学校行政人员考核办法

学校行政人员考核办法（精选10篇）

学校行政人员考核办法 篇1

一、考核对象

学校全体中层行政管理人员

二、考核内容

学校考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩（具体考核细则见附件），（一）德：主要考核政治思想素质和职业道德。具体表现为：

1、政策水平：是否认真学习和贯彻董事会和校委会的政策，全面、准确地理解和执行董事会和校委会的决议。

2、全局观念：是否以大局为重，并能摆正全校、处室和个人之间的关系。

3、团结协作：是否心胸宽广，作风正派，办事公道，团结同志，并善于与人合作共事，补台意识强。

（二）能：主要考核教育教学管理能力。具体表现为：

1、业务知识：是否具备较高的理论政策水平，能科学制订工作目标并有效实施，有担当管理工作所必要的一般知识和相关业务知识。

2、工作思路：是否有较高的决策能力，对部门管理工作是否有计划，有预见，并且思路清晰。

3、执行力：能否坚决贯彻行政会决定，克服困难，坚持不懈完成任务；对突发事件，能抓住关键，做出迅速判断，并能及时准确予以处理。

4、协调力：是否善于上下沟通、平衡协调，能较好地处理部门之间、同志之间的矛盾和问题，能否听取和接受群众的正确意见。

5、指导力：是否热情帮助下级人员提高工作能力，在师生中有较高的威信，能否引导集体取得成果。

（三）勤：主要考核敬业精神。具体包括：

1、组织纪律性：是否能遵守各种规章制度、考勤制度，能否深入教学第一线听课、评课以及为一线服务情况。

2、工作态度：工作是否踏实、勤恳、负责、不讲条件。关心师生思想、工作、学习、生活，为师生办实事情况。

（四）绩：主要考核工作绩效。具体包括：

1、工作数量：是否积极主动承担部门内部管理工作，并且完成工作量饱满。

2、工作质量：是否正确有效地开展管理工作，并对学校交办的工作完成细致、准确。

3、工作效率：配合学校各项管理是否讲究效率，并完成各项工作任务速度快、质量高、效果好。

4、工作成果：是否能按计划、按指示并创造性的完成任务和目标，并富有成果，在董事会和相关部门的检查中受到好评。

三、工作要求

1、做好分管工作。应经常就相关工作进行检查落实，在职责范围内自行处理。做到在开学前就制订好本学期的工作计划并及时筹备开学工作及期末相关工作。

2、日常工作规范有序。正确处理好日常行政工作与教学之间的关系，确保日常工作按时、按质、按量完成，不拖拉，不推诿。

3、文件处理工作。收文实行签名制，谁主管，谁负责。坚决按文件要求及时完成相关工作，做到不积压、不延误。必要时要做好相关处室配合工作。

4、做好本处室相关人员的管理工作，原则上每月召开一次处室工作人员会。

5、认真完成其他临时性工作。

四、考核原则：

1、考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩原则。

2、实行自评、量化评分和董事会评议相结合，平时与定期相结合，定性和定量相结合的办法。

3、全体行管人员与教职工一同参加日常考核。

五、量化办法

1、自我评价（20%）：个人填写《荣昌县大成中学校行政人员量化考核细则》进行自查自评。

2、量化得分（50%）：学校根据《荣昌县大成中学校行政人员量化考核细则》每月进行阶段性考核一次，每学期总结考核一次。对阶段性工作完成情况由校长或分管校长按细则量化给分，行政办公室对相关得分情况进行记载和考核，由校长或分管校长进行个别谈话或行政会上通报，一学期结束进行汇总。

3、民主测评（10%）：每学期由全体教职工进行民主测评。

4、组织评价（20%）：由董事会按《荣昌县大成中学校行政人员

量化考核细则》进行评分。

5、调控指标。董事会和校长依据各处室在各级各类检查中的表现，给处室负责人酌情加分或减分。

6、办公室根据上述情况汇总各行政人员考核分数。

六、考核应用

将考核结果应用到行政津贴分配中。

七、解释权属

本办法由大成中学校董事会负责解释，从2014年9月起执行。

荣昌县大成中学校

学校行政人员考核办法 篇2

关键词：高职工,院校行政人员,绩效考核

如今的高职院校极力倡导绩效考核, 高职工院校行政人员的考核已成为高校人力资源重要的构成因素, 关乎高职院校的整体竞争力和整体的办学效果, 对管理和监督院校的行政人员的行为有一定的规范。下面结合近几年的高职院校的行政人员绩效考核的经验, 结合现在绩效考核中出现的一些问题, 作进一步的探究, 为保障考核效果做出有效的措施。

一、高职院校行政管理人员绩效管理中存在的问题

近年来, 社会掀起了高职院校改革的热潮, 不管什么样的实力都想要通过改革的形式提升自己的竞争力, 在各大高职院校中改革最多的方面就是绩效考核的问题。高职院校毕竟没有普通高等院校有竞争优势, 但是在同类院校中毕竟还有其存在的价值和意义。但是, 由于高职院校成长阶段比较青涩, 在绩效管理方面还存有一定的问题, 鉴于以往考核状况, 对高职院校行政人员绩效考核的管理方式进行分析, 出现的主要问题有以下几个方面:

1、对绩效考核的认识不足

绩效考核在教学管理中是一个重要的因素, 它是一个反反复复不间断的有机整体, 考核内容要贴合实际, 并在管理上贯穿于整个教学的组织活动。高校行政人员的绩效考核主要的出发点并没有把目标与实际相连接, 也没有将组织的文化背景、战略措施、管理理念融入其中, 使预期的目标与预想的结果大相径庭, 不利于高职院校整个教学计划的顺利实施, 也不能够挖掘行政职员的工作潜能, 对行政人员在绩效考核方面缺乏全方位的技能培训, 使绩效的考核效果不显著。从目前的高职院校绩效考核来看, 这些问题出现的频率非常之大, 对绩效考核的认识有较大偏差, 将绩效考核与绩效管理进行了混淆, 在绩效形势下, 忽略了考核的具体含义, 考核系统作为绩效考核的重要环节, 侧重于判断和评估.无法替代和等同于绩效管理。

2、考核过程缺乏科学性、客观性

高职院校特别注重绩效考核的科学性和客观性, 但是, 越重视是它, 忽略最大的也是它。在教学中考核的主要内容可以归结为“德、智、体、美、能、勤、廉”等, 考核中没有科学的标准和评估指标, 对行政人员进行笼统的评价, 不仅损害了他们的工作积极性, 好有可能导致教育行政部门瘫痪, 是高职院校体制不完善, 用统一的考核条件去规划, 缺少考评方法, 缺乏客观性, 影响了行政人员的工作心情, 工作成果不佳。

3、绩效考核结果使用不充分

绩效考核与绩效管理在高职院校中都被广泛使用, 但是效果都不佳。近年来, 大多数的高职院校虽有绩效考核的程序, 但在实际操作中并没有对这些绩效的结果进行客观地分析, 对考核结果含糊了事, 缺乏系统考评。另外, 影响绩效考核的因素较多, 较杂, 高职院校行政人员的绩效考评的抗干扰能力较弱, 对行政人员的在岗加班没有相应的补助和津贴, 联系不那么密切。对岗位的调整不太合理, 结果使考核起不到应有的激励和监控作用。

4、绩效考核缺乏系统性

绩效考核作为一个管理系统, 涵盖了很多的内容, 主要有绩效考核的实施、绩效考核的反馈、以及绩效考核的改进。高职院校在这一层次上没有对行政人员的整体队伍进行科学的、客观的、公正的、准确的评估, 导致高职院校的教职人员的整体结构不合理, 高职院校的行政人员队伍和高职院校的教职队伍是否与绩效考核的程度相适应, 是否符合教学要求。院校绩效考核与管理相背离, 绩效考核缺乏系统的管理性, 只看到了考核, 而忽视了其他环节, 使得绩效考核失败。

二、完善高职院校行政管理人员绩效管理的建议

在高职院校中, 不能单靠绩效管理这一个因素来对院校的行政人员进行评估, 还要进行全方位的绩效考评, 将考核与管理相结合。两者兼顾, 遵循绩效管理和绩效考核的流程和秩序, 严格按照“绩效制定——绩效采用——绩效考核——绩效检测——绩效反馈”的次序进行反复实施, 在整个考核系统中, 保证考核和管理的全程参与。具体做法如下:

第一, 提高思想认识, 完善规章制度

思想认识的提高是高职院校完善学校管理制度, 分配制度, 专业技术, 晋升考评的基本元素之一, 能够保障绩效考核结果与行政人员的工作积极性、工作能力、工作成效成正比, 以完善高职院校福利待遇政策、晋升政策。另外, 还要将激励制度与行政人员的实际行动相适应, 让工作人员感觉到绩效考核记录的都是自己的工作业绩, 考核政策不是有名无实, 这样可以杜绝工作人员的工作懒散性, 积极投身工作, 提高自身思想认识。

第二, 完善考核程序, 重视结果反馈环节

每一项程序的事实都有其特定的目的, 完善绩效考核程序的目的很简单, 就是调动行政人员的工作积极性, 提高高职院校的社会影响力, 增加招生率。考核程序中最重要的一个环节就是结果的反馈情况, 及时对考核结果进行反馈, 可以根据实际情况对考核内容进行调整, 加强考核的管理。另外, 院校领导应及时对考核的结果进行总结, 通过发现的问题, 尽快帮助工作人员找到错误源头, 解决问题, 不免矛盾的出现。因此, 加强绩效考核, 重视结果反馈在高职院校的管理中至关重要。

总结

在高职院校对行政管理人员进行科学、公平、公开、公正考核, 通过及时的绩效考核, 形成积极向上的高职院校文化风气, 为院校的整体人才培养目标服务, 从而间接地增进高职院校的经济效益和社会效益。实施绩效考核, 难免会出现问题, 道路是曲折的, 前途是光明的。各级管理者对问题细致的分析以后, 努力对其解决, 在绩效考核中严格遵守绩效管理的制度和程序执行, 保障院校和核心竞争力稳占不移。

参考文献

[1]李长华、曾晓东:《美国高校教师绩效评价存在的争议》, 《外国教育研究》, 2004 (11) 。

学校行政人员考核办法 篇3

关键词：高等学校；行政人员；绩效考核

中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-2589 （2011） 14-0239-02

高校是培养高层次人才，创造知识，创新科技的地方，在知识经济社会中的作用举足轻重。随着我国高等教育大众化进程的飞速推进，高等教育在招生数量与办学规模上已有了跨越式的发展，并取得了惊人的成绩。但同时，高校的人事管理并未与之共同协调发展，问题日益凸显，其中有关高校行政人员工作业绩评价的问题值得深思。绩效评价是一种重要的人力资源管理活动，是人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点，同时也是人事管理的一项基础工作。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，按照一定的考核程序，采用科学的考评方法，评定员工的各种任务完成情况，员工的各种职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。[1]我国的高校人事管理体制正由传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理转变，对高校员工进行考核评价的新方式是目前我国高校人力资源管理变化的一个核心体现。建立与实行一套与高等学校行政工作特点相适应的、公正的、合理的、有效的、科学的绩效考评体系，能够很好地激励高校行政管理人员的工作行为，端正工作态度，提高工作积极性，创造性，从而为高校整体的发展做出应有的贡献。

一、高校行政人员绩效内涵的多元性

绩效是一个综合性概念，按照人的行动指向可分为行为与结果两类，其中包括了多元的内在目标。

从行为角度看绩效，马菲把绩效定义为"一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为"。[2]人为了完成一项任务而积极发挥自身的主观能动性的全过程都可以视为行为的绩效表现，但这一发挥主观能动性过程的本身就包含着态度、能力、品德等绩效方面的问题。就态度而言，一个人在完成一项工作时，他的工作态度是主动的积极进取还是被动的消极应付，假设时间足够，虽然这二者都能完成任务，但是积极进取者的绩效水平要优于消极应付者的绩效水平；就能力而言，能力在一个人发挥主观能动性去处理一件事情时起到很大作用，特别是在应对一些专业性较强，复杂程度较高的工作，能力越强的人处理问题时就更能够创造性的解决复杂疑难的问题，减少资源和时间的浪费，大大提高办事效率，是绩效的重要一环；就品德而言，虽然品德因素对个人发挥主观能动性的大小不起到直接影响作用，但品德因素对个人乃至组织的长远绩效和发展水平有着莫大的联系，品德高尚的员工更易得到领导和群众的信任、尊敬，办事踏实努力，对业务保质保量、一丝不苟，而品德不高的员工在工作时总以个人利益为先，甚至损人利己，盗用他人成果，长此以往整个组织的绩效将大打折扣。

从结果角度看绩效，伯纳丁等人认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。[3]将绩效的表现定位在工作完成与否，本质上讲这种角度的绩效内涵是管理学中目标管理理论在人力资源上的应用，所谓目标管理指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理理念的评价标准主要是将绩效的内涵看作工作的完成与否，完成则是有绩效，未完成则是无绩效，这种结果内涵观对于绩效考评中定量考评的大规模出现提供了理论基础与实际操作的可能性，但这种内涵观过于注重绩效的"绩"字，忽视了"效"字，虽然有一定的现实意义但是对绩效内涵的理解是不全面的，带来的负面影响也是较多的。高校行政人员的绩效内涵应从行为与过程两个方面综合把握，同时应联系高等学校行政工作的特殊性，明确高校行政管理者的职业定位，从做好服务者与协调者这个角度把握这一人群的绩效内涵问题。

二、高校行政人员绩效内涵的多维性

认识绩效的多维度内涵，并将之运用到实践中的首要一点就是要明确把握绩效内涵的角度，将绩效定位在什么层面去理解。只有首先做好角度定位，才能对绩效的把握更客观与准确。贝塔斯和霍尔顿说："（绩效）是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。"[4]绩效不能简单的理解为成绩和效益，在不同的学科背景下其内涵是不同的：站在管理学的视角，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；以经济学的眼光看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。在经济管理活动中是指社会经济管理活动的结果和成效；在人力资源管理中是指主体行为或者结果中的投入产出比。

因此，探讨高校行政人员的绩效问题应在高等学校这个领域内，并且这个领域内的绩效也是受多个维度因素的共同作用与影响。例如，与一般政府机关，企事业单位相比，高等学校是一个教书育人的场所，这个场所中的人、事、物在一定程度上都起到了教育人的作用，对高等学校的学生施加着潜移默化的影响，作为高等学校员工重要组成部分的行政管理人员因其处于高校这一特殊环境中也无形身兼教育者的角色。这仅仅是高校行政管理人员自身特点的一个方面，对于高校行政人员的绩效考核不能仅仅从工作业绩这一个维度去衡量，应是一个多维度综合体。目前，我国大部分高校对行政人员的考核维度一般包括德、能、勤、绩、廉等方面，从各个不同维度对高校行政管理人员进行绩效的考核。

三、高校行政人员绩效的因变性

由于高校行政人员绩效的多元性与多维度特点，决定了他们的绩效内涵不是固定僵化，而是处在不断的变化调整中，是一个随着角度和维度等"自变量"改变而发生改变的"因变量"。已有研究者用函数形式来反映这种自变量与因变量的关系，其函数表达式如下：P=f（s、o、m、e）。在这个函数表达式中，P（performance）为绩效的英文首字母，S（skill）为技能，O（occasion）为机会，M（motivation）为激励，E（environment）为环境，F为函数。[5]技能指员工本身的工作能力，是员工的业务素质，能力水平。激励指员工的工作态度，包括工作积极性、工作情绪、工作价值观等各种因素。技能和激励是员工自身主观方面的原因，是创造绩效的主动因素，这二者的变化绩效也会发生变化。机会是指可能性或机遇，主要由组织环境的变化提供。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机遇与环境这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的客观制约因素。[6]

这种函数表达式将影响绩效变动的因素归纳为内部与外部的四个因素，突出了绩效的变化是随着至少四方面因素的变化而改变，并且这四个因素不是孤立的个体，而是相互影响相互作用的，技能的熟练程度可以影响工作态度、工作情绪的变化，可以为员工创造更多的机遇，更好的环境；机会因素、激励因素可以促进员工技能的提升，阅历的丰富；环境因素可以同样可以反过来促进其他三个因素的增长，进而促进总体绩效的增长。就每个因素个体而言，随着其附加条件的不同，如工作时间长短，工作种类、工作强度等方面的不同，对总体绩效的影响也是不同的。

就技能而言，刚进入某一行业的工作人员其工作技能，业务素质因为缺少实际经验而水平不高，此时影响绩效数值的技能因素相对较弱，随着工作时间的推移，员工参与工作的时间增多，技能因素提高，相应的绩效水平提高。此类影响最终绩效数值的自变量具有相对稳定的特点，也就是说正常情况下工作技能是随着工作时间的增长而增长的，从而影响着绩效的增长。而机会、激励、环境这三个自变因素相对于技能而言不具有稳定性，机会与环境本身就是外部制约因素，不是员工个人能够把握的。激励因素，也就是员工的工作态度、工作情绪、价值观等方面的影响因素对最终绩效数值的影响也是不确定的，这方面的制约因素则要复杂得多，可能包括员工家庭、健康、性格等许多方面的制约。

同样，高校行政人员绩效的自变因素也有上面的特点，首先高校行政人员的工作技能主要包括：管理技能、写作技能、交际技能等方面，这些技能的熟练程度随着员工工作时间的延长而增加，总体绩效的数值随着技能或者说随着时间的增长呈递增趋势；其次，影响高校行政人员绩效的机会、激励、环境因素是处在不断运动变化当中的，员工个人的情绪是不可控因素，在绩效数值中是一个不稳定变量，高等学校为行政人员提供的工作、晋升机会还是很多的，但不是每个人都能抓住，抓住机会的人自变因素中机会因素为绩效的贡献率就大，没抓住机会的相应的贡献率就小。因此，要做好高校行政人员的绩效考核工作，首先需深入理解他们的工作绩效中自变量与因变量的关系，应对自变量各自的特点做工作，使每个自变量发挥它的最大作用，从而提升总体的绩效水平。

综上所述，在我国高等学校建立起富有实效的绩效考核体制是一项复杂且系统的工程，搭建这个复杂工程的第一步是要对绩效考核的内涵有正确的认识。关于绩效的内涵在经历了绩效是"行为的结果"与"达到结果的行为"的争论后，现在相对达成了一致的理解，认为绩效是工作行为与工作结果的统一体，行为是处于工作状态的人的行为，是人发挥主观能动性的过程，结果是处于工作状态中的人行为的指向性，目的性。更深入的去思考这二者，它们本身包含多重影响因素，要对这些繁杂的影响因素做些深入梳理，做好归类整理工作，应对不同性质的影响因素采取不同的考核办法，再结合我国高校行政管理人员的工作特点，真正做到有的放矢，因地制宜，从这两个角度综合把握绩效考核，加深对绩效考核工作内涵的理解，进而建立与完善我国高校行政人员的绩效考核体制。

参考文献：

[1]魏爱新.如何考核下属[M].北京:北京大学出版社,2004:14.

[2]蔡永红.对绩效评估研究的回顾与反思[J].高等师范教育研究,2001,(3):73-76.

[3]朱光磊.当代中国政府过程[M].天津:天津人民出版社,2002:37.

[4]相雪."绩效"内涵阐释[J].中国高新技术企业,2008,(14):24.

[5]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000:76-79.

学校行政干部绩效考核办法 篇4

来源：本站原创 作者：李国建 日期：2011年01月06日 访问次数：

3建立和完善学校绩效管理体系，科学评价学校行政干部德、能、勤、绩情况，提高学校行政干部作效率和管理水平，体现行政干部岗位工资和绩效工资与其岗位职责、工作业绩相联系，把考核作落到实处，特制定本办法如下。

核范围

办法适用于学校行政干部、各部门负责人、学部行政干部的考核。

核目的和原则

一）充分调动教职员工的积极性。

二）作为确定绩效工资、晋升、解聘和调整岗位的依据。

三）坚持客观公正、民主公开原则。

四）注重实绩与工作态度的原则。

五）坚持简便易行的原则。

核内容和标准

一）考核内容：主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。

：主要指职业道德、廉洁自律及社会公德等方面的表现；

：主要指履行职责的业务素质和能力；

：主要指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；

：主要指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。

二）考核依据：以劳动合同和岗位职责承诺书所规定的岗位职责为基本依据。

三）考核结果：考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。（对于未能严肃认真考的处室和部门，取消当次考核资格。）

秀：考核分为100～90分；

职：考核分为89～80分；

本称职：考核分为79～60分；

称职：考核分为60分以下。

核方法和程序

一）学校行政干部考核分为月绩效考核和期绩效考核。

绩效考核：考核采用百分制，依据考核细则逐月由校长室进行考核。

绩效考核：考核采取三个结合，述职自评占10%、民主测评占30%、月考核结果占60%。

二）月绩效考核基本程序

管副校长考核、填写考核表→报校长审核批准→校办公室核发绩效工资。

三）期绩效考核基本程序

校工会组织学校行政干部在教职工代表大会上述职→民主测评→由校工会将民主测评结果与月度核结果（期绩效考核分=民主测评分×40%+月度考核平均分×60%）综合定级→结果公示→校长审批准。

核细则

一）一票否决

有下列情况之一者，直接认定为月绩效考核不称职：

重违法乱纪，给学校带来很坏影响者；

于工作严重过失，给学校带来严重损失者；

遵守学校作息时间，一个月迟到和早退3次者，或缺勤、旷工1天者；

现较大责任事故。

二）工作态度：（10分）

业心强，有开拓、奉献精神。

政廉政，实行校务公开。

爱师生，作风民主求实。

人正派，办事公道，不搞小团体。

出现教职工投诉，确实属于行政干部工作态度的问题，每人次扣2～5分。

三）管理水平：（20分）

策水平：能贯彻执行教育方针、政策、法规；能依法治教、能严格执行学校规章制度。

论水平：认真学习政策理论和现代教育理论，准确把握素质教育内在规律，掌握科学有效的管理略。

织能力：能自觉执行上级指示，协调上下级各种关系，调动班子与教职工积极性，热情工作。理过程：工作思路清晰，目标明确，职责分明，中心工作突出，计划、决策科学、合理，常规管规范，措施得力，任务落实，无重大事故发生，深入教学第一线。

无计划（含必须组织的活动计划）扣2分，工作拖拉，造成影响的扣3~8分。

四）到岗出勤：（20分）

个月内事假超过2次以上，其超过的次数每次扣2分，病假3天以上，其超过的天数每天扣0.5。

到、早退一次扣1分，坐班时上网、聊天、玩游戏等，每次扣1分。

自换岗1次或兼课的行政干部擅自换课1节，各扣3分。

课1次或兼课的行政干部误课1节，各扣5分。

以上活动（含升旗仪式），无特殊情况迟到、早退一次扣1分，事假扣1分，无故缺席扣3分不重复扣分）。

五）履行职责：（50分）

队建设：所在部门教职工安心工作、积极性高，团队凝聚力、战斗力、荣誉感强。如出现扯皮、架、影响团结事件，每人次扣2～5分。

作效率：所在部门能完成、超额完成上级下达各项工作指标，或高效质优完成上级安排的各项工任务。如未完成工作目标，扣5分，完成工作目标效果一般，扣2分。

身作则：各方面模范带头，要求教职工做到的首先自己做到，兼课的行政干部所任学科成绩排名前。如不能起表率作用，教职工意见大，每次每例扣5～10分，任教学科排名倒数第一名、第二分别扣10分、5分。

全卫生：所在部门管理规范到位，不因主观原因造成重大失误、失职或事故。如工作失误、失职，成责任事故，每次扣5～10分，出现重大事故，将追究主要责任人的相关责任，并解聘。

动组织：能按学校要求组织所在部门参加学校的各项活动。如不服从学校统一安排，未按时参加，每次扣5～10分；校以上上交材料，无特殊情况迟交一次扣2分，缺交扣4分。

六）重大奖惩：

分：部门或个人有突出责任或重大贡献，在社会上产生良好反响，为学校争得荣誉，经学校董事或学校行政会议确认，每次每例奖5～10分。

分：部门或个人有严重违法乱纪情况，有重大失误、责任事故，在社会上产生不良影响，使学校象受到损害，经学校董事会或学校行政会议确认，每次每例扣5～10分。

核结果的使用

一）月度考核结果的使用

绩效考核结果既是每月发放绩效工资的依据，又是期绩效考核的基础。

续两月考核不称职者或累计三次考核不称职者，按《教职工聘任合同》处理。

本考核结果按学校《教师工资分配方案》等有关文件核发月绩效工资；绩效考核结果与绩效工资放比例如下：

二）期绩效考核结果使用

核结果记入学校行政干部本人档案。

核结果作为学校行政干部劳动合同续签、职务晋升、奖惩及调整工资待遇的重要依据。核结果为不称职的学校行政干部，按《教职工聘任合同》有关规定处理。

绩效考核结果按以下比例发放期绩效奖：

办法由学校校长室负责解释

：《行政干部月绩效考核表》

学校行政人员考核办法 篇5

（草案待议）

第一条、总务处主要负责安全管理、财产管理、食堂管理、水电管理、各仪器室、实验室、多媒体室等工作，为师生服务，为教育教学服务。

全体后勤工作人员的服务宗旨是：用心服务，用情工作，用法管理，团结一心，通力合作。

服务纪律是：小分工，大合作，听指挥，求高效。服务目的是：一切从师生的需求出发，以严谨的管理和优质的服务，为广大师生营造安全、优美、舒适、文明的生活环境和教学环境，为学校的正常教学和师生生活提供有效的保障。

总务后勤工作人员要努力提高自身素质，不断强化服务意识、服务质量和服务水平，发扬勤劳、务实、高效、优质的工作作风。端正工作态度，提高服务意识、服务质量和服务水平。爱岗敬业，勇挑重担，乐于奉献，工作雷厉风行。注重从小事做起，从日常工作做起，力求做到随叫随到，小问题及时解决，大问题及时向分管领导汇报处理。加强后勤工作的计划性、预见性和及时性。有条不紊地开展后勤服务工作，注重分清主次轻重缓急，合理安排各类服务人员。坚持做到腿勤，手勤，嘴勤。深入实际及时发现和处理问题，确保安全和教育教学工作的需要。按时做好后勤资料表册的收集、整理和报送。

坚持坐班制，非坐班期间，由于工作需要，必须随叫随到。坐班时间为：上午7：30——12：00，下午14：00——18：00。1

第二条、坚持考核工作客观公正、注重实绩、群众公认的原则，考核结果作为兑现奖惩的主要依据。

第三条、每月考核一次。学年结束后将学期考核成绩的平均分计入考核总成绩。

第四条、学校成立“考核领导小组”，负责对考核工作进行指导与审核。

第五条、考核内容

一、主要内容包括德、能、勤、绩四方面，重点考核工作实绩。

（一）、德：树立全心全意为教育服务，为师生服务的思想，热爱本职工作。工作认真负责，廉洁奉公，安全意识强。

1、所有工作人员要做到文明礼貌、态度和蔼、热心为师生服务。违者一次扣1分。

2、水电管理员每周一、五8:30—11：30必须到各层楼进行消防、水电检查，发现问题及时汇报、维修。违者一次扣1分。

3、宿舍管理员每天必须到各层楼进行卫生、安全等检查，每天早8：30前、中午饭后、下午2:30前必须对宿舍卫生、安全进行检查，发现问题及时处理并汇报主管领导。每晚熄灯铃响后检查学生按时就寝情况，对各宿舍缺员学生情况及时告诉所在班班主任，并及时查明原因，确认缺员学生去向。同时，要求所有宿舍床、柜摆放统一得体；各种物品摆放整齐、美观、大方；各宿舍定人、定位、定床、定柜，财产固定到人；各种表册定位上墙，学生信息、宿舍情况一目了然，违者一次扣1分。对发生的违纪现象不闻不问、推诿扯皮，不及时处理，每发现一次违扣管理员考核分2分。

4、代班领导每天早8:30前、中午饭后、下午课外活动前必须到各班、各宿舍检查室内外及厕所，发现问题及时指出并限时清扫。同时做好集会时对全校卫生工作中存在的问题及时总结，并与值周教师沟通，及时公布检查结果。违者一次扣1分。

5、各实验室、仪器室、会议室、多媒体室工作人员必须每天按时开门，打扫卫生，摆放好室内物品，准备好当天的教育教学用品，离开时关窗锁门。违者一次扣1分。

6、门卫工作人员必须严格执行24小时值班制度，值班期间，学生未办理请假手续和登记手续私自走出校园造成的后果均由当时值班人员负全责，若发现无人值班每次扣1分，出现一次门开无人值班扣10元。教职工出去必须有校领导签条，门卫私自做主，发现一次扣门卫10元。

7、学生安全管理由学生处主任亲自抓好（班主任及生活教师配合）。必须每天在课间、课外活动、放学后、晚自习和熄灯后巡查校园，确保学校安全，创造性地开展学生管理及安全工作，配合值周领导、班主任、生活教师搞好学生安全管理工作。善于发现问题、及时调查问题、妥善处理问题，尽量降低违纪率、事故率。对发生的违纪现象不闻不问、推诿扯皮，不及时处理，每发现一次扣当事人及负责人2分。

（二）、能：主要考核后勤人员的服务工作素质。掌握本岗位的业务知识，熟悉本岗位及学校后勤工作的规律和特点，掌握国家的相关法律、法规，能胜任本职工作，有随机应变和处理突发问题的能力。

1、上班时间未坚守工作岗位，并造成不良影响的，扣 5分。

2、后勤工作人员要做到“内强素质，外塑形象，为人师表”，不泄私愤，不把个人情绪带入工作中，一经发现每次扣1分。

（三）、勤：主要考核后勤服务人员的敬业精神。具体表现为热爱后勤工作，有较强的事业心、责任心，工作细致踏实，办事公道，任劳任怨，身心健康，办事效率高。、规范执行请假制度，请假时能自觉安排后勤人员处理自己的工作，尽量减轻学校压力。不执行此项要求的扣2分。

2、请假必须经校长批准，总务处登记并调整工作后离校，否则按旷工论处，扣减日平均工资并从考勤总分中扣2分。

3、因故临时外出，必须经领导批准方可外出，否则将视为旷工，扣减日平均工资并从考勤总分中扣2分。

4、在上班时间不准喝酒（包括喝酒后影响正常工作），不准玩游戏、打牌、在门卫看电视、闲聊，不做与工作无关的事情，违反一次扣1分。

5、学校临时安排的工作必须无条件服从，不讨价还价。不服从安排一次扣2分。

行政人员月考核方案 篇6

一、本职工作20分

1、准确、及时、出色完成20分。

2、虽已完成，但未按时10分。

3、不能完成或出现严重差错不得分。

二、政治、业务学习（20分）

1、有政治、业务学习笔记各得10分。

2、被表扬的每次加1分，被批评的减1分。

3、学校（或）上级组织的政治理论学习、业务学习或测试每缺一次扣1分。

三、出勤（20分）

1、全勤得20分。

2、每月事假累计2天，每天扣1分。病假累计5天，每天扣1分。

3、迟到、早退扣0.5分。

四、守岗（20分）

1、坚守工作岗位20分。

2、凡脱岗、串岗每次扣5分。

五、监时性工作（20分）

1、服从安排且按时出色完成 20分

2、服从安排且基本完成15分

3、不服从安排或出现严重错误不得分

注：得分80分以上为合格者，80分以下为不合格者，优秀比例为40%

六、凡具有下列行为者月考核不合格者

1、工作不努力造成严重后果者

2、不主动承担责任，不团结协作，工作推诿者

3、旷到者

学校行政人员考核办法 篇7

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

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[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .

[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.

[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .

[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .

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[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .

督查人员绩效考核办法 篇8

（修 订）

根据督查人员的工作职责及工作内容，为满足企业的发展需要，使督查人员能够尽快适应机构调整后的工作模式，特对原督查人员绩效考核方案进行修订如下：

一、督查团队绩效考核基准指标及考核办法：

1、月度团队绩效考核基准指标：

劳动监察类：每月50项且罚款金额总计3500元； 6S检查整改项：每月500项

2、团队绩效考核办法：

（1）完成全月基准指标，不考核督查主管；

（2）完成6S检查项，劳动纪律检查项达60项，罚款总额达4500元时，奖励团队200元/月；劳动纪律检查项达70项及以上，罚款总额达6000元及以上时，奖励团队400元/月。奖励金额由督查主管根据当月督查人员表现情况进行分配。

（3）未完成全月基准指标时：未完成劳动纪律类检查项数量指标，扣罚督查主管20元/项；未完成劳动纪律类检查项金额指标，每差100元扣罚督查主管20元（不足100元按100元计算）；未完成6S检查项基准指标时，扣罚督查主管20元/项。

3、如果团队未完成全月基准指标任何一项时，即使督查人员及6S运行专员完成个人指标，只得个人奖励的80%。

二、督查人员及运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：

1、督查人员月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）督查人员个人月绩效考核基准指标

劳动纪律类检查项：每月16项/人，罚款金额总计1200元/人； 6S检查整改项：每月50项/人（2）督查人员个人绩效考核办法

A、全部完成以上三项基准值，奖励400元/月/人；

B、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达25项/人，罚款总额达1700元时，加奖100元/月；

C、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达40项/人及以上，罚款总额达3000元及以上时，加奖200元/月；

D、未完成任何一项基准值指标，均不得奖励。如果未完成劳动监察类检查项指标，扣罚10元/项；如果未完成劳动监察类检查项金额指标，每差100元扣罚10元（不足100元按100元计算）；如果未完成6S检查整改项基准指标时，扣罚10元/项。

2、运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）运行专员（6S）个人月度绩效考核基准指标 6S检查整改项：每月350项（2）运行专员（6S）绩效考核办法 A、完成基准值，奖励400元/月/人；

B、完成6S检查整改项400项，加奖100元/月/人； C、完成6S检查整改项480项及以上，加奖200元/月； D、未完成基准值，扣罚20元/项。

三、其他考核规定：

1、督察人员在下班前必须填写当班工作记录，做好工作交接，如违反100元/次；

2、督查人员违纪的，加倍考核，督察主管连带20%处罚；

3、发现重大安全隐患、偷盗、破坏公司生产等损害公司利益的，在处理完毕后给予相应奖励（原则上不超过处罚金额10%或2000元）；

4、督查人员需积极协助运行专员（6S）进行现场6S检查，如不听从调配，情节严重的免除全月个人奖金。

高级管理人员考核办法 篇9

第一条 为了正确考核公司高管人员的工作表现，提高高管人员的工作效能，特制定本办法。

第二条 本办法考核的范围为集团本部各部门（室）、各子公司副总经理（含）以上，总裁（含）以下的高级管理人员，不包括董事长和不具有上述行政级别的董事会成员、监事会成员。

第三条 各次考核由董事会组织，形式为“月考核、季测评、年述职”，考核的时间和次数为：

1、月考核：共8次，时间分别在1月、2月、4月、5月、7月、8月、10月、11月的集团月例会。

2、季测评：共4次，时间分别在第1季度、第2季度、第3季度的集团季度例会和第4季度末（12月）。

3、年述职：共1次，时间在股东大会。

第四条 考核的方式为高管进行个人工作情况汇报，主要陈述个人在当月（季、年）中的工作表现，内容围绕“德（个人的意识和价值观修养）、能（个人的工作能力、业务知识提高和管理思路创新）、勤（个人的敬业精神和组织纪律）、绩（个人的工作成绩和目标完成情况）”等四个方面，内容要切实可靠，用具体数据和事例说明，不得有空话、套话。

第五条 对高管的月考核由董事会进行考核，季度测评和述职由全体股东以无记名方式进行考核和评价，评价成绩分为“优秀、良好、合格、不合格”四档，考核结果于现场公布。

第六条 集团公司将根据考核的结果，对高管进行相应的奖罚，具体

办法如下：

1、在一年中，如高管连续两次或累计超过三次（含）的月考核不合格，公司将取消其参选优秀执业经理人的资格。

2、如在季度测评中，有超过50%（含）的股东给予某高管的评价为“不合格”，则公司在下一个季度对该高管执行试用期工资；如在一年中，在超过两次（含）季度测评中，有超过50%（含）的股东给予某高管的评价为“不合格”，则董事会对该高管给予降职处理。

3、如在述职中，有超过50%（含）的股东给予某高管的评价为“不合格”，则公司在次年的第一季度对该高管执行试用期工资，同时，董事会可酌情给予其降职或解聘处理。

4、在每的处罚施行后，即不再累计；受到本条2、3款所述处罚的高管，不得参选优秀执业经理人。

5、如在季度测评中，有超过80%（含）的股东给予某高管的评价为“优秀”，则公司对该高管给予3000-5000元的现金奖励；如在一年中，在超过三次（含）季度测评中，有超过80%（含）的股东给予某高管的评价为“优秀”，或在述职中，有超过90%（含）的股东给予某高管的评价为“优秀”，则该高管自动当选该优秀执业经理人，公司给予其5000-10000元现金奖励，董事会可酌情给予其升职奖励。

第七条 在各次考核的过程中，监事会要进行全程监督，保证考核的公开和公正；集团综合管理部要配合董事会组织和实施各次考核。

学校行政人员考核办法 篇10

高校行政管理人员是高校不可或缺而又特殊的群体,既是高校日常管理的主体,又是高校正常运转的基础。科学、高效的行政管理,有助于更好运用学校的办学资源(包括人力资源),提高办学效益。近年来,随着高校人事制度改革的深入,高校间的竞争加剧,绩效考核的理念和作法也被引入到高校。绩效考核已逐步成为教师职业生涯发展规划与薪酬标准确定的客观依据。高校行政管理人员的特殊性主要表现在:其一,身份特殊。从根本上讲,高校行政人员既是教师,又不是“教师”,承担着管理育人、服务育人的职责,但又不能评聘专业技术职务。该群体既是行政人员,又完全不同于政府公务员,除了校级领导真正拥有一定的行政权力外,其余人员基本上是执行行政命令。高校行政人员身份的错位,导致对他们身份的确定以及与之相关的绩效考核指标体系难以作定论。其二,工作任务特殊。相对于专任教师所从事的教学、科研工作而言,行政人员从事的多为事务性工作,其工作成果难以量化,效果不易检验。正因为如此,我国高校行政管理人员绩效考核缺乏具体的标准,无法准确、客观地评价行政人员的工作业绩,难以调动其主动性和积极性,最终出现“吃大锅饭”的不协调现象。因而,对高校行政管理人员这一特定群体的绩效考核体系进行研究,既是对人力资源管理理论的有益补充,也是科学治校的具体体现。

已有研究中,虽然对高校行政管理人员的绩效考核制度有不同程度和角度的探索,但存在一些缺陷。首先,缺乏系统性。已有研究尚未对研究对象进行明确界定,由此得出的部分结论难免有张冠李戴之嫌。其次,缺乏专业性。前人提出的政策建议具有一定的参考价值,但缺乏现代人力资源管理专业知识的支撑。第三,缺乏时效性。虽然201 1年4月国务院便提出了事业单位绩效工资分三步开展的总体部署,但各省市对高校绩效工资改革的具体实施意见并未及时出台。在诸多硬指标、硬条件还未成形的条件下探讨绩效考核制度只能是试探性的前期理论探索,与现实相差较远。2006年全国事业单位工资改革拉开序幕以来,从工资体系的转变到当前正在进行的岗位设置,以及下一步的绩效工资改革,无不体现了国家要求高校管理从原来的经验管理向科学化管理转变,从旧的国有企业式的人事管理模式向先进的人力资源管理模式转变。因此,当前形势下对高校行政管理人员绩效考核体系进行探索和研究,其应用前景广阔。如何将工作业绩与绩效工资更有效而准确地联系起来,对岗位设置和绩效工资改革成效的高低具有重要的实际意义。通过丰富和完善绩效考核体系,细化、量化评价指标体系,以达到更有效地开发其潜能,提高高校行政管理绩效的目的。

二、我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题

长期以来,我国高校存在着明显的计划经济烙印:学校管理机构重叠,政府化倾向明显,官本位思想严重,大量应由社会承担的工作没有从学校分离出去,过多占用了学校编制、经费及精力。2000年中组部、人事部、教育部联合下发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》,要求进一步强化竞争机制,改革固定用人制度,破除职务终身制和人才单位所有制。人事部在《关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》中亦明确提出事业单位实行聘用制度,职务晋升从“终身制”变为“聘任制”,并对职员进行聘期考核与届终考核相结合的相关规定。但是,目前大多数高校对行政管理人员的绩效考核价值取向不明确、岗位不清晰、考核方式单一等,其考核结果不能全面、准确地反映被考核人员的工作业绩。

1. 绩效考核价值取向不明晰,缺乏引导性

高校行政管理人员绩效考核应更多地回归公益属性,促使高校更好地发挥教育职能,促进高校可持续发展,因而对行政管理人员的绩效考核要围绕高等学校应有的价值取向进行。然而在许多大学里,对行政人员行为的价值取向没有判断,有实用主义倾向,只管办得成事,不问是否有违道德的价值取向,倡导了一批“社会活动家”而不是倡导“实干家”。单位对管理人员的考核并未明确统一的方向与目标,多半采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述性方式,其语言表述往往大同小异,客套话语不少,到位之言不多,使得考核结果流于形式,缺乏科学性和公正性。对于学校的绩效考核,考核过程和结果的作用本末倒置,容易形成没有计划、没有目标的情况。此外,绩效评估结果本应为员工如何发展和培训提出依据,但对高校行政管理人员的考核结果大多停留在传统的薪金、年度奖励上。同时,漠视了高校行政管理人员的发展和潜力,就目前的工作表现而言,工作不久的行政管理人员处于弱势地位,考核体系过于功利,往往会导致一些急功近利行为。

2. 绩效考核岗位分析不清晰,标准制定滞后

高校行政管理岗位种类繁多,对岗位及岗位职责的清晰区分是做好绩效考核的前提,而行政管理人员岗位不清晰首先表现在:行政岗位特质分析不清;不同类别行政岗位的岗位职责要求不清晰;对行政管理人员个体与岗位的适应度分析不清。其次,高校行政管理岗位层级复杂,不同部门、不同层级的管理人员从事性质各异、各具特点的工作,因而考核标准应当有所区别、因岗而异。而实际上的绩效考核标准是行政管理人员填写评估表后,根据学校政策以及相关部门的评估数据进行汇总,但员工不明白学校绩效考核的标准和发展方向。即使部分高校制定了绩效考核标准,但对机关工作人员都只有一套考核指标,用的是原则性的、笼而统之的评估标准,由此导致考评结果失真,损伤激励的公正性和有效性。

3. 绩效考核方式单一

现行高校行政管理人员的考核方式较为单一,大多采取年度考核方式,即个人述职一群众测评一组织结论。从具体考核内容来看,同质化现象严重,简单沿用“德、能、勤、绩”进行考核,未能体现不同岗位的考核差异化。考核方法大多是选择强制分布法,虽然这种方法更适用于评估对象的工作,但在横向比较上缺乏公平性。由于各部门实力不同,人才结构不同,因而造成有些部门老资格的教师压制青年教师,不同的系部实力差距拉大,资源过分集中。此外,因为只分等级进行考核,没有体现出同级教师之间的差异,挫伤了部分真正有才华和实力的教师的积极性和主动性。

4. 考核指标体系未能协调好定量指标与定性指标的比重

绩效考核应包括工作态度、工作能力和工作表现等方面,根据不同岗位性质,侧重点应有所不同。关键绩效指标太模糊,对现有的指标库或模板生搬硬套,而不是根据岗位自身的战略规划、工作流程、行业特点等,通过了解实际情况进行深入分析,从而导致关键绩效指标的评估具有普遍性,而不是与其自身的特点相适应。除了注重用量化指标度量工作能力等方面,还必须包括其他非量化因素的评估。不能只着眼于保护学校的利益而忽视考虑广大教师的激励和发展,完全依靠指标解决问题。由此结果将不可避免地导致失真,并且很难得到教师认同。

5. 考核结论档次过于简单,影响力弱

以高校目前普遍实行的年度考核为例,其结果有四个级别:优秀、合格、基本合格和不合格。其中,考核结果为优秀的指标由主管部门核定,比例约为15%,剩余的几乎全为合格,基本合格与不合格两档形同虚设。然而,这些考核结果为“合格”的人难道其工作表现、对单位所作的贡献都是一样吗?答案必然是否定的。此种档次划分方式将会导致不良倾向出现——满足于平庸,不求有功,但求无过。不健全的考核机制造成激励效果大打折扣。此外,在具体实践中,管理者往往不愿意对单个员工提供绩效反馈,导致员工对考核产生不信任和冷淡,使考核流于形式。这项评估只存在于文字形式,使员工对考核害怕,而一些大学矫枉过正,滥用考核结果,没有较好地同个人职务变化、业务培训、岗位薪酬等有机结合,增加了行政人员负担,导致员工不能专心于行政管理工作,使学校管理水平下降、效率低下,从而影响学校进持续发展。

三、完善高校行政管理人员绩效考核体系的对策措施

由于我国高校行政管理人员的工作性质和发展路径与企业行政人员和公务员存在一些差异,决定了对这一特定群体的考核办法不能机械照搬其他行业。虽然目前国内对高校行政管理人员的绩效考核制度有一些讨论,但无论是从人力资源管理的系统性,还是绩效考核体系本身的可操作性来看,尚存在一些缺陷,直接影响到绩效考核本身的实用性。在高校分配收入制度改革的背景下,以我国高校行政管理人员为研究对象,依据其工作特点和要求,明确绩效考核的基本原则,采取定性与定量考核相结合的方法,引入先进的绩效考核理念和工具,以期客观准确地反映其工作业绩和效果,构建系统、科学、实用的高校行政管理人员绩效考核体系。

1. 明确绩效考核的价值取向

高校有其服务性、公益性的特点,在绩效考核时必须明确考核目标,既要追求效益目标,也要兼顾服务性和公益性目标。另外,还要把学校的短期发展目标和长远发展目标以考核导向的形式引导广大教职员工。对担任部门负责人的行政管理人员,主要考核其带领部门完成工作任务的情况,对于一般行政人员则要着重考核其承担的主要工作完成情况和服务质量。

2. 制定绩效考核的基本原则

一是客观性原则。实事求是进行绩效考核,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,运用较为客观的评价标准,真实地衡量和反映行政管理人员的工作状况,使评价结果客观公正,有较强的说服力。二是科学性原则。主要体现在评价指标和指标体系合乎高校行政管理的客观规律,具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点,用于评价同类对象时,内容是可比的,付诸实施时是可测定的,同时,评价方法和手段是先进的。三是适用性原则。按照高校行政管理工作发展趋势制定简明扼要的评价指标和考核体系,并且符合高校行政管理实际,能为高校行政人员理解和接受;评价方法和手段简便易行,能根据高校现有基础和条件进行使用和操作。四是反馈原则。考核并不是为了考核而考核,而是通过考核及时反馈考核结果,通过反馈了解高校行政管理人员的业绩和要求,针对出现的问题进行绩效改进,同时有的放矢地进行激励和指导。

3. 建立科学、完善的绩效考核内容和指标体系

建立科学的高校行政管理人员绩效考核指标体系,是开展绩效考核工作的前提。各高校应根据被考核者所在岗位的工作内容、性质、职责、能力素质等进行科学分析,制定出一套科学的、便于操作执行的绩效考核指标体系,尽量对考核指标进行细化、量化,使其具有可操作性。充分结合定性和定量考核的优势,发挥考核的积极作用,全面反映被考核者的工作业绩和个人素质。高校行政管理人员的绩效考核内容应建立以德为首、以绩为主的指标体系,这是确立绩效评价内容的关键。为了客观反映真实的工作状况,指标的设立尤为重要,不同指标将产生不同的考核结果,各高校可根据自身实际情况设立科学的考核指标。

4. 实行多种考核方法、手段相结合

高校引用企业绩效考核的方法主要是为了激励广大教职员工的工作积极性,提高工作效率。针对现有绩效考评方法单一、手段落后的局面,需要构建科学合理的考核方法。有针对性地引进先进的绩效考评方法和手段。比如360度绩效考核法,考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者。通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极反馈至相关部门和被考核者,进一步提高和改善绩效。另外一个是重要事件法,重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指对部门的整体工作绩效产生积极或消极重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。此外,还要重视绩效定量管理,绩效定量管理正是在不同的时期和工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力和分配的关系。

5. 建立健全绩效考核监督体制

制定严格可行的考核监督标准和体制,促使管理人员按章办事。在考核方式上,坚持组织考察与群众评议、测评相结合,定期考核与平时考核相结合,个人自评与组织考核相结合,并采用个别谈话、民主评议、民主测验、实地考察和专项调查等多种方法,客观、全面、公正地进行考核。同时,缩短考核周期,增加月度考核、季度考核等平时考核力度,建立平时考核制度,将年度考核与日常考核有机相结合。通过对高校行政管理人员做出阶段性评价,随时发现工作中存在的问题,客观评价和监督高校行政管理人员履行岗位职责能力情况。尤为重要的是,通过加强监督,增加透明度,充分发挥教代会的民主评议和监督的职能,防止不正之风,促使学校管理效率不断提升。

四、结语

高校行政管理水平和工作效率的高低,除了取决于单位或部门职能的合理配置和机构的协调运转外,更大程度上取决于管理人员的素质及其发挥程度,这是能否建立一个强有力的、高效率的行政指挥控制系统的关键。充分发挥高校管理干部队伍整体的决策、计划、组织和控制职能,建设一支精干、高效的职业化行政管理队伍,是实现高校培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才,发展科学文化事业,实现国家科教兴国战略的重要保证。

参考文献

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