谈成本核算和成本分析方法

谈成本核算和成本分析方法（共2篇）

谈成本核算和成本分析方法篇1

成本核算和成本分析是企业生产经营管理的核心内容之一。正确组织企业的成本核算并及时将成本分析的信息反馈给企业管理层，为企业在不同发展阶段采用不同的成本控制决策提供科学的依据。本文主要就笔者多年的实践体会，谈谈成本核算和成本分析方法方面的一些浅见。

为正确核算成本，企业必须正确划分各种费用的界限，按照自身的生产实际选择合适的成本计算方法并重视成本分析。但是，有些企业往往为了片面追求利润指标，随意变更成本计算方法，导致企业的产品成本产生假象，以致影响企业经营者的经营决策，并无法提供有效的会计信息。

一、正确划分各种费用的界限

一个企业正确计算产品成本的前提条件是正确划分各种费用界限。

1．要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。

2．正确划分生产经营管理费用和非生产经营管理费用的界限，确定费用的性质，分清资本性支出和收益性支出。例如，长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等的盘亏损失、清理报废损失及非常损失不能计入生产经营费用。

3．正确划分生产费用和经营管理费用的界限。由于当期销售的产品不一定是当期生产的产品，当期生产的产品当期不一定销售。由此，产品成本与销售成本两者有时间差的存在。当期生产产品的成本不全部计入当期损益，而经营管理费用作为期间费用则于发生的当期直接计入损益，亦即影响当期损益。为此要正确划分生产费用和经营管理费用的界限。

4．正确确定财产物资的计价和价值的结转。由于财产物资的计价和价值的结转影响成本费用，如固定资产计价、折旧计提方法、存货和发出材料的计价方法、确定固定资产与低值易耗品的标准等。所以，确定财产物资的计价和价值结转是正确计算产品成本的要求之一。

5．加强企业基础管理工作。如定额的制定和修订，材料的收发、计量、领退和盘点等。

各项费用界限的正确划分是成本核算的基本要求。能否按上述要求来划分费用界限，是决定企业成本核算的正确与否，也反映了一个企业会计信息的质量问题。

如1999我厂所属的一公司、四公司成本降低的成果比较明显，而二公司、三公司成本却反超了。经深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于没有正确划分产品成本和经营管理费用的界限，造成了成本反超。2000年我们进一步规范成本核算，并指定整改方案，从1一6月执行情况来看，效果显著。一公司可比产品成本下降率为3·01%；二公司可比产品成本下降率为12·17%；三公司可比产品成本下降率为11·86%；四公司下降率也为11·86%。正由于我厂在成本核算过程中重视了正确划分产品成本和经营管理费用的界限，有效地控制了成本、费用，使企业经济效益有明显提高，同时也给经营者提供了真实可靠的会计信息。所以成本核算不是一个简单的加减过程，而是一个正确划分各种费用界限和正确选择成本计算方法的过程。

二、成本计算方法

由于各行业的生产特点、工艺过程管理要求存在着不一致性，所以，各企业应根据自身的实际情况选择适当的成本计算方法。

产品成本计算的主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、定额法、标准成本法等。其中品种法、分批法、分步法是产品成本计算的基本方法；分类法、定额法、标准成本法等是产品成本计算的辅助方法。产品成本计算基本方法的特点及适用范围如下表：

基本方法

特点

适用范围

品种法大量大批生产单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资

料的多步骤生产

分批法小批单位生产单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资

料的多步骤生产

分步法大量大批生产管理上要求提供各步骤的成本资料

正确地核算产品成本，关键是选择适当的产品成本计算方法。选择适当的产品要求计算方法必须根据企业生产特点、管理要求及工艺过程。否则，成本计算方法没有规范，产品成本失去真实性，就无法进行成本分析和考核。为了规范成本计算方法，提高成本管理水平，1999在我厂及所属子公司中开展了规范成本核算工作。根据各公司有锻造行业、热处理行业、机械制造业等不同生产的特点，确定各自适用的品种法和分步法。

三、成本分析

成本核算是基础，是生产过程的货币表现的结果，是成本的事后反映。如何将事后反映的经济业务转化为事前控制，关键是成本分析。影响成本因素有三个，即产量、结构、单位成本。成本增减的原因应按上述的三个因素进行分析，以便应用于实践中的事前控制。笔者认为成本分析是企业在激烈竞争的市场经济中的一个重要环节。经过成本分析，我出成本升降的原因，提出对策措施，能使企业进一步降低成本，并取得价格优势，而在价格竞争中占领市场。下面以某企业的成本分析为例:

(一)采用差额法分析单位成本的各成本项目。

某产品直接材料费用的分析

某产品直接材料费的分析

项目材料消耗数量（公斤）材料价格（元）直接材料费用（元）

上年实际 50

5，000

本年实际 55

4，950

差额

(1)由于消耗量的变动对成本的影响。

(本年实际材料消耗量-上年实际材料消耗量)x上年材料价格

(55-50)xl00=500元

由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料价格变动对成本的影响。

(本年实际材料价格一上年实际材料价格)x本年材料消耗量

(90-100)x55=-550元

由于材料价格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于两因素影响，使某产品材料成本总的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗数量本年与上年相比有所上升，分析其原因，是材料采购尺寸不合理造成的。分析出原因，企业即可采取措施。这种方法主要用于对产品单位成本的各成本项目进行分析，不适用于对企业总成本的分析。

(二)采用连环替代分析法分析企业可比产品总成本。可比产品成本就是指上年已经正式生产过的、本年继续生产的产品。由于企业上年与本年的生产产品产量、产品结构、产品单位成本发生了变化，用连环替代的方法分析企业的总成本，可把发生变化的原因分析出来，找出其增减因素及原因。

如某企业生产甲、乙两种产品，均为可比产品，1999年生产甲产品为80件，乙产品为50件。该企业本年可比产品计划下降率为3%，可比产品计划下降额为100元。

1．计算该企业执行结果。

(1)实际降低额=按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本=2，680-2，530=150元

执行结果=实际降低额-计划降低额=150-100

羊50元

(2)实际降低率二实际降低额/按上年实际单位成本计算的总成本x100%=150/2，680x100%=5·6%

执行结果=实际降低率-计划降低率，5·6%-3%=2·6%

(3)评价：该企业可比产品成本执行好，要求进一步分析原因。

2．采用连环替代分析法分析三因素(产量、结构、单位成本)对执行结果的影响。

(1)产品产量变动的影响。

产量变化的降低额=按上年实际单位成本计算总成本计划降低率-计划降低额二2，680x3%-100=-19·6元

(2)产品结构变动的影响。

产品结构变动的降低额=按上年实际单位成本计算总成本-按本年计划计算总成本-(按上年实际单位成本计算总成本x计划降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

产品结构变动的降低率二产品结构变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)产品单位成本变动的影响。

产品单位成本变动的降低额乙按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本-(按上年实际单位成本计算总成本-计划总成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

产品单位成本变动的降低率二产品单位成本变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本 x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析结果:

一是可比产品成本降低额。可比产品成本产量降低额为-19·6元，产品结构降低额为179·6元，产品单位成本降低额为-110元，三者之和为降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比产品成本降低率。在产品品种比重和产品单位成本不变的情况下，产品产量增减不影响可比产品成本降低额。产品结构变动降低率为6·7%，产品单位成本变动降低率为-4·1%，两者之和为2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于产品结构调整使成本得到降低。在这种情况下，企业可采用调整产品结构使成本下降。采用单位成本和总成本的分析，分析出增减原因，将成本信息反馈到经营管理中，成本费用将得到有效的控制，使企业的经济效益不断地提高。

综上所述，成本是企业的核心，成本核算不当，无法进行有针对性的成本分析，会计信息必然失真，经营者无法据以准确决策。为此，笔者认为加强成本核算和分析，可使事后会计信息转为事先控制所用，使企业在市场经济中立于不败之地。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（一）1.成本控制的重点：

成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。

所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：

【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；

【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；

【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。

但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：

【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

【3】建立“负责人连坐制度”：

（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；

（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来

检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；

（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：

① 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；

② 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制，一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底

③ 设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：

【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；

【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本控制的几条重要思路：

因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：

【1】成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：

（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:

① 员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）

② 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）

（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：

成本效益倍数=回报额÷投入的成本额

很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：

① 销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。

② 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。

③ 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。

简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：

① 这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？

② 投入的这一份花费能花的更少吗？

③ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？

【2】化固定成本为变动成本：

变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。

所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。

【3】化间接成本为直接成本：

直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。

但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。

现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。

【4】砍掉非附加价值成本：

为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:

(1)使物料变形的工作；

(2)改变物料性能的工作；

(3)组装、装配工作；

(4)部分包装工作。

不增值的工作有2种情况：

（1）这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；

（2）这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；

砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。

【5】重新组合供应链，引入市场竞争机制：

企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。

这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，A部门提供A服务，B部门提供B服务，最终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。

如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。

从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就控制住了。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（二）---------------材料成本控制的一些实战经验

在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低„„在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为“BOM”。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。

物料清单的组成内容有：

① 产品类别

② 产品编号

③ 产品名称

④ 材料编号 ⑤ 材料名称

⑥ 材料规格

⑦ 度量单位

⑧ 标准用量

⑨ 材料单价（由财务人员填写）

⑩ 材料成本（由财务人员填写）

⑾制定人

⑿复核人

⒀审定人

当物料清单编制出来了以后，会发放到：

（1）

生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；

（2）

采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；

（3）

生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；

（4）

仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少

（5）

质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；

（6）

财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。

物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：

（1）

直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；

（2）

使用《材料规格变更通知单》，注明：

① 变更原因是什么；

② 变更内容及详细的说明；

③ 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。

特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。

5.购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法：

① 有订单才去买材料，需用多少才买多少。

② 销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。

③ 经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了

④ 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。

【2】常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》，这里不说了。

6.如何控制材料消耗：

【1】

建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。

【2】

如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：

（1）

物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；

（2）

工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；

（3）

机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；

（4）

原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；

每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。

7.材料消耗定额的制定：

【1】材料的消耗定额分为2种：

（1）

工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；

（2）

非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。

【2】原材料消耗定额的制定：

（1）

公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗

（2）

定额数据确定的3种方法：

① 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；

② 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；

③ 经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；

【3】

辅料消耗定额的制定：

① 与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；

② 与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。

③ 与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；

④ 与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；

⑤ 对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。

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【4】

燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。

【5】

工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。

8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：

（1）

研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；

（2）

研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。

这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：

（1）

研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；

（2）

质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；

（3）

仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；

（4）

财务部门：财务部是否需要签字，要区分2种情况：

① 使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。

② 使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了。

但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。

9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理：

呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：

【1】

销售部：

（1）

做好市场预测和销售计划；

（2）

搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；

（3）

销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。

【2】

研发部：

（1）

材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；

（2）

产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；

（3）

简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。

【3】

采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见《制造业采购成本控制实战经验集萃》。

【4】

生产部：

（1）

做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果

市场变化了，产品过时了卖不出去；

（2）

不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。

10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：

（1）

呆滞材料的处理：

① 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；

② 低价卖回给供应商；

③ 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；

④ 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；

（2）呆滞存货的处理：

①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；

②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；

③ 促销活动时搞赠品销售，买一送一；

④ 如果呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；

⑤ 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（三）---------------如何规范生产过程以降低成本的一些实战经验.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等„„这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：

（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；

（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；

（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；

(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；

（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；

如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：

（1）

各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。

（2）

生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。

12.生产工艺方面的规范管理：

【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；

【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；

【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；

【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；

【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：

（1）第一步：

①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；

② 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；

③ 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。

（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：

（1）

改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；

（2）

研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；

（3）

改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。

13.生产管理方面的一些实务经验：

【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：

（1）

虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；

（2）

生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；

（3）

新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；

（4）

虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；

（5）

在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产；

诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就可以直接使用了；

【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。

同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；

【3】设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；

【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说：

（1）

如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；

（2）

很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。

【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量：

（1）

改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；（2）

通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；

（3）

有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。

14.机器设备管理方面的一些实务经验：

【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：

（1）

使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；

（2）

由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。

以下是三级保养制度的详细解释：

（1）

一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的原因是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括：

① 保养部位；

② 保养周期；

③ 保养工具；

④ 保养方法；

⑤ 保养达标标准；

（2）

二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。

（3）

三级保养制度：即机器设备大修理计划。

【2】做好开机检验和修机检验：

（1）

机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；

（2）

机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。

【3】做好定时抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。

【4】改良现有机器生产情况：

（1）

能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；

（2）

进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指：

（1）过量生产；

（2）过量库存；

（3）搬运与运输工作；

（4）加工浪费与返修工作；

（5）内部管理不当工作；

（6）多余动作；

（7）等待动作；

每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：

【1】

过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。简单的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：

（1）

物料堆积如山，一时用不上；

（2）

设备闲置用不上；

（3）

人员雇佣过多；

（4）

生产空间闲置用不上；

过量生产的产生原因很多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；

（2）

生产人员和生产计划人员之间沟通不够；

（3）

机器换型、调整时间不够；

（4）

工时利用率低；

（5）

缺乏稳定的生产计划；

（6）

为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；

（7）

淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；

（8）

员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；

（9）

因为担心完不成生产任务而提前开工生产；

（10）

因为害怕设备空闲而满负荷生产。

实际上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产计划与实际生产的脱节。

【2】

过量库存：任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生原因、危害性及应对措施见《制造业库存成本控制实战经验集萃》，这里不多说了；

【3】

搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。

特征是：

（1）

多余的叉车、货车；

（2）

多余的搬运工；

（3）

零件、产品的磕碰、划伤、损坏；（4）

重复的放置；

（5）

重复的堆放；

（6）

重复的移动；

（7）

重复的排列；

在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）。多余的搬运与运输工作的产生原因如下：

（1）

生产计划不当；

（2）

生产线布局不合理,中转环节过多；

（3）

缺乏现场管理；

（4）

中转缓冲区过大；

（5）

搬运工具不合理；

（6）

搬运容器不合理；

（7）

不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费。

我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数，尽量减少不增值的工作和时间耗费。精益生产的搬运要求有：

（1）

地点准，直接送到需求点上；

（2）

品种准，只搬运现在需要的品种；

（3）

质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；

（4）

数量准，既不搬多，也不搬少；

（5）

时间准，既不提前，也不延误；

（6）

方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。

【4】

加工浪费与返修工作：

（1）返修工作的产生原因是：

①工人操作不当；

②员工工作能力不足；

③公司对员工的培训不够。

我们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少。

（2）加工浪费：如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费，特征是：

①低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；

②流水线负荷不足，机器经常空转

【5】

内部管理不当工作：主要讲2点：

（1）

系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。

（2）

由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原材料进料检验和在制品检验等等。如果供应商精挑细选的话，供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔，转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。

【6】

多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有

（1）

两手空闲；

（2）

单手空闲；（3）

动作太大；

（4）

转身角度太大；

（5）

重复动作；

（6）

不明等待。

有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体周围30公分移动。（听上去很恐怖）

【7】

等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特征有：

（1）

人员在生产过程中的等待:

① 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作；

② 设备坏了，等待机修工来维修；

③ 产品做完了，等待检验员的检验；

④ 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。

⑤ 有人没事做，有事没人做；

（2）

设备的等待：

① 闲置不用的设备；

② 时开时停的设备；

③ 没有满负荷运转的设备；

（3）

材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是用不上。

（4）

生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；

（5）

其他时间的等待：

① 缺料的，在等料；

② 缺工具的，在等工具；

③ 缺图纸的，在等图纸；

④ 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤ 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各种等待都是浪费，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定。如果不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时间。）

制造业生产成本控制实战经验集萃

（四）19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析：

【1】材料利用率变动对产品成本的影响：

材料被生产部门领用了以后，一部分形成了产品，正常消耗掉了，一部分变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。

（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。

材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）

（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额。

单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量

（3）材料利用率变动对产品成本的影响：

单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重；

【2】劳动生产率变化对产品成本的影响：

（1）小时薪酬率：

小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数；

（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时薪酬率

（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时

（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：

劳动生产率变化影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）

【3】设备利用率变化对产品成本的影响：

（1）设备时间负荷率

设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；

（2）设备强度负荷率

设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量

（3）设备综合负荷率

设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率

（4）产品产量

产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率

【4】产品质量变化对产品成本的影响：

（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率

（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率-计划合格品率）÷实际合格品率

（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）

20.生产效率的讨论与改善：

根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效WORD报告书，或是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表:

【1】生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个工人一天生产多种零件或产品的话：

（1）首先计算产品折算标准工时：

产品折算标准工时=A零件生产数量×标准工时+B零件生产数量×标准工时+C零件生产数量×标准工时+„„

（2）假设该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时。则生产效率=标准工时÷实际工时=10÷8=125%

也可以按照流水线算、班组算。

【2】生产周报表和月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。

对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状了，知道哪里出了问题，应该怎么改善了。

也可以给这些指标定下权重，然后就能打分了。比如：生产效率权重35%，不合格品率权重35%，生产排程达成率权重15%，质检退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。

【3】产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销服务的，所以一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。

（1）会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量控制主管和财务主管。

（2）讨论事项：

① 销售部预计未来3个月的销售计划

② 根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客户做协调。

③ 分析比较每个月（或每一周）生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。

（3）协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。然后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。

（4）把各人的发言写成会议记录，把各种对策、负责人和完成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没有，问题解决了没有。

21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：

【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。

【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：

（1）工资；

（2）奖金；

（3）养老保险等各种保险；

（4）住房公积金；

（5）招聘费用；

（6）档案费；

（7）人才代理服务费；

（8）培训讲师的费用；

（9）培训场地占用费；

（10）培训工作人员的费用

（11）福利费；

（12）餐费补贴；

（13）电话费补贴；

（14）交通费补贴；

（15）饮用水费；

（16）办公用品费；

（17）公司年会费用；

（18）旅游补贴；

（19）夏季防暑降温补贴；

（20）冬季取暖补贴；

（21）房租补贴；

（22）五一十一春节过节费；

（23）带薪探亲假

（24）股票期权；

（25）各种提成；

（26）带薪年假；

（27）水电气费；

（28）上网费；

（29）邮递费；

（30）清洁用品费；

（31）名片印刷费；

（32）报纸杂志订阅费；

（33）钥匙磁卡费；

（34）办公场地租金；

（35）使用公司的办公设备；

（36）使用公司的其他固定资产

（37）病假期间的基本工资；

（38）工伤费用；

（39）对员工进行业绩评估的费用；

（40）维持员工满意度的费用；

（41）解雇费用；

（42）与人有关的诉讼费用；

（43）新员工给予指导的费用；

（44）新员工工作做错的失败成本；

（45）与员工进行交流、沟通的费用。

由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。

【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。

22.削减人工成本总的思路有4个：

（1）精简组织，减少组织层数；

（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；

（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；

（4）消除系统性损耗。

下面分别加以说明。

23.精简组织，减少组织层数

【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；

【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；

【3】管理层次：

（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。

（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：

① 第一层：基层员工；

②第二层：中层经理、主管；

②第三层：高层经理、副总、总经理；

有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。

（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。

（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。

【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：

（1）这个部门真的是有必要存在吗？

（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？

（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？

（4）职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？

（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？

以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。

24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数

对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。

【1】工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。

【2】工作抽样的程序：

（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；

（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；

（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；

（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：

① 员工工作时间占全部上班时间的百分比；

② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度；

③ 机器利用率。

（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；

（6）在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。

【3】工作抽样应注意的问题：

（1）交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；

（2）随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。

25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率

灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。

【1】加强职能训练：

（1）领导统御的训练；

（2）员工执行力的训练；

（3）工作方法、操作方法训练；

（4）新进公司的员工训练；

（5）部门之间的交叉训练；

（6）员工的多职能训练；

【2】推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。

【3】轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。

【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：

（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；

（2）某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；

（3）当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。

（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。

【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：

对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：

（1）打电话通知各部门主管开会；

（2）布置会场；

（3）传真、复印非机密文件；

（4）往电脑里面录入文字和数据；

（5）收发信件、邮件；

（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；

总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。

【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：

（1）直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。

① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时

其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

③ 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

（2）总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。

①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时

其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理

劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

④ 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

26.消除系统性损耗：

系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。

系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：

【1】公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。

【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。

总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。

27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。比如：

【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；

【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；

【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；

【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；

【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；

【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；

【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；

由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。

要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。

【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。

【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：

（1）又紧急又重要的工作，自己马上做；

（2）又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；

（3）又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；

（4）又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；

【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。

【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：

（1）先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；

（2）针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；

（3）确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；

（4）根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。

【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。

这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？

【8】推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。

【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。

其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降下来。

成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？？无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？他能控制住谁呢？他能精通每个岗位的工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！

29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：

【1】成本控制只能靠大家：

财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制指标的人，去改善成本管理工作的人。因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。

【2】不要欺负可怜的财务人员：

部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；

生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。

别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。

【3】推动全员成本控制：

如果一个公司的老板没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司员工也没有成本控制意识，大家都认为成本控制是财务部的工作，那么，这个公司的成本控制是很难搞好的，财务经理会做的很艰难，然后还达不到什么好的效果。

（1）一定要不断的向老板灌输理念，成本管理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性，是保证成本控制住的重要前提；

（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。

① 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；

② 建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。

③ 由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。

21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：

【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。

【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：

（1）

工资；

（2）

奖金；

（3）

养老保险等各种保险；

（4）

住房公积金；（5）

招聘费用；

（6）

档案费；

（7）

人才代理服务费；

（8）

培训讲师的费用；

（9）

培训场地占用费；

（10）

培训工作人员的费用

（11）

福利费；

（12）

餐费补贴；

（13）

电话费补贴；

（14）

交通费补贴；

（15）

饮用水费；

（16）

办公用品费；

（17）

公司年会费用；

（18）

旅游补贴；

（19）

夏季防暑降温补贴；

（20）

冬季取暖补贴；

（21）

房租补贴；

（22）

五一十一春节过节费；

（23）

带薪探亲假

（24）

股票期权；

（25）

各种提成；

（26）

带薪年假；

（27）

水电气费；

（28）

上网费；

（29）

邮递费；

（30）

清洁用品费；

（31）

名片印刷费；

（32）

报纸杂志订阅费；

（33）

钥匙磁卡费；

（34）

办公场地租金；

（35）

使用公司的办公设备；

（36）

使用公司的其他固定资产

（37）

病假期间的基本工资；

（38）

工伤费用；

（39）

对员工进行业绩评估的费用；

（40）

维持员工满意度的费用；

（41）

解雇费用；

（42）

与人有关的诉讼费用；

（43）

新员工给予指导的费用；

（44）

新员工工作做错的失败成本；

（45）

与员工进行交流、沟通的费用。

22.削减人工成本总的思路有4个：

（1）精简组织，减少组织层数；

（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；

（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；

（4）消除系统性损耗。

下面分别加以说明。

23.精简组织，减少组织层数

【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；

【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；

【3】管理层次：

（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。

（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：

① 第一层：基层员工；

②第二层：中层经理、主管；

②第三层：高层经理、副总、总经理；

【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：

（1）

这个部门真的是有必要存在吗？

（2）

这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？

（3）

这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？

（4）

职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？

（5）

研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？

24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数

【1】

工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。

【2】

工作抽样的程序：

（1）

先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；

（2）

与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；

（3）

对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；

（4）

开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：

① 员工工作时间占全部上班时间的百分比；

② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度；

③ 机器利用率。

（5）

利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；

（6）

在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。

【3】

工作抽样应注意的问题：

（1）

交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；

（2）

随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。

25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率

灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。

【1】

加强职能训练：

（1）

领导统御的训练；

（2）

员工执行力的训练；

（3）

工作方法、操作方法训练；

（4）

新进公司的员工训练；

（5）

部门之间的交叉训练；

（6）

员工的多职能训练；

【2】

推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。

【3】

轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。

【4】

在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：

（1）

首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；

（2）

某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；

（3）

当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。

（4）

我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。

【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：

对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：

（1）

打电话通知各部门主管开会；

（2）

布置会场；

（3）

传真、复印非机密文件；

（4）

往电脑里面录入文字和数据；

（5）

收发信件、邮件；

（6）

跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；

【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：

（1）

直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。

① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时

其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

（2）

总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。

①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时

其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理

26.消除系统性损耗：

【1】

公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。

【2】

公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。

总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（五）27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。比如：

【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；

28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。

【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：

（1）

又紧急又重要的工作，自己马上做；

（2）

又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；

（3）

又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；

（4）

又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。

【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：

（1）

先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；

（2）

针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；

（3）

确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；

（4）

根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。

【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。

29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：

【1】成本控制只能靠大家：

【2】不要欺负可怜的财务人员：

【3】推动全员成本控制：

（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。

① 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；

---------------------30.后记：

本文中所介绍的实战经验主要来自跨国公司公开出版的成本控制书籍和音像制品，都是很先进、很实用的成本控制经验，对提高公司的管理水平帮助极大。

谈成本核算和成本分析方法篇2

一、精细成本核算和成本分析体系的构建与实施背景

(一) 公司生产经营活动对成本管理的客观要求

大型钢铁企业具有投资大、工序多、生产周期长、产品种类多的特点。公司产品生产活动包括了烧结、炼铁、炼钢、热轧板材、螺纹材、线材、钒钛产品等7条产线, 5个主体生产单位, 以及辅助生产的能源事业部、工程技术公司、技术质量部等科研和服务单位。同时, 公司生产经营活动也包括了直接面对市场的原燃材料、设备备件采购和产品销售部门, 以及负责公司生产运营、政工管理的13个管理部门。公司生产的产品涵盖了300余个钢种、万余种规格的钢铁产品和7种钒钛产品。

在一个年度生产经营周期内, 公司如何综合利用企业内外部因素, 优化资源配置, 确定年度内生产经营指标和利润目标。在一个年度生产经营周期内的不同阶段, 在外部市场发生剧烈变动的情况下, 公司如何充分利用外部市场、企业内部信息, 充分调动企业各部门和各生产单位积极性, 降本增效, 实现产品效益最大化, 已经成为公司生产经营活动对财务成本管理工作提出的客观要求。

(二) 企业要适应市场多变的内部管理机制客观要求

随着国家宏观经济政策的调整, 钢材市场需求降低、产能过剩、价格暴跌;企业内部大量高价原燃料库存亟待消化, 资金周转困难, 生产经营上出现了极其严峻的局面。在这种不利的条件下, 要求公司生产经营活动中调整产品结构, 提升品种档次, 提高产品竞争能力, 增强公司内部各单位应对市场突如其来的能力, 将外部市场信息与公司规模、产品结构结合起来, 将各单位目标协调一致, 取得全面盈利这一战略目标, 建立适应市场多变的、行之有效的内部管理机制。

(三) 企业变更成本管理理念的客观要求

自2008年四季度以来, 公司经历了进入新世纪以来最为困难的时期, 面对国际金融危机带来的严峻挑战, 以及极其复杂的国内外竞争形势和国际钢铁行业供大于求的态势, 如何使公司在经济危机时期, 能够驾驭市场、渡过难关、实现目标, 已经成为摆在成本管理工作面前的新课题。这就要求我们要创新成本管理理念, 找到新方法、采取新措施、取得新成效。

公司把精细化管理思想与成本管理思想相结合, 形成了全新的成本管理理念———精细化成本管理, 全面构建和实施了精细化成本管理模式。精细化成本管理赋予了成本管理全新的含义, 成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定, 而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看, 已从企业单纯的成本管理, 发展到价值链成本管理;从深度上看, 已从传统的成本管理, 发展到精细成本管理。它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式, 为成本管理开创了广阔的运用空间。

二、精细成本核算和成本分析体系的构建

公司以精细化管理理论为指导实施精细化成本管理, 以成本管理精细化为核心, 综合利用企业外部和内部各种信息, 协调企业内部各责任单位和部门的效益目标, 平衡优化企业资源配置, 形成系统的成本优化和效益提升的成本管理机制。主要做法是:

(一) 以目标成本为导向, 建立目标利润支撑体系

为将市场压力传导至各个层面, 公司全面引入了以适应市场多变为约束条件, 以“快速反应、灵活应对” 为特征的目标成本导向管理。其核心是按照产品的市场销售价格, 确定实现目标利润的成本水平, 并将成本分解到各道工序, 形成成本倒推机制。主体生产单位重点放在控制工序加工成本并积极参与销售工作, 管理部门的重点放在控制费用, 采购部门的重点放在控制采购成本, 销售部门的重点放在开发新市场、提高销售价格上, 使责任明晰、考核有据、目标受控。

1.“三段式”目标成本导向管理

2014年, 公司在面临严峻的市场经济形势下, 为确保实现全年盈利这一战略目标, 将全年任务进行分解, 分三个阶段逐步完成, 在年度内实施了“三段式”的目标成本导向管理, 见表1。

2.核定目标成本指标

核定目标成本具体包括确定目标利润、核定目标采购成本、核定目标工序成本和费用限额四个方面内容, 以2014年下半年目标成本核定为例介绍具体核定方法。

首先, 确定目标利润实现全面盈利的目标;其次, 核定目标工序成本, 在年目标的基础上, 吨铁成本、吨钢熔炼费、吨材加工费合理降低;专项费用如维修费、辅料耐材大幅降低;再次, 核定期间费用, 按吨钢财务费、管理费、销售费分别核定;然后, 目标采购成本, 达到本2014年5月采购价格水平

3.目标成本指标下达与控制

公司在2014年执行的“三段式”目标成本管理的各个阶段, 分别以不同形式下达目标成本计划。一季度目标成本是以平均先进法确定各工序成本及加工费;二季度目标成本是以对标方法, 对于关键指标选取行业内先进水平, 确定该阶段各工序成本及加工费;下半年目标成本是在上半年实际完成的基础上, 下达成本降低任务额。

(二) 以大宗原燃料性价比最优为依托, 降低采购成本

在钢铁企业中原燃料采购成本占生产总成本的70%左右, 若能及时有效地跟踪市场价格波动趋势, 根据市场调整铁前入炉结构, 最大限度的降低采购成本, 从而给企业节约巨大的费用支出。承钢公司按照原燃料“性价比”模型 (财务部每日根据采购部门提供的原燃料市场价格, 及时准确的为公司提供大宗原燃料采购价格日报表及铁前炉料结构日报表, 该表中按类别进行性价比排序) 动态指导铁前入炉结构, 有效地降低了铁水成本, 提高了企业产品的市场竞争力。

1.性价比对比法的基本原则

钢铁行业面临产能过剩及社会环保的双重压力, 在钢材市场大幅度下降的同时, 影响钢铁企业关键的因素就是生产成本, 必须严格控制原燃料的采购成本, 按性价比进行采购、配加、入炉, 提高企业的竞争力。

2.标杆物料的选取操作方法

性价比对比法的首要环节是先确认各大类物料 (以承钢为例精粉、球团及块矿、焦炭、喷吹煤) 中的标杆物料, 标杆物料的选取应在该类物料中具有代表性, 且为企业连续生产、市场价格较为明确的主要物料, 经过反复研讨, 承钢公司精粉以澳矿PB粉、球团及块矿以澳矿PB块、焦炭以文峰一级焦、喷吹烟煤以陕西榆林烟煤为标杆。性价比排名的操作方法是, 按照各种物料的市场价格, 折算成不含税干基到厂价格, 以标杆物料为基准, 精粉性价比主要考虑有效品位、Al2O3和Ti O2含量的影响, 球团和块矿性价比主要考虑球团矿 (或块矿) 的品位、Ca O和Si O2含量的影响, 焦炭性价比主要考虑焦炭灰分、硫分、强度对高炉燃料消耗的影响及<25mm粒度对价格的影响, 高炉喷吹煤粉性价比主要从热值和灰分两方面考虑。

3.性价比对比法在生产中的具体应用

承钢公司每天根据采购部门提供的数据, 编制大宗原燃料采购日报表, 反映每天各种物料的市场价格、购入物料的价格及数量、库存物料情况、性价比排名, 为生产单位制定最优入炉配料结构提供依据, 根据配料情况出具铁前配料结构成本表, 及时反应出公司的铁前成本。

(三) 以对标为手段, 提高企业核心竞争力

公司突出强调了成本对标工作的重要性, 建立了“请进来、走出去”的对标体系, 形成外部对标与内部对标相结合、横向对标与纵向对标相结合的对标模式。

1.建立成本对标单位体系

“对标”活动的宗旨是坚持追求卓越绩效, 通过与先进对照比较, 寻找差距, 分析原因, 制定和实施改进措施, 在循环递进的活动过程中, 不断改善各项经营指标, 提升公司的综合竞争能力。在与行业先进对标过程中, 重点从实际产能水平、产品售价、品种比例、消耗指标等方面查找不足, 开展工作, 尽快赶上并超过先进企业水平, 成为行业的领跑者。在与集团内部先进单位成本对标过程中, 重点从消耗指标上查找不足, 开展工作, 实现公司总体成本水平的改善。在与自身历史最好水平对标过程中, 坚持各类成本要素指标凡历史已达到的水平坚决不能后退, 努力超越自我, 把本单位工序成本控制和管理水平不断向新的高度推进。

2.建立成本对标指标体系

对标指标按工序消耗指标和经营指标两个层次设立指标体系。

(1) 工序消耗指标, 烧结工序对标指标: 固体燃耗、返矿率、钒粉配比、非主流进口矿粉配比;高炉对标指标:利用系数、燃料比、铁元素消耗、非主流进口块矿配比、二级焦配比;炼铁工序对标指标:耐材成本;炼钢工序对标指标:钢铁料消耗、石灰消耗、耐材成本、转炉煤气回收、铸机作业率;轧钢工序对标指标:成材率、电耗、煤气消耗、机时产量、轧废材量、品种钢比例;氧化钒工序:钒渣单耗、辅助材料成本。

(2) 经营指标对标, 包括原燃料价差、产品销售量、产品销售价格、品种销售量等。对标工作本着谁分管谁负责的原则, 各部门负责组织分管指标的对标活动, 包括差距比较、原因分析、改进措施、完成时间等, 提供相关资料。同时对标工作要落实到人, 实现职责清晰, 权责明确。

各生产单位将工序成本对标工作的重点放在了针对差距的整改措施上。铁前系统重点开展降低矿耗、焦比、燃料比技术攻关。炼钢系统优化脱硫扒渣操作工艺, 降低白灰消耗, 调整钢铁料结构, 降低钢铁料成本。轧钢系统采取优化坯料设计、优化工艺路线、集约化生产组织方式、完善关键质量控制点参数等措施, 实现减少废品和烧损, 提高成材率, 降低电耗及煤气消耗。

(四) 以品种结构优化为方法, 实现增效最大化

企业的一切经济活动最终体现在产品上, 表现在市场认可的产品价值和盈利能力水平上, 承钢公司通过采用标杆产品对比法对营销增效情况进行客观评价, 利用“日排产”模型 (财务部每日根据经营部提供的各类钢材当日市场价格, 对承钢现有的产品进行盈利能力排序, 该模型中同样运用了标杆产品对比法) 动态指导企业产品销售结构, 有效地提高了公司高附加价值产品比例和企业整体利润水平, 对公司“调结构、转方式”起到了重要的导向作用, 增强了公司综合竞争能力。

1.标杆产品对比法的基本原则

标杆产品对比法的基本原则是: 在市场需求允许的范围之内, 以销售区域优化及销售政策调整为手段, 最大限度地销售比标杆产品毛利高的产品, 原则上不允许销售比标杆毛利低的产品 (企业新开发的战略性产品除外) , 毛利比标杆越高的产品销售比重越大, 企业的整体产品盈利能力就越强, 利润水平也就越高, 企业综合竞争能力也随之增强。

2.标杆产品的选取

标杆产品对比法的首要环节是先确认各大类产品中的标杆产品, 标杆产品的选取应在该类产品中具有代表性, 且为企业连续生产、市场价格较为明确的主要产品, 经过反复研讨, 承钢公司2014年棒材产品以HRB400E∮25、线材产品以HRB400C_V (8-10) 、带钢以Q235B带钢、卷板以Q235B (3.5-10.0) 为标杆。

3. 建立品种结构效益排序模型, 指导生产组织和销售工作

(1) 建立品种结构效益排序模型。按理论期消耗和市场价格水平相结合的方式进行产品成本测算和效益排序, 即生产平衡、产量规模按照当前水平, 产品消耗定额按理论水平, 原燃材料采购价格当期市场水平, 测算各明细品种成本水平。

每日根据当期大宗原材料采购价格和理论消耗, 在当前各产线产量、平衡和费用水平的基础上, 重新测算的各产品品种的制造成本、完全成本、固定成本、变动成本, 作为效益排序的成本依据。并按销售价格, 计算下期销售品种结构下的各品种边际利润、单位利润和产线边际利润、单位利润。

(2) 严格执行品种效益排序工作流程。一是经营管理部负责每日提供各规格品种的钢材及钒产品销售价格;二是各事业部负责每日提供各规格品种的钢材及钒产品的产量及消耗;二是财务部负责每日分品种、分规格的产品销售利润表及各品种规格与标杆产品的成本差、全成本、固定成本、变动成本及期间费用。计算出各品种的利润及边际利润, 并对产线、品种进行排序形成汇报材料。

(3) 品种效益排序模型在指导生产经营中发挥重要作用。一是确定公司各品种规格实际盈利能力确。定各产线的产品实际边际利润, 并进行排序, 用以指导各销售组织寻单工作。二是确定产线排产计划:对各产线的边际利润进行排序, 用以参考确定按产线的排产计划。三是在企业生产经营出现严重困难的状态下确定合理生产规模。对各产线产品按产线、品种分出口、国内两个方面对边际利润进行排序, 划定边际利润低于标杆及亏损的品种, 提出缩减各产线生产规模的建议。

三、精细成本核算和成本分析体系实施效果

(一) 提升了企业综合管理水平

1.夯实了企业成本管理基础工作

在深化细化成本管理工作基础上, 实现了成本管理信息化流程, 全面建立并完善了公司计量手段、统计信息数据库、基础定额指标数据库、准确详细的成本信息、工序成本控制等项基础管理工作, 大大提升了公司的成本管理水平。

2.找到了系统的成本优化和效益提升有效方法

通过实施成本卓越绩效对标、品种成本优化等成本管理的手段和方法, 可以据此优化资源配置、改进生产组织、选择最佳工艺路径、确定最优成本链、提升产品的竞争力, 实现公司可持续发展。

3. 协调了企业内部生产单位、部门与外部市场之间的效益关系

建立并完善了企业内部生产经营有效运行的激励机制, 特别是在外部市场发生较大变化的经济形势下, 能够为公司领导层迅速做出应对危机、调整生产经营指标的决策提供准确详实的信息, 并协调企业内部单位、部门利益关系一致以实现企业目标。

(二) 提升了产品成本的竞争能力

结构成本方面: 炼铁系统全面取消了优质一级焦和最贵的进口矿, 真正实现了“经济炉料”, 实现结构性降本;炼钢系统全面取消高价合金料、脱氧剂、耐材, 实现结构性降本。

采购成本方面:2014年国内大宗原燃料采购总量和综合单价大幅降低。进口矿采购紧跟国际市场, 采购价格低于普氏指数。备件材料辅料同比降低采购成本10%以上, 单品种最高降幅达40%, 降低库存占用等措施实现创效。

技术降本方面:炼铁铁元素消耗、综合燃料比、炼钢钢铁料消耗、轧钢成材率、负差率等重点经济技术指标明显改善, 实现技术降本。