支行长述职报告

支行长述职报告（推荐5篇）

支行长述职报告 篇1

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好。

****年，无论是对**支行还是对我个人来说，都是不平常的一年。我觉得可以用下面八句话来概括：自加压力、迎难而上；凝聚人心，振奋精神；尽职尽责，不失斗志；超越自我，不辱使命。

作为**支行一把手，一年来，在分行党委的正确领导下，我团结和带领班子成员与全体员工，认真贯彻落实总、分行工作会议精神，在业务发展上紧紧围绕分行党委提出的战略目标定位，加快发展，不断提高经营效益；在班子建设上以思想建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，努力把我行领导班子建设成“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的坚强领导集体。下面我就自己****年的学习和工作情况，述职如下，请大家评议。

一、主要业务指标完成情况：

作为支行行长，我负责支行全面工作。过去的****年在总、分行的正确领导下，在银监部门的有效监管下，我们认真贯彻落实上级行经营与内控工作会议精神，一手抓发展，一手抓内控，经过全行员工团结拼搏，克难制胜，收到了较

好的效果：内控机制进一步健全，风险防范进一步增强，各项业务稳健发展，经营效益不断提升。各项工作取得了可喜的成绩：

（一）截止***年**月**日，我行各项存款余额***万元。其中：对公存款余额***万元，储蓄存款余额***万元。

（二）贷款规模增加，贷款结构不断优化。截止***年**月**日，我行各项贷款余额***万元，较年初增加***万元，其中：小企业贷款余额***万元；个人贷款余额***万元；公司类贷款余额***万元。

截止**年**月末。我行不良贷款余额***万元，较年初减少***万元。

（三）银行卡发展迅速，增长较快。截止***年**月**日，我行银行卡发卡量***张，较年初增加***张；卡存款余额***万元，较年初增加***万元。

我们支行能够取的这样的成绩，做到全年安全无事故，这主要归功于全行员工的默默劳作和辛勤奉献。在此，我向大家表示衷心的感谢！

二、履职情况

（一）认真学习，努力提高自身的政治业务素质和思想道德修养

1.坚持党的理论知识和自学相结合，及时掌握党和国家的方针政策，不断更新商业银行的经营管理知识。通过学习，提高了自己的理论水平、决策水平、驾驭全局能力和市场适应能力。树立正确的权力观，坚持廉洁自律，自觉接受监督。自觉把自己臵于组织和员工的监督之下，做到权为民所用。对全行的财务工作、贷款审批、干部任免、人员调配，严格把关，公开透明。认真执行领导干部廉洁自律准则和总分行制定的廉洁自律各项规定，自觉抵制拜金主义、享乐主义、以权谋私的腐败行为，不为利所诱惑,不为欲而越轨,不为私去枉法,自觉按法规行事,按程序办事, 始终做到自重、自省、自警、自励，以纯洁的思想作风和勤奋的工作作风办事，用廉洁自律铸造自身的人格力量。同时，注重加强对班子成员、中层干部和全行员工的教育和管理，既注意八小时以内的工作、言行，又注意其社交圈、朋友圈，经常进行廉洁自律教育，警钟长鸣，防患于未然。

2.加强班子团结,增强班子的凝聚力和战斗力。自觉在学习上、工作上、生活上做出示范，放权不失控，给助手一个宽松的、能最大限度发挥才能的工作环境。决策中，能认真执行民主集中制，坚持集体领导和个人分工负责相结合，与班子其他成员主动沟通，互相支持配合，虚心听取并积极采纳班子成员的批评意见和好的工作建议。待人处事真心诚意，表里如一。

3.加强了工作作风和思想作风建设。经常深入网点调查研究, 了解柜台营业情况,与员工谈心,听取客户意见、建 议，对能够解决的问题，当场给予答复解决；需要研究的问题，回来后迅速与主管领导和部门联系解决。耐心细致地做好员工的思想政治工作，对员工反映的工作、生活问题，在政策允许的范围内，积极妥善予以解决，不推不拖，不摆架子，密切了干群关系。工作中能够放下架子，扑下身子，既当指挥员又当战斗员，每月都要到重要客户和网点走一趟，与员工一道抓业务、促发展，不断激发员工工作积极性和能动性。

（二）正确贯彻落实分行党委确定的发展目标、工作思路和措施，力促全行高质高速发展

***年，我行坚持以客户为中心，调整业务结构，进一步加大营销力度，积极调整客户及负债结构，努力做大、做强、做优存款业务。

1.负债业务：

我行秉承“存款立行”的理念，根据当地经济发展状况，确立客户目标，开展形式多样的宣传、营销活动，结合本行特色业务，强化员工营销理念，发动全员争存揽储，年末储蓄存款余额***万元。

***年我行坚持以“发展新客户为目标，维护存量客户为重点”的账户管理理念，大力做好新开户存款工作，同时高度重视存量客户的维护，尽可能地为客户提供更多的方便。在营销过程中，立足区域经济环境，不断加强与当地政 府职能部门联系、沟通，及时捕捉信息，从源头上解决客户资源不足问题，不断拓宽营销渠道，确定营销目标，根据总行营销工作部署以及金财工程签约进度的相关安排，在**分行大力协助下，我行与***财政局初步达成意向并签约，确立了我行与政府在当地国库集中支付业务上的合作意向。

2.资产业务：

资产业务是支行长期发展的生命线，贷款作为支行资产业务的重中之重，是我行收入的主要来源之一，我们高度重视此项工作，把其作为重点对象来抓。贷款业务作为我行资产的基础性产品，我亲自挂帅，成立了信贷专职营销队伍，带头对支行辖区的信贷市场份额进行了详细的调研并进行摸底分析，筛选优质的客户，组织信贷人员利用节假日期，在人口密集的商业区域散发传单、利用LED屏播放广告等方式，进行多方位的营销，扩大我行贷款业务在社会上的认知度，树立良好的品牌形象。通过全行的努力取得了较好的业绩。

（三）坚持以人为本，强化内控管理

银行业是经营风险的特殊行业，突出强调的是风险管控能力，要求一切经营活动都要在风险可控下进行。

***年我从自身做起，加强自律意识，坚定不移抓管理，加强整改出成绩。一是创新基础工作管理方法，制定了相应的规章制度，加大检查和整改力度，使网点的内控管理质量 稳步提高。二是加大对安全保卫的环节、细节清理的整改，确保不留死角。三是对各业务实行了每月定点定期检查，真正为业务发展保驾护航。

坚定不移强内控，建立安防保资金。一是牢固树立“安全就是效益”的责任意识，以预防和惩治案件为着力点，深入开展规章制度教育和警示教育活动，按照分行的工作部署，组织从业人员开展了警示教育活动，进一步落实案件防范工作责任制。认真做到防抢劫、防盗窃、防诈骗，确保我行工作安全有序进行。二是深入开展自律监管，重点加强防范各个层面、各个环节的以权谋私、以权谋贷的腐败行为，加大案件防范力度和查处力度。

（四）廉洁自律，争做企业楷模。

作为支行负责人，我严格要求自己，深入学习“科学发展观”，提高自身的政治觉悟，在工作中做到刻苦攻读各项业务章程和各类业务处理规则等知识；在生活中做到关心职工，经常深入生产一线，体察民情，慰问职工的生产生活情况，了解职工的思想动态，为职工尽心尽力办实事，谋实得，春节、端午节、中秋节深入网点走访慰问。在思想上做到克己奉公，不以权谋私、不以职谋利，坚持党政领导干部廉洁自律的原则；在执行上认真贯彻落实总、分行的工作部署，进一步树立现代商业银行经营理念，深化改革，夯实基础，加速转型，突出发展，提升效益。理顺运行机制，提升管理 水平，优化资产结构，呈现了支行平稳、健康、较快的发展局势。

三、工作中的不足

一是员工整体培训力度比较薄弱，以至于在具体的业务操作中效率相对低下。二是储蓄业务存款虽然今年增存形势较好，但其增存的结构不合理，储蓄存款增存的稳定性较差。三是自己在业务发展转型的步伐太小。四进一步加强自我素质的提高。五是风险防控水平还需进一步提高，全员风险意识需要不断增强。

四、****年工作思路及工作措施

****年是机遇也是挑战，做好全年的各项工作，对我行当前乃至今后的发展都具有十分重要的意义。

****年工作的指导思想：按照总行、分行的总体部署，深入学习实践科学发展观，牢固树立“以利润为导向”的经营发展理念，不断强化市场营销能力、风险防控能力、优质服务能力、制度执行能力、攻坚克难能力，为实现***支行快速发展而努力奋斗。我坚信，在分行党委的带领下，在全体员工的努力下，我们有信心、有决心让***支行的明天因为我们而更加美好！

谢谢大家！

支行长述职报告 篇2

一、支行人员及岗位设置总体情况

目前, 支行职工21人, 领导班子成员3人:行长1人、副行长1人、纪检组长1人。设有“两科一室”, 其中:

第一, 办公室设置6个岗位。主任岗1人、副主任岗1人、行政会计岗1人、综合岗1人、纪检监察秘书1人、专职驾驶员1人。岗位职责参照《中国人民银行岗位风险防范指南》进行分配。

第二, 综合业务科设置6个岗位。金融稳定岗、金融研究岗1人;征信管理岗、科技岗1人;金融统计岗1人;货币信贷岗1人。

第三, 基础业务科根据昆银发[2008]150号文件要求设置8个岗位:业务主管、记账、复核、业务管理、综合管理、事后监督、辅助岗位、行政出纳。具体岗位分配:国库、财务、反假、账户、国库统计分析主管岗位1人;网点主管岗、国库综合岗、对账系统业务岗1人;结算账户、反假、反洗钱、联网核查业务岗1人;国库资金记账岗、明细复核岗、ABS复核岗1人;国库明细记账、资金复核、ABS记账1人;国库交换1人;国库事后岗、重空管理岗、支票影像1人;行政出纳、国库统计分析1人。

二、岗位整合的成效

经过岗位整合, 支行预期的三个基本目标, 基本得到了实现:

(一) 通过岗位整合实现合理的内部风险控制, 确保机构内部安全价值目标的实现

通过岗位整合, 区分岗位的重要程度和在内控管理中的扮演的角色, 有效的估算各岗位的风险基数, 明确各岗位的风险点, 有针对性地开展岗位风险防范。尤其是对各种业务岗位, 合理的设置能够在一定的范围内形成各岗位之间的相互促进、相互制约、相互监督, 并提供必要的后续督促手段, 将为确保央行系统高效、安全运作奠定扎实的基础。

(二) 通过岗位整合, 适当减低管理成本

从管理的基础出发点来看, 岗位整合的理论思想实际包括了两个方面, 一个是对良性竞争机制的合理引入, 另一个就是央行管理文化对优质企业管理经验的融合与借鉴。通过岗位整合, 对组织和人事资源进行再分配, 重新塑造央行内部的团队合作精神, 以成本和效益的公式对管理运作进行新的演算和估量, 以更合理的人力资源资源运用, 更安全的岗位设置, 来降低机构内部和上级部门对其维护和管理的成本, 对央行今后的发展百利无一害。

(三) 通过岗位整合, 加强职能型服务, 促进金融服务质量的进一步提高

岗位整合并不是简单的岗位轮换, 其首要的前提条件就是对需要合理设置的岗位以及其承载的工作量进行重新的评估, 从而提高每个岗位的工作效率, 工作效率的提升, 能过有效地促进基层央行的职能服务由被动向主动过渡, 使每个岗位能够在完成实际工作的同时, 有效地兼顾其他的工作需求, 在很大程度上提高单个机构在县域的金融服务的质量和水平, 也能够提高单个人员的工作效率, 为人才的综合发展提供机会。

三、面临的困难

(一) 岗位整合流于形式

由于岗位整合的起始原因和时间的关系, 岗位整合的实际意义以及目标并没有得到深入细致的研究和认识。岗位整合被理解成了单纯的股室合并, 其中具体岗位的合理、有效、科学配置就更是无从谈起。于是, 在过度突出“合”而忽略“整”的普遍认识下, 岗位整合变成了一次岗位轮换与股室合并的协同作战:针对各自不同的情况撤留了货币金银股、保卫股, 提前开展了一次岗位轮换等等, 结果自然皆大欢喜。就实际情况看, 其实整合前后基本没有差别:实际工作积极地契合了“稳定”的大前提, 但“创新”就没有了。

(二) 岗位整合没有触及组织设置的根本

岗位整合的:“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先, 岗位整合在立足基本组织框架结构的前提下, 应该视作是人力资源的再分配。同一部门的人员首先应该散开, 合理地分布在人力资源的可用点上, 而不是作为一个个别的小团体在其中移动;其次, 岗位整合以提高工作效率、精简机构、节约成本为最终目的, 就要有一个合理的分工。分工不是分配人手, 是以效益最大化为前提, 分配岗位, 在这个分配中无需考虑部门差异或是传统的组织结合模式, 而是以岗位之间促进、互动以及互补的效果为出发点, 结合个人工作能力特点和学识所长来确定;第三, 在岗位整和中, 不应该以满足个别人的职位需求或是满足个别领导的喜好为出发点, 而是一视同仁, 将所有人按能力而不是资历差异进行划分, 针对岗位特点来“因岗设人”, 而不应该是为保证职位来“因人设岗”, 具体的职位配置可以在整合后另行民主选举。遗憾的是, 这样的思路并没有在整合中得到实现, 因此, 这项工作也就似乎更趋向于走到“换汤不换药”的一面去了。

(三) 工作效率依旧低下

岗位整合前“1+1+1+[1]+[1]” (办公室+国库会计股+综合业务股+[保卫股]+[货币金银股]) 的模式是主流, 工作效率如何就不做评论了。整合后“2+1”模式 (办公室、综合业务股+基础业务股) 、“1+1” (大综合股+基础业务股) 的模式成为主流, 本身设计的思路是很先进也比较具有操作性, 但在实际中表现出的却是“原班人马换个牌子, 一切照旧”。结合前面的分析, 同一股室内, 岗位设置没有变化、人员有微小变化、职责没有变化、工作方式没有变化, 相加后应该也是约等于没有变化。首先, 在近似岗位轮换的整合中, 以能力为特征的人才没有得到充分的发掘;其次, 社会主义大锅饭依旧喷喷香, 部分不适应现行职能变化的人员没有得到科学的安置和调整。

(四) 管理成本依旧高昂

由于我们对“能”的认识还处于一个很肤浅的阶段, 岗位整合就出现了明显的误差。岗位整合中有一个很重要的目标就是要节约管理成本, 实现人力资源效益的最大化。但“最大化”不能简单地理解成往一个人或一部分人身上压担子、加责任, 将其工作效力极度压榨, 而是要在经过配置后, 实现的一种整体的效益分配集合的优化, 简单地说就是要分工明确、各司其职、适度协作。而在整合后, 实际的情况是:首先, 分工不清。部分所谓的综合岗承担了单位股室工作量的1/2或更多, 过多的非领导管理岗, 卸置了大量的实际工作, 弱化了分工效应, 导致单一岗位工作的叠加和累积;其次, “代劳”成为一种工作主流。打着团结协作的旗号, 让一些工作的惰性逐渐衍生出一些新的工作问题:人到心不到、在岗不干活、能推一定推、能等一定等, 这些问题逐步恶化就变成了现在的干与不干一个样、干多干少一个样的情况。长此以往, 必定造成工作积极性的下降、工作态度的歪曲, 致使单位内部运作走向死角, 管理的成本或是运作的成本就会成倍的增加。

(五) 工作积极性依旧低落

工作积极性是决定内部管理至关重要的因素之一, 岗位整合的目标也就是要提升工作积极性, 没有积极性, 任何工作都是苍白无力的失败品。工作积极性不外乎一个人工作的激情和对工作的奉献精神, 但同时也不要忘了, 在积极性背后, 正向的激励机制是必不可少的。作为央行的职工起码的职业道德和奉献精神是每个人都具备的, 但在如今的环境下, 面对工作和竞争的压力, 积极性本身就随着工作时间的累积逐渐下降, 如果不及时地帮助干部职工恢复积极性, 很快一个优秀的职工就会变成大家熟悉的“混日子的老油条”。在岗位整合后, 逐渐暴露出当前县支行工作中一个突出的难点:由于职工表现的良莠不齐, “混日子”、“出工不出力”的现象如同病毒一般在内部蔓延、感染, 致使内部工作积极性呈几何级数下降。

(六) 在一些重要的业务岗位上已经是青黄不接, 后继无人了, 而现有人员与岗位的匹配度又较低, 出现在要害岗位管理上“无人可轮、无人可替”的情况

以晋宁县支行为例, 自2005年新进过人员后, 已经近8年没有新进人员, 在此期间, 有2名同志退休, 2名同志考虑到年龄因素, 重新调整了岗位, 不再承担重要工作任务。同时, 根据《要害岗位工作人员管理考核实施细则》的规定:“在同一要害岗位工作满5年的, 原则上应安排轮岗。”。目前, 支行要害岗位人员13人。其中2名同志从事同一岗位工作接近10年;2名同志已经超过5年未进行轮岗。鉴于支行目前总人数21人, 且近几年未有新进人员, 而45岁以上的职工, 退休时段都较为集中, 再过四、五年后, 支行可能会有4-5名职工步入退休年龄。以目前支行的岗位设置和人员配备, 已经是不能满足工作需要的。

四、县支行岗位整合及内控管理意见和建议

(一) 岗位的效益与程序之争

如果, 按照总行对相关岗位设置的要求, 结合《中国人民银行岗位风险防范指南》的相关条款, 一个县支行, 除去3个固定的领导职位后, 实际所需的工作人员应该在13人至18人左右 (办公室3至5人、综合业务科3人至4人、基础业务科根据实际情况设7至9人, 具体岗位计算请参照上述文件, 恕不累述) 。我们取一个中间数15人, 那么一个县支行实际需求工作人员应该是18人左右。当然, 这只是理论上的推测。在实际工作中, 人手与岗位的矛盾, 实际上就是工作效率与工作程序的矛盾。一方面, 要保证效率, 就需要简化程序、简便手续, 尽可能地节省时间;另一方面, 如果要保证程序, 就必须由始至终履行手续, 按照岗位要求开展工作, 时间就牺牲。针对人民银行工作的特点, 在程序和效益间, 应该更趋向于程序, 严格的程序是织就内部管理严密控制网必不可少的先决条件。因此, 整合实际上是要在效益和程序间取得一个平衡点, 但略偏于程序。

(二) 分工与工作积极性

按照马克思主义政治经济学的理论, 分工是实现社会化大生产以及提高劳动生产率的唯一手段。分工带来了人类社会生产的极大进步, 成几何级数地推动了生产力的发展。但随着经济的发展以及科学技术的进步, 分工必然会带来一个问题:工作积极性地极度散失。分工首先就是岗位的科学划分, 划分以后, 分配人员操作岗位, 岗位的固化在很大的程度降低了人员的流动性, 使岗位人员的工作趋于僵化, 模式化的运作, 重复劳动最终导致了人员对工作积极性的散失。目前, 适用的是干部交流以及轮岗的方式, 来加强人员的流动性, 强化单个人员的工作积极性, 但效果不明显。主要是由于工作程序以及人员能力的限制, 轮岗和交流在实际工作中并不能得到完全的满足, 没有起到很好的效果。因此, 如何在整合中, 适度分工设岗, 强化岗位人员的周期流动性, 保证工作的积极性是最重要的。

(三) 职权分散与团队合作

在基层央行内部, 岗位最大的特点就是职权的分散, 形成了一种内部彼此间的制约与监督。同时, 以科室为单位组成的小团队, 在很大程度上强化了职工的本位意识, 提高了单一工作在同一个部门内部的认知度。但这些设计同样带来了问题:一方面, 职权分散不利于提高工作效率, 职权在某种程度上变成了单一的岗位, 过多的岗位设置也带来了人员不足、分工不具体, 难于操作等问题;另一方面, 团队的分工合作适用于短期目标工程的开展, 作为基层央行内部而言, 团队合作在长期的工作任务下, 由于时间的延长, 导致团队内部管理和主导意识的缺失, 逐步衍生出自由放任的工作态度。而且由于在团队内过于强调人员的自由性和创新性, 会导致组织纪律的严重散失, 致使单一科室与整个支行工作上的不协调。因此, 在权力的分解上, 还要有制衡的考虑;在合作的基础上, 还要提倡一种独立、创新的工作能力。

(四) 对人员与岗位长远的循环更替思路

鉴于当前县支行履职的需要, 在人员的更新与培养上应采用一种循环更替的思路来替代当前“缺眼补眼”的人员配备思路, 而在人员培训与风险防控上, 对“人为因素”与“制度因素”应进行同样的重视。

1. 人员的循环更替。

调研小组建议, 在人员的配备上, 要采用循环更替的思路。一是在对县支行人员的配备上首要考虑的不是总体的人数, 而是平均年龄与是否存在较为集中的退休年龄段, 之后再考虑人员数量。对于一些人员老化较为严重的县支行, 应进行适当的倾斜。二是对新进行的人员, 不论何种学历层次, 都应该提供其必要的基层工作经历, 以熟悉人民银行的职能运作。三是在县支行的人员配备上之初, 可以进行适当的调研和情况核实, 了解各个县支行的实际人员压力和工作强度, 并在此基础上进行人员的协调, 而不是无的放矢地进行配备。

2. 人员的后续培训。

此次调研中, 调研小组也了解到, 大部分职工有很强的学习意愿, 但鉴于目前的县支行的硬件条件, 还多职工甚至不能进入总行的远程培训网进行学习。内审小组建议, 可以在视频系统的基础上, 为每家县支行设立一个远程培训点, 配备一套可供多人同时进行学习的设备, 定期进行业务培训学习, 进行统一考试, 并颁发相应的资格证书, 以满足干部职工学习的需要。对于一些有提高学历、学位层次的职工, 应给予适当的帮助, 提供必要的学习条件。而一些集中到上级行的为期很短的运动式培训, 部分干部职工也表示此类培训既无效果, 也没有学习的质量, 除了总行的视频培训外, 实质意义并不大。所以, 建议在培训的方式上, 尽可能避免一些有名无实的培训活动, 既节约了费用, 也避免培训变成单纯的“吃喝会”。

3. 人员与岗位的匹配。

县支行副支行长竞聘演讲稿 篇3

大家好！

感谢组织能给我们这样一个平等竞争的机会和展现自我的舞台，能自信地站在这个舞台上参加竞聘，对组织来说是一个员工潜能的激发过程，而对于我来说更是一次走近理想的自我突破。

今天我竞聘的岗位是洋县支行副支行长。能站在这里，有我20余年的知识积累和近10年的生活磨练做奠基，我相信自己！

我相信：事业和生活一样，都是一个不断历练进取的过程。出身农民家庭，经过无数次生活磨难的洗礼，练就了我沉着内敛、乐观淡定、坚忍不拔的性格，依靠自己的勤奋努力，1998年我以优异成绩考入陕西省邮电学校，并于2002年幸运地成为最后一批邮政A类员工，2007年组建了自己幸福的小家庭。参工以来，我先后从事过邮政局邮政营业员、储汇营业员、分拣封发员、人事、秘书和邮储银行个金柜员、网点理财、网点管理、综合管理、业务管理员等工作，在每一个岗位上我都兢兢业业地工作、每一个部门我都踏踏实实地做事，为人谦和低调，得到了诸多领导的信任和同事的支持，一步一个脚印地走到今天综合业务部经理的岗位。和睦的家庭是我坚强的后盾，将使我以更充沛的精力投入到工作之中，争取更大的进步，不管什么艰难困阻，我都会继续冲锋向前。

我相信：邮政金融业务的转型发展是每个员工不断学习充电、革新思维意识的过程。尽管我没有较高的起点学历，但我从来没有因此而放松自己的学习进取。上学期间我便在咸阳市参加了西安电子科技大学《计算机及其应用》专业专科段自学考试，毕业后由于考试不方便，仅剩一门“计算机接口技术”课没有在有效期内参加考试而未取得毕业证书，但在此期间自己却积累了非常丰富的计算机软硬件基础知识，2006年我考取了“初级经济师”职称资格，2007年至2009年底参加了西工大网络教育学院信息管理与信息技术专业专科成人教育，取得了毕业证书，2008年银行成立后我又积极报名考取了银行从业资格公共基础、个人理财、风险管理、个人信贷资格证书，以及证券从业资格中证券基础知识和基金销售咨格证书，在个人金融业务理论方面也逐渐积累了一定的基础知识。良好的学习接受能力，是我不断学习进取、实现自我的坚实基础，而通过不断深入学习接触金融领域最前沿的知识技能成为一名不被银行业改革发展所淘汰的员工，将是我一生的奋斗目标。

我相信：现代企业的经营发展就是努力发挥每个员工的主动性和创造性的过程。我始终以自己的努力奋斗来践行这一理念：作为柜员的时候，我总是团结同事竭诚服务广大客户，在一些营销活动中积极贡献自己的力量；作为邮政金融早期的理财工作者，2007年我自学证券和金融知识，积极策划组织3期基金理财讲座，并坚持每晚为基金客户免费发送理财短信，赢得了许多客户的尊重和信赖，在其它商业银行代销基金品种齐全、渠道广阔、客户众多的情况下依然吸引了一大批有理财需求的客户，销售量大幅超越了同业各家商业银行网点；作为管理人员，我深刻地认识到提高员工整体素质和团队战斗力的紧迫性，自2003年以来，无论身处哪个岗位，我都会自己准备课件材料强化员工培训教育工作，先后组织过五笔字型输入法、常见的计算机软硬件维护、OFFICE办公组件应用技巧、公文写作、金融理财、业务知识等方面的培训近百次；随着银行业务的不断拓展，为了强化新业务推广效果，我还先后自行设计了一套以淘宝绿卡、理财通、腾讯一点通等新业务为主题的宣传卡片，要求营业员在窗口针对目标客户散发宣传，其中淘宝、理财通卡片得到市分行综合业务部的肯定和全市的推广；近期，针对行员对大量的新业务培训产生的倦怠情绪我又制定了每期培训期末都进行测试强化培训效果的举措，从信用卡金卡知识转培训测试成绩来看，效果非常好。在今后的工作中，我还会一如既往地加强新业务知识学习并不断地做好转培训工作，增强员工业务技能，努力提升客户服务价值。

在支行实行扁平化管理以后，副支行长这个岗位将显得尤为重要，任务也十分繁重，既是支行制定经营策略的直接参与者，又是支行落实经营策略的项目带头人，不但要帮助网点在现场管理、营销服务、风险防控、思想疏理等方面做好监督指导，解决一些实际困难，还要在网点员工的队伍建设、潜能激发、技能培训、人才发现和储备等方面做好统筹规划，更要在经营决策方面为支行长做好参谋、在具体事务方面为支行长做好助手、在营销公关方面为支行长护好驾、在日常管理方面为支行长补好台，以高度的责任意识、大局意识和服务意识使自己成为支行管理、经营、服务过程中安内攘外、克难攻坚的中流砥柱。

根据县支行的工作特点，结合我自己的工作经验、能力及性格特点，我认为自己完全可以胜任洋县支行副行长这份工作。如果我能竞聘成功，将从以下几个方面开展工作：

一、准确定位，努力实现自我。

认真履行岗位职责、在思想政治上始终保持与支行长及上级一致，找准自己的角色，在经营决策过程中积极给支行长提出自己的想法和建议，拿不准的事情及时请示上级领导，并在职权范围内及时为网点解决实际困难，坚持恪尽职守、又不越俎代庖，充分发挥自己的创造性，掌舵业务发展，冲刺经营目标，追求更高效益，实现自己的价值，赢得大家的尊重。

二、加强学习，领跑专业前沿。

不断加强政治理论和业务技能学习，尤其是新业务、新知识、新理论，努力做到以德服人、以技服众，低调做人、高调做事，引领全体员工树立“提素质、强技能”蓬勃向上的精神风貌、营造“比服务、赛营销”活力四射的发展氛围，构建“知荣辱、共命运”团结上进的企业文化，使自己始终领跑专业前沿，在政治理论和业务技能方面永葆先进性。

三、注重落实，勤于校准目标。

支行是最小的经营单元，在支行实施扁平化管理后应更加注重落实，作为副支行长，自己将紧紧围绕市分行的经营计划组织实施相应的营销服务活动，对上级经营战略意图和经营策略保持足够高的关注度和足够强的理解力，加强与上级业务管理部门的沟通联系，及时校正发展思路、纠偏经营目标，始终与上级行经营活动计划和目标保持同步。

四、贴近经营，强化过程控制。

在营销服务活动中身先士卒、及时掌握网点员工思想动态、项目进展状况和存在的疑难问题，增强经营服务活动的过程管控力度。如果不注重网点的管理、营销、服务活动的过程控制，只注重最终数据结果的管理很可能陷入一场数字游戏怪圈，看不到收入和利润的增长，从而因某一环节的脱落滞后而造成与上级行转型发展思路的阶段性背离，最终跟不上发展步伐。

五、关爱员工，提振团队士气。

越来越多的80后、90后开始融入员工队伍，相对老员工来说他们因心理落差较大而普遍存在心浮气躁、主动性差、个性较强等性格特征，组织管理难度大。在新员工的管理上，多注重塑造企业文化氛围，开展一些既能增强团队精神又能充分展现个性的文体活动，增进交流，提振士气，以激励为主的方式激发他们学习劲头足、接受能力强、做事激情高的积极能动性，充分了解每个员工的个性和特长，加强技能培养和精英塑造，为每个新员工制定职业规划，用一种潜移默化的力量使其看到希望，看到发展前途，并为之不懈奋斗。（员工的归属感才是工作激情的源动力和企业文化的精髓，合理的晋升通道才会沉淀出人力资源储备，充足的人力资源储备才能解决网点即将面临的技能精英断层和员工流动性风险，从而降低培训教育成本，提升企业发展效益）

六、强化培训，提升员工素质。

随着体制改革的推进，柜员整合计划的实施对于诸如洋县支行营业部这样特殊的网点来说，在员工结构层次、专业技能、综合素质等方面都将面临极大的挑战，必须在业务技能、理财知识、服务理念等方面开展深入的培训教育工作，极力提升网点全体人员综合素质，确保柜员整合后的网点服务更优质、更高效。

七、强化内控，排除风险隐患。

严格督导落实安防、风控制度，加强应急预案演练和业务条线的风险评价，本着“预防为主”的主导方针做好重点部位的检查监督、车辆设备的安全检修和重点人员的思想、行为动态管控，确保人员、车辆、财产、资金票款方面安全无事故。

八、狠抓服务，树立品牌形象。

继续督导行员深入开展“示范网点”活动，进一步从环境标识、员工仪表、礼貌用语、业务技能、受理时限、机具保养、秩序维护、班次安排、客户接访等一些细节入手，扎实推进，从严考核，全面改善网点服务品质，努力提升网点“软实力”，树立网点品牌形象，进而提升网点市场竞争力。

九、创新发展，续写洋县辉煌。

洋县支行成立以来，迅速实现转型发展，收入连年大幅增长，在全市乃至全省均名列前茅，但储蓄利差收益率趋窄、商务贷款实行额度管理、县域对公存款规模较小等因素都将严重制约洋县支行业务收入的持续、高速增长的步伐，针对当前形势，引领行员转变思想观念、创新发展思路。一是强化技能培训，整合人力资源，努力实现个金、公司、信贷业务“打包”营销，坚持“以客户为中心”的服务理念，不断拓展和疏理优质客户资源，建立完善客户资料收集、维护、分析、应用机制，策划开展一系列方案营销，打造专业化、价值型的营销团队。二是银监会叫停“银信合作”规范整顿表外资产及对我行实施额度管理以后，目前我们必须坚持小额信贷业务规模发展不动摇，以广告文案、产业链条、项目支持等多元化宣传推广方式使我行信贷产品不断根植城乡创业群体、切入县域经济发展，提升规模效益，确保用2至3年的时间使信贷收入比重占到30%以上。三是继续加大以财政专项资金为主的对公存款项目营销力度，同时加强各类社会团体、企业单位客户的营销力度，争取更多的客户资源，力争2至3年内对公市场占有率达到30%，收入比重占到30%以上。四是以个人网银、绿卡通、信用卡等重点渠道产品的推广尽快疏理和抢夺优质客户资源，不断加快储蓄结构调整，规模效益齐抓并举。五是加强大堂、理财经理队伍建设，继续加大代理保险、国债、基金、理财计划等中间业务的市场拓展不放松，力争2年内中间业务收入占比达到12%以上。一切都是为了发展，只有经营利润的持续攀升才能证明洋县支行的价值创造力，心有多大，舞台就有多大，以自己对县域经济市场及支行员工队伍的掌握状况，有信心协助支行长在2年左右实现收入达到2000万元以上，并赶超洋县邮政局。

千里之行，始于足下。基于我对自己能力特长及对洋县支行副支行长工作职责的充分认识，我愿意在组织创造的这个竞聘平台上奋力一搏，若能踏上新台阶，我将发挥自己所长，努力完善自我，充分展现自我，力求更大进步。若不能迈上这个新台阶，我也绝不气馁，将继续努力完善自我、充实自我，争取早日成长为对企业发展有用的人才。

营销技巧培训-支行长 篇4

——支行长培训

一、调查走访

1、公司客户结构调查（包括：客户机构情况、产品需求、服务需求、同业金融服务情况）

市场调查时营销工作的基础，传统的营销调查为以网点为中心半径不超过1-3公里范围内，随着公司网银等电子银行业务的开通，网点的服务辐射范围可以为更远。

需求是客户选择银行的第一要素，了解客户现在的开户情况，了解同业其他金融机构提供的产品和服务。我们调查走访的重点是网点服务范围内相对知名的公司类客户，了解客户经营、资金往来、上下游关系、法等代表人财务负责人等情况。同时结合我行现有产品有针对性的介绍宣讲相对合理的产品。

在走访客户时候注意收集整理客户情况资料，把收集到的客户情况资料进行档案管理，按客户逐户建立情况说明，以便于再次营销工作及客户经理工作交接。

2、当地情况调查

所有银行在营销过程中最核心的是产品和服务。针对各个客户需求整理出行业或当地特色的客户需求。理顺关系邮储银行的产品和服务才能被客户接受。通过全面了解当地宏观经济情况，如：行业GDP占比、行业龙头企业。重要管理部门如开发区、行业管理部门等，寻找重点客户或关系人建立良好的关系。根据这种情况，我们需要全面了解当地情况，以便于有选择性的针对单位或个人进行重点营销。

二、产品、服务支撑

（一）产品支撑

商业银行对公业务产品涵盖着客户需求到实现形式不同的层次，可将其分为核心产品、形式产品和扩展产品三个不同的类别：

1、核心产品

核心产品是指客户从商业银行对公业务产品中得到的基本利益和效用，是商业银行对公业务产品中最基本、最主要的部分。每一种商业银行对公业务产品都是为满足客户某种需要而开发的，邮储银行现有公司业务产品包括：公司结算、公司信贷（小企业贷款、供应链金融的存货质押贷款）、企业网银、国际业务、票据、现金管理、理财等业务，涉及我行公司、信贷、个人跳线的所有产品。如小企业贷款产品就是为了满足小企业客户临时性、季节性的便捷的资金需求。因此，核心产品是商业银行对公业务产品三个层次中居于中心地位的 层次，如果该层次的产品无法满足客户需求，那么，形式和扩展产品即便做的再丰富也无法满足客户的需求。

2、扩展产品

扩展产品是指商业银行满足客户基本需求之外，为客户提供额外的服务，作为对公业务产品的延伸和扩展，使客户获得更多额外的利益。由于商业银行对公业务产品具有易模仿性的特点，使得核心产品的功能基本上一致，不同商业银行为企业客户提供的对公业务产品本质上是一致的，为了给自身的产品塑造特点，商业银行需要增加扩展产品，为客户提供有别于同业的服务，在某一核心产品基础上，为客户提供更为丰富的功能，这类附加功能往往能够为客户提供更大的便利，如在提供现金管理服务的时候为其开通账户透支等功能；如为解决客户资金需求我们可以通过票据实现公司客户对资金需求。增加产品特点。

3、产品组合及策略

商业银行是多种对公业务产品的经营者，不同商业银行的产品规划、业务规模和盈利能力不同，就需要商业银行加强产品组合管理，降低成本。产品组合是指商业银行向客户提供的全部对公业务产品有机组合。产品组合涉及公司、信贷、个人产品线、产品类型和产品项目三个不同层次的组合。产品线是指具有高度相关性的一组产品，用于满足客户的某一类需求。如为了解决某农业加工企业资金和结算困难，我们可以为企业上游农产品生产者农户发放季节性小额贷款用于组织种植、养殖生产，等待农业企业把产品销售后在为企业代发收购款用于偿还我行贷款。

（二）服务支撑

为客户服务最核心的是指导客户使用我行的各项金融产品。服务包含单位及个人之间的情感联系，走访客户是建立服务客户的基础。结合产品，商业银行的服务是营销的重要手段。一旦产品受到市场的认可，持续的服务势必不可少的。好的产品必定有好的服务，这是我们金融服务行业核心的经营理念。通过持续好的服务可以长期了解客户新的需求，介绍新的产品，取得客户信任，从而建立长期的合作关系。目前针对优质客户，上门服务是各家商业银行最普遍的服务方式。好的售后服务是银行持续发展的基本动力，也是赢得潜在客户最好、最简单的方法。

三、客户开发

1、新客户开发

信息是新客户开发的核心，通过多方面的市场调研，我们能及时了解各种新客户的情况。所有新客户的开户主要集中于以下两种情况：（1）所有机构客户的新开账户的决定权在上级行政管理机关，机构客户只有适度的建议权，对于机构客户开户重点营销为上级管理部门。如各级财政、行政对口管理部门等。

（2）企业客户开户的源头在于各级工商行政管理局，我们可以通过工商局收集企业客户情况，积极营销会计师事务所，从验资账户营销开始，到企业账户开立。

对于新成立的公司客户应做到协调、引导、强化服务。在客户无特殊需求时强调银行产品和服务的同质性，同时引导客户体验我行服务。

2、他行客户营销

对于已经在他行开立账户的客户，已经对银行的产品及服务有一定认识，我们在营销过程中注重寻找产品和服务的差异性。根据我行现有产品特点和服务功能寻找结合点积极开展营销。

在营销过程中，注重基本账户、一般账户和专户的营销重点。基本账户是企业主要结算账户，具有收付款、现金、转账、汇兑、缴税等全功能的账户，是银行营销的重点。一般账户（也称辅助账户）具有基本账户除支取现金以外的所有功能。由于我行现阶段对公网点相对较少情况，我行特点为一般账户可以挂网上银行，一般账户在实际营销过程中相对基本账户较为容易营销成功。专用账户是针对特定的企、事业单位和项目成立的账户需要特定的批复，非税收支账户和工程项目账户是营销重点。

在实际营销过程中，客户对银行的贷款需求较为强烈，包括公司贷款和个人贷款。我行现有资产类业务已经基本能满足客户需求，如项目贷款、小企业贷款、供应链金融的存货质押贷款、个人类贷款等资产业务。根据实际情况可以要求客户在我行开立相应账户的前提下，根据经营和资金往来情况可以了解客户信用情况，满足客户信贷需求。

四、客户维护

指了解客户、分析客户、挖掘客户、留住客户、加强集团客户管理、挖掘营销线索、提高服务水平、防范风险及关联风险等目的。

(1）了解客户，客户经理可通过查看单一/集团客户的存款、贷款、或有业务统计信息以及账户交易明细，掌握客户在我行的资产负债状况，及资金流向情况；通过查看客户的股东、对外投资企业、高管、高管及个人股东亲属、担保企业等情况，掌握客户的关联企业信息。在营销活动中人是第一要素，了解营销对象的对应关系成为了我们的工作重点。了解客户关系人的管理关系、人脉关系、个人喜恶等。

(2）分析客户，通过对客户的存、贷款趋势的分析，了解客户在业务发展过程中周期性的资金需求规律，想客户所想，及时满足客户 的资金需求；通过对客户交易明细的分析，了解客户的资金流向情况，辅助贷后管理；同时可通过分析交易明细的对方账户信息，找到企业的上下游关联企业，摸清整条供应链，从而挖掘营销线索、抓住商机、拓展新客户；深入分析客户存、贷款在我行的同比/环比增加情况及存贷比情况，探讨增加/减少的原因，分析客户对我行的依赖程度是增强还是减弱；结合客户的资金状况、重大事项、还贷情况及客户经理现场调查了解的客户经营情况，分析预估客户的短、中期发展前景，保证我行信贷资金的安全。

(3）挖掘客户，对拟在本地进行投资建厂的跨地区企业，可通过找到其母公司或公司主体业务所在地的客户经理进行联动营销，提高潜在客户营销成功率，达到事半功倍的效果；客户经理可了解客户的关联企业及上下游企业，可从中挖掘有潜力的客户，实现客户的储备。

(4）留住客户，通过分析客户在我行的存/贷比、存款、贷款减少的趋势，及时发现正在或准备流失的客户，需要客户经理及时采取补救措施来挽留住客户。但更重要的是在日常的工作中，通过专业、贴心、热情的金融服务，留住存量客户。

(5）加强集团客户管理，掌握集团客户的成员信息、关联企业信息、存/贷款/或有业务汇总及分项信息、成员之间的互相担保信息、跨地区集团的情况、集团成员及关联企业的违约信息，加强对集团的营销团队管理及营销记录的管理。

(6）挖掘营销线索，客户经理需要登记营销日志、客户拜访记录、客户的资金/理财需求，通过系统的交叉比对，可自动为有资金需求和理财需求的企业“牵线”，发现委托贷款、理财项目的营销线索；通过对客户闲散资金的掌握情况，给客户提出更低风险、更高汇报的理财建议，以获得营销机会，以专业的高水准的服务，来赢得客户的信赖，从而实现与客户的双赢。

(7）提高服务水平，客户经理应及时的提醒客户，提高服务水平；遇到客户高管的生日或重大节日，客户经理藉此给客户送去真挚的问候，让客户感到满意。

五、风险防范

有经济活动有利益之争就有风险，公司业务的发展与风险伴生并存。在公司业务营销过程中主要防范银行制度风险、操作风险、道德风险、行为风险，只要我行各级主管部门加强风险管理意识，在营销过程中是可防可控的。

产品的制定，操作规程的制定是总、分行控制，制度落实是各级行要坚决执行的任务。在公司业务发展过程中一定要注意客户的第一手资料真是可靠，在收集客户资料时一定注意亲手经办原则，相应经办人签章确定责任；操作流程严格按照制定要求逐级审批办理；管理 权限实行授权管理。在实际营销过程中要注意维护邮储银行和自己形象，不能向客户泄露银行管理相关文件资料，不能向客户承诺违背制度或不能实现的承诺。

六、企业文化

是我行在营销工作的核心，我行的经营理念是“伴你成长，共同发展”。围绕分行提出“错位经营，特色发展”的思路充分发挥主观能动性，发挥我行“资金流、实物流、信息流三流合一”的特点。充分发挥“邮银联合”的邮储银行特色，向广大客户传递积极健康的企业形象。良好的企业文化是邮储银行取得客户信任的基础，是我们公司业务发展的基石。

七、营销流程

（一）市场细分

1、市场调查

任何产品都有存在的市场，而只是真正能够满足客户需求的产品才能在市场中存在。市场调查是营销我行金融产品的基础。市场调查分为横向和纵向，横向是指所在地区同行之间，纵向为行业条块如，工业、农业、商贸、地产等产业方面。根据各地实际情况，因地制宜的对当地经济优势产业，和经济效益较好的企、事业单位；机关团体。都是我们市场调查的重点，了解目标客户的运作、运行、经营状况、盈利能力、经济总量、所在地区（或全国）的行业地位等客户资料，对于收集到的一线资料进行整理，建立相应的档案资料。对于此项工作所有基层网点负责人和客户经理都可以做。因为你的工作平台是在为邮政储蓄银行，银行职员在我们的社会中享有一定的社会认知度，调查工作是可以开展很顺利。主动出击是调查的关键，这也是锻炼队伍切入市场的基础。

2、信息分析

对于收集到的客户资料进行整理，从中我们可以得到很多信息，将各种信息分类，同时选择我们需要的信息。如：什么企业经营效益好；同样企业谁是最优秀的；哪位客户的经营理念较好等。从中再选出我们认为好的客户，建立重点档案。如：法人及法定代表人信息、核心人物信息、企业核心资产信息、上下游附加信息、社会关系及社会影响力等等信息。将信息加以分析，逐渐可以了解自己身边的市场情况，有助于今后的决策。

3、产品定位

将足够多的信息汇总，我们就能够发现很多共性和个别差异性。虽然现在我行金融产品不够丰富，但我们已经有了所有其他银行开立公司业务的平台-对公账户。以该平台为基础，现在将得到的客户需求与我行的金融产品进行有效的组合。形成我行的特点和优势，就能 将我行的产品找到最好的市场定位。

4、产品营销

通过以上3个步骤的工作，有了结合点，逐步形成相互需求。我行的公司业务金融产品才能实现营销价值。营销成功，通过不断的产品营销复制，就会增加社会和市场的认知和品牌的价值。

5、产品服务

一旦产品受到市场的认可，持续的服务势必不可少的。好的产品必定有好的服务，这是我们金融服务行业核心的经营理念。好的售后服务是银行持续发展的基本动力，也是赢得潜在客户最好、最简单的方法。

（二）营销分层

1、角色分工

在任何一个组织，就有分工。在我行的管理制度中也存在角色分工。分为决策和执行。在这里我提出个人意见仅供参考。

支行长为相对决策人，客户经理、产品经理为执行人。

在实际营销过程中，一般来说级别地位对等是相互的尊重，当然也有具体差别，如银行营销人员级别地位低于对方是常有的情况。支行长作为相对权利人，拥有级别和一定的决定权，是营销的绝对主力。使项目营销成功率提高85%以上。承担着营销主导工作。

2、任务分解

客户经理、产品经理作为营销工作具体执行人。承担着营销工作量的主要工作量，负责寻找金融产品与实际需求结合点，实现互利共赢目标。也是产品质量保障的维护者。

（三）团结协作

1、信息共享

对于市场信息资源，全行上下资源共享，只有角色分工不同之别。

2、资源共享

对于人力资源、财力资源两大核心资源实现合理分配，才能实现资源共享。

3、经验分享

对于成功营销的项目，通过共同学习加以推广，实现产品营销复制。

（四）成、败总结

任何营销的发展都存在成功和失败，成功的经验，失败的教训都是好的教材，可以激励我们更加团结开拓新市场。个人的发展离不了集体的进步，无论产品营销是否成功，对于个人和集体来说都是人生中一笔极有价值的财富。

八、营销技巧

（一）营销技巧

在银行市场营销过程中有很多种营销方法，但作为服务业的银行有许多营销技巧，在这里只能介绍几种共性和差异化的营销技巧。营销的核心是相互需求，银行提供的产品和服务是被客户广泛了解的，而银行对客户的需求是了解相对较少。而且不同类型的客户，需求不同，因此最广泛的了解对方需求是营销工作的重点。介绍以下两种普遍的营销方法：

1、关系营销

我们从中国邮政分立出来，邮政公司是传统的国有企业，百年历史。享有很高的社会知名度，品牌效应明显。借助品牌结合银行产品和服务平台，这是我们最好的资源。整合现有的人脉资源，即亲朋好友、同学和工作往来关系。此类关系在营销工作中起着至关重要的作用，在关系营销中最重要的是彼此了解和信任，相对来说营销成功率最高。目前我国银行业使用最普遍的营销方法。

通过关系营销，可以在最短的时间内了解对方需求，结合银行的产品及服务实现成功营销。

2、解决方案营销

针对某一类客户，对金融产品及服务有某种特殊需求。银行通过了解需求，制定相应的问题解决方法或方案，形成共识，达到互利共赢的目的即能实现成功营销。

（1）交叉营销

邮政公司与银行在区域目标市场的目标客户相近，通过分析对客户关系熟悉程度和营销角度展开银邮交叉营销。

（2）联动营销

“上下联动、内外联动、邮银联动”，充分利用邮政网点多，充分发挥银行公司业务产品和服务平台优势。上下级联动，公司内部与外部联动、邮银联动，形成大营销氛围。实现对公司业务综合营销。

（3）系统营销

针对系统优质客户，集中优势资源（人力、财力、物力）进行全系统全面营销，实现公司业务快速发展态势。如各级财政局、跨地区集团大客户等。

（4）代理营销

代理业务包括内容防范，我行可以把代收代付业务作为营销公司客户的切入点。可以通过广泛的代理业务实现公司账户的营销。

针对我行代理业务，利用我行网点资源开展各类代理业务的保险公司、基金公司开展对公账户营销。要求其在我行开立对公资金结算账户。

（5）奖励营销 根据成本和收入，测算收益。制定相应的营销奖励办法，对于发展公司业务的单位或个人，给予一定奖励。

营销注意事项：

1、要有大局观，不论营销什么业务，本着“在外一把抓，回来在分家”原则。本着从发展全局出发，实现邮银公司业务的全面发展。

2、合法经营、诚信原则，对外开展营销工作，合法守规经营是保护单位和个人有力保障。同时本着诚实守信原则。不讲大话、空话，不承诺违规违法事情、不讲超出能力范围的话。

3、维护品牌形象，营销工作代表单位组织和个人，积极做到参与维护单位品牌形象和个人、尊严形象。

4、对等营销，营销工作中，应注意初次陌生拜访时，注意了解对方，特别是对方有职务级别，我们要做到相应职务对等，这是对客户的尊重。但银行业对企业可以相应降低对应标准，如客户经理对应财务负责人，各级行长对应企业法人及负责人。

（二）营销心态调整

我们在面对客户时首先要解决自身问题，如专业知识、心态、礼仪（着装、语言、习惯、形象）、社会地位（对等营销）、产品、服务能力等等外围因素。首先，我们要克服心态问题，因为心态决定一切。中国人最怕的心理是“求人”或“欠人情”。我们要深植自己脑海“营销不等同于求人”，我们的营销是工作内容之一，我们代表的是组织，代表邮储银行。谈得在一起是伙伴，谈不拢你还是你我还是我。再有就是保持积极向上的心态，相信困难只是暂时的，“办法总比困难多”，保持这样的心态我们的工作才能持续开展。其次，我们要不断学习，丰富自己，既要学习专业知识更要学习社会知识。对身边的人和发生的事件要认真分析研究总结。形成认识，学会运用，掌握其中事物的规律，对于个人来说因为工作原因得到的东西是自己的宝贵财富。

（三）营销注意问题

1、业务平台

邮储银行现有金融产品，用产品积极寻找客户，找到类似客户进行产品和服务营销复制。如：对公结算、现金管理平台等。

2、互利共赢、共同发展

在平时的营销工作中树立“互利共赢、共同发展”的思想，将会是个人和集体的发展起到积极的促进作用。

3、树立品牌意识

品牌意识是身为邮政储蓄银行人的最高理想，本着所有工作都是为单位集体赢得荣誉的思想，我们个人才有归属感和成就感。

支行长如何加强成本管理 篇5

随着农行股份制改革工作的进展，农业银行从内到外将进行一次彻底的洗礼，在这样一个历史性阶段中，如何加强成本管理即迫在眉睫，银行的成本管理和资金营运是分不开的，二者是互相联系，相辅相成，互相促进的。就农行而言，目标市场和经营产品具有较强的可复制性，趋同现象普遍存在，所以同业间的竞争归根到底是成本的竞争。因此，为促进我行战略转型，应对日益激烈的市场竞争，深入加强成本管理，创新成本管理方法，就显得十分迫切和必要。本人结合自身工作实际，谈几点自己的认识。

一、树立观念，充分认识成本管理的实质意义。

成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。作为支行长要充分认识成本管理不是哪一个部门的事情，各部门、各条线、各环节都要进行成本管理，要消除“成本管理只是财会部门的事情，与己无关”的偏见；树立牢固的“成本管理，人人有责”的观念，把成本责任具体落实到各个成本部门和每一位员工的身上。

股份制商业银行成本管理不仅包括费用管理，还包括资金成本、运营成本、风险成本和资本成本管理，同时为了能更加全面地考察分析成本，形成科学的成本管理体系，支行长必须将机会成本、战略成本也考虑进来。另外，全面成本管理不是简单、机

1械地控制和降低成本，而是要“少花钱多办事，花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事”，要统筹规划、控制风险、提高效率、创造价值，使各个经营管理环节实现投入的科学化和产出的最大化。

成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划，事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节，提前到了动态决策、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制，从而提高成本管理的主动性。

二、转变观念，全面提升成本管理能力

成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工。一是必须切实落实各个成本部门和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成全行算总账、部门和网点算细账、员工算小账，全行形成一盘棋。千斤重担大家挑，人人身上有指标，坚持高标准、严要求，做到有效产品成本早到位，无效产品快停止。

二是实现成本管理主体要转变，需要建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制。要积极探索有效机制，通过奖罚分明促动全行员工节约成本的的积极性，使每个部门以及每位员工都能自觉地参与到成本核算。考核部门对辖属机构进行严格的考评，了解实际情况，发现好的做法积极推广，发现不好的做法坚决摒弃，以发挥职能 ,抓住重点 ,做好服务 ,确保安全的原

则，发挥考核部门，计划管理，系统调控,资源配置 ,财务核算 ,经营评价,会计结算等工作职能。

三是科学预测分析，加强日常管理。成本控制的日常管理可分为事前、事中、事后三个控制阶段，即成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计阶段的主要工作是确定目标成本，控制成本计划，规定成本限额，建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理；成本控制执行阶段的主要工作在于执行成本计划，控制费用，成本限额以保证实现成本目标；成本控制考核阶段的主要工作是根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因，确定责任归属，借以纠正偏差，评定考核业绩，修正成本控制的设计和成本限额。同时，正确处理成本管理与发展和价值创造的关系，成本管理并不是简单“节支”，不能是简单的“勒紧腰带过日子”，而是要通过实现投入的科学化，简单说也就是“让不该花的钱一分都不花，该花的钱也要精打细算地花”。

三、抓住重点，确保把全面成本管理工作落到实处

作为支行长要充分了解单位的成本结构，进而优化调整，主要通过财务资源优化配置和结构调整来实现，并以此来促进全行业务结构、盈利结构的优化。要统筹兼顾、突出重点，把有限的财务资源用到刀刃上。一是强化信贷计划管理 ,努力扩大资产业务占比。就银行而言，最为有效的收入途径即为：资产业务所产生的收益。因此，如何开展好资产业务便凸显的尤为重要。首先，建立分层营销体

系，将有效客户资源细分高、中、低，分层营销，全员投入。第二，有效运用信贷资金利率杠杆作用，算收入细账，抓多不放少，拓宽收入渠道，扩大有效收入阵地。最后，精细化服务管理，严控各项风险发生。在投放每笔贷款时一定要做到，保证所贷资金的流动性、盈利性、安全性。在操作的基本流程中一定要做好贷款后的服务与管理,目的是为了降低贷款风险,把损失降低到最低,甚至是零。

为有效的和资产结构调整;完善财务计划编制和管理方式 ,加大财务资源分配和经营效益挂钩力度 ,提高资源产出效率;加强费用控制 ,促进费用结构调整 ,集中财务管理。

二是侧重低成本资金营销，降低负债业务成本。完善存款营销考核机制。重点是通过加大对新增低成本存款的绩效挂钩权重，严格控制负债经营成本，积极组织低成本存款业务，使全行组织存款由粗放型向效益核算型转变。与此同时，加大对公存款营销力度。按照“大、中、小”兼抓的营销策略，通过实施稳老拓新两并的对公增存策略，积极拓展财政、社保、公积金、土地储备、系统性事业机关等增存业领域，有效促进了对公存款的稳定增长。

三是增加中间业务收入，向低成本产品要效益。中间业务又称表外业务，主要有结算、代理保险、代客理财、财务顾问、电子银行等业务。作为支行长要极落实全员营销策略，坚持“与客户共赢”的指导思想，在进一步巩固本币支付结算、各种代理业务等传统中间业务的同时，整合客户资源，发挥自身优势，加强新兴业务与传统业务组合营销，积极拓展代客理财、财务顾问和电子银行等高起点、高技术含量、高附加值和高成长性的新兴中间业务市场，培植新的利润增长点，向低成本高收入的中间业务产品要收益。

四是向内部挖潜全面提高经营效益。结合自身实际情况对非生息资产占用进行合理规划。各营业网点的库存现金根据业务量的需求，合理核定库存限款，加强同城内现金调度力度，提高资金的使用效益。实现能上存的不库存，能出贷的不上存，能流动的不占用，让更多的资金参加到业务经营中来。

四是传统业务与战略性业务齐头并进。利差收入和非利差收入，价值链前端与价值链整体，价值链条与业务、管理等链条的关系，发挥财务资源的机制引导和支撑作用。

五是在规范经营方面 ,进行固定资产清理 ,积极开展财务真实性检查 ,财务专项稽核 ,依法合规大检查等 ,对银行业务发和效益改善资产负债和收益结构优化起到了积极的推动作用。与此同时，在支出结构上，全面加强资金成本、运营成本、资本成本、风险成本的控制，大力推行预算管理。

四、集中财务核算 ,规范财务开支行为。

首先，严格执行财务计划和控制经营成本 ,在保证业务发展需求和财务收支计划完成的前提下,合理安排费用,使财务计划更加符合实际情况 ,更具有科学性和先进性。其次，改进计划编制,提高资源配置的科学性和有效性。完善综合经营计划的编制和预

算，强化各项业务发展计划和财务收支计划的协调统一,树立全行一盘棋的观念。促进资产结构调整,增强业务发展的计划性,科学客观地评价和考核各单位的经营业绩。最后，加快财务核算和管理系统的信息化进程,把现有的会计信息转换成为财务分析和管理所需要的信息,充分依靠财务子系统的优势,为经营分析、考核评价、计划编制、前景预测提供数据支持。

五、总结提炼，扬长避短。