生产计划绩效考核表

生产计划绩效考核表（通用10篇）

生产计划绩效考核表 篇1

为调动员工工作积极性，激发员工创新精神，建立奖勤罚懒、优胜劣汰的激励机制，培养遵章守纪、团结协作的团队，确保本部门各项任务的落实和员工本职工作高质、高效完成，特制定本细则。2 考核原则

本细则依据公司《员工奖惩条例》，对员工平时的工作态度、工作业绩、创新精神等方面进行实事求是、公平、公正、公开的考核评分，与个人绩效工资收入和级别升降、岗位调整挂钩。3 考核办法

3.1 由部门依据考核细则，对全体员工进行日常考核。考核实行日记、月考、年

度累计的方式对员工工作表现进行评定；员工的态度、业绩表现通过每月黄、红、绿牌的累计来考核并最终通过在100分内加、减后的所得分数来评定。3.2 由班长根据员工工作表现，进行日常检查考核，每日必考。每月公布员工考

核评定结果，每月24日前在《生产部日常绩效考核表》基础上完成当月（与考勤周期相同）考核统计和排序并上交考核结果存档。3.3经理负责对、班长实施考核；、班长负责对员工实施考核。3.4部门经理有对下级员工直接考核的权力。

3.5 各级实施考核的人员应坚持各项考核规定，做好日常自检自查工作和记录，保证考核工作严谨认真，真实有效。4考核结果使用

4.1 与当月绩效工资基数挂钩：考核分数满分为100分，对应绩效工资100%。每加减1分，奖励或扣罚当月绩效工资1%。

生产计划绩效考核表 篇2

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理, 对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏, 如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等;传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代, 对于日益发展的信息时代, 则不能够有效满足;传统财务作为对以往业绩衡量的方法, 往往更加关注利润等财务成果, 忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦 (2005) 认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化, 解决“股东如何看待我们”这类问题, 企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善, 财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源, 理应成为企业的关注焦点, 该层面回答“客户如何看待我们”的问题, 体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应, 是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程, 售后服务流程构成, 回答“我们的优势是什么”的问题, 着眼于企业的核心竞争力, 是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用, 解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题, 只有不断提高员工的素质, 才能开发新产品, 为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链, 是一种由过程到结果的递进式的因果关系, 能够使无形资产和战略相协调, 有利于改善企业流程业绩, 继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等, 产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度, 顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人, 对企业生产部的工作负责, 生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调, 还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分, 计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理;组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度;协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备;指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估;控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

(1) 直接绩效不明显, 间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的, 直观的绩效量化结果少;然而, 生产部人员的绩效影响因素是多方面的, 因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

(2) 绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主, 这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量;其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈, 不利于绩效的及时改进, 从而不利于其绩效水平的提高。

(3) 绩效受干扰因素多, 控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理, 又要加强与其他部门的联系, 再受生产部人员的复杂性影响, 其绩效干扰因素明显增多;生产部部长, 既接受上级的领导, 又对下属实行直接领导, 这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎 (2010) 认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩, 起不到预期的激励作用;考核标准不明确, 在对其进行考核打分的时候出于和气, 结果很难反映其真实得分水平;考核制度只是做出来给大家看的, 没有发挥其实质性作用;考核制度对生产部部长的制约效果不明显;考核制度往往侧重于对结果的考核, 忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作, 其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现, 对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标, 然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核, 短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核, 其指标有时设置过于复杂, 有时设置过于简单, 可操作性较差。

绩效考核指标设置过多, 与企业的实际情况不相符, 与工作内容相关性不高, 可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门, 其考核难度相对较高, 管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节, 为此设置了相对应的考核指标, 这往往是不符合实际的, 过多的考核指标只会导致工作量的增加, 适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况, 或者与工作内容相关性不高, 考核过程中主观性因素较多, 可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后, 将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨, 其设置将以BSC为基准, 并结合关键成功要素, 从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化, 为股东创造更多的价值, 要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力, 结合生产部的职能, 并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上, 主要考核指标为产品的标准化率, 其公式为:实现标准化的产品数/总产品数*100%, 旨在提高出产品的标准化水平, 数据来源于产品开发部。在数量要素上, 考核指标为生产计划完成率, 其公式为:实际完成量/计划完成量*100%, 用于检测生产部生产计划完成情况, 数据来源于生产部。在质量要素上, 废品率 (产品合格率) , 其公式为:废品总数 (合格品总数) /全部送检数量*100%, 数据来源于质量部, 用来说明每一道工序生产合格产品的能力;返工率, 其公式为:返修品的数量 (或返修实用工时) /全部送检产品数量 (或全部实用工时) *100%, 数据来源于质量部, 用来反映运营效率。在成本要素上, 主要考核指标为生产成本下降率, 其公式为: (上期生产成本—当期生产成本) /上期生产成本*100%, 数据来源于财务部, 用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上, 主要考核指标为交期达成率, 其公式为:交货期无误次数/交货总次数, 数据来源于销售部, 用来衡量企业的供货能力。在效率要素上, 主要考核指标为生产效率, 其公式为:实际产量/标准产量*100%, 数据来源于生产部, 反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的, 通过市场到达顾客手中, 从而实现其价值, 对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上, 客户满意度, 其公式为:客户满意户数/公司全部客户, 数据来源于销售部, 用来检测公司客户的满意度程度;客户投诉解决速度, 其公式为:年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数, 数据来源于质量部, 用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上, 它既可以作为关键成功要素, 又可以作为主要考核指标, 主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩, 孙科柳 (2007) 认为生产部所有绩效工资来源于生产作业, 也就是说, 生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核, 对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑, 在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等, 在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核, 不仅考虑到了考核的客观性, 还发挥了考核主体的主观能动性, 做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核, 有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上, 设备完好率, 其公式为:某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%, 数据来源于采购部, 用来强调对设备的日常维护和保养工作;设备折旧率, 其公式为:设备折旧费用/设备资产*100%, 数据来源于采购部, 用来检测资产消耗占设备资产的比率, 以测定设备利用情况;设备总体使用效率, 其公式为: (总开工时间—损失时间) /总开工时间*100%, 数据来源于采购部, 用来衡量设备进行增值生产的利用率, 以提高营运效率。在工艺要素上, 工艺改进成本降低率, 其公式为: (改进前生产成本—改进后生产成本) /工艺改进前生产成本*100%, 数据来源于财务部, 用来衡量工艺改进带来的成本效益;工艺规程编写的科学性与实用性, 其指标含义为具体的使用效果, 以及与实际情况的偏差, 数据来源于开发部和采购部, 旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上, 主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性, 该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的, 各个环节都是紧密相连具有连贯性的, 不同的操作岗位其规程也不尽相当, 岗位与规程应该做到相匹配, 该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核, 有利于完善考核结果。在应急能力要素上, 应急预案的科学性和可行性, 该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要;现场技术问题处理的及时性, 该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的, 数据来源于车间、采购部, 旨在提高解决现场技术问题的效率;内外部应急能力, 该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力, 旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上, 文件文档整理的规范性, 该指标符合质量管理规范要求, 数据来源于开发部, 旨在强调文件文档的规范化管理;作业现场的整洁和有序性, 该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序, 数据来源于车间, 用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产, 对于生产部而言, 大多都是有形资产, 企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产, 这是远远不够的, 还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产, 对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上, 主要考核指标是书面表达和语言沟通能力, 该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用, 旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上, 主要考核指标是生产管理体系的有序性, 该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上, 动力指标, 该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质;能力指标, 该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质;人格指标, 该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上, 其考核指标依然为出勤率, 公式为:实际出勤天数/应出勤天数*100%, 数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标, 得出表1。

摘要：随着管理实践经验的大量积累, 管理理论在广度和深度上有了进一步的发展, 这一过程始终都是围绕着绩效展开的, 因而也有力的推动了绩效管理工具和技术的演变。从最初的表现性评价演变为现在的平衡计分卡 (BSC) , 其评价范围在横向不断拓展, 关注经营功能在纵向不断提升, BSC也因此受到了理论界和实务界的广泛关注和运用。为此, 介绍BSC的相关理论知识, 并以此为基准, 对企业生产部部长的绩效考核指标设计进行相关探讨。

关键词：BSC,生产部部长,绩效考核,指标设计

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2] (美) 罗伯特·卡普兰, (美) 大卫·诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[M].广州:广东经济出版社, 2004.

[3]毕意文, 蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[5]王刚, 李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学, 2005, (09) .

[6]张岩, 孙科柳.生产部绩效管理操作手册[M].北京:人民邮电出版社, 2007.

分析安全生产绩效考核管理的应用 篇3

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

生产部绩效考核方案 篇4

为了提升生产部的整体绩效，充分调动一线员工的积极性和工作责任心，本着以规范生产、安全运营、优质高效、降低成本的原则下，确保生产各项指标的圆满完成，特制定本规定。

2.范围 适用于生产部班、组长以及一线员工。

3.定义 无

4.权责

4.1 生产副总经理：负责月度考核奖的批准和申诉的最终裁决

4.2 生产部经理：负责组织生产部绩效考核方案的制定和修改，在绩效考核过程中，负责对生产系统的绩效考核进行指导，在考核结果的确认过程中，对绩效考核申诉进行处理。

4.3 车间主管：根据本考核办法的相关规定组织对车间班长进行考核，对员工日常考核中提出的异议进行处理。

4.4 车间班长：根据本考核办法的相关规定对车间员工进行日常考核，在权限范围内对员工实施奖惩。

4.5 生产统计员：负责将考核数据进行收集、整理、汇总，并上报生产部经理审核、分管副总批准后，抄报人力资源部存档。

4.6 人力资源部：负责组织对生产系统绩效管理体系进行完善，并依据绩效考核管理规定对考核结果进行运用。

5.内容

5.1 绩效考核内容

生产员工的绩效考核采取目标导向、现场管理日常工作考核相结合。

项目考核内容

质量品质投诉

成本收得率、电耗、舟耗

产量交期、生产计划完成情况

安全安全事故

日常考核平时表现

5.2 考核奖

考核奖的设置分为：质量奖、成本奖、安全奖、产量奖，具体对应的考核奖金如下表：

奖 项班 长组 长一线员工

总计350250200

质量奖160120xx0

成本奖14010080

产量奖503020

安全奖///

日常考核奖///

5.2.1质量奖的界定

当月在生产过程中未出现以下情况，可以获得全部质量奖，出现以下情况，将根据情况类别扣除质量奖。具体如下：

(1) 配料错误，直接责任人扣除100%质量奖，直接负责人扣除10%质量奖。

(2) 未按工艺要求进行操作，出现工艺执行错误，直接责任人扣除100%质量奖，直接负责人扣除10%质量奖。。

(3) 由于工作疏忽，导致物料混淆，直接责任人扣除100%质量奖，直接负责人扣除10%质量奖。。

(4) 产品在过筛过程中出现不合格，直接责任人扣除50%质量奖，直接负责人扣除5%质量奖。。

(5) 包装出现质量问题，直接责任人扣除100%质量奖，直接负责人扣除10%质量奖。

(6) 生产过程中出现过程品质异常单，扣除相关岗位的每次异常5%的质量奖，产品出现异常，则生产部门全体人员每次异常扣除10%的质量奖。

当月在生产过程中出现上述情况，将视具体情况根据生产部管理制度对相关责任人进行处罚，对直接负责人处以0.5倍金额进行处罚，并报人力资源部备案。在生产过程中，根据制程异常单责任分析情况对具体责任人予以处罚扣除质量奖。

5.2.2 安全奖的界定

(1)各操作岗位员工，未出现工伤情况，可以获得全部安全奖;安全奖另外设定：班长80元;组长60元;员工40元

(2)各操作岗位员工，由于工作疏忽大意，导致本人或他人出现工伤情况，医疗费用金额在500元以上，取消当月安全奖;金额在500元以下的，扣除该员工50%的安全奖。

(3)由于员工未按操作规程或工作规定引起的安全事故，无论大小，一律取消当月安全奖发放，并视情节严重程度，根据安全管理相关规定予以处罚。

(4)、生产过程中本部门及相关部门(技术、设备、品质)发现任何违反作业规程，威胁生产安全的作业时，每次扣除相关人员5%的安全奖;每个班次每月出现3次以上的违规作业行为时，则扣除相关班组长10%的安全奖，每增加一次则增加10%的额度进行扣除。

5.2.3成本奖的界定

(1)人工成本：20xx年生产人员(包括部门管理及行政人员)不超过110人，部分岗位合理安排加班;阶段目标：平均128小时/吨，

由于人工及工资的不确定性，目前，人工成本只作为监控项目，暂不作为考核内容

(2)钴酸锂：

电耗：4000元/吨(6100度/吨)

电耗成本达成情况>4500元/吨4400元/吨<电耗成本≤4500元/吨420xx/吨<电耗成本≤4400元/吨4000元/吨<电耗成本≤420xx/吨3800元/吨<电耗成本≤4000元/吨

成本奖030%60%80100%

当电耗成本小于3800元/吨时，每下降20xx/吨，人工成本奖增加10%

钵耗：50只/吨(34元/只)

钵耗成本达成情况>20xx元//吨1900元/吨<钵耗成本≤20xx元/吨1800元/吨<钵耗成本≤1900元/吨1700元/吨<钵耗成本≤1800元/吨1600元/吨<钵耗成本≤1700元/吨

成本奖030%60%80%100%

当钵耗成本小于1600元/吨时，每下降100元/吨，人工成本奖增加10%

收得率：

一次收得率97.5%<收得率≤98%98%<收得率≤98.5%98.5%<收得率≤99%99%<收得率≤99.5%99.5%<收得率≤100%

成本奖030%60%80%100%

(3)S600：

电耗：3500元/吨(5500度/吨)

电耗成本达成情况>3800元/吨3700元/吨<电耗成本≤3800元/吨3600元/吨<电耗成本≤3700元/吨3500元/吨<电耗成本≤3600元/吨3300元/吨<电耗成本≤3500元/吨

成本奖030%60%80%100%

当电耗成本小于3300元/吨时，每下降20xx/吨，人工成本奖增加10%

钵耗：30只/吨(34元/只)

钵耗成本达成情况>1300元//吨1250元/吨<钵耗成本≤1350元/吨1100元/吨<钵耗成本≤1250元/吨1000元/吨<钵耗成本≤1100元/吨900元/吨<钵耗成本≤1000元/吨

成本奖030%60%80%100%

当钵耗成本小于900元/吨时，每下降100元/吨，人工成本奖增加10%

收得率：

一次收得率99%<收得率≤99.2%99.2%<收得率≤99.4%99.4%<收得率≤99.6%99.6%<收得率≤99.8%99.8%<收得率≤100%

成本奖030%60%80%100%

(4)S700系列：

电耗：第一阶段5500元/吨(8500度/吨)，第二阶段5000元/吨

电耗成本达成情况>5900元/吨5800元/吨<电耗成本≤5900元/吨5700元/吨<电耗成本≤5800元/吨5500元/吨<电耗成本≤5700元/吨5000元/吨≤电耗成本≤5500元/吨

成本奖030%60%80%100%

当电耗成本小于5000元/吨时，每下降20xx/吨，人工成本奖增加10%

钵耗：50只/吨(34元/只)

钵耗成本达成情况>20xx元//吨1900元/吨<钵耗成本≤20xx元/吨1800元/吨<钵耗成本≤1900元/吨1700元/吨<钵耗成本≤1800元/吨1600元/吨<钵耗成本≤1700元/吨

成本奖030%60%80%100%

当钵耗成本小于1600元/吨时，每下降100元/吨，人工成本奖增加10%

收得率：

一次收得率97.5<收得率≤98%98<收得率≤98.5%98.5<收得率≤99%99<收得率≤99.5%99.5%<收得率≤100%

成本奖030%60%80%100%

以上成本奖的考核数据基于目前生产线的产品的生产工艺，当生产工艺优化后会进行适当调整和修改。

各类产品成本奖的分配比例：钴酸锂：S600：S700=2：3：5;

同产品各指标成本奖的分配比例：电耗：舟耗：收得率=4：1：5;

5.2.4 产量奖的界定

以生产计划完成率为系数，乘以产量奖标准即为当月产量奖。

5.2.5 日常考核奖的界定

《日常考核表》的考评分数将作为考核奖金发放的依据，考核人根据日常考核细则负责对被考核人的日常考核结果进行记录，以月底进行统计，得分比例乘以考核奖。具体考核关系如下：

考核人被考核人

主管班长、组长

班长组长

组长员工

5.3 考核系数

岗位仪表工热反应配料处理除铁(包装)基体氧化

系数0.81.01.11.21.31.5

根据岗位技能、工作时间、工作量、工作环境不同，制定了不同的考核标准。各岗位最后考核结果为当月总考核奖乘以本岗位考核系数。

5.4月度考核数据收集

月度考核数据的收集，员工日常考核由班、组长进行收集并提供数据，5S、安全、产量、质量考核由主管提供数据和相关资料，班组长考核由主管提供考核数据和相关资料，每月10日前将相关数据提供给生产统计员，数据整理后交生产部经理审核，生产副总批准，人资部备案，以作为绩效薪资发放的依据。

5.5 月度绩效考核结果运用

员工的月度考核奖金发放与月度考核结果相挂钩，当月考核结果产生的绩效奖在发放当月工资时合并发放。

5.6绩效考核申诉

在月度考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果不满意，有权在考核期间或考核结果公布5个工作日内向生产部主管申诉，逾期将视为默认考核结果，不予受理。对生产主管处理申诉的结果不满意时，可以向生产部经理申诉，仍不满意时，可向生产副总经理申诉，生产副总经理将进行最终裁决。

6.附则

车间生产线员工绩效考核制度 篇5

一、绩效考核目的为确立“品质为本，技术领先，注重过程，追求实效”的务实精神，坚定不移地实施“尊重员工，培养员工，成就员工”的发展战略，公司特制定《虹天公司员工绩效考核办法》。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，奖优罚劣，形成以考核为核心的人才激励管理机制。并借以确定员工绩效工资发放及职位调整的标准，为员工提供一个展示工作能力的良好平台，实现“成就员工，成就公司”的“双赢”局面。

二、绩效考核的基本原则

1.客观、公正、科学、简便的原则。

2.阶段性和连续性相结合的原则。

三、绩效考核周期1.员工绩效考核周期为月考核与年（季）度考核

2.月考核时间安排为每月30日开始，至下月2日上报考核情况；（季）考核时间为每年（季）度底完成。

四、绩效考核范围车间所属的全体生产一线员工。

五、综合考核系数根据每月绩效考核情况，转为综合考核系数作为员工工作态度及月工资计算的依据。

六、说明

1.综合考核系数纳入员工月工资计算。

2.组长每月（年）初对上月（年）度班组成员进行考核。

3.生产部经理汇总每月（年）初对上月（年）度生产一线员工，考核结果报分管副总审核后送总经理批准。

七、考核内容附：综合考核表附表一

一、工作纪律动

1.早会不能迟到，不能无故不参加早会。上下班时间不能迟到、早退，无故旷工。

2.上班时间不能串岗、离岗。

3.上班时间不能玩手机；不能玩与工作以外的其它东西。

4.严格的执行5S管理的各项规定。

5.不能谈论对公司不利的事情或言论，不能做对公司发展不利的所有事情。公司的各项指示精神要实实在在的去领会，并认真去执行。

6.服从安排，听从公司相关管理人员的调配，对不是本工作岗位以外的工作必须也无条件执行命令。

7.按要求保管好公司给你配备的工具、劳保用品、设备等等，不能随意拆卸，不能故意损坏，并做好维护保奍。正确使用配备的工具设备，不能违章操作。

8.上班时间按公司的要求进行着装。

9.不能在生产线或其它工具、设备上乱写乱画。

10.在厂区内不能无理取闹，打架斗殴中，不能在车间内吸烟。

11.下班后不能不关水、电、气等等。

12.物料不能随意乱扔乱放，不能随意乱费公司的财产。

二、工作质量

1．按作业指导书进行生产，保质保量的完成公司的各项任务。.按作业指导书要求正确使用公司配发的劳保用品及工具设备。

3.要认真学习公司新产品的相关技术，做到不懂就问，必须完全清楚、明白。

4.连续生产，发现三台同样不良现象的机器时，要及时向相关管理干部反映。

5.工作中必须要进行自检、互检。对工作中发现的小问题要立即得到控制。如果是上道工序的，要向上道工序进行反映。

6.未完成质量考核要求。工序考核要求合格率为100%。

三、工作态度

1．工作态度是否积极主动？

2.能否团结工友？工作中有没有抱怨情绪？是否都是乐观向上？

3.对生产中因工序安排不能平衡生产节拍的时候？能否主动接受工作的安排？

4.在生产中能否帮助其他员工？能否正确指导新进员工的工作？

5.对发现违反公司相关制度的人或事，能否去进行劝说或制止？

6.对出现的问题有没有承担责任的态度？能否主动承担？

7.在工作中是否好学、上进？是否做到了不耻下问的求实精神？

8．有没有好的工作建议？

以上考核内容中违反其中任何一条，罚款10元，重复地发生类似情况，罚款20—50元。严重者给予开除处理，通报批评。经公司副总经理、总经理审批后，立即执行。

生产部：吕金梅

绩效考核计划怎么写 篇6

设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。

员工个人的KPI考核指标的第一个源头，应该是可以容易理解的，它和部门考核指标体系确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;

而员工个人KPI考核指标的第二个源头—进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移(特别是基层职位的员工)，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用平衡计分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。

从平衡计分卡层级的维度来看，公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力，对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此，公司平衡计分卡的目标与指标，很容易就可以直接从公司战略目标分解，获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。

而作为部门层面的平衡计分卡指标，除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。

在很大程度上，他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏，除了部分指标来自于公司指标体系外，还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。

绩效考核与绩效管理初探 篇7

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

绩效管理与绩效考核的区别 篇8

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

运输队安全生产绩效考核制度 篇9

为加强“双基”建设工作，使班组安全管理进一步规范化，根据城郊煤矿有关文件要求，特制定班组安全生产绩效考核制定。

1、把绩效考核作为对安全生产的一种综合性考核，根据考核细则，把考核结果作为月末工资结算的依据。

2、把绩效考核分为安全情况、生产情况、企业文化、职工培训情况、质量标准化、成本经营控制、设备管理、队干勤政廉政等几项进行考核。

3、王从彬为安全生产考核具体负责人，马永为企业文化、文明施工考核负责人，崔建华、刘元基为质量标准化考核负责任人, 崔建华为材料消耗考核负责人。

4、考核负责人必须严格按照考核标准，公平公正进行考核，不徇私情。

5、每月各项考核结果，由核算员进行汇总，根据得分和工资分配比例，进行工资核算，不得进行均衡。

瓦斯检查员安全生产绩效考核办法 篇10

瓦斯检查员及通风设施人员

安全生产绩效考核办法

通风科

2012年10月12日

安、瓦检员安全生产绩效考核办法

一、考核目的：

为了加强现场安全管理，提高我科室人员工作主动性和积极性，促进高源煤业有限公司安全生产快速发展，结合公司实际情况，特制定安全生产绩效考核办法，本考核办法从10月1日起执行。

二、考核方式：

（1）实行考核分制，标准分为100分；个人出满勤，坚守岗位，完成当班工作任务，无重大违纪违规，无责任事故，最低分为80分，最高分为120分；有严重个人违纪违规或责任事故、或完不成生产任务另行扣分，有重大立功表现，另行加分，不受此限；实行月考核，安全指标按月考核积累年兑现。

三、考核对象

安全检查员、瓦斯检查员和通风设施人员

1安全绩效考核

（1）本月内出满勤（无请假、迟到、早退及旷工），任何人请假无假条，按旷工处理。

（2）事假在5天以内（除公司规定假期3天以内，不计算，超过3天起算）的按日扣除基本工资和绩效工资，超过5天的，每天扣双倍绩效工资，超过15天，扣除当月100%绩效工资。

（3）所管辖工作面当月安全无事故，安全绩效考核工资按100%兑现。

(4)本班发生一起重伤以上事故或三起以上轻伤事故，否决责任范围内的所

有人员安全绩效考核工资的50%。

（5）发生一起万元以上设备损伤事故的，否决责任人当月安全绩效考核工资的30%。

（6）所管辖区域内发生一起死亡事故，否决三个月的安全绩效考核工资，(否决全矿其他人员全部安全绩效考核工资。)

（6）发生一起“违章指挥”扣当事人当月安全绩效工资的500元。

(8)“违章作业”一次，视性质轻重扣当事人当月安全绩效考核的100元至300元；

（9）“违反劳动纪律”视性质轻重扣当事人当月绩效的100元至300元； 2 隐患排查治理考核

①矿井被挂红牌一次或停产整体一次，责任查明后，负责该区域内的人员否决其当月安全绩效考核工资的10%；

②矿井被上级检查出一条重大安全隐患处理不及时的，否决责任范围内人员当月安全绩效考核工资的5%；

③因人为因素造成安全隐患处理不及时，否决该工作面管理人员当月绩效考核工资5%。

四、劳动纪律及工作态度考核

①无故未完成规定的任务，每缺少一项扣2分；

②无故不参加我矿每逢8日、18日、28日安全知识培训学习的，缺少一次扣2分；

③无故不参加每月2日安全办公会议扣2分；

④未按时参加班前会的，每缺少一次扣绩效考核2分；

④未履行请假手续或请假未得到上级领导批准、擅自离开工作岗位的，发生一次否决当月安全绩效考核工资的50%。

⑤病假：工伤享受全部待遇；病假在县治疗且时间不超过半小月的，只享受基本工资的一半；到外地治疗或时间超过半月的，按日扣除基本工资或绩效工资；

⑥无故旷工的，按日扣三倍基本工资和绩效工资；

五、生产绩效考核

（1）通风设施未按时完成的，每欠10%扣直接领导当月绩效10%，扣队长5%的绩效。

（2）对当班安排的工作落实下去未按时完成的，每发生一项扣当班人员当月生产绩效考核1至3分。

（3）瓦斯检查员未认真执行现场交接班的，发生一次扣当月绩效考核5分；

（4）瓦斯检查员未认真执行瓦斯检查制度及汇报制度的，发生一次扣绩效考核3分；

（5）工作中未认真执行“一炮三检”和“三人连锁”放炮制度的，发生一次扣当月绩效考核5分；

（6）放炮时警戒人员不到位或岗哨人员不足，并未及时安排人员站岗，发生一次扣当月绩效考核3分，造成其他事故的否决当月基本工资30%和全部绩效考核。

（7）对脱离岗位者，视责任范围确定，每发生一次扣当月绩效考核5分。

（8）对串岗者，每发生一次扣当月绩效考核5分；

（9）在工作面和脱离工作岗位睡觉者，每发生一次在当月基本工资内扣除

500元；否决当月绩效考核30%。

（10）对管辖范围内出现瓦斯超限事故，每发生一次，扣当月绩效考核10%，并在当月基本工资中扣除200元；

（11）所负责区域内的风筒不到位，每发生一次扣当班人员绩效考核3分；

（12）工作面风筒乱堆乱放，折叠不整齐，不规范，每发生一次扣当班人员绩效考核2分；

（13）工作面风筒破口较多未及时修补，每发生一次扣当班人员绩效考核2分。

（14）工作面瓦斯超限继续作业，不及时撤出作业地点所有人员，发生一次扣当月绩效考核10分；

（15）工作面瓦斯探头远离迎头，未及时吊挂到位，每发生一次扣当月绩效考核10分；

（16）放炮后各类传感器航空插头未及时恢复，每发生一次扣当月绩效考核5分；

六、奖励

（1）全矿当月安全、生产双达标，全矿所有人员安全，生产绩效工资30%作为奖励。

（2）部门安全、生产双达标的，对所属部门及直接领导30%绩效工资进行奖励，（部门安全、通风）

（3）个人工作负责，积极肯情节干，成绩突出且无任何事故及重大失误，视情况给予绩效工资的20%以内的奖励。

（4）在生产安全过程中，个别事件有功者，由考核人给予适当奖励（包括精

神和物质奖）。

七、相关要求及说明

（1）每月出满勤天数为当月实际天数减去3天（3为职工应休假天数），未休假者，按日基本工资加绩效工作补助（不计奖金）。

（2）该办法由绩效考核领导小组办公室负责考核，人劳科审核，经绩效考核领导小组组长审批后，由矿财务科负责工资的发放。

（3）科室考核主要是根据当月的安全指标、质量标准和生产任务完成情况，作出当月的考核标准，报分管领导考核，再由矿长签字后报总经理批准。

（4）考核结果在下月10日前进行张榜公布，并在3~5天内发到各部门