公司员工调查表（通用8篇）
第一部分 对薪酬、工作、环境、个人发展的意见
1、除了薪酬外，我获得对我的工作贡献和成绩的肯定是否满意？ 为什么？
2、我认为自己的能力在公司能否得到充分发挥？ 为什么？
3、我认为自己所承担的工作压力是否合理？为什么？
4、我了解自己的岗位职责并能按时按质完成工作？
5、你认为公司目前的工作环境是否满意？工作时间的安排是否合理？为什么？
请写下您希望工作时间在哪些方面得到改善（200字以内）
6、我认为我在公司的晋升机会有多大？ 为什么
7、在公司工作，我可以利用公司的资源，有效开展工作？ 为什么？
8、你对现在的工作岗位满意吗？如不满意你想从事哪种工作岗位？
9、在做好本职岗位工作之余你还想学习那种岗位工作？
10、在公司工作，你认为能提高你自己的能力，实现你的人生目标吗？
为什么？
2第二部分 对公司行政管理工作的意见
1、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核？
2、除薪酬外，你最看重：
3、你认为目前工作上存在的最大的问题是：
4、你认为当前的经营管理、人事管理、生产管理、培训教育的最大问题在什么地方？
5、你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现（请概述）（200字以内）
6、你对公司的其他建议（请概述）（200字以内）
第三部分 对公司培训工作的意见
1、公司应对员工进行哪些方面培训？
2.你需要公司在哪些方面对你加强培训？
一、当前乡镇企业面临的问题
乡镇企业大多规模不大, 没有建立完善的人事制度和管理制度, 员工人数不多, 基本都在50人以内, 缺乏科学的管理, 常常产生混乱, 影响了工作效率。乡镇企业必须按照科学发展观的指导, 参照现代企业管理制度进行改革, 注重制度建设和内部管理, 才能迎接企业间激烈的内部竞争, 摆脱发展疲软的困境, 实现可持续发展。乡镇企业在当今经济形势下面临诸多挑战, 如果能将员工满意度这个概念引入企业管理机制, 站在员工的立场上, 了解他们如何看待企业, 评价企业, 如何对待工作以及与企业共同发展的意愿, 有助于诊断企业的潜在问题;同时塑造乡镇企业“以人为本”的企业文化, 切实关心员工利益, 增强员工对企业也的认同感和归属感。在此基础上我们选择了一家典型的苏南模式的乡镇企业常州市天翼工业气体有限公司展开员工满意度的调查和研究, 旨在通过个例, 了解乡镇企业的员工工作满意度的情况。苏南地区是中国乡镇企业发展较早的地方, 苏南乡镇企业经济发达, 技术先进, 在中国乡镇企业中具有领头和表率作用, 对苏南模式的乡镇企业进行调查和研究一定可以对我国乡镇企业员工满意度的管理起到重要的指导意义。
二、常州市天翼工业气体有限公司
常州市天翼工业气体有限公司坐落在江苏省常州市武进区洛阳镇, 是一家成立15年、在当地具有相当的知名度的乡镇企业, 主要经营各类工业气体的生产制造和配送, 一直具有良好的业绩。它带有典型的苏南模式乡镇企业的特色, 规模不大, 占地面积约500平方米, 办公区与厂房相连;管理层领导只有两人, 即厂长陆汉国夫妇, 两人威信很高, 一起负责公司的日常经营和财务工作, 全权制定公司的管理制度和公司的日常经营决策;公司共有员工26人, 天翼公司的男女比例为2.25∶1, 男多女少;已婚和未婚员工的比例为1.6∶1;员工的年龄集中在30岁~50岁之间;工龄在3年以下的占总体的61.5%, 说明公司的人员稳定性不高;员工的文化程度集中在初中以下 (包括初中) , 他们都没有接受过高等教育, 这在乡镇企业的大多数员工中具有普遍性, 其中人事的调配以及管理都由厂长夫妇直接负责, 具有典型的乡镇企业人事管理的特色。随着周边同类企业的建立和发展, 面对各种各样的人事问题以及由此对员工工作和公司经营情况的影响, 天翼公司也感受到了前所未有的挑战, 决定在公司内部管理上进行改革, 在这一过程中, 公司领导遇到了一定的困惑, 意识到必须了解员工的工作满意度, 重视员工工作情况和要求, 才能结合实际情况有针对性的进行改革和调整。通过和陆厂长的有效沟通得到了他的首肯和支持, 我们采取了问卷调查的方式对翼公司的26位员工展开了工作满意度的调查研究。
三、关于天翼公司员工满意度的调查过程
1. 调查问卷的设计
本次问卷调查的重点主要集中在员工对公司和工作的满意度, 问卷设计了基本情况, 满意度情况和开放式问题三个部分, 基本情况包括性别, 婚姻, 年龄, 工龄和文化程度五个纬度, 满意度情况包括公司员工对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对工作环境的满意度和对公司的满意度四个纬度的20个影响员工满意度的指标, 同时设计了一道开放式调查问题“请简单谈一下你对公司的建议和感受”, 编制《天翼公司员工满意度调查问卷》。利用加权平均的数学方法找出企业继续改进的关键指标, 并进行分析研究, 为制定针对天翼公司实际情况的管理方案提供支持。
2. 统计方法的选定
本问卷共有20道客观题和1道主观题, 选择结果:非常同意=5分, 同意=4分, 没意见=3分, 不同意=2分, 非常不同意=1分;各项调查平均满意度=该题得分总数除以员工人数。笔者统一发放调查问卷和讲解注意事项, 调查历时30分钟, 答案没有正确错误之分, 等被调查者作答完毕, 统一收回, 对调查所获得的一手资料进行整理分析。由于样本数量较小, 所有数据统计结果均手算获得, 同时借助excel、word工具制作相关图表。
四、员工满意度调查结果的数据分析
1. 总体情况
员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程, 是公司改进管理、加强沟通的过程, 也是员工参与管理的过程, 本次员工工作满意度的调查所得的结论不仅交给了公司领导, 同时也在第一时间反馈给了员工。
通过调查问卷反馈的情况来看, 公司员工的流动性高;员工对工作环境的满意度最高, 对工作回报的满意度最低, 具体表现在对公司的工作环境, 工作安排和总体状况等方面的满意度较高, 但是对薪酬福利、培训开发、作息制度和内部沟通等方面的满意度水平普遍比较低下, 影响到员工的工作积极性和工作效率。同时, 结果显示从总体上来说, 员工对公司是肯定和满意的。
2. 具体问题及建议
(1) 培训开发
在对工作满意度方面, 员工对公司的培训开发满意度较低。大多数的乡镇企业都没有安排过正规的员工工作培训, 不愿为员工培训投资, 即使有, 大多也存在走过场现象, 没有落实到实处或者培训根本就不能满足员工的工作需求, 员工大多是根据口头传述和经验学习来了解工作的技术性要求, 天翼公司也是如此, 公司中一名负责天然气生产设备数据监控设备的员工只是按照厂长的要求每小时记录现实数据, 发生数据偏差就进行适当调整, 她甚至不了解这些数据代表的含义和突发情况时应该如何操控机器, 这在这类危险气体生产企业中是存在很大的安全隐患的。为此我们建议公司必须有选择有重点地对员工进行知识和技能的培训教育。由于天翼公司大部分都是一线操作人员, 我们建议可以适当的进行工作轮换和扩展, 在不影响日常运作的前提下, 工作轮换可以避免工作的单调性, 同时还可以增加工作的复杂性, 员工能够接受到有价值的交叉在职培训, 提高自身综合素质和技能;工作扩展可以拓宽员工的工作内容和职责, 是员工拥有更大的自主权和发展空间, 增强工作带来的责任感和成就感。
(2) 薪酬福利
在对工作回报的满意度部分, 公司员工对待薪酬问题和福利制度的满意度较低。调查发现, 公司员工对现有薪酬 (即收入) 的满意度最低, 很多人反应了对工资的不满, 主要原因是公司现行的薪酬制度不完善, 在员工看来, 薪酬代表公司对对员工工作业绩的认可和肯定, 体现员工的能力与价值;而天翼公司工资制度的透明性和公平性程度不高, 工资的发放主要受厂长夫妇的影响较大, 评估制度也不合理完善, 主要依据主观评断, 使工资制度缺乏客观公正的评判标准, 影响对员工的激励作用。另一个满意度较低的是公司的福利制度, 通过个别交流发现主要是劳动保障方面, 公司没有完善的社会保障机制, 这在乡镇企业中是一个普遍现象, 关于在职和离职的担忧令员工很没有安全感, 建议公司根据企业和员工的实际, 逐步完善失业、养老和医疗等方面的社会保障机制, 才能帮助员工免除后顾之忧, 更加积极地工作。[4]
(3) 作息制度
在对工作环境的满意度方面, 从问卷调查的结果显示:员工的工作环境和工作氛围、人际关系方面基本满意, 这对建设友好合作的公司氛围和团结进取的企业文化是很大的帮助。但是在关于作息和假期制度方面, 员工们的满意度不高, 我们了解到公司没有严格的作息制度和假期, 平时的作息主要由公司的业务繁忙程度和配送运作决定, 忙时忙, 闲时闲, 除了春节期间的年假外也没有周末单双休的规定, 员工若有事不能上班必须向领导请假, 得到批准才可以休假。没有完善的作息和假期制度必然会对员工的身心产生影响, 公司应该秉承人性化的原则, 根据日常的经营和业务情况, 制定严格的作息制度, 为员工提供适当的带薪假期, 完善作息方面的管理, 员工感受到企业的尊重和爱护, 便不会产生不满情绪, 有助于全身心地投入到工作中去, 为企业的发展做出贡献。
(4) 内部沟通
在对公司的满意度方面, 问卷资料显示员工对公司的各项管理制度的制定、内容和实施方面表现的满意度满意度不高, 我们通过随机访谈了解主要是因为他们并不了解这些管理制度是如何制定、具体内容是什么以及怎样在工作的具体实施的, 这表明公司在内部沟通上出现了问题, 公司必须建立开放的、有效的、自由的内部沟通系统, 加强双向沟通, 沟通要注意方法, 避免打击员工的工作积极性, 加强民主管理和制度建设;对员工的意见和建议也要酌情采纳并及时反馈, 增强他们对企业的归属感。最后在总结问题上大多数员工对公司表示满意, 也认可了公司所取得的进步和发展, 这是所有员工和公司共同努力的结果, 值得肯定。
(5) 开放式问题
在最后的开放问题“请简单谈一下你对公司的建议和感受”部分, 我们希望能够了解员工对公司的感受和建议, 员工们也很配合, 纷纷表达了自己的观点。大多数员工都表达了对公司发展和领导管理的肯定, 表示自己热爱本职工作和公司, 在一些细节问题上也提出了自己的意见, 主要是在工作内容、薪酬福利、培训、沟通等问题上, 在上文中已经一一介绍, 他们的意见和建议对这次的调查研究意义重大。
需要特别指出的是, 一方面, 虽然调查人数不足30人, 属于小样本调查, 但天翼公司本身只有26人, 我们进行了全员的全面调查, 因此不存在统计问题中以局部预测整体的调查缺陷。另一方面, 囿于自身能力和理论水平所限, 本文显然存在许多不足之处;员工满意度的调查和研究是在持续的进步和发展的, 本文的对策研究如能对天翼公司和同类型的乡镇企业的员工满意度管理起到一定的参考和指导作用, 笔者幸甚。
参考文献
[1]李蔚:员工满意度调查与企业人力资源管理.人口与经济, 2008-4
[2]李业川:《如何提高低学历员工工作满意度.人才资源开发, 2007-12
[3]许静:培训对员工的激励作用分析.现代商贸工业, 2007-10
员工在不同职业生涯阶段中有不同需求
哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在？表1列出了调查中的10个最主要因素。
当今雇主面临的主要挑战就在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。
通过调查我们认为，以下几点值得中国的雇主们关注:
◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。
◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请，或者正在积极寻找工作，或者正打算离开目前的雇主。
◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员，原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。
◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比，中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而，在许多关键项目上，仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面，这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。
◆ 在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下，如果没有更加积极的管理方式，企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地，这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。
◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中，工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用，企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。
◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度，尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会，尤其是涉及到以下内容时：（1）帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;（2）与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。
什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观
随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此，当一个员工决定是否加入企业时，学习和发展机会成为他们首要的考虑因素（见表2）。在变化多端、急速演进的市场中，这一点对于年轻人来说显得尤为明显（93%的中国被调查者年龄在18～44岁之间）。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性，不管是否效力于同一个雇主，这都是一种职业生涯安全性的保障。
除了学习和发展机遇，其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比，在其他国家的调研结果中，富有挑战性的工作排在第一位，学习和发展机会仅仅排在第六位。
什么最能留住中国员工：高质量的工作环境以及专业的管理
尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算，仍然有一半以上（59%）的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃，也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势，尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国，已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作，这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。（见表3）
不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下，有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工（占中国员工的44%）转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。
不仅仅针对中国的企业，对于全球的雇主而言也是如此，眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言，韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。（见表4）
调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上，许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关，在中国转型经济阶段，这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。
员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，这一趋势正变得可以逆转，一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。
中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。
基于对影响员工保留的主要因素的分析，我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言，中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。（见表5）
在对他们雇主调查的10项因素中，持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境（仅有34%的员工表示满意）; 其次是工作、生活的平衡（仅有39%的员工表示满意）。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中，超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。
鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。
调查还详细地评估了员工对于经理的看法（ 这一次考察要素更广泛，选取了18项指标），尽管大体上来讲，员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些，但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看，约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时，员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中，观点更为鲜明。（见表6）
员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定，有59%的人赞成，这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。
同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。另外，仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。
中国员工敬业度低的原因是什么
我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者，从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度（见表7），这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。
我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工，敬业度较高，反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。
调查还显示，全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然，由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱，将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时，一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。
从调查结果我们看出，员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响，它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而，员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联，这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点，因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。
在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度，提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示，员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高，他们就越可能将顾客和质量置于首要位置，他们离开目前企业的可能性就越小。简言之，员工的行为影响着顾客行为，顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中，那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。
中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多（25%）的员工非常自由闲散，同时大多数人（67%）处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。
中国经济正在处于迅速扩张的阶段中（有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会），但是，高敬业度员工的比例却相对较低，这看上去有些异常。我们认为，在像中国这样特殊的国家，员工不断感受到的社会重大变化（正面的或是负面的）的程度，将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段，长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒，所以即便是在经济复苏时期，员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。
着力提高员工的敬业度（如果不是针对劳动力整体，至少应该针对员工中的关键人物）已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言，较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度，什么是必需的？在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适？怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列？相反地，要想让那些参与度一般的员工维持现状，防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列，以致影响企业业绩和士气，什么是必需的？
到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢？（见表8）
“提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全，也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出，希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中，这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。
整体而言，员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中，一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中，有2/3（66%）的被调查者对他们的企业持赞成态度，仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)
在“公平、一致的薪酬标准”（42%的员工赞成）和“监督管理的整体质量”（45%的员工赞成）这两项上，员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的，蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。
表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同，各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言，结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比，中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。
然而，中国企业需要明白，除了一些比较性的优势，其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中，有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。
第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务，同时，领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言，员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色，如领导应该代表企业成为股东，了解顾客的兴趣所在，保证企业的长远发展，有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而，当我们从“软件”的领域（如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等）来衡量领导阶层时，得到的员工赞许就减少了，员工的支持率降到了40%～45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了，要么领导认为不重要而放弃了，但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。
员工敬业度怎样推动企业绩效
员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现，并引起管理层和董事会的注意。
在被调研的大多数国家中，劳动者的敬业度越高，他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中，59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划，与此同时，仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主，这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然，员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下，这对企业非常重要。
很有趣的是，对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国，虽然高敬业度的员工的留用率（41%）高于敬业度一般的员工（32%），留在当前雇主身边比例最高的人群，却是那些敬业度偏低的员工，他们的留用率是60%（见表11）。他们中的一些人可能是“闲置人员”，比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人，虽然他们的敬业度很低，但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。
对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。
协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工（包括考察领导力，管理水平，潜力等等），以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。
调查的另一个引人注目的结论是: 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍（见表12）。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。
可以肯定地说，员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中（仅在北美展开）中，对员工敬业度与企业业绩（用几个关键的财务指标衡量）之间的相关性进行了量化，即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查，来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。
结果发现:
◆ 平均来说，高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点，同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。
◆ 与之相反，低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点，同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。
虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率，低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效，总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。
尊敬的员工：
感谢您为香草香草经营管理所做出的贡献！公司正处于变革和调整时期，许多深层次的矛盾需要解决，请您真实地填写公司存在的问题和您的看法，您的意见对公司的发展至关重要。填好后请您于 月 日前投进各门店的《员工调查问卷》回收箱。填写过程中，如有询问事项请直接致电人力资源部：85715776-8502
一、员工个人背景（仅用于统计目的）
姓 名（可保密）性别 学历 所在门店 部门 岗位 工作年限 来公司年限
公司员工调查问卷
一、组织问题
1、您认为公司的组织管理框架清晰、分工明确吗？
A、很清晰 B、清晰，分工不明确 C、分工明确，但执行不力 D、不知道什么是组织管理框架
2、向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”才能给予答复？ A、经常 B、一般 C、偶尔 D、说不清
3、您是否在本部门人员调配、工作分配、考评/晋升、奖惩方面还需要更大的权力（管理人员回答）？
A、需要 B、已经足够了 C、权力过大 D、无所谓
4、在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权？ A、经常 B、一般 C、偶尔 D、说不清
5、您认为公司的管理制度是否能够严格执行？
A、是 B、基本上是 C、不是 D、不知道（注明原因）
6、公司职能部门（如财务部、人力资源部、后勤部门）是否能很好地服务于您所在的部门？ A、非常好 B、一般 C、不好 D、很不好
7、公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ A、非常普遍 B、有时有 C、几乎没有 D、至少我没发现
8、您的上司能准确、及时传达公司的政策和上级的指令吗？
A、能正确、迅速 B、能正确传达，但迟缓 C、经常出现偏差 D、不正确也不及时
9、公司内部处理日常事务是否有序？
A、非常有序 B、一般 C、混乱 D、一塌糊涂
10、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况：
A、很好 B、比较好 C、不好 C、很差劲，比如_________________ 部门经常难以配合。
11、在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定： A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、非常不明确
12、在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会：
A、直接与其他部门具体负责的人员协调 B、直接与其他部门的领导协调 C、向自己的上级反映 D、其他__________________
13、是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？ A、经常 B、有时 C、偶尔 D、没有
14、您认为制定的工作计划有用吗？
A、非常有用 B、比较有用 C、不太有用 D、基本没用 E、未制定过计划
如果您回答C或D，您认为是什么原因？ A、走形式 B、不切实际 C、执行不力 D、计划赶不上变化
15、直接上级是否对工作提出了明确的要求？
A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、很模糊，不知所云
16、您是否很明确自己的工作职责与权力？
A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、很不明确，不知所措
17、您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作？
A、定期书面汇报 B、非定期书面汇报 C、定期口头汇报 D、非定期/随意的口头汇报 E、其他_____________________
二、企业文化问题
1、您认为公司所提出的企业哲学、核心价值观、经营理念、企业精神、企业风气、企业道德，哪项与公司的实际最贴近？
2、企业文化中哪几句话能使您产生共鸣？
3、您认为公司的人际关系：A、很好 B、比较融洽 C、较差 D、很差
4、您希望所在的企业有什么样的价值取向（先浏览，然后选出您认为最重要的3个，并按重要性排序,括号里填序号1、2、3）
（）优胜劣汰（）团队精神（）严守商业秘密（）以人为本（）客户至上（）股东利益第（）人尽其才（）服务社会（）充分考虑员工利益（）服务制胜（）不断创新（）其他_
5、您认为公司的领导风格是怎样的？ A、非常民主 B、适中 C、官僚 D、专横
6、上司给您分配的工作，您认为：
A、对我的信任和考验 B、正常的管理行为 C、故意给我难堪和压力 D、绝对不怀好意
7、上司分配给我的每一项任务，我的对待方式是：
A、认真对待，精益求精，尽善尽美 B、完成任务就算 C、能拖就拖，他不问我就不处理 D、稀里糊涂，不当回事
8、您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？
A、年富力强 B、知识丰富 C、开拓创新 D、有凝聚力 E、较强的管理能力 F、工作效率 G、战略思维 H、尊重人才 H、其他_______________
9、您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗？
A、很有意义 B、比较有意义 C、不太有意义 D、没有实际意义
10、下列哪种情形在公司比较常见：
A、时间观念差 B、没人愿意拍板决策 C、职能部门服务意识不强 D、注重绝对公平、不注重效率 E、领导许诺多，兑现的少或迟缓 F、领导经常交办事项但却不问结果 G、上级的上级经常直接干扰自己的工作 H、经常不知道应该向谁汇报
11、下面列举了一些对公司的看法，选择您认为与情况相符合的判断：A、我们的营销水平在逐步下降 B、选拔、考核、激励下属是公司各级管理者的责任 B、在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他的个人能力和为人 C、只有从事营销工作，在公司才有发展前途 D、是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令 E、协调事务最有效的办法是直接找上层领导 F、学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视 G、公司越来越多的管理理念听起来晦涩难懂，他们是故作高深 H、公司管理逐渐民主化、人性化了
12、您对公司管理层的信任
A、逐步下降 B、逐步增强 C、没变化 D、没有他们照样转
13、您认为现任领导班子的劣势在于：
A、决策优柔寡断 B、缺乏经营能力/经验 C、不能以身作则 D、许多建议或待批的报告石沉大海 E、不能独立决策 F、没有个人魅力 G、其他_________
14、您认为下列哪3种方式最能够更好地提高您的积极性和创造性？
A、收入提高 B、福利改善 C、职位晋升 D、挑战性的工作 E、培训机会 F、领导认可 G、其他______________
15、如果您对公司的工作存在疑问，您将：
A、找机会与直接上级交流 B、与最亲密的同事私下交流 C、找比较熟的公司高层领导交流
D、说了也没用，发些牢骚泄泄火 E、其他___________________
三、人力资源问题
1、您参加过哪些方面的培训和学习？
A、新员工入职培训 B、商务礼仪学习C、岗位技能培训 D、管理技能培训 E、营销与服务培训 D、其他_____________
2、您迫切需要哪方面的培训？
A、公司文化 B、心理抗压能力 C、岗位知识 D、管理技能 E、营销和服务 F、组织协调与沟通 G、其他_____________________
3、您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ A、很大 B、一般 C、有些作用 D、没作用or完全不满
5、您认为公司有必要给员工免费提供住宿吗？
A、很有必要 B、有必要，适当可以收取一定的住宿费 C、没必要，员工自己租，给员工一个自由的空间 D、根本没必要
6、您认为公司有必要给员工免费提供三餐吗？
A、很有必要 B、有必要，适当可以收取一定的费用，增强节约意识 C、只提供免费午餐，其他自己解决 D、根本没必要
7、您认为新的考评体系、考评方式、考评结果公平合理吗？
A、很公平合理 B、公平合理 C、太苛刻了 D、缺乏公平性 E、上级反馈不到位，工作绩效没有明显的提高 F、其他___________________
8、您的上司对您的考评结果的反馈：
A、每次反馈都对我有新的启发，让我知道工作中的缺陷，共同探讨改进办法，明确了下阶段的目标，我很感激我的上司 B、有时还可以，有时很难说服我 C、基本不反馈，走形式 D、领导怎么定就怎么定，无所谓 E、我的上司很糊涂，自己不以身作则，对我要求却很苛刻。
9、您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？
A、完全没有发挥 B、有些方面没有发挥 C、发挥尚好 D、以充分发挥
10、您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ A、不希望 B、无所谓 C、希望但缺乏信心 D、希望且信心十足
11、您认为您晋升的可能性有多大？
A、90~100% B、70~89% C、50~69% D、0~49%
12、您是否愿意在本公司长期工作，并做好了准备？
A、非常愿意 B、愿意 C、走一步看一步 D、不太愿意 E、肯定不会
13、假设让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？
A、领导个人魅力 B、工作挑战性 C、职业稳定性 D、公司名气 E、民主气氛 F、充分发挥自己才能 G、收入水平H、晋升机会 I、公司发展前景
14、您认为公司现在人员素质如何？
A、很高 B、高 C、一般 D、较差 E、很差
15、您认为公司现在最需要什么类型的人才？
A、管理人才 B、销售人才 C、市场策划人才 D、投资融资人才 F、多技能人才 H、其他__
16、在同事中，最受欢迎的人是由于他：
A、工作能力强 B、与公司领导层比较近C、讲义气 D、受领导赏识 E、工作责任心强 F、善于帮助人，真诚 G、其他________
17、对您来说，目前的工作和岗位：
A、很适合，并且有信心，有能力做好 B、是我喜欢的工作，但自己能力有待提高 C、不是我喜欢的工作，但我能做好 D、不适合我，我正申请换岗 E、不适合我，我正考虑跳槽
四、其他问题
1、您认为杰出的领导应该是什么样子？
2、您认为公司的优秀员工应该是什么标准，具备什么条件？
3、公司在深刻变革的过程中可能会触及到您的个人利益，您怎么看待（说心理话）？
4、列举整个集团公司的五名优秀员工的名字。
各位员工，大家好：
为更好的做好“依靠员工办企业、办好企业为员工”，让员工的个人利益与
公司紧密挂钩，从而促进公司的快速发展。公司采用员工问卷调查的形式来了解
广大员工的真实想法。我们希望听到您的声音，您的意见和看法对公司的发展至
关重要。请根据自己的实际想法进行回答。
您的姓名：
1.您认为个人的价值是否在公司得到充分的发展？
□完全没有□发挥不够□基本发挥□充分展现
2.除薪酬外，你最看重：（可多选）
□提高自己能力的机会□好的工作环境□较好的人文关怀
□和谐的人际关系□个人的发展前景□工作成就感
□其它：
3.您认为公司应该采用什么方法提高公司员工的工作质量（可多选）
□赏罚分明□多了解员工的实际需要
□加强员工的培训与鼓励□培养员工的责任心
□让员工能够了解工作的全部□公平合理的分配制度
□ 完善的监督和管理制度
4.请概括您对公司发展的期望。
5.请概括你希望为公司带来什么？
6.您希望从公司得到什么（如技能的提升、领导和同事的关怀等）或 您希望公司能为您的发展提供什么？
7.您希望公司有什么样的福利政策？
8.依据目前您对公司的了解，您对公司的文化建设、福利、员工关怀等方面还有什么建议？
9.您对公司的发展有信心吗，请为公司的发展说句祝福的话。
10.在公司的环境下您对自身发展有信心吗，请为自己说句祝福和鼓励的话。
公司基本概况
xx供电有限公司是xx电网公司全资子公司，现有在职员工x人。公司担负着xx县三镇四乡的供电任务。供电营业区内有xKv变电站2座，主变x台，总容量xMVA；xkV变电站x座，主变x台,总容量xMVA；xkV输电线路x条x公里，xkV配电线路x条x公里。通过实施农网改造和无电人口工程后，全县实现了村村通电。2012年实现供电量x亿千瓦时，售电量x亿千瓦时，上缴税金x万元。公司先后获得xx县第四届文明单位、玉溪市第五届文明单位、xx省第十一批文明单位、xx电网公司文明单位标兵、县级供电企业基础管理南方电网公司达标企业等荣誉称号。
员工队伍的组成及思想现状
公司现有在职员工x人，其中男职工x人，女职工x人，平均年龄x岁；初中以下学历x人，高中学历x人，中专学历x人，专科学历x人，本科学历x人；工程师x人，经济师x人，政工师x人，初级专业技术职称x人（助理经济师x人，助理会计师x人，助理政工师x人，助理馆员x人，助理工程师x人，技术员x人）。
为深入学习实践科学发展观，深刻领会科学发展观“以人为本”的核心理念，我们采取发放问卷调查表、召开座谈会、个别交谈的形式对xx供电有限公司的在职员工进行了一次思想状况调查。在现有职员工x人中，参加问卷调查的有x人，发出调查问卷x份，收回有效问卷x份，召集不同层面员工代表参加的座谈会一次，安排不同层面员工代表个别交谈x人次。现将调查情况综合如下：
1、问到“你目前最关心的问题”时，回答企业发展的x人，占x%；回答个人发展的x人，占x%；回答个人收入的x人，占x%。
2、问到“你目前最迫切需要的学习内容”时，回答专业技能的x人，x%；回答更高层次的学历教育的x人，占x%；其它的x人，占x%。
3、问到“你目前最希望公司为你提供”时，回答高层次培训的x人，占x%；回答提高薪酬待遇的x人，占x%；回答自我发展平台x的x人，占x%；回答职位晋升的x人，占x%。
4、问到“你对你目前工作是否满意”时，回答很满意的x人，占x%；回答满意的x人，占x%；回答一般的37人，x%；回答不满意的x人，占x%。
5、问到“对自己未来的期望”时，回答努力工作，提高能力，争取获得更大发展的x人，占x%；回答没有发展，做好本职工作就行的x人，占xx%；回答练练本领，过几年再说的x人，占x%。
6、问到“你认为公司的薪酬制度”时，回答有激励作用的x人，占x%；回答激励效果一般的x人，占x%；回答没有起到激励作用的x人，占x%。
7、问到“你认为公司的人力资源管理”回答非常合理的x人，占x%；回答比较合理的x人，占x%；回答不合理的x人，占x%；其它的x人，占x%。
在从调查结果的分析和了解交谈情况的基础上，我们进行了综合分析，发现公司广大电力员工普遍肯定近几年公司发展所取得的成就，亲历了公司从代管、股份制改革、资产整体上划成为全资子公司的整个过程，目睹了改制后电力建设的迅猛发展、经营管理能力的不断提高、管理制度及管理措施的不断完善和日趋规范，感受了电力企业从未有过的快速发展。特别是开展县级供电企业基础管理达标活动以来，广大员工切身体验了高标准、严要求、快节奏的工作理念。但是，随着我国改革开放的进一步深入和市场经济体制的建立，国民经济得到了持续快速的发展。在国民经济快速发展的趋势推动下，客观上也驱使了企业的快速发展。经济要发展，电力要先行，电力企业承载着巨大的发展压力。企业对员工也提出更高的要求，自然将压力传递到员工身上。员工也有迫切希望快速提高自身适应能力的愿望和需求，这部分员工占调查总数的x%。但是，极速而至、迎面而来的电力企业发展速度令在改制前吃惯大锅饭按部就班的基层电力员工一时缓不过气。因工作能力不能适应工作要求长时间加班而产生思想压力，因工作节奏赶不上不能按时完成工作任务被绩效考核而产生思想压力，因工作要求达不到工作标准导致长期工作效率低下而产生思想压力的现象，在基层县级公司较为突出。这部分员工占交谈总数的x%。
员工队伍的思想现状成因分析
由于员工队伍的组成除近几年吸收进来的为数不多学历较高的新员工之外，绝大部分是改制前企业转移过来老员工。这部分员工的年龄大小、能力强弱、学历高低都是参差不齐。企业在发展壮大的压力传递过程中，不同年龄、不同能力、不同学历的员工所能承受压力的能力又各有不同，在“压力变动力”的过程中产生的结果又各有差异，但共同一面是工作适应能力和心理承受能力都受到企业快速发展的冲击。面对快速发展带来的工作压力，呈现出以下三种情况：
1、年龄较为偏大的员工在企业工作的时间比较长，他们的思维模式和行为方式在长期的传统计划经济管理模式下已成定式，一时难以变革和更改，面对现代企业制度的建立和改制后企业的快速发展，他们的思想观念、工作理念、工作能力难以适应当今企业快速发展的需要，工作激情减弱，工作效率降低，思想情绪不稳，引导不当或关心不到位，还容易产生一定抵触情绪。
2、学历较高的员工大部分在企业工作的时间比较短，他们有年龄和学历优势，关心企业的发展，注重自身能力的提高，极想借企业的发展拓展个人的发展空间，视企业发展为实现自我的机遇。工作一腔热血，思想情绪稳定，学习勤奋刻苦，顺应企业的发展而改变自我的能力较强，是企业兴旺发达的后备力量。
３、年龄大小适中，能力显现平淡的员工，在企业也占有不少的比例。这部分员工在主观上有要求进步的强烈愿望，但由于自己吸收和消化知识的能力较为脆弱，工作适应能力和心理承受能力都受到较大冲击，渴望企业能提供更多的学习和培训机会。在工作中，这部分员工往往受技能的约束，工作上力不从心，思想上有一定的悲观情绪。企业也觉得这部分员工不论如何培训也很难跟得上企业的发展步伐。这部分员工思想波动较大，情绪较为不稳，极容易产生悲观失望的情绪而带来思想压力。
稳定员工队伍思想应采取的措施
科学发展观启示我们，一个国家、一个地区、一个行业、一个企业，要求得进步，取得发展，就要讲究科学发展，就要解决好当前利益和长远利益，局部利益和整体利益，个人利益和整体利益之间的关系。在发展中，要始终坚持统筹兼顾，要始终坚持把人放在突出的位置，进一步理解发展依靠人民，发展为了人民，发展成果由人民共享的深刻含义。突出把握科学发展的关节点是人，明确最大的资源是人的资源，最大的发展是人的发展。把人的工作做细，把人的思想引导到位，把对人的关心体贴到位，促进最大限度地发挥人的主观能动性、工作主动性和工作责任心，是我们学习实践科学发展观的根本目的，也是学习实践科学发展观的出发点和落脚点。目前员工队伍存在的思想问题，是员工队伍内部自身发展不平衡的问题，是员工队伍如何适应企业快速发展的问题，实际上都是企业改革、企业发展、企业转型过程中必然要遇到的不可回避的问题。这些问题还集中体现在年龄上不能适应，观念上不能适应，能力上不能适应，工作节奏上不能适应。针对这些问题，要分门别类地采取不同的措施，应从三个方面入手：
1、对于年龄较为偏大的员工，要分析思想问题存在的根源。企业转型期显现出的员工思想
问题基本上集中体现在年龄较为偏大的分员工身上，如观念上不能适应工作，年龄上不能适应工作，能力上不能适应工作，工作节奏上尤其不能适应。针对这些特点，每个层面的企业领导，首先要承认这部分员工存在，肯定这部分员工对企业作出过的贡献，从思想上、生活上、工作上关心、关爱、关注这部分特殊员工。加强思想引导，实施心理帮扶，安排他们做力所能及的工作，尽量避免他们与企业发生不必要的抵触对抗情绪，顺应他们安全着陆的愿望。
2、对于学历较高能力较强的员工，结合他们思想健康，心态良好，积极向上，能够顺应企业发展的特性，施予培养和鼓励为主的策略。这部分员工具有年龄、能力、学历的优势，他们承受的思想压力仅仅是工作节奏带来的压力，只要工作压力传递适当，教育引导及时，培养方法妥当，激励机制到位，加速他们自我实现的需求，这部分员工容易将“压力转化为动力”，从而成为促进企业发展的有生力量。
3、对于年龄大小适中，能力显现平淡的员工，要针对这部分思想情绪容易低落的特点，引导他们摆正心态，帮助他们树立信心，适当给予激励，增加学习培训的机会等措施来提高工作兴趣，激发他们萌发自我实现的需求。相反，帮助引导不到位，这部分员工容易将“压力转化为压力”。
本研究旨在探讨企业情感管理与员工职业倦怠、职业定位之间的关系, 从企业情感管理出发分析员工职业倦怠、职业定位的作用机制。有助于企业了解员工的整体工作状态, 促进企业与员工的双向沟通, 引导员工合理定位, 缓解职业倦怠。
一、研究方法
(一) 研究对象。
采取完全随机抽样原则, 于2013年7月抽取国有企业茅台酒股份有限公司员工开展调查, 共发放400份, 收回385份, 回收率为96.3%, 有效问卷369份, 有效率95.8%。有效被试中, 男性188人 (51%) , 女性181人 (49%) ;小学或未受过教育16人 (4.3%) , 初中140人 (37.9%) , 高中、高职163人 (44.2%) , 本专科及以上50人 (13.6%) ;工作年限3年以下114人 (30.9%) , 3~5年148人 (40.1%) , 6~10年75人 (20.3%) , 10年以上32人 (8.6%) 。
(二) 研究工具。
1. 自编情感管理问卷。
包括员工对企业、管理制度、工作环境的满意度等3个题目。评分采用5级评分, 从5=非常满意到1=非常不满意, 分值越高, 情感管理越好。
2. 心理授权量表 (Psychological Empowerment Scale, PES) 。
李超平等修订。包括工作意义、自我效能、自主性和工作影响4个因子, 共12题。评分采用Likert 5级评分, 从5=非常同意到1=非常不同意, 分数越高, 心理授权越高, 职业定位越高。4个因子的内部一致性系数在0.72~0.86。
3. 工作倦怠量表 (Maslach Burnout Inventory-General Survey, MBI-GS) 。
李超平等修订。包括情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落3个因子, 共15题。采用7级评分, 记分方式为“从不”记0分, “每天”记6分, 部分条目反向评分, 分值越高则倦怠越强。问卷具有较好的信度和效度。总量表的Cronbach a系数为0.851, 分半信度为0.779。
(三) 研究程序及数据处理。
由研究者亲自施测, 问卷以企业为单位进行团体施测, 主试由研究者本人担任, 当场发放问卷, 作答时间控制在25分钟以内, 作答完毕当场收回。回收回来的问卷由专人进行核对, 最后录入SPSS17.0。数据处理方法包括描述性统计、差异分析及相关分析。
二、结果
(一) 企业员工情感管理、心理授权和职业倦怠的发展状况特征分析。
统计发现, 情感管理方面, 员工对工作环境的满意度较高, 为3.31, 而对企业满意度最低, 仅为2.87, 没达到理论中值3, 企业情感管理一般。
心理授权中, 平均分由高到低依次为自我效能 (3.54) 、工作意义 (3.24) 、工作影响 (3.22) 、工作自主性 (3.21) , 均超过理论中值3。分析表明, 企业员工的心理授权得分较高, 即职业定位较明确, 自我效能较高。
职业倦怠问卷, 成就感低落得分最高, 为2.82;玩世不恭得分最低, 为1.93;总均分为2.29。综合分析, 企业员工的职业倦怠各个因子得分均没有超过理论中值3, 倦怠感不高。
(二) 企业情感管理与职业定位、职业倦怠的差异分析。
1. 工作企业的满意度与职业定位、职业倦怠的差异分析。
差异分析表明 (表1) , 企业满意度与心理授权、职业倦怠各因子均存在显著差异。LSD均值两两比较发现, 心理授权的4个因子, 非常满意组与其他4组存在显著差异, 非常满意组得分均高于其他4组。其中, 工作意义、自我效能、工作自主性, 比较满意组与非常不满意、比较不满意组存在显著差异, 得分均高于非常不满意、比较不满意组。在职业倦怠上, 情感耗竭与成就感低落2个因子中, 非常满意组与其他4组均存在显著差异, 得分低于其他4组。玩世不恭中, 非常不满意、比较不满意组与比较满意、非常满意组存在显著差异, 非常不满意、比较不满意组得分高于比较满意、非常满意组, 其他详见表1。
2. 工作环境的满意度与职业定位、职业倦怠的差异分析。
管理制度的满意度与心理授权、职业倦怠各因子均存在显著差异。心理授权的4个因子中, 非常满意组与其他4组均存在显著差异, 得分均高于其4组。职业倦怠的3个因子中, 非常满意组与其他4组存在显著差异, 得分均低于其他4组。详见表2。
(三) 企业情感管理与职业倦怠、职业定位的相关因素分析。
研究结果表明, 企业情感管理与职业定位、职业倦怠之间存在较紧密联系;相关在0.134~0.618之间;情感耗竭与企业满意度相关最低, 为0.134;工作意义与企业满意度相关最高, 为0.618;企业情感管理与职业定位呈显著正相关, 与职业倦怠呈显著负相关。
注:*表示P<0.05, **表示P<0.01, ***表示P<0.001, 下同.
(四) 回归分析。
为了进一步探讨企业情感管理与职业定位、职业倦怠的关系, 以情感管理3个题目为自变量, 职业定位、职业倦怠分别为因变量, 进行多元线性回归, 分析方法采用逐步筛选法。职业定位, 企业满意度与管理制度满意度进入回归方程;职业倦怠, 企业满意度与工作环境满意度都进入回归方程;各建立了2个模型。分析发现, 职业定位2模型对总体方差的解释率分别为26.7%和29.9%;预测率分别为51.8%、29.6%和28.9%。职业倦怠2模型对总体方差的解释率分别为13.2%和15.0%;预测率分别为36.6%、24.5%和18.8%。因此, 企业满意度与管理制度满意度对职业定位有显著的正向预测作用;企业满意度与工作环境满意度对职业倦怠有显著的负向预测作用。
三、分析与讨论
(一) 企业情感管理与员工心理授权、职业倦怠的现状分析。
企业情感管理得分处于一般水平。访谈发现, 不高的主要原因在于员工认为企业只是形式上的民主, 没有真正的民主, 都是靠制度约束员工, 较少与员工进行沟通交流。
心理授权得分较高, 均超过理论中值3。表明职业定位较明确, 自我效能和控制感较高。企业员工的职业倦怠各个因子得分均没有超过理论中值3, 表明企业员工倦怠水平不高。这主要是员工工资较高, 福利、工作环境较好, 有利于身心发展;工作时间不长, 可以有充足的休息时间, 并可以兼顾家庭与工作;企业品牌效应较好, 员工普遍有一种自豪感。因此, 员工职业定位较明确, 职业倦怠水平不高。
(二) 情感管理与职业定位、职业倦怠的差异分析。
研究表明, 情感管理与心理授权、职业倦怠各因子均存在显著差异, 情感管理满意度越高, 职业定位越明确, 倦怠感越低。进一步的质化访谈发现, 主要有以下原因: (1) 薪酬待遇。茅台酒厂正式员工工资普遍较高, 福利较好。 (2) 工作环境。每个车间除基本的酿酒环境外, 还有食堂、澡堂、休息室等, 员工可在里面免费就餐, 洗澡。这样的环境对职工来说, 会减轻一天上班下来的压力, 减少对工作的怠倦感。 (3) 工作时间。实行6~8小时工作制, 休息时间较多。以上几个方面原因促使员工有较明确的职业定位、职业认同, 较高控制感, 职业倦怠水平一般。
(三) 企业情感管理与职业定位、职业倦怠的关系分析。
关键词：公司；员工；绩效管理
一、组织与职责
（一）公司绩效管理委员会的职责
为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。
（二）人力资源部的职责
负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。
（三）各部门的职责
部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。
（四）员工的职责
负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。
二、员工年度绩效评价体系
员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。
关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。
发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。
三、员工年度绩效评价方法
（一）员工绩效评价周期
每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。
（二）绩效评价方法
KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。
（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果
新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。
（四）其他特殊人员。
在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。
四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉
（一）员工年度绩效评价结果的产生
人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。
（二）员工年度绩效评价结果的应用
为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。
为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。
（三）员工年度绩效反馈
各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。
（四）员工年度绩效申诉
员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。
