员工职业生涯设计管理办法

员工职业生涯设计管理办法（推荐10篇）

员工职业生涯设计管理办法 篇1

为使员工个人职业发展与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，能根据自身的兴趣、能力、个性和实际工作经验出发进行职业选择和确立职业生涯发展目标，从而为员工个人提供不断发展和成长的机会，并获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持，特制定本办法。

第一条本办法适用于公司各部门、各单位。

第二条本办法的管理对象为公司全体员工。

一、公司为以下员工提供职业生涯设计：

1、新入司的各级管理人员；

2、应届优秀大学毕业生；

3、近两年内入司的大学生员工；

4、研究生以上学历者；

5、公司各级后备干部；

6、35周岁以下科级干部；

7、40周岁以下中层干部；

8、40周岁以下中高级职称者；

9、部分关键岗位骨干员工。

二、除以上九类员工外的其他员工，其职业生涯设计可由其本人自愿提出申请，经人事部门同意后，公司予以提供职业生涯设计。

第三条职业生涯设计的原则：

一、自愿为主、分层组织；

二、自我管理、上级指导；

三、动态发展、定期追踪。

第四条职业生涯设计实行两级管理，分层和分级组织。

一、公司总部员工和各单位办公会议成员以上员工的职业生涯设计由公司人力资源部负责管理。

二、各单位办公会议成员以下员工的职业生涯设计由各单位办公室负责管理。

第五条公司为员工提供双重职业发展通道，员工可选择在行政管理职位系列发展，或在专业技术职位系列发展，也可互相转化。

第六条员工职位的转化和上升必须以任职资格为准绳，实行胜任上岗。

第七条职业生涯设计工作的组织落实

一、公司成立职业生涯设计领导小组，领导小组由公司分管人事副总经理和人力资源部组成，主要负责领导公司职业生涯设计工作，审定职业生涯设计工作计划，统筹协调工作中的问题，检查工作执行进度。

二、总部和各单位成立职业生涯设计工作小组。总部职业生涯设计工作小组由人力资源部开展此项工作的相关人事干部组成，各单位职业生涯设计工作小组由该单位总经理和开展此项工作的相关人事干部组成，职业生涯设计工作小组主要负责在职业生涯设计领导小组领导下，组织职业生涯设计工作的具体实施。

三、公司设立职业生涯设计考评委员会作为职业生涯设计领导小组的非常设机构，该委员会成员由公司人力资源部临时从公司各部门、单位负责人和三总师中挑选组成，主要负责对员工职业生涯发展节点的任职资格符合情况进行考评。

第八条职业生涯设计工作程序

一、职业发展计划的制定

1、员工本人向本级管理部门提出要求提供职业生涯设计的申请；

2、管理部门组织对员工进行职业生涯设计标准测试，测试内容包括：职业性向（工作作风）标准测试、事业驱策力标准测试、职业取向标准测试；

3、管理部门组织员工填写职业生涯管理——自我评估表，员工的直接主管填写职业生涯管理——主管对下属评估表；

4、管理部门组织员工的直接上级与员工本人进行职业发展沟通，并协助员工设计制订切合员工本人实际的职业发展计划。

二、职业发展计划的实施

1、员工职业发展计划的实施由职业生涯设计工作小组、员工本人和员工的直接上级共同组织实施，以员工自我管理为主，上级指导为辅。

2、员工的职业发展计划的实施主要通过培训学习、岗位轮调、在职辅导、定期考核、竞聘上岗等方式进行。

（1）员工围绕本人的职业发展计划，在其直接上级的指导下有针对性地拟定阶段性培训学习计划，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

（2）公司努力为员工提供岗位轮调的机会，员工可根据自身职业发展需要，在公司内部选择最适合自己的岗位提出轮岗申请。

（3）各级管理者要加强对下属员工的在职辅导，各级员工应积极主动地与上级进行工作沟通交流，部门经理以上人员每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流，长期得不到直接上级工作指导的员工可以向职业生涯设计工作小组进行投诉。

（4）员工的直接上级应对员工的工作进度进行及时追踪和定期考核，帮助员工发现和纠正工作中的偏差，使其工作质量和工作态度得到不断提升。

（5）公司努力搭建公平竞争的平台，及时向员工发布公司内部岗位空缺信息，鼓励员工通过竞聘上岗升到更高一级的职位。

三、职业发展计划的定期追踪和考评

1、职业生涯设计工作小组定期不定期对其所管属员工的职业发展计划实施跟踪和指导，每半年对员工的职业目标达成情况进行一次盘点，以帮助员工实现阶段性职业发展目标或修正职业发展计划。

2、员工通过自我检讨和评估后认为可胜任目标岗位的，可提出自我申报，向人力资源部要求组织对其进行任职资格符合情况考评。

3、员工申请被接受后，由人力资源部组织职业生涯设计考评委员会进行面试和考评以确认其对目标岗位的胜任力和任职资格的符合程度。

4、公司根据人力资源规划，在适当的时候对考评合格者安排岗位变换，对于考评不合格的员工，由职业生涯设计小组帮助其改进工作绩效或调整职业发展计划。

第九条公司实行人才梯队计划，为每名科级以上干部指定一名继任者，以保证公司组织的生涯规划能与员工个人职业生涯设计相衔接。

第十条公司实行入职引导制度，为每位新员工指定一名入职引导人，由该引导人负责新员工的职业生涯设计工作。

第十一条本办法由公司人力资源部负责解释。

第十二条本办法自发布之日起实施。

附件：

1、员工职业生涯设计申请书

2、职业生涯管理——自我评估表

3、职业生涯管理——主管对下属评估表

4、职业性向（工作作风）标准测试表

5、事业驱策力标准测试表

6、职业取向标准测试表

7、职业性向评估参考资料

8、职业取向评估参考资料

员工职业生涯设计管理办法 篇2

一、做好企业员工职业生涯管理与设计的重要性

对于企业来说, 吸引和保留优秀人才的一个关键问题, 在于帮助员工进行职业生涯管理和设计。经过管理与设计后进行的工作选择, 能够让员工的工作满意度大大提高, 可以增强企业对人才的吸引力, 减少优秀员工的流失。从我国企业具体情况看, 随着经济全球化趋势的加速发展和市场竞争的日益激烈, 人才在企业生存与发展命运中的决定性作用越来越突出。根据MERCER对中国企业的调查显示, 85%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。企业员工的职业生涯管理和设计, 应该充分体现员工自我优势, 由员工的自身特质优势来保证。否则, 员工的职业生涯管理与设计就失去了意义。[1]如今, 为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯管理与设计, 只不过是“做秀”, 对外宣传形象而已, 甚至有“炒作”之嫌。实际上, 大部分人的职业管理与设计是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业生涯管理的失败。企业感兴趣的也是如何“挖人”, 而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。新的《劳动法》实施后, 一些企业还存在着这样的情况, 出于节约劳动力资本的考虑, 将一批工龄达到10年的员工解除劳动合同, 再重新录用签订劳动合同, 规避了签订长期合同的负担。虽然企业减轻了继续续约的经济负担, 但是却伤害了员工的职业热情。由于企业实施职业生涯管理效果率较差, 甚至存在某种程度的管理危机, 制约了员工的发展, 进而影响到企业的发展, 所以, 必须更加重视员工职业生涯管理与设计。

二、影响员工职业生涯管理和设计的因素

经过这些年的发展, 企业在用人、用工方面已有一些改革。随着外部环境的变化, 员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多。管理学家埃德加·施恩认为, “职业管理与设计实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。”[2]在实际工作中, 员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力, 逐步明确个人需要与价值观, 明白自己的优势与发展的重点, 并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作, 自觉改善、增强自身才干, 达到自我满足和补偿, 经过这个整合过程, 才能使员工找到自己长期稳定的职业定位。

1从周边大环境来看, 与员工就业大环境变化对员工职业意识产生了极大的影响。

就业方式的变化, 由传统的“统包统配”到“自主择业”, 唤起了员工对职业目标的自我意识和自我责任感;职业地位获得途径的变化, 由个人对职业目标无所作为到只要个人有足够的能力、付出足够的努力, 就可以改变自己的职业命运;职业心理契约的变化, 计划经济条件下那个虽不富有但稳定可靠的企业不见了, 长期安全的承诺成为空话, 组织保障变成了自我保障;职业流动方式的变化, 由于频繁跳槽, 个人在不同组织和不同专业间的流动更加频繁;职业成功标准的变化, 职场上成长起来的新一代, 并不十分看重地位, 而是渴望从工作中获得乐趣, 强调职业心理;职业种类的变化, 传统的职业种类消亡和迁移方兴未艾, 新的职业种类层出不穷。

2从企业小环境来看, 与员工就业小环境变化对员工职业意识产生了极大的影响。

当前国内企业基本上都从早期的薪酬留人过渡到了事业留人、文化聚人阶段, 目前各家企业为了更好地选人、用人、育人、留人, 大多数都未对员工职业生涯发展进行实际而系统的引导和规划。随之而来的是员工内部就业方式发生变化, 从过去的领导分派员工上岗到内部上岗越来越多地以竞争上岗和竞聘上岗为主, 员工自身在岗位选择上所起的作用越来越大。员工在组织内部不同部门间、同一部门不同岗位间的流动越来越频繁, 员工在单位内部的职业选择机会明显增多, 员工既要抵制住频繁换岗的诱惑, 又要抓住可能的变动机会最大化自己的个人价值, 迫切需要系统的职业指导和规划。员工岗位的变化员工个人自我发展、自我提升的需求越来越强烈, 员工逐渐认识到要有一个理想而丰满的人生, 不进行员工职业生涯设计是不行。加上企业下岗分流带来的职业稳定感降低, 促使员工开始系统的考虑自我的职业生涯。员工的成功故事中越来越多地透露出自我职业生涯管理和设计的巨大作用, 员工个人对自己在职业上的成败负有越来越多的责任。

三、企业及员工在职业生涯发展中的不同要求

事物总是在不断变化中发展, 人也总是在变化, 企业的发展阶段也是在变化的, 然而企业和员工在职业发展中, 也都要根据企业发展时期的不同、个人职业成长的收获来不断调整职业发展的要求。

1企业的要求

根据“马特来法则” (即二八法则) , 企业核心员工占企业总人数的20%—30%。他们集中了企业80%—90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干。[3]同时, 核心员工也是人才市场上主要的争夺对象, 他们跳槽的机会最多、可能性最大, 他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此, 企业应明确自己核心员工的名单, 作为实施职业生涯发展规划的对象, 并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

2员工的要求

确定个人的能力和兴趣, 制定生活与工作目标, 评估企业发展可供选择的职业路径和资源, 关注职业生涯发展中兴趣和目标的变化。在自我职业生涯管理中侧重于个人的特点, 对个人目标、技能和能力的分析是核心, 同时充分考虑企业所能给提供的职业发展资源情况。同时, 在确认自身的职业生涯发展管理中, 认清自己的价值观是什么?兴趣点是什么?自己的技能是什么?自己属于什么类型的人, 在与人沟通处理事情中风格是什么?等等这些都要自己弄清楚。还要有根据职业发展的变化, 不断适时地调整自身职业生涯发展的设计。

四、企业必须建立起适合员工发展的管理体系

根据企业自身的发展, 结合员工发展的要求, 必须建立起一套行之有效的企业人力资源管理体系, 在促进企业发展的背景下, 同时实现企业员工的发展。

1做好岗位职务、职责分析和员工聘用

职务、职责分析是对企业中某项岗位工作的内容与责任进行研究、分析, 确定好工作岗位的描述与任职说明, 对企业内部不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求。只有做好岗位的职务分析、职责分析这项基础行工作, 才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架, 为员工提供有意义的职业发展参考。企业在招聘人员时既要强调职位的要求, 又要重视应聘者的愿望和要求, 特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划, 这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。要对员工职业方向进行测试, 明确其方向;要与员工进行交流沟通, 共同双方达成共识, 设计员工职业生涯的目标并逐步实施;企业要为员工提供实践的舞台并进行跟踪管理和阶段性评估。

2做好企业员工的绩效考评

企业员工的绩效考评的真正目的是保证企业阶段发展目标的实现, 激励员工进取心, 以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足, 明确努力方向和改进方法, 促进员工的成长与进步。[4]为此, 必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任, 把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通, 及时指出员工的问题, 并与员工一起探讨改进对策。

3建立起良好的薪酬体系

在明确各岗位的职责基础上, 企业应做好各岗位的职务分析, 架构良好的组织机构。之后根据岗位之间的差别, 做好薪酬激励设计。根据各岗位的技术复杂、技能要求、承担风险大小确定岗位薪酬。实际支付时, 各岗位又须与岗位绩效挂钩。优秀的技术、业务人员也可获得与高层管理者各方面同等的待遇。因此, 使企业能用人所长, 并使员工感觉到自身价值所在, 愿安心为企业努力工作。

4做好员工发展前景的引导

企业的经营目的是利润最大化, 而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。北京的某个酒店, 为了使员工更好地工作, 给每个员工都设计了职业发展方向, 其中:员工的方向是领班;领班的方向是主管;主管的方向是部门经理等等。企业应当积极地协助员工, 与其共同发现他们自己的爱好和特长, 而不能简单地运用激励理论, 一味地对员工进行物质、精神上的激励, 因为在众多条件具备的情况下, 兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。

5做好员工的培训教育

职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高, 企业培训与员工职业生涯发展的关系最为直接, 企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的。[5]企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位, 就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训, 即员工在企业中任职发展方向培训, 包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。所以, 企业要建立完善的培训体系, 对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要, 又要考虑员工个人发展的需要, 与他们的个人职业生涯规划结合起来。

6加强企业文化建设

企业除了物质激励外, 还应注意精神方面的激励。可以通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介, 对先进事迹进行表扬, 对不良行为进行批评。从而, 达到弘扬正气、抵制歪风的目的, 形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。在实际实施过程中, 激励有一个度的问题, 也有政策连续性的问题。激励是一柄双刃剑, 是一个综合复杂的系统, 激励机制建立得好, 各因素利用得当, 不仅会使企业增加很多成本, 而又使员工产生极大的动力, 为企业创造价值, 员工也可在价值得到认同后, 产生对企业的归属感和满意感, 让企业始终保持和谐稳定劳动关系, 从而使整个企业产生一种积极向上、竞争进取而又良好和谐的氛围。

摘要：企业员工职业生涯管理与设计对于企业和员工是双赢, 通过积极尝试这种人力资源管理方法的历程中, 一些企业取得了成绩, 但是, 为数不少的企业却遭遇了各种各样的问题, 本文就以企业员工的职业生涯管理与设计的过程, 提出做好职业管理的文章。

关键词：人力资源,企业员工,职业管理,职业设计

参考文献

[1]贾青平:《企业员工职业管理》.《山西经济管理干部学院学报》, 2001, (04) [1]贾青平:《企业员工职业管理》.《山西经济管理干部学院学报》, 2001, (04)

[2]熊敏鹏:《人力资源管理》.《机械工业出版社》, 2002年第一版[2]熊敏鹏:《人力资源管理》.《机械工业出版社》, 2002年第一版

[3]胡群峰:《美日人力资源管理比较及其对我国的借鉴》.《江苏商论》, 2005, (02) [3]胡群峰:《美日人力资源管理比较及其对我国的借鉴》.《江苏商论》, 2005, (02)

[4]翟昆:《木桶理论与人力资源》.《铁道知识》, 2005, (06) [4]翟昆:《木桶理论与人力资源》.《铁道知识》, 2005, (06)

员工职业生涯设计管理办法 篇3

关键词：国有企业；青年员工；职业生涯设计；心理调节

通过职业生涯设计的合理开展，可以帮助国企青年员工认识到个人发展方向，增强职业环境意识，促使个人心理健康水平得到有效提升。企业改革中，青年员工社会经验不够丰富，会有一定的压力和情绪产生，因此，国有企业就需要有机结合职业生涯设计和心理调节，促使国企青年员工心理压力得到缓解。

一、国企青年员工心理调节和职业生涯设计的关系分析

具体来讲，职业生涯设计指的是国有企业青年员工综合考虑自身情况，如现实条件、发展机会、制约因素及外界机遇等，对自身职业方向和职业目标合理确定，对职业生涯发展道路合理选择，将职业发展计划、学习计划等科学制定出来，并且付诸于行动，顺利实现个人发展目标。职业生涯设计，需要严格依据发展特点来进行。而心理调节则是为了与生活需求所适应，不断调整心理认知、情感、意志力等诸多方面的技能，获得发展。从国企青年员工角度来讲，职业生涯规划开展之前，需要有心理调节，客观评价自身条件，对个人内心真实想法积极了解，敢于面对困难；因为其经验比较缺乏，还需要准确划分个人的优势和不足。职业生涯设计需要紧密结合追求目标，来对职业生涯规划合理制定，以便有计划的朝着目标努力。合理设计职业生涯，可以有效管理自身行为，统一主体精神与自我意识，获得良好进步。从这些分析来看，国有企业青年员工心理调节紧密联系着职业生涯设计。

二、 国企青年员工职业生涯设计的心理调节作用

（一）帮助其认识自我

国有企业的青年员工刚刚进入到职场，还不明确个人未来发展方向，没有结合实际情况对目标规划科学制定，那么就需要给予帮助，对其职业生涯规划科学设计，以便促使其能够对自我优势与特点更好的了解和认识，审视个人缺点，科学评估。为了提升职业生涯设计的可靠性，就需要科学审视与判断自身情况，评判个人兴趣爱好、优势不足、学识水平、技能水平等，了解未来需要向哪个方面努力，怎样才能达到目标等。国有企业青年员工通过科学设计职业生涯，做好自我调节工作，实现心理健康，结合个人实际情况，科学发展，更好的适应不断变化的内外部形势。

（二）帮助其明确目标

通过职业生涯设计，规划设计了国有企业青年员工的未来发展，主要是依据明确设定的目标来进行的；青年员工将目标正确树立下来，就可以不断产生激励作用，努力实现确定的目标；能够主动解决遇到的各种挫折，创造有利条件，促使目标顺利达成。这样国有企业青年员工在工作过程中，就不会因为未来比较盲目，而出现意志消沉的问题，清晰了解个人未来发展方向，为了实现目标，克服掉遇到的各类困难。同时，在挫折和成功面前，青年员工也需要不断调整个人心理状态，自然能够增强心理承受能力，锻炼自己的品质和意志力，满足国有企业的需求，促进个人长远发展。

（三）帮助其树立自信

国有企业的青年员工一旦将目标确定下来之后，就产生了奋勇前进的欲望和决心，为了获得成功，会一直努力克服苦难；这种欲望对自我产生暗示，潜移默化的影响自己，进而形成一种坚定的信念，增强自信心，产生积极作用。充满自信的青年员工，就能够以饱满的热情参与工作，努力将个人才能给完全发挥出来。同时，青年员工有较为活跃的思想，喜欢接受新生事物，可以将新鲜的血液注入到国有企业中，催动国有企业对传统落后的管理模式大力改革，创新管理方法，促使企业市场竞争力得到显著提升。同时，青年员工在工作过程中，因为足够自信，能够潜意识的将热情、精力和智慧给散发出来，促使青年员工的精神力量得到增强，获得事业成就感，更加自信的面对各种困难；在不断的实践过程中，需要将个人潜能给充分激发出来，对心理状态有机调节，结合确立的职业生涯发展规划，稳步前进，顺利实现既定的目标。现阶段社会发展速度不断加快，青年员工面临着日趋激烈的职场竞争，为了获得优势，就需要未雨绸缪，而通过系统规划个人职业生涯，能够促使个人职场竞争力得到显著提升。

（四） 帮助其完善人格

个人心理特征的综合即为人格，能力、气质、兴趣爱好等都是非常重要的内容，而这些特质的形成，都需要经过大量的实践。国有企业的青年员工通过合理设计个人职业生涯，合理开展心理调节，以便发展自己的情商与智力，更加稳重，逐渐展现其他方面的才能。能够正确审视自己，将自己的优点给准确把握到，进而在工作实践中，将优势充分发挥出来。能够在企业发展过程中，积累丰富的经验，总结个人不足，不断提升综合素质与心理素质。通过心理调节的开展，可以促使青年员工对复杂的企业环境与社会环境冷静成熟的面对，协调发展心理行为与社会现实，完善个人人格，与周围环境所适应，促进其健康发展。

三、结语

综上所述，职业生涯设计集中体现了个人价值观，有机结合了目标需求和职业以及内在需求和外在需求，在目标的激励作用下，更加努力的工作，勇敢面对出现的挫折与困难。国有企业改革过程中，针对青年员工出现的心理压力和其他负面情绪，需要借助于职业生涯设计，做好心理调节，将国有企业青年员工职业生涯设计和心理调节之间的作用给充分发挥出来，以便促使青年员工积极成长，进而推动国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]舒畅.谈国企青年员工职业生涯设计的心理调节作用[J].管理观察，2014，5（10）：123-125.

[2]尤俊，黄育波.新时期国有企业青年员工成才成长机制的探析[J].交通企业管理，2014，5（11）：55-57.

员工职业生涯设计管理办法 篇4

员工职业生涯规划管理办法

第一章总则

第一条 为充分、合理、有效地利用集团内部人力资源，特制定本管理办法规划集团员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。

第二条 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。

1.具体性原则：针对每一名员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。

2.长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和集团发展的全过程。

3.动态性原则：根据集团发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需 求对其职业生涯规划和本管理办法进行相应的调整。

第三条 本管理办法适用于集团总部，集团下属各单位可参照执行。离退休年龄5年以内（含5年）之老员工若无意愿，可不必纳入特定规划对象，弹性处理。

第二章 组织和管理

第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。

（一）权利：

1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。

2．获得公平的职业发展机会。

（二）义务：

1．提高个人透明度，向集团清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。

2．有效地管理自己的职业生涯。

第五条 集团应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与集团目标的一致，实现个人利益与集团利益的双赢。

1.集团成立员工职业生涯委员会，由各中心负责人、人资部经理组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。

2.人资部负责集团各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各中心领导交流并提出员工发展建议。收集员工职业生涯管理相关表格，并负责对员工职业生涯档案的整理归档。

3.各中心部门负责人为本中心部门员工的正式职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。每位员工可另确定一名资深员工为其非正式的职业生涯辅导人。正式职业生涯辅导人与非正式的职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟

进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。

第六条 员工职业生涯规划的步骤

1.实行新员工与职业生涯辅导人谈话制度：新员工入职后一个月内，由职业生涯辅导人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人资部负责提供相关的职业兴趣、性格测试等评估工具。

2.帮助员工进行自我分析与定位：人资部及职业生涯辅导人帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。《员工职业发展规划表》于新员工入职满一个月时填写，每两年填写一次。

3.员工能力开发需求确定：员工对照目前所在的通道种类及岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（见附件二），《能力开发需求表》每年填写一次。

4.帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人资部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开集团有关职业发展方面的信息，通过对员工及集团岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

5.帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人资部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加集团人资部举办的各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。

6.人资部检查评估：人资部每年对照《员工职业生涯规划表》和《能力开发需求表》检查评估一次，了解集团在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，情况特殊的应同其直接上级讨论。

7.职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。

第七条 建立职业发展档案

职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》和绩效考核结果记录。

1.晋升、转岗、调薪情况记录在《员工职业发展规划表》中。

2.历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。

3.历年工作业绩记录在绩效考核结果中。

第三章 发展与晋升

第八条集团为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。

第九条根据集团各岗位工作性质的不同，设立三条发展通道，即管理通道、专业技术通

道、市场通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

1.管理通道：含行政、财务、各层管理人员等管理类发展通道。

2.专业技术通道：含房地产各类专业技术人员、招标采购、各类设计人员等专业技术发展通道。

3.市场通道：含投资管理、商业、酒店、销售等各类业务发展通道。

第十条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源：

1.员工个人申请内部招聘的职位。

2.各中心负责人提议：各中心负责人每年年底根据本中心员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。

3.人资部提议：人资部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。各中心负责人及人资部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人资部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。第十一条 所有职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以集团发文为准。

第四章 附则

第十二条 本管理办法由集团人资部负责修订、执行、监督，解释权归集团人资部。第十三条 本管理办法自下发之日起执行。

附件一：《员工职业发展规划表》

浅谈员工职业生涯管理 篇5

关键词：员工职业生涯；职业生涯管理制度；职业生涯规划

职业生涯管理强调组织要给予员工适当的训练、协助和机会，使员工能够配合组织发展目标和经营理念，制定切实的可行的个人职业生涯发展目标，并努力实现。为了充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

一、职业生涯管理

职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具：从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。

二、职业生涯管理的特征

职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。

三、职业生涯管理的影响因素

外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类：①宏观环境。宏观环境对职业生涯管理活动的影响主要通过影响组织的活动来实现，如经济发展状况决定市场规模和投资领域，社会文化影响员工价值观、信仰、成功的判断标准以及对组织的心理契约等。②行业环境。波特的五力模型认为，行业环境包括供应商、顾客、潜在进入者、竞争者、替代品，它们决定行业的竞争激烈程度和最终获利能力，对员工的成长机会、成长空间和发展方向产生影响。

组织内部因素产生的影响：①战略。不同的战略使员工获得的职业能力提升机会和发展空间不一样，如在选择产品开发战略的组织中，开发人员能力提高较快；而在选择市场开发的组织中，营销人员成长的机会更大一些。②组织结构。在扁平式结构中，员工职业能力提高较快，但晋升空间不大；瘦长型结构中，员工职业能力提高相对较慢，却有较大的晋升空间。③组织规模。规模大小与结构复杂性正相关，规模越大，结构越复杂，员工晋升空间就越大；反之，规模越小，结构越简单，晋升空间也越少。④组织文化。组织文化是组织成员的共同价值观体系，对员工的价值观、职业目标、职业道路选择以及心理契约产生影响。⑤组织资源。资源差异指组织在人、财、物、技术等的拥有数量、质量及利用能力方面的差异，资源的数量决定组织的规模，而资源质量、稀缺性、可复制性和对资源的利用整合能力决定组织的竞争能力。

员工个体特征包括：①心理过程特征。表现为能力、兴趣、气质、性格、需要、动机等，每种心理过程特征都有其相应的作用，使不同心理特征的员工对成功的时间、范围、方式、以及被承认的社会地位等有不同的理解。②职业生涯发展阶段。每个人的职业生命周期都要经历许多阶段，不同发展阶段员工的特征、知识水平不同，对组织的期望和心理契约也不一样，表现出了不同的职业发展需求。

四、职业生涯规划

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展

理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

（一）职业生涯机会的评估

职业生涯机会的评估，主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。

（二）确定职业发展目标

在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。

（三）选择职业生涯发展路线

在职业目标确定后，向哪一路线发展，是走技术路线，还是管理路线，是走技术+管理即技术管理路线，还是先走技术路线、再走管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

（四）制定职业生涯行动计划与措施

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标，中期目标一般为三至五年；长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

结束语本文通过对员工职业生涯管理的了解，能够基本的明白它的重要之处，它在整个人力资源管理系统当中有着不可缺少的地位。不管是员工，还是企业，都应该重视，积极参与进去，这才能发挥人力资源的强大的力量。

关注员工的职业生涯管理专题 篇6

作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 402 更新时间：2005-02-0

1在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。那么，企业如何满足员工的需求呢？其中上乘做法之一就是——

为了很好地选人、用人、育人、留人，目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。中国企业结合自己的管理实际，发展符合中国特色的员工职业管理模式，是人力资源开发的最佳途径，也是培养一流产业工人队伍的最佳选择。那么，做好员工的职业生涯管理该从何处下手呢？

笔者认为，应该做好这些工作：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试发证制度，完善工人职务系列，铺设上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师5个层次的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，设立高级技工技术职务，完善培训、考核、评聘制度，加强对青年技术工人的培养。

发展职业培训，规范职业技能等级鉴定

这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。从初级工、中级工、高级工，到技师、高级技师的职业资格培训体系，所体现的也是终身教育这样一种导向，这样一种激励员工成长、成才的机制。职业技能鉴定，是指对从业人员进行技术等级的考核和对技师、高级技师资格的考评。是在工人考核的基础上，在“八五”期间发展起来的国家人力资源评价考核制度，是实行国家职业资格证书制度的基础。它是按照国家技术等级标准、职业技能鉴定规范，由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与认定，对通过考核的人员颁发国家职业资格证书，作为就业、上岗和晋升的一种依据。

建立市场化的薪酬导向制度



中国就业培训技术指导中心主任陈宇说：“现在，如果人们再看不起职业教育和职业培训，再忽视生产服务人员，鄙薄技术技能人才，最后会有一个力量，一个比传统观念，比现代媒体甚至比整个政府都强大得多的力量出来说话，那就是市场。”发展壮大高级蓝领队伍，必须启动和依靠劳动力市场价格机制，当务之急是调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，形成新的市场价格导向，从而引导人力资源向高级蓝领队伍合理流动。

协助员工开展职业生涯设计



在导入员工职业生涯设计的初期，必须遵循循序渐进的原则。从传统的人事被动式管理转向主动的人力资源管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。企业有必要成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，要做好各级培训工作。生涯管理不是一个部门就能包揽完成的，它涉及员工及所在单位的人事部门和企业领导层。对这些部门的相关人员及领导必须强化有关生涯管理方面知识的培训，以提高他们对生涯管理的重要性和必要性的认识，增强其执行的有效性和准确性。

科学描述个人职业生涯目标及其运行规则

在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人事部门作进一步的分析和评价。人事部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。

创造体现自我的环境，提供竞聘平台

职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

培育符合中国企业实际的新型企业文化

在一个以能力为主导，而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中，人们应首先改变旧有的人才观念，抛弃高学历情节，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠文化。力求个人目标与

企业目标一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞，解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

【资料提示】何为职业生涯管理？

职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。

所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

试论员工职业生涯管理 篇7

职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展结合起来,对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析,制定有效可行的实施方案。员工职业生涯管理实质是组织职业生涯管理,是企业将员工职业生涯规划纳入其发展战略愿景中,结合企业发展需要,帮助员工制定符合个人发展又符合企业发展的一系列职业发展计划并进行管理,以提高员工职业能力,增强员工归属感、忠诚度与敬业度。

一、员工职业生涯管理的重要性

企业做好员工职业生涯管理,能够帮助其建立一个固定的,可发展的,适应内外部环境变化的核心人才资源体系,为企业的可持续发展创造人力资源条件。

1、实现员工个人价值

企业开展员工职业生涯管理是以企业生存与发展作为出发点和落脚点,同时引导员工全身心投入工作中,围绕企业发展的中心点,不断提高自我,完善自我。企业开展各项岗位技能培训,使员工的自身价值得以提升,同时也为企业创造更多的人力资源资本,形成员工与企业共同发展的双赢局面。以海尔集团为例,该集团为员工设计了双通道职业发展方案,这是以员工职业发展为主的岗位晋升策略,其目的是通过组织对员工各方面的培训,使员工认清自身的长短处,不断完善自我,发挥潜能;同时员工(不论是管理者还是技术工人)能在不同工作领域有所发展及上升通道,实现自身最大价值。因此,企业通过员工职业生涯管理,既能提供员工职业能力,又能帮助员工实现自身价值。

2、培育优秀人才

企业通常希望所录用的员工能够用得上、留得住、做得好,因此在进行人力资源规划时经常开展培训、进修、轮岗、竞聘上岗等手段帮助员工进行自我提高,让员工能最大限度地发挥主观能动性,帮助企业获取更大效益。企业的生存与发展离不开员工的共同努力,只有以人为本,营造出平等、进取的工作氛围,员工才会以企业为家,以工作为动力,努力提升自己,成为一名优秀的员工。

二、员工职业生涯管理的现状

目前国内人力资源管理的观念基本还处在制度管人的状态,极少数企业转变管理理念,以人为本,未能从员工需求、岗位特点、企业发展规划方面进行规范管理,容易产生管理者与员工之间的各种矛盾,互不满意。

1、员工容易流失

随着社会经济变化,企业也面临招人难、留人难的局面。据相关统计,我国中小企业员工流失率高达50% 左右,中高级管理人员、技术人员也约有20% 左右。这些数字表明企业员工流动比较频繁,确实在一定程度上危害到企业管理。员工流失的原因不乏有分配制度、晋升制度、福利制度等多方面的原因。目前国内企业管理观念仍然滞后,以制度管人,未从员工需求出发,做到以人为本,导致员工在企业得不到重视,无晋升渠道,只能“另谋高就”。

2、员工热情有限

马斯洛需求理论表明,当人较低层次的需要得到满足后,会产生更高层次的需要,在满足归属需要后,还会产生尊重的需要,希望组织对自己的工作能力、品格给予承认,希望得到组织的认可、重视。员工在涉入职场之初,饱含热情,积极工作,极大限度地发挥主观能动性;但是通过长时间努力工作后,并未得到重视,会打击员工士气,工作热情下降,继而产生倦怠情绪。因此人力资源管理中,员工需要其实是企业内在驱动力产生所需解决的关键问题。将这一关键问题解决了,员工身心愉悦,积极投入到工作当中,组织效益更高。

3、晋升有失公允

很多企业在进行员工职业生涯规划的过程中,都比较重视内部员工晋升阶梯的设计,使不同员工在各自通道自由发展。但是为什么企业重视员工晋升,却还出现员工流失率居高不下的局面呢?这主要的原因在于很多企业的晋升制度成为一种领导个人决策或者应对员工流失的岗位补缺措施,人力资源部亦未能及时根据岗位需求对晋升员工能力进行考核,导致晋升变成个人决策。员工长期处于晋升不公平、不公正的工作环境,容易对组织产生不满情绪,继而消极怠工,甚至离职。

三、员工职业生涯管理对策

1、提高员工满意度

员工满意是一种主观的价值判断,是员工期望值与实际感知相比较的结果,即员工满意度 = 实际感知 / 期望值。满意度高的员工忠诚、团结、高效、有创造性;反之,责任感弱、效率低下、缺乏主动性。所以企业首先要做的是了解员工的期望值到底在哪里,如何提高员工满意度。通常来说,影响员工满意度的因素主要有薪酬、绩效、职业发展三大方面。作为一个自然人,首先要解决的是温饱问题,即马斯洛需求理论中的生理需求,其次才是工作认可、尊重、地位、权利等等。因此,企业在思考如何提高员工满意度时,需要考虑到人们对薪酬的渴望,个人的能力的肯定,个人发展问题,这些都可以通过薪酬、绩效、职业发展制度的完善来实现,让员工能在组织中有归属感,高满意度。

2、建立公平竞争平台

公平既是企业需要具备的特点,同时也是员工应该遵循的原则,公平可以使员工相信“付出总会有收获”,安心踏实工作。企业必须为员工建立起公平、公正的竞争平台,在选人、用人上,既要看文凭,又要看水平;既要看专业,也要看专长,要做到所有员工一视同仁。企业只有建立健康的竞争平台,才能够选好人,用好人,并且能让人才保持对企业的忠诚度,进而鼓励员工不断进取,勤恳敬业。

电力企业员工职业生涯规划与管理 篇8

关键词：电力企业员工；职业生涯规划；问题；措施

中图分类号：C93-02 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0082-03

一、职业生涯规划产生的背景及重要意义

（一）职业生涯规划产生的背景

进入21世纪，市场经济更加需要知识的武装，以焕发更具活力的气息。知识型市场经济带动了社会的巨大发展。在市场经济前进过程中，它需要建立在知识的形成、传播、运用的基础之上，因此，人才的优化配置问题成为企业热心关注的话题。真正掌握知识并能灵活运用知识的人，很自然的成为推动社会向前发展的关键经济元素。学习知识不仅仅是培养人才的必备条件，更是掌握信息和知识，实现有效交流沟通，充分发扬团队精神，培养综合素质的重要体现。因此，对知识和人才的迫切需求，引起了社会各界的普遍关注和支持，企业同样给予了足够的重视。为顺应并紧跟经济发展步伐，满足市场经济发展日益增多的需求，促进企业员工各方面能力和素质的全面实现，在企业开展员工职业生涯规划已成为社会发展自然而然的结果。

（二）电力企业员工职业生涯规划的重要意义

当前，电力企业刚刚经过“三集五大”改革，公司业务管理体系经过整合优化，实现了集约化、扁平化、专业化管理，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”（人力资源规划与设计、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）为主线，人才队伍建设比以往任何时候都更为紧迫。推进员工职业生涯规划工作是公司改革与发展的需要，是提高人力资源管理水平的需要，是提高公司员工队伍整体素质的需要，是提高员工职业能力促进职业发展的需要。

首先，通过职业生涯规划能够使企业员工抛开个人情感因素，给自己一个客观真实的评价，同时对社会有一个深度的体会和感悟，以便在就业及工作中在心理上有所准备，提升自身的担当能力。这样，企业员工才能看清自身的优势和长处，找准自己的价值定位，将自身的性格、爱好和能力进行有效的兼顾和整合，最大程度地适应社会对人才的各种需求，为自己寻找一个充分施展才华的机会。

其次，员工找准自己定位后，自然会为自己确立一个客观切实的目标，端正自身的择业观，并增强自身的能力，学会用科学简捷的方法和措施，突破职业生涯中的困境，克服阻力，变压力为动力，走好人生的每一步，最终赢得事业上的进步和成功。

再次，職业生涯规划可以让员工深切感知自身的不足，增强自身的危机感和紧迫感，以便努力争取自己在未来工作中所需要的人生资源，并将各种人生资源进行高效的融合和应用，发挥它们强大的力量作用，利于实现自己确定的目标。

二、电力企业员工职业生涯规划管理中存在的问题

电力企业员工职业生涯规划，对员工的岗位工作发挥着重要的作用，也使得企业发展呈现出崭新的面貌，得到了社会各界的认同。但是在规划管理过程中仍然存在着一定问题，影响规划管理效果的完整体现。

（一）员工怠于思考未来，使得职业生涯规划的理念较为淡薄

目前，电力企业员工在工作期间，许多人只是机械地完成任务，参加企业各种活动，而并未对社会发展形势有一个全面的了解和认识，对自己的将来也不思不想，不闻不问，以至于在经济体制改革浪潮中以及企业“三集五大”改革中，面对日益复杂的社会发展形势，缺少一种坚实的准备。同时，电力企业对职业生涯规划的宣传力度不够，员工单方面依靠企业寻求发展的心理也较为普遍。

（二）职业生涯规划流于形式，实用性难以保障

目前，很多电力企业虽然开展了员工职业生涯规划工作，却并未加以重视，使其对企业发展应有的作用无法得到正常的发挥。当上级主管部门进行检查或与同行业的兄弟单位进行互相交流学习时，才意识问题的棘手，结果只能是大力掩饰，反而容易忙中出乱，使职业生涯规划的实效性无法落到实处。

（三）欠缺科学高效的规划指导体系，不利于应有作用的发挥

确保员工职业生涯规划发挥良好效应的重要条件是将员工的自我审视与电力企业的发展有机融合起来。目前，很多企业过分注重对政策的宣讲和理念性的灌输，偶尔只是邀请专家进行几场流于形式的生涯指导讲座，并未能从本质上解决问题，可见，多数企业都普遍缺乏系统的职业生涯规划指导体系，严重影响了规划工作的效果。

（四）测评体系不能适应国情，影响职业生涯规划质量

测评能够使企业员工对自己的爱好、气质、性格、各方面能力等有一个全面客观的审视，使未来的职业生涯规划拥有一个较为准确的参考依据。国内的测评系统脱胎于欧美职业生涯规划体系，中外在文化上、习俗上、价值观上均存在差异，致使我国电力企业在引进外国职业生涯规划测评体系时缺乏较大的程度上的创新，与我国国情、企情不太适应，严重影响规划质量。

（五）指导人员队伍素质较低，人员不专业不稳定

企业职业生涯规划指导，是职业生涯规划的重要组成部分。规划指导工作应当由高水平、高素质的专业人员来完成，以确保规划效果和质量。目前，我国大部分电力企业的职业生涯规划指导人员为本企业的工作人员，缺乏专业的规划指导知识和实践能力。并且，由于指导人员不够专业，这方面的理论知识接触非常少，致使实践效果也不明显，产生理论与实践严重脱节的现象。同时，正因为专业化工作人员的欠缺，员工“转岗”现象频繁发生，也不利于职业生涯规划指导队伍的稳定。

（六）员工工作心态不理智，不利于规划效果的实现

当下，社会各个领域都不乏浮躁气息和不良习气，影响了企业员工的健康心理，使他们不能理智正确地对待自己的工作、前途等问题。工作过程中思想松散，行动懒散，在工作时眼光过高，不能切合实际地面对工作，致使他们在实际工作中，常常直接照搬别人的职业生涯规划，而忽视了自己的特色、优势和长处，阻碍了自己的思维能力，影响职业生涯规划的效果。

三、电力企业员工开展职业生涯规划与管理的基本原则

（一）员工发展与企业发展相结合原则

在知识经济社会里，我们应当清醒的认清经济发展形势，因此，不能孤立地对待企业与员工的关系。员工职业生涯规划在一定程度上延续了电力企业的命脉，为电力企业的稳步前进发挥着举足轻重的作用。职业生涯规划作为推动企业运营一项重要举措，其根本目标就是确保企业各项工作的整体质量。因此，应当认真对职业生涯规划管理工作，促使企业散发出应有的魅力，去熏陶员工，使员工心中形成一个客观合理的愿景目标，通过个人目标的实现，推動企业目标的实现。同时，企业的大力发展也将促进员工职业生涯规划管理的完善，拓展职业生涯规划的内涵，使其更为全面深入地发挥应有的作用。总之，二者的内在关系就在于，通过员工职业规划管理，使企业各项工作目标实现受益，使其各个环节都如期实现，巩固企业工作效果。由此可见，员工职业生涯规划与企业发展是互相作用、相辅相成的关系。

（二）解放思想转变观念的原则

新的管理思想和管理方法的引入，必须运用新的思维方式，职业生涯规划是一种全新的方法，用传统的思维方式考虑和组织工作不可能取得良好的成效，要做好工作必须解放思想，转变观念。在启动初期，应通过各种宣传、学习、培训使员工对职业生涯规划有一定的认识，同时应在思想上充分的转变，把规划职业发展和提升能力变成自身发展的需要。在进行职业生涯规划时，通过职业规划指导人的指导和与组织的有效沟通，使员工认识到：职业生生规划是结合组织需要与个人能力特点，明确职业发展方向，确立职业能力目标，制定能力提升的途径、方法和措施，促进能力提升，为自己的职业发展创造条件和积蓄能量，通过组织培养与个人努力达到目标岗位的能力要求，让实现岗位目标工作成为可能。

（三）全员参与的原则

广泛动员，深入宣传，全面发动，使广大员工认识到，职业生涯规划工作涉及到每个人的切身利益，是帮助员工实现职业发展、成就自身价值的有效手段，是促进员工与企业共同成长、提升职业能力的重要方法，将伴随员工的整个职业生命过程。通过提高认识，促使全体员工积极参与，通过职业生涯规划，找出自己能力不足，不断提升能力促进职业发展。

四、解决员工职业生涯规划管理问题的措施

对员工的职业发展进行科学规划，是提升员工能力促进员工与企业共同发展的新方法，目前，可借鉴的经验不多，需要我们不断探索，应当认真总结规划管理过程中存在的问题，并分析原因，拿出解决问题的有效措施，使员工职业生涯规划得以顺利开展，提升员工素质，加快企业发展步伐。

（一）深入贯彻职业生涯规划理念，促其发挥应有作用

社会的发展、国家电网三集五大改革要求我们必须更新观念，革新原有的生活方法和工作理念，这样，才能使我们的职业追求和目标适应经济发展的新形势。员工职业生涯规划体系的建立同样遵循社会发展的客观规律。因此，职业生涯规划得到了多数企业和大部分员工的认同。一方面，各个企业要确保职业生涯规划作用的正常发挥，使员工的理论知识和实战能力均能有所提高，从而实现企业自身的健康发展；另一方面，企业就业指导部门应当发挥好职能作用，对职业生涯规划进行大力宣传，激发员工的积极心态，使他们抛开不必要的影响因素，以平和理性的态度对待现有的工作岗位，思量自己的未来，进而认识到职业生涯规划的重要意义，使职业生涯规划在电力企业得到很好的普及。

（二）强化员工在生涯管理中的地位，有效开展规划工作

在企业员工职业生涯规划管理工作中，需要企业与员工的共同参与共同努力，二者之间实现良好的协作与互动，才能保证预期效果的实现。

首先，企业应当注重为员工提供融洽和谐的企业文化氛围。这样，能够有效激发出员工的积极性主动性，消除他们懒散的工作作风，端正他们的工作态度，使他们越来越认同企业的行为，担负起应有的责任，有利于职业生涯规划管理的开展。

其次，牢固树立服务理念，为员工发展提供优质服务。企业应当形成以服务为目标的管理理念，树立“以员工为本”管理理念及“三公”意识，为员工的发展提供优质平等的竞争环境，促进企业的特色经营。（下转93页）

（上接83页）

（三）科学合理设置职业生涯规划培训课程，为职业生涯规划提供理论保障

电力企业可以充分发挥自身的优势，找准特色定位，针对企业的具体运营情况对员工组织相应的职业生涯规划培训课程，并编写实用可行的规划指导教材，确保生涯规划的前瞻性。这样，企业员工通过对教材的学习和领悟，缩小社会与企业之间的差距，增强他们对未来的信心。

（四）研发利于企业员工职业生涯规划的测评工具，利于规划指导

企业应当选择合理科学的测评工具，并与相关机构和人员做好测评工具的研发工作。测评工具应当具备强烈的可行性和实效性，这样，企业员工才能对自己有一个客观全面的评价和认知，利于职业生涯规划的指导。

（五）全方位提升指导人员素质，进行有效的信息跟踪工作

首先，加强指导人员队伍建设已经成为电力企业职业生涯规划的当务之急。因此，企业应当通过加大培训力度，全面提升指导人员的素质，形成一个较为专业的指导队伍。这样，指导人员才能运用广博的职业生涯规划知识和实践经验指导大学生就业，将就业政策、相关法律法规等灌输给员工，使员工的职业生涯规划得以顺利开展。

其次，职业生涯规划是一个动态前行发展的过程。因此，企业应当对规划指导过程中出现的问题加以记录和整理，并仔细分析原因，以便积累良好的经验；同时，要关注员工的工作动态，对他们的档案信息及时进行整理；此外，企业应当加强与各类院校的友好联系，注意人才的广泛吸纳。

（六）培养员工理性心态，克服从众心理

电力企业员工应当在参与职业生涯规划前对自己有一个自我审视分析的过程，这种自我审视和分析，能够得出较为客观的自我评价，构成他们职业生涯规划的重要元素。对员工强调自我审视和分析，可以使他们结合自身的特点、爱好等因素，有侧重点地选择适合自己发展的职业生涯路线，培养他们的理性心态，避免在职业生涯规划中出现盲目心理。

五、结语

电力企业员工职业生涯规划在员工谋求个人发展，促进企业管理、健康发展及社会责任承担方面都发挥着非常重要的作用。企业员工职业生涯规划管理不是一个简单容易的过程，而是一项实实在在的建设，光靠走形式讲排场是无法实现的。因此，需要循序渐进长期不懈地抓好电力企业员工职业生涯规划管理。只有努力坚持，才能使职业生涯规划的作用在企业发展过程中得以广泛有效地发挥，促进企业和社会的共同进步和发展。当然，作为新时代的电力企业员工，更应当客观审视自己，树立切实可行的工作目标，积极参与到职业生涯规划中，为自己的前途打好坚实的基础。

参考文献：

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[2]　张立刚.电力企业知识型员工职业生涯规划动态管理研究[J].中国电力教育，2011，（6）.

[3]　李静，刘晓辉.电力设计企业职业生涯管理浅析[J].赤子，2012，（6）.

员工职业生涯管理制度学习体会 篇9

今天我学习了公司下发的——“《员工职业生涯管理制度》实施细则”文件，以上是我学习文件的一点体会

职业生涯——这四个字看起来很简单，但在实际的工作、生活当中，他决定着一个人一生命运。职业生涯，是一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、愿望等的连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。简单的说，职业生涯就是一个人终生的工作经历。

在学习这个文件后，我深刻的感受到公司对员工的好，正如文件开头所说——“为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标…特制订本《员工职业生涯管理制度》实施细则”。

根据文件里面的岗位分类，员工可以充分结合自身的实际情况，选择适合自己的职业发展通道。根据文件的内容，每两年员工就有职级、职档晋升的机会，公司的这种职业发展不仅提高了员工的工资福利，也为公司保留住人才，也增强了员工对公司的归属感。

员工职业生涯设计管理办法 篇10

近些年来，越来越多的企业开始关注员工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，促进其发挥主动性和聪明才智，从而实现提升人力资源管理的目标，帮助企业在未来更广阔的竞争中胜出。但是，在设计员工职业发展通道时，必须依据一定的原则，才能确保设计的职业发展通道既符合现代企业管理的一般原理，又符合企业的实际生产经营情况和管理基础。

一、员工职业发展通道设计的原则

1.通道层次原则。与组织设计中存在管理层次原则一样，员工职业发展通道设计也存在着层次原则，但两者并不相同。在组织设计中，由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。管理层次原则是指在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。而通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。一般来说，包括职业发展的职等与职级，设计5至15层较为合适。

2.通道宽度原则。通道宽度是指设计的通道总的.数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。这一点和管理幅度比较类似。管理幅度原则是要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当，但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。而著名管理学者厄威克说：“对于上级当局来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人……”。美国管理委员协会1951年对100多家大公司的调查表明，总经理下属人数从1到24人不等。在设计职业发展通道宽度时，过多过细的通道会导致管理工作量增加，很有可能出现一个通道只适合一两个员工的情况;又不能设计太少的通道，使得通道内的人员工作岗位、工作性质均有较大的差别。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种为宜，最多不能超过8种。

3.不破坏直线职权原则。要严格区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业发展通道不能破坏企业原有的直线职权关系。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。当然，随着员工职业发展的提升，员工可以在工作中来指导较低职业发展等级的员工。严格避免因职业发展通道设计而导致政出多门、多头领导，破坏统一的指挥和命令关系。

二、员工职业发展通道设计的要点

1.合理设计职类、职等和职级。

职类也叫职业发展序列，根据不同的企业性质，职位一般可以划分为管理类、生产类、技术类、营销类、行政辅助类等等。在合理划分职类的基础上，根据企业的实际情况，设计、划分职业发展等级。一般情况下，每一职类可以先划分为三至四个职等，例如高级、中级和初级;然后在每一职等内部可以设计相应的职级，如1级、2级、3级。具体的职业等级称谓根据企业和职业发展序列的不同而不同。

2.设计每一职等相应的内部任职资格。

一般情况下，我们认为员工的能力发生了较大的质的变化，其职业发展应该提升一个职等;而只是有了小的、量的变化，则可以提升一个职级。设计职业发展通道，应该设计出每一职等的任职资格，并且在员工跨职等晋升时进行资格审查。

3.设计理论晋升速度适中的职业发展晋升办法。

一般来讲，职级的晋升可依据员工年度综合考核结果来实施，例如：年度考核结果为“卓越”的(在公司总人数中占5%以下)，直接晋升两级;年度考核结果为“优秀”的，在公司总人数中占15%左右，直接晋升一级;年度考核结果为“称职”的，在公司总人数中占75%左右，累计三年可晋升一级;年度考核结果为“不称职”的，不设比例，职业发展等级降低一级。

根据年度考核，员工到达该职等最高一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考核的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。

4.设计出员工跨序列发展的流程的管理办法。

一般来讲，员工在进入公司之初，就应该确定自己的职业发展序列;但为了加强员工培养，往往需要对员工进行跨序列的锻炼;另外，也会由员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展序列，因此必须设计相应的跨序列发展办法。一般来讲，对于非管理序列间的跨序列发展，公司在保证有关工作正常进行的前提下，尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应任职资格的申请者进入新的序列进行发展。

三、实施员工职业发展通道的配套改革要求

1.绩效考核改革

如上所述，如果在设计员工职业发展通道时，在职等、职级的晋升时要使用绩效考核结果，因此就必须相应调整公司的绩效考核制度，确定各种考核结果的比例。这是因为，考核结果的等级或比例将会导致员工职业发展等级过快或过慢地晋升。例如，如果优秀比例增加，则可能导致过多人过快地晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值;如果考核结果优秀、良好比例太少，则员工只能按照理论最慢的速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，则将极大打击员工积极性。

2.薪酬体系改革

员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。这要求企业进行相应的薪酬改革，将现有的以职务/岗位为基础的薪酬体系进行改革，建设为以员工职业发展为基础的薪酬体系。

3.干部任用机制改革

在对管理通道的设计中，一般也应提出一些退出管理通道的机制，例如某企业就提出了如任某一职等达10年仍无职等晋升机会者，则需离开管理通道，回到其进入管理通道前所在的通道，并定级为相应的职级。根据这项制度，如果有一名员工担任人力资源部经理长达10年但仍未获在管理通道的晋升机会，则将会遭到免职，回到其担任管理职务之前所在的通道。这些要求，都对干部任用进行了约束，并建立了退出机制，这必将要求干部任用机制进行相应调整。

4.组织与人员保证

实施员工职业发展通道改革，必将带来一定的管理工作量，因此要想真正完成该项变革，则必须在组织与人员上给予保证。实施员工职业发展通道改革的企业成立员工职业发展委员会，人员由公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、人力资源部长等人员组成，负责审核、审批员工职业发展问题;另外，应该在人力资源部设立绩效考核与员工职业发展专责，专门负责员工职业发展信息统计、汇总、办理晋升登记、晋升公告等。绩效考核与员工职业发展专责的职业发展具体事项的办理由员工职业发展委员会指定专人负责。