企业项目管理系统建设

企业项目管理系统建设（精选8篇）

企业项目管理系统建设 篇1

加强项目管理,完善企业建设

按照道路管理公司2006年一届二次职代会关于推行项目管理工作的要求，以建立“敏捷、灵活、快速、高效”的项目经理部为目的，我们进一步完善了管理机制，强化了成本控制手段。重塑了以项目部施工管理为全部内容的管理流程，在全年的以道路小修保养为主要内容的项目施工中，始终严格按照公司一届二次职代会关于《推行扁平化管理实施方案》的精神执行。逐步把我们工程处只完成公司的生产任务的计划管理型向经营型的项目经理部管理转变。引入市场化运行机制，按施工项目的各个要素进行工程项目的全过程的管理。

在2006年的推行扁平化管理过程中，我们以油田专用道路小修保养为主要施工项目，负责经常性的道路巡线和路政管理工作。在落实项目管理工作中，我们以公司实施方案为主要工作内容，在实际的操作中，围绕项目管理，突出成本控制，强化制度落实，重塑管理流程，有效的加强了项目部各项工作的力度，使项目部的各项工作在有序中顺利进行，对公司交给我们的121.6公里的油田专用道路的小修保养任务能够比较好的完成任务，截止目前为止，我们共计完成道路修肩182.49㎞；切缝3482㎡；油砂补坑12852㎡；油补坑2437㎡；涵洞疏通46道；处理翻浆1841.8m³;维护翻浆23450㎡；整修道口204m³；清理路障14.6㎞；打草177.66㎞；调铺路牙石5.2㎞；安装桥板11块；单层封面27120㎡；水毁土方600m³；剪枝94.53㎞；刨坑槽3907㎡；处理跳车74㎡；处理沉陷99㎡；泛油处理331.6㎞；总养护里程121.6㎞，完成收入318.63万元。在全年的各项工作中，我们以推行项目管理为主要工作目标，围绕新的管理流程，不断的完善各项管理制度，重点解决在项目施工中的降低成本费用的关键问题，从而使我们的项目管理工作有了一定的进展，整体工作取得了一定的成绩。下面就06年我们推行项目部管理工作的主要做法予以总结汇报：

一、强化项目部自身建设，完善各项管理制度

1、健全组织机构，落实岗位责任制，建立健全项目施工的组织机构，是推行扁平化管理的必要保证和前提。作为我们以道路小修保养为主要内容的施工单位，就是要根据实际情况，相对应的配备管理力量，组建项目经理部。按照公司关于强化项目管理的有关精神，根据道路管理公司关于《推行扁平化管理实施方案》的具体精神，我们向阳养护工程处成立了以项目施工为主体，以处长为项目经理的项目经理部，从组织上保障了项目管理的顺利推进，根据项目部的道路小修施工任务的具体情况，项目部机构设置如下：

项目经理1人；项目部支部书记1人；项目副经理2人。

核算员1人；技术员1人；料具员1人；政工员1人；下设3个标准化养护班组。

针对道路小修保养的施工项目，我们对项目部管理人员的岗位进行了具体的分工，明确了各个岗位的职责。

2、理顺管理流程，完善管理制度。项目经理部的建立，使我们的工程施工有了必要的组织保证，实现了人力资源；技术资源；设备资源各个要素的优化组合。在此基础上，我们同步的对项目部的一系列管理制度进行了详细的制定和完善。在项目部全体人员的努力下，我们完善了《向阳养护项目部生产经营管理办法》计16章173条；《向阳养护项目部岗位责任制汇编》计41章283条，完善项目管理制度是规范项目施工管理的关键，制度的完善使项目部的工作能够有序地进行，各项工作有章可循、有规可依，从而形成了以项目管理为中心；以安全管理为重点；以计划管理为核心；以经济效益为目的，实现项目管理科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升了项目部的自身建设水平。

二、强化项目成本管理，加强成本费用的控制。

强化成本控制，是我们项目部施工管理的主控目标。对公司给我们下达的小修保养资金，我们做到精打细算，合理使用。在确保固定成本费用的前提下，从生产管理的方方面面节约变动费用，力求使变动成本达到最低值。

1、科学合理的测算固定成本。在年初的成本测算中，我们采取项目成本控制以确定的工程量目标为依据，通过对所养护的公路里程的详细调研，对反馈的大量信息进行综合分析，从而确定本的施工计划。在对成本要素的分析中，我们把每项成本落实到单条线路，从而比较明确的掌握了全部工程施工的各成本费用的发生情况的预测。例如，经过调查分析，我们合理调整了每条线路养护开工时间，避免盲目使用外雇队伍，造成外雇工工作量不饱和的现象发生。根据工程量的大小，科学的组织生产，尽最大可能压缩固定成本的支出，从而有效的提高全体员工的成本意识。

2、健全项目核算体系，有效控制变动费用。在实际工作中，我们体会到，实现项目成本控制要从确定工作目标开始，作为项目经理是目标实现的第一责任人，成本控制贯穿于项目施工的全过程，因此，系统的、真实的信息反馈是成本控制的关键，而项目内部成本发生的信息是通过项目核算来实现的，因此，按照公司推行扁平化管理要求，我们建立了人工费、机械费、料具费三本基础台帐，严格施工用料的审批手续，做到日清、旬结、月汇总。使项

目经理对各种材料、设备、人工费的消耗情况随时做到心中有数。

3、严格执行施工计划，科学组织施工生产。严格施工计划管理和严格执行计划是项目施工管理的核心和根本。施工前合理的制定财务预算，做到事前测算、事中控制、事后考核。在06年的项目工程施工中，我们严格的按照计划执行，对在施工中出现的计划外的工程量严格按照先报批、先预算、有投资后再施工的原则进行。在组织项目施工中，采取科学合理的施工方法，以降低生产成本。例如，在对车辆人员，流量大的中七路进行沥青灌缝施工中，我们就采取避开高峰期，利用夜晚施工的方法，既加快了施工进度又节约了人力、物力等资源。在安排施工材料拉运的工作中，我们做到统筹安排，集中运行，充分提高外雇车辆的工作效率，能一天完成的决不拖到第二天，并做到合理安排调度，避免原材料的二次倒运，减少工程费用，从而达到施工成本最低化。

4、严格机械设备管理，努力降低维护成本。在我们项目部的工程施工中，设备资源是一大块。如何提高车辆、设备的有效利用率，降低机械使用费的投资，减少设备维修费和燃料费是我们控制成本支出的重头戏。我们在此方面也做了大文章。首先我们针对驾驶员和操作手人员新，操作时间短，技术不熟练的现状，开展技术培训工作和安全知识教育。通过集中上课，集体讨论，大大提高了驾驶员队伍的整体素质，使每位驾驶员、操作手都能够独立的完成本职工作。其次对施工设备和运输车辆的维修保养过程中，我们坚持严格执行设备外修的“三联单审批制度”。对配件的更换实行修旧利废制度，交旧领新制度，对需要更换的配件必须通过检验员检验，料具员确定，项目经理审批的程序，从而最大限度的降低车辆维修费用。

燃料油的使用是项目部工程施工中的重头戏，年初我们在原有的油料管理规定的基础上，进一步采取有效措施，控制燃料油在使用过程中的“跑、冒、滴、漏”的现象。在成品油的发放上，我们采取按当天行驶里程发油的办法，每天由主抓生产运行的项目副经理核签车辆运行公里数和工作小时，油料保管员按核签的公里数按耗油标准发放油料。我们还对每台设备的油箱加油口统一加装了防盗装置，从源头上杜绝丢油、卖油的现象发生，强化了物资消耗的控制手段。

5、挖潜增效，降低工程直接成本。在工程施工中，工程直接材料是项目施工的主要成本，它是降低成本潜力最大的成本控制目标。今年以来，我们特别在工程主材的节约挖潜增效上下大功夫，花大力气。例如，在处理以北一路为代表的一部分保通道路的翻浆工程施工中，为了减少投入，我们充分利用原路的旧料，采取风化晾干的方法，循环利用旧料，既保证了道路的畅通，又减少了材料的投入。仅此一项施工项目共处理翻浆1841.8㎡，节约碎石930.5m³，节约土方174.5m³，约合人民币8万余元。在原材料的使用和领取过程中，我们坚持严格按计划运行，保持零库存的材料运行机制，合理领取和使用原材料避免二次倒运。坚持用多少领多少的原则，从而大大的降低了材料的浪费现象。

三、存在的问题和下一步工作安排

1、进一步加强项目管理的工作力度，克服项目管理意识不普及的现象。推行扁平化管理应该是全员参与，所以下一步要建立健全成本责任制，把成本控制指标落实到每一个人头、每一条线路、每一个施工点面。使每个员工都有强烈的成本意识，并且和个人的经济效益挂钩，从而使项目管理工作落到实处。

2、进一步加强项目管理人员的专业知识培训。重点对项目管理中的成本预测、项目实施、项目核算、HSE管理、项目考核及岗位进行全方位的培训提高，以达到项目管理的高标准，特别是对人工费、材料费、机械费的三本台帐做到清楚、实际、客观、保证项目核算的准确性。

项目管理对我们来说是一个新课题，我们要在今后的工作中，继续学习兄弟单位的好经验，找出自己存在的不足。使项目管理工作在我单位得到更好的落实，使企业建设更加完善。

企业项目管理系统建设 篇2

随着我国城市建设的迅速发展, 建筑市场的竞争也更加的激烈, 这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理, 提高建筑施工企业的市场竞争力, 赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现, 因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平, 成为建筑工程施工项目管理的研究重点, 对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。

1. 建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析

(1) 目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言, 首先必须明确其管理职责以及目标, 以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队, 权责不清晰, 没有具体明确的管理目标, 造成项目建设过程中的管理混乱。

(2) 项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异, 对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同, 如果内部之间缺乏沟通, 各自坚持己见, 则容易造成相互之间的矛盾与不理解, 影响团队的正常管理。

(3) 缺乏奖惩机制。在建筑施工企业中, 对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施, 对于施工项目管理指标完成较好的人员, 奖励形式单一或者过少, 对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度, 造成项目管理团队的积极性不高。

2. 项目团队建设与管理完善措施

(1) 明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理, 因此, 项目管理团队首先必须明确其管理目标, 进而将项目建设的目标加以分解, 制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标, 目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则, 目标的制定也应该与实际相结合, 可以得到有效的落实完成, 统筹目标管理使之相互协调, 促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后, 划定团队内部成员的管理职责分工, 明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限, 尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言, 职责划分明确, 有利于避免出现问题后的推脱责任, 更有利于提高项目团队的管理水平的提高。

(2) 加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设, 以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突, 提高施工企业管理团队的协调合作, 确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同, 建筑施工项目涉及到方方面面, 项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突, 建立座谈或者讨论形式的沟通渠道, 可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解, 使建筑施工企业的团队成员之间相互理解, 加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。

(3) 开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中, 开展多种形式的激励手段, 有利于提高施工企业项目团队的凝聚力, 调动成员的积极性, 完成项目管理目标, 保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中, 应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段, 激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为:在团队内部制定管理目标, 促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力;建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间, 通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成任务的动力;荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感, 激发动力或者树立典型模范, 号召团队成员的共同学习, 提高项目建设中工作的积极性;物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等, 形成群体效应, 促进团队建设管理水平的提高。

(4) 完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价, 可以合理地评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况, 为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面, 一方面是针对团队内部成员工作成效的评价, 另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握, 对团队成员的工作状态加以明确, 以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改, 或者团队成员及岗位职责的调整, 以更好地确保工程项目建设的进行。

结语

在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中, 明确团队在工程建设中的目标与职责, 加强内部沟通, 完善激励与内部考核机制, 对于提高团队整体的建设与管理水平, 确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。

参考文献

[1]丁荣贵.项目管理——项目思维与管理关键[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]夏红云, 杨林泉, 汪小金.项目团队的特点及其应用问题探讨[J].商业研究, 2007 (7) :55-56.

论企业信息化系统建设的项目管理 篇3

【关键词】：企业信息化项目管理

1引言

项目管理，是现代管理学的一个重要分支，是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以成功地达到预期目标的活动。九十年代以后，随着计算机和信息产业的迅速发展，促进项目管理产生了一次更大的飞跃，使项目的计划和决策、实施和跟踪可以实现快速、动态的时时管理。在企业实施信息化系统项目的过程中，项目管理也被越来越多的引入到实施的全过程中。同所有项目一样有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。

2企业信，自动化系统实施项目管理的必要性

在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。国内专业权威研究机构“计世资讯”发布的2007-2008中国IT产业年度报告显示：2007年中国管理软件市场年销售总额达到了116.5亿人民币，增长速度超过了33％，是当前国内IT市场增长最快的产品市场之一，但是除了财务软件以外的管理软件客户满意度极差，普遍低于，同时10万－100万的管理软件项目的客户满意度更差。

由于认识的误区，许多企业认为软件业是低成本(就是几个人员的工资)，高回报的产业，一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事，非常宏大的企业形象化建设项目，却投资很少的钱，早早给供需双方挖下了陷阱，由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里……因此，许多企业慨叹：信息化项目的教训多，经验少。

同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是我国企业IT项目的实施情况—直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。

加入WTO后，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在企业目前的信息化进程中复合型IT管理人才非常缺乏。因此，企业克服资金、人才，技术、管理经验的限制，对企业信息化系统实施项目管理是非常有必要的。

3企业信息化系统项目管理的主要方法

3.1在启动过程信息化项目管理的方法

项目管理中。启动阶段就是识别和开始一个新项目或项目阶段的过程，这个过程看似简单，但为了确保以合适的理由开始合适的项目则需要考虑许多因素。在一个重要项目上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。

在启动过程，一般项目管理所包含的内容有明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型。信息化项目管理在启动阶段也包含上述内容，在明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型的过程中可采取以下措施：将项目目标与组织目标紧密结合，项目组织需有领导支持并有业务部门和技术部门共同参与，冷静选型。

3.2在计划过程信息化项目管理的方法

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最容易不受重视。许多人对计划编制工作抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。然而，项目计划的主要目的，是指导项目的具体实施。为了指导项目的实施，计划必须具有现实性和有用性。为了做出一个具有现实性和实用性的计划书。需要在计划编制过程投入大量的时间和人工，而且还需要有计划经验的人员来进行计划编制工作。

3.3在实施过程信息化项目管理的方法

项目实施涉及采取必要的行动保证完成项目计划中的活动。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段需要大量的资源。在项目实施的过程中涉及的主要知识领域有整体管理，范围管理、质量管理、人力资源管理，沟通和采购。项目计划与实施是互相渗透、不可分割的。制定项目计划的主要职责就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应该有助于产生出好的产品和工作成果，因此在项目计划中应该反映出好的工作成果应包括什么。在项目前期积累的工作经验也应该反映在更新的项目计划中去。而项目实施在接受计划指导的同时，也是对计划合理性的验证，实施过程中会出现计划难以完全预期的现实，需在实施过程中针对实际情况对计划进行适时的调整。

3.4在控制过程信息化项目管理的方法

控制过程贯穿项目的始终。控制衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其它阶段，它涉及到九个项目知识领域中的七个领域，包括：项目整体变更控制、项目范围变更控制、项目时间进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目沟通控制和项目风险控制。

3.5在验收过程信息化七项目管理的方法

验收过程涉及使项目关系人和用户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束。它包括验证所有可交付成果是否完成，常常还包括项目审计。

对于信息化项目，在企业项目组和供应商共同参与实施后，验收是企业规避项目风险的最后一道关口。验收也不能因为标准难以准确量化而草草收场，基本的验收，如功能的验收、数据的验收、文档的验收、制度的验收都是必不可少的。对于大型项目，验收也可以分步骤、分阶段进行，以阶段性的验收促使项目结束前的相关工作抓紧落实和完善。

4企业信息化系统实施项目管理的建议

对于中国企业的CIO，克服资金、人才、技术、管理和经验的限制，成功地实施一个信，批建设项目，并不是一件难事。以下的建议将有助于高质量、顺利地实施信息化系统项目：

1决策层高度重视，一把手亲自推动。对信息系统的投入往往是长期效应，其直接效益的体现不是很明显，如果得不到高层决策者的支持是不可能得到有效的资源来开展项目的。

2重视科学管理，规范业务流程。在有了决策者的支持后，企业需要的是沉下来，扎扎实实地做一些基础管理工作。试想，如果企业连最基本的岗位分析和业务流程都没有做好，就想要谈信息化，这从何而谈?

企业项目管理系统建设 篇4

随着国家对冶金行业的宏观调控力度的增大，各冶金企业发展均需要借助规模扩大得以实现。各冶金企业均采取联合方式，实现生产规模的扩大，以此促进企业的进一步发展。然而冶金企业工程建设项目具有工期紧、质量要求高等诸多要求，为确保冶金企业工程项目得以顺利完成，则需要注重管理。鉴于此，本文对“冶金企业工程建设项目管理模式”进行更深层次的分析具有极为重要的现实意义。

1项目管理概述

项目建设过程中，实施项目管理，最终目的在于能够实现项目目标，过程中进行一系列组织、策划、激励以及控制等活动。然而项目管理主要是通过一个组织或者是单位，亦或者是机构来实施。当前项目管理过程中，常采用的管理方法主要是目标管理方法，涉及到知识范围较为广泛，可谓是包括了管理学当中的所有基本理论知识。就美国项目管理协会提出的项目管理知识体系而言，项目管理体系中主要包括范围管理、成本管理、时间管理以及质量管理等。目前最为常用的项目管理工具主要有网络计划技术、资源平衡技术等。项目管理工作的应用，能够有效整合各项资源，并且通过专业化项目管理，能够有效提升整体工作效率。

2几种模式分析及PMC管理的必要性

2.1几种主要模式分析

随着规模大、投资多元化的工程建设项目的不断增多，同时在项目建设过程中，引进了大量国外先进管理理念。然而在社会经济迅速发展的背景下，工程建设市场的竞争愈发激烈。为此，有必要对建设工程项目加强管理。接下来对国际上多种新型管理模式加以具体分析。

①设计-建造模式:主要是承包商负责工程项目的设计、施工以及安装全过程的总承包，也可被称之为设计与施工总承包模式。值得注意的是该种模式贯穿工程项目全过程，均由一个单位承包。

②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是从建设工程的开始，到各参建单位参与到具体施工中的过程，同时设计人员需要为具体施工提供一些具有参考价值的建议。在整个过程中，设计人员需要全面负责工程项目施工建设全过程的日常管理工作。

③建造-运营-移交模式:主要是东道国政府在特许权协议中，将某个由政府出资建设的公共基础设施，移交给私营企业进行建设，待合同时间一到，或者是协议时间一到，则需要将该设施完整、无偿交还给国家。

④项目管理承包模式。就是具有相应的资质、人才以及经验的项目管理机构，受到业主的委托，作为业主的法人代表进行项目策划，具体包括项目制定、项目计划、融资方案的制定、相关设备与材料的采购等，并且需要在整个项目实施的过程中，进行全过程中的`质量控制，以此确保工程项目质量。

⑤业主委托承包商承包建设模式，也可称之为全建设工程采购模式。该模式主要是业主在选择一家具有资质的承包商之后，由该承包商进行项目全过程的总承包服务，具体包括工程项目的设计、采购施工设备与材料、施工以及试行等。

⑥伙伴合作模式。该模式涉及到两个以上的组织。在具体的管理工作中，为了确保预期效益，通常会进行长期约定。约定的建立，则需要多方在相互信任、资源共享的基础上实现。具体为多方在综合考虑到自身利益的情况下，制定共同目标。同时需要建立联合工作小组，及时进行问题沟通，避免具体工作中出现问题，以此确保参建单位各项利益的最大化。

2.2PMC管理必要性分析

经过近几十年的发展，工程项目建设项目管理模式的引进与推广应用，促使总承包企业对应的项目管理模式具有了一定的规模。然而我国冶金行业企业一直以来采取的是业主自行管理，具体就是业主与设计、施工单位直接进行签定合同，业主不借助外来机构直接对项目进行管理。然而随着社会经济的发展，该模式无法满足实际需求。PMC管理模式作为一种较为成熟的工程承包形式，便于业主与承包商共同承担风险，共享工程效益，最为主要的是能够大量节省项目投资，并且能够有效提升管理水平。为此，当前冶金企业在新建工程项目时，有必要注重PMC管理模式的应用，以此有效提升管理水平，促进冶金企业新建工程项目的进一步发展。

3结语

企业项目管理系统建设 篇5

炼化企业检维修和工程建设项目承包商安全环保管理规定

油炼销字〔2006〕280号

第一章总则

第一条为加强中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）炼化企业检维修和工程建设项目承包商的安全环保管理，防止承包商在施工作业中发生事故，保证人身安全和环境安全。

第二条本规定所称检维修和工程建设项目是指：新建、改建、扩建和技术改造项目、装置设备的检维修及相关服务项目。相关服务项目包括工业安装、水电安装、室内外装饰、房屋修缮、土石方开挖、基础打桩、道路维修、防腐保温、装置及设备拆除等工程。

第三条本规定所称承包商，是指在股份公司各炼化企业从事服务项目的外来施工队伍，包括设计方、设备制造商、施工承包商、检维修承包方、工程建设承包方、工程监理承包方等。

第四条本规定适用于股份公司所属炼化企业。

第二章管 理 职 责

第五条炼化企业法律管理部门负责对承包商资质的法律审查，并负责合同管理。

第六条各级工程项目管理部门是新建、改建、扩建项目及资本性支出的安全技术措施项目和隐患治理项目的归口管理部门，负责对工程项目进行工程交底，组织承包商进行服务项目施工作业安全环境因素识别与风险评价，制订风险削减措施，并检查落实，对施工作业过程中的安全环保工作负责监督检查。

第七条各级设备管理部门是日常检维修项目及修理费支出安全技术措施项目

和隐患治理项目的归口管理部门，负责对设备技术进行工程交底，组织承包商进行服务项目施工作业安全环境因素识别与风险评价，制订风险削减措施，并检查落实，对施工作业过程中的安全环保工作负责。

第八条各级安全环保部门负责对承包商安全环保管理进行监督，负责对承包商施工作业过程中的风险评价及现场安全环保措施落实情况进行监督检查。

第三章对承包商的资质准入和合同要求

第九条服务项目合同签订前，由炼化企业法律部门、工程项目管理部门、设备管理部门和安全环保部门对承包商的资质进行审查与确认，不能满足资质要求的承包商不准承担服务项目。

第十条对承包商安全资质审查主要包括以下内容：

（一）法人代表、项目负责人、安全管理人员必须经过省、市级的安全培训，并经考试取得合格证书。特种作业人员有国家有关部门颁发的《中华人民共和国特种人员操作证》，证书的种类、数量应达到从事服务项目的需要；

（二）承包商资质等级证书应具备所从事工程项目的作业要求，安全资质合格证件齐全，符合施工质量要求；

（三）必须有完善的安全环保管理体系和健全的安全环保规章制度，有足够的安全环保专业管理人员；

（四）有可靠的安全环保保证体系，并提供服务项目安全环保负责人、安全环保管理人员名单和安全环保组织机构网络图；

（五）安全设施、急救器材、职业安全卫生防护用品能够满足从事服务项目的需要；

（六）安全环保业绩、技术力量、员工人数以及机械装备能够满足工程项目作业要求。施工机具、设施符合安全规范和标准，能够达到安全施工的要求；

（七）近三年来没有发生过重大安全事故，有不少于五年的石油化工项目承包经历；

（八）禁止无证和临时性的农民工进入石油化工装置现场从事涉及到工艺和设

备的检修工作。

第十一条由炼化企业法律部门、服务项目归口管理部门、安全环保部门对承包商的合法性、技术水平、营业能力和经营范围审查确认后，由承包商法定代表人或授权代理人到安全环保处提交资质等级证明书（提交复印件）、单位负责人安全管理资格证书、现场安全环保负责人安全环保监督管理网络名单、作业人员和特种作业人员名单、特种设备、厂内专用机械及安全设施登记表等相关资料备案。经过相关资质审查后，承包商到工程服务、项目归口管理部门签订《检维修﹙施工）安全环保合同》和《服务项目合同》。未办理安全审查和签订安全环保合同者，禁止签订服务项目合同。

第十二条施工过程中临时追加的项目，应按程序补签安全环保合同和补充安全环保措施后方可实行。严禁未签安全环保合同就进入生产作业现场，安全环保合同到期后不办理补签手续的，项目所在单位有权终止作业。

第十三条凡未签订安全环保合同的服务项目，各级安全环保部门不予进行入厂教育，项目归口管理部门不得安排施工，审计监察部门不予审计，财务部门不予付款。

第四章安全环保教育

第十四条炼化企业与承包商签订服务项目合同和安全环保合同，两个合同生效后，承包商到项目所在单位接受入厂安全教育和考试，由双方建档登记，考试成绩存档一年，考试合格后办理相关证件。承包商各类人员未经安全环保教育或考试不合格者不得进厂作业，特种作业人员必须持证作业，并由业主主管部门备案检查。

第十五条各炼化企业应该要求承包商各类人员在现场作业时必须随身携带项目所在单位办理的有关证件，作业中发现无证指挥者和无证操作者，一律按违章作业处理，项目所在单位有权停止其作业。

第十六条各炼化企业应该要求承包商在施工作业中人员发生变动时，应按规定对变动人员进行安全环保教育。

第五章对承包商的安全环保监督管理

第十七条各炼化企业应该要求施工承包商在检修施工进入有限空间、动火、高空作业、起吊作业、临时用电等每一个作业过程装置检维修要严格执行生产受控管理的各项工作要求。

第十八条各炼化企业应该要求施工承包商严格遵守生产单位的有关安全管理规定，要全面掌握作业点的生产工艺情况和安全状况，及时办理安全作业许可证，严格按照审批的施工方案组织施工，不得擅自改变施工方案。

第十九条施工现场的生产与施工双方，要明确分工，密切合作，共同做好检维修施工全过程的监督管理。甲方施工主管部门和乙方人员应该全过程现场监督，监护人员要全程在施工作业点监护。对于装置检修存在交叉作业的区域，作为重点监控对象，采取有效的隔离和警戒措施，夜间施工做到照明和联络等手段有效，现场有专人统一协调工作情况，做到监护到位。

第二十条各炼化企业应该要求承包商根据服务项目所在单位在作业前的安全技术交底和告知的作业危险源，进行作业风险识别和评价，提出作业风险因素削减措施，制定安全施工方案、应急预案和安全操作规程，报项目主管部门和安全环保部门审批后实施。

第二十一条各炼化企业应该要求承包商在开工前，要按施工总平面图的布置，安排作业区、预制场地、材料堆放场地等。所有布置须经工程服务项目的主管部门审核批准。搭建临时建筑物、工棚要提交申请（并附有具体相邻建筑、管线位置图），经项目主管部门审核审批后方可搭建。施工组织设计完成后，承包商和项目所在单位到现场落实安全措施。

第二十二条各炼化企业应该要求承包商在施工现场要设有安全警示标志，施工现场危险区域，如坑、井、沟等必须设置明显标志，夜间要设有红灯警示，并做好防护。施工和检修机械、施工器具必须符合安全要求。

第二十三条各炼化企业应该要求承包商要严格实施制定的控制环境污染的措施。对重要环境因素，要制定应急预案，并落实应急措施。在施工作业、清理设备等过程中确需排放废水、废气、废渣等，其预处理的措施、排放的方式、路线要按

照项目所在单位安全环保部门的审批要求进行。

第二十四条各炼化企业应该要求承包商在进行用火、进入有限空间、临时用电、高处作业等危险作业要按规定办理“作业票”。各种特殊作业人员要随身携带“作业票”，以备检查。

第二十五条各炼化企业应该要求承包商进入作业现场的各类人员必须按规定着装，并按作业性质佩戴特殊劳动防护用品。

第二十六条各炼化企业应该要求承包商在作业中未经消防部门批准不准占用消防通道。如作业需要占用消防通道时，承包商必须到消防等相关部门办理手续，在规定期限完工后，要立即恢复。

第二十七条各炼化企业应该要求承包商的进入厂区的施工车辆要按规定办理“临时通行证”、携带灭火器、配带阻火器，在规定的路线上行驶。遇有异常情况，施工车辆要听从项目所在单位的指挥。

第二十八条各炼化企业应该要求承包商在作业过程中发生险情或事故，应积极采取措施进行施救，并立即通知项目所在单位，不得隐瞒和私自处理事故。

第二十九条各炼化企业应该要求承包商在作业期间应文明施工，施工完毕后要及时恢复施工作业场所原有的环境面貌，并经项目所在单位和项目主管部门进行验收。

第三十条各炼化企业应该要求承包商必须组织好作业现场的安全环保检查，坚持日常检查和经常性的安全检查，特殊任务作业必须进行专项安全检查，检查要有记录，发现隐患及时整改。

第三十一条各炼化企业应该要求承包商应按照工程项目所在单位的有关规定缴纳安全环保风险抵押金。承包商作业期间的违章违纪，应由项目所在单位和相关部门按照有关规定进行处罚。

第三十二条承包商在作业期间发生的事故，按“安全环保合同”的有关条款进行处理。

第六章附则

第三十三条本规定由中国石油炼油与销售分公司、化工与销售分公司负责解释。

第三十四条本规定自印发之日起施行。

企业文化建设项目计划书 篇6

一、概述

企业文化是企业组织的基因密码，它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因 素。一个企业，其企业文化如果是强势的，它就可直接起到推动和促进企业持续稳定，保证企业健康长寿的作用；如果其企业文化是颓败的，它不仅不会对企业的发 展起到正面作用，相反还会阻碍企业的发展，甚至把企业推上崩溃、短命之路。

有人可能会说，“我不搞企业文化建设，也不要企业文化。它的正面作用我不要，反面阻碍作用也可避免。”

但企业文化并不是只有专门构建后才存在，这就像任何一个人不能选择要不要你的遗传基因一 样。任何一个企业只要其连续存在的时间足够长，足以形成共同的思维方式和行事习惯，使一种价值观念在企业组织中上升为主导地位，不自主进行企业文化建设，也会形成它特有的企业文化。人们能作的只能是，对企业文化进行自主设计，构建能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；或者对已有企业文化进行改造，使之发展成为一种强势企业文化，保证它能对企业的存在和发展起到积极作用。

企业文化建设，真正是一个系统工程。归纳几句响亮的口号，设计几个漂亮的形象，远不能构建 出强势企业文化。强势企业文化的构建，不仅要按照企业文化的四个构成层次，对九个构成要素进行设计构建，而且要对照所选择的企业文化目标模式，对企业组织 的其它四个构成部分进行清理和调整，以实现其相互融合，同时还要把企业文化分作三个模块进行管理，以保证其完整性和发展协调。

二、项目实施可解决的问题

1、企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，企业文化建设的投入，却没有起到应该有的管理作用，没有带来泊投资回报。2.企业员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情；

3、企业员工不认同企业***的价值观念，上司主管简单地通过指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织没有执行力；

4、企业人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；

5、员工目标与企业发展目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；

6、官僚主义严重，掌握企业人、财、物的人，频频发生职务犯罪，给企业发展造成恶劣的影响；

7、员工与企业之间，下属与上司之间矛盾重重，企业员工工作没有积极性，企业组织运行的效率低下；

8、企业组织内部帮派林立，并且相互拆台，相互攻讦，企业的上层决策，有助于自己利益实现的就贯彻，反之就抵制；

9、崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应慢，企业组织效率效益差；

10、忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚。

三、项目工作内容

1、选择确定企业文化的基本类型，并对企业文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；

2、总结归纳企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确定一个统一的指导思想和价值目标；

3、以企业价值观念体系为内核，对构成企业文化的其它三个层次的八个要素，分别进行设计和构建，以保证所构建企业文化的完整性；

4、对照所选择设计的企业文化目标模式，对企业组织的其它四个构成部分进行对应清理，以保证企业文化与企业组织的其它四个构成部分实现融合，使企业文化真正起到企业组织基因密码的作用；

5、将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展完善实施有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

四、项目有形成果

1、企业文化目标模式选择说明文件；

2、企业价值观念体系说明文件；

3、企业伦理规范宣传提纲；

4、企业制度规范制定管理文件；

5、企业形象品牌管理制度；

6、企业文化宣传提纲；

7、企业员工手册。

五、项目实施程序

1、根据企业的实际和发展阶段，选择确定企业文化的目标模式，以保证企业文化建设有明确的方向；

2、讨论、设计和规划企业文化目标模式的内涵、特征，为企业文化建设勾绘出蓝图；

3、调查研究，收集总结企业价值观念体系基本内涵，拟订企业价值观念体系构建方案；

4、讨论确定企业文化的价值观念体系，以为企业组织的运行确定统一的指导思想和价值目标；

5、对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业决策制定管理进行清理，以实现企业文化与企业目标体系之间的融合；

6、对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业组织架构设计管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

7、对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业岗位角色管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

8、对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业业务流程管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

9、设计构建企业文化的其它三个层次的八个要素，分作不同的构成部分和要素把企业文化构建出来；

10、将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展和完善进行分析和规划。

六、项目实施办法

1、由委托方（以下简称甲方）和管理咨询方（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，企管部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；

2、甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5、为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

七、项目咨询费用

1、咨询费用收取标准。

咨询服务收费行内通行的作法是，按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为500元（人民币）/专家工作小时，或3000元（人民币）/专家工作日。亦可协商打包确定。

2、咨询费支付办法

咨询费按比例，分期支付。一般情况是分两期，按5：5支付。项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。第二其付款在其项目进行到70%时支付。

企业文化状况、成因及其效能诊断

企业核心价值观提炼及企业文化纲要

再次基础上编撰形成干部和员工手册

具体工作思路，一、企业文化现状调查

二、企业文化现状分析与诊断

三、企业文化基本思路

四、企业文化的文件化，干部手册和员工手册的编写、研讨，修订、定稿和发布、实施。

干部应该怎样带头，员工应该这么做，企业应该形成一种怎样的风气，干部员工应该有一种什么样的心态，······这是企业文化的立足点，也是企业文化建设的着眼点。

文化基于人性，又是对人性对的一种约束。

企业是文明的开创者和推广者

企业项目管理系统建设 篇7

1 中国企业项目管理模式建设概述

随着社会科技的不断发展, 新时期中国在经济建设上取得了瞩目成就, 便加强了企业之间的竞争力度。同时新时期我国市场企业建设脚步加快, 因此对于企业项目管理模式的稳定性有着越加高的要求。随着企业的不断发展成熟, 对企业的项目管理档案数据管理工作引起了相关工作人员的广泛重视。对企业项目管理进行体系化建设, 能够有效帮助企业员工对企业项目的执行、拟定有清晰深刻的理解, 从而加速推动企业稳健发展。该文对我国企业项目管理模式建设进行调查, 从创新性的角度对现今我国的企业项目管理模式建设如何与时俱进, 以满足企业发展的要求提出了具有创新性的建议。

1.1 中国企业项目管理模式建设发展现状

中国的企业项目管理渐成为一项基础性企业管理工作, 并取得了初步的发展。新时期以来中国的企业项目管理模式建设工作取得了长足的发展进步, 目前已经有较为固定的企业项目管理模式建设模式, 形成了项目管理档案室, 对企业项目的发展做出了详细的数据记录, 为在推动社会经济发展上做出了突出贡献。随着中国加入WTO (世界贸易组织) , 中国的企业发展获得了极大的推助力, 开放程度的加大带动了中国市场企业的再繁荣, 刺激了市场企业技术创新型增长。同时在扩大企业项目管理模式建设工作广度的同时, 其深度也在不断增加, 逐步将企业项目管理模式建设工作体系化。

1.2 中国企业项目管理模式建设存在的主要问题

目前市场企业尚存在着一些问题, 阻碍了企业项目管理模式建设工作的发展、企业项目管理模式建设建设力度不够、管理工作分工不明确, 依然是存在的主要问题。然而主要的问题却是不能做到及时创新, 没有跟上最新的企业项目管理体系发展脚步, 企业项目管理档案的信息不能及时更新, 对于企业项目主要生产力的改革不能进行全面记录。

2 对加强企业项目管理模式建设的探析

实现企业项目管理模式建设工作与时俱进, 需要企业为主体, 对企业项目管理技术的发展做出敏锐的探查, 并及时进行技术项目管理档案更新, 在进行企业项目管理模式建设工作时能顺应时代发展的要求。在此, 该研究者针对中国的企业项目管理模式建设现状, 结合相关工作理论, 对如何加强企业项目管理模式建设工作的与时俱进发展做出初步探讨。

2.1 加强企业项目管理模式建设现代化建设

为了促进企业项目管理模式建设工作与时俱进, 就需要提高现代化技术在企业项目管理模式建设中的应用。比如浙江省某企业, 引进了一批自动化的项目处理计算机软件, 通过主体计算机的联合控制, 将企业的电子企业项目项目管理档案进行了统筹管理。该企业还采用了自动化项目管理项目管理档案室建设模式, 即在企业项目管理档案室内实现了全部项目管理档案由纸质向数字化项目管理档案资源转变的管理工作, 便于相关工作人员进行项目管理档案的及时数据更新。浙江省该企业还进行了现代化企业项目管理模式建设理念更新, 建设了相关培训部门, 对进行企业项目管理模式建设工作的企业员工进行了再教育, 使现代化管理的理念得到普及。该企业的企业项目管理模式建设模式具有较高的借鉴价值。为了促进企业项目管理模式建设工作的及时更新发展, 需要对企业内部进行现代化技术应用, 加强自动化设备、电气化设备在企业项目管理模式建设工作中的运用, 在提高企业项目管理模式建设工作效率的同时能有效促进企业项目管理模式建设在新时期背景下进一步发展。

2.2 加强对企业项目管理模式建设人员专业素质能力培养

企业应加强对企业项目管理模式建设工作人才有着较强的专业素质能力要求。企业项目管理模式建设工作人员应当具备处理专业素质能力, 吃苦耐劳、乐于奉献, 能够及时把握电力市场发展动向从而做出利于企业项目管理模式建设发展的管理决策。同时企业项目管理模式建设工作人员应当具有较强的创新精神, 对于企业项目管理档案能够有极强的管理工作意识, 实现企业项目管理模式建设工作的体系化, 是企业引进企业项目管理模式建设人才的参考标准。企业应当在引进企业项目管理模式建设工作人才的同时注意培养工作人员的准也素质能力政府及相关部门应加强对企业项目管理模式建设工作者的工作积极性引导, 加大对企业项目管理模式建设工作者薪酬鼓励力度, 提高企业项目管理模式建设工作者的工作积极性, 从而促进企业项目管理模式建设的质量整体提升。企业项目管理模式建设工作人员应该从自身做起, 强化自身企业项目管理模式建设工作意识, 不断创新, 加强自身职业道德培养, 敏锐地感知市场对企业项目管理模式建设的需求, 并不断更新自身企业项目管理模式建设知识储备。

3 结语

企业项目管理模式建设工作能有效促进企业发展, 因此相关工作人员应当加强企业项目管理模式建设工作积极性, 提高创新意识, 促进企业项目管理模式建设工作发展。

参考文献

[1]白雪.基于信息化的企业项目管理模式分析[J].中国管理信息化, 2015 (2) .

[2]侯海军.企业项目有效管理模式探析[J].中国商贸, 2014 (3) .

企业项目管理系统建设 篇8

关键词：中小企业 承包 项目管理

1 简介承包管理

1.1 承包的含义。承包完整来讲，是指承包经营管理，是讲企业和承包者之间建立的一种承保经营形式，以一种书面合同的形式将企业的部分或者全部的“经营管理权”在一段规定的时期内交给承包者管理，由承包者对于企业进行经营管理，在经营管理中承担经营的风险以及获取企业收益的一种行为。但由于承包者只是一种企业经营管理措施的一种补充，因此，承包者是不可以消灭和变更原有企业的法人地位、名称和经营范围。

1.2 中小企业进行承包项目所需要的条件。中小企业在进行承包管理方面，要具备一定的条件，才能进行项目承包的申请，而中小企业在进行国际承包时，存在两种形式的承包，一种是中小企业独立开拓国际市场活动，对此进行企业的项目承包管理；另外一种形式则是项目组织单位组织中小企业对于国际市场活动进行合理可行的开拓。无论这两种方式的哪一种形式，要进行项目承包管理都需要一定的条件：第一，中小企业要具备企业法人资格，而且中小企业自身必须具备出口经营权的资格，一个硬性指标就是上年度要有1500万美元以下海关统计出口额；第二，要求中小企业自身方面在近两年无违法行为，包括各个方面的管理情况，如外经贸业务管理、财务管理、税收管理、外汇管理、海关管理等方面；第三，中小企业内部要具备专业的技术人员，可以进行专门的外经贸业务，可以对开拓国际市场做出科学合理的工作计划，能够对于项目管理做出合理安排。

2 工程承包企业项目管理的现状和面临的问题及其形式

2.1 工程承包企业项目管理的现状

2.1.1 工程承包行业推广面逐步增加，市场在不断的扩大与发展。20世纪80年代中期开始，我国开始了工程总承包试点，我国已经有200多家中小企业开展了工程总承包业务。这些中小型企业在初期承包时是单一的施工分包，之后在逐步发展中出现了不同形式的承包形式，其中包含采购-施工总承包、设计-施工总承包和设计-采购-施工一体化总承包等三种具有分工的承包管理模式。初期的承包中承包额是比较少的，只有几千万，但是在不断的发展中，目前已经具备不少企业可以完成近亿的承包合作。

2.1.2 市场经济的发展，促进了境外项目的大幅增长，使得项目管理取得快速进步。随着经济的快速发展，我国的承包项目管理的水平也取得较大的发展，业务的管理水平也在不断的进步。在业务方面，已经不是单纯的劳务分包，逐步发展成为工程承包，同时也取得了较高的营业额，在世界方面也可以占据一席之地。目前我国在对外投资的工程中，BOT项目也已经实行了300多个，形成了一个较为完善的项目管理基本框架，即总部对项目管理进行总体的宏观调控，承包方面对于项目进行授权管理，施工方面有着专业的技术人员团队，社会力量对于承包进行协调工作。

2.2 工程承包企业项目管理面临的问题

2.2.1 管理体制不规范、不够完善合理。对于承包管理的理解不到位，概念模糊，没有准确的定义，甚至有人认为承包管理就是施工费再加管理费，没有把管理的理念认识到位，没有真正认识到“小业主、大监理、总承包”这一管理理念，因此，不能对此进行合理的贯彻运用，更加缺乏对管理模式的研究，例如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式等等各种科学管理，这样会使得我国不能很好地面对国际竞争。

2.2.2 工程承包企业的业主存在着部分不规范的行为。由于不同的业主有着不同的建设管理目的，也有着不同的筹资方式，这样就会有一定的偏差，出现一定的不规范行为，甚至钻法律的空档，以规避法律的约束，导致了一些不利于项目承包管理的现象逐渐开展，例如出现的压价承包和垫资承包，还出现一些随意分包，使得承包变得不规范，而一些拖欠工程款乃至索要回扣的行为则大大降低了企业承包的信誉，甚至降低员工的工作积极性。

2.3 工程承包企业责任制形式

2.3.1 成本型责任形式。成本型责任形式是一种对成本的发生加以控制的责任单位。他要求负责产品的生产，以及要对承包进行的服务的成本、产量、质量、效率等方面进行负责，但是这种成本型责任形式是不需要对利润或投资负责的。但是承包者作为必需要拥有直接消耗成本的决定权，并要通过一定的协调规划得到最低的成本。

2.3.2 利润型责任形式。利润型责任形式是一种根据收入和成本进行利润计算的责任中心。利润中心要对利润负责，追求最大的利润额，而且在利润型责任形式中，承包者要具有相对应的经营权力，并且承包者要具备专业的经营能力，还要懂得如何对于此项目进行协作参与。

2.3.3 投资型责任形式。投资型责任形式是指有能力运作资金筹措，在这一期间要懂得运用成本，取得一定的利润，还要对于投资方向有着决定的权力，对于资金的控制投放和投资所产生的报酬负有一定的责任。

3 中小企业进行国际承包项目管理时几点建议