印染厂降低生产成本（精选9篇）
随着市场的不断变化，原材料成本的不断攀升，国家对纺织企业节能减排监管的加强及员工工资的提高，导致企业生产成本大幅提高，企业的经济效益大幅降低；客户对产品的要求也越来越高；因此现在对如何加强染厂的生产管理，降低生产成本，提高产能，提高产品质量作如下分析。
一，染色工艺的制定及统一管理
根据散毛染色厂的管理经验，对化验室进行统一管理。
1，统一各纤维（各品种）的染色工艺，制定出一套成熟的染色工艺，方便工场操作，以确保产品质量。
2，对所有生产颜色配方，工艺存档，以保证再次追单生产色光的一致性。
3，针对本厂使用的原料及产品档次不高，在染色工艺的制定及助剂使用方面可有很大的改善空间（例如：因本厂的原料本身的渗透性较好而且散毛染色后的颜色一致性要求不高，可以降低相关助剂的使用量，甚至不用）。
4，对染色生产统一安排，可根据生产交期，颜色差别来安排染色次序，减少清洁染缸的次数（现在染色生产过程中清洁染缸的次数较多）。这样可以提高染厂的产能，降低生产成本（以300KG缸为例，清洁一次染缸的用水量为10吨，烧碱3KG，醋酸3KG，及蒸汽，电）。
二，加强生产车间的管理
1，染化助剂的管理
(1), 称料工负责染料的统一发放。
（2），值缸工须根据《染色工艺单》开具的助剂使用量准确量取助剂。
1 生产成本与利润的关系
假定把商品的价值用“W”表示, 转移到商品中的物化劳动 (原料费、辅助材料费、能源费、折旧费的总和, 即材料成本) 用“C”表示, 凝结在商品中的活劳动 (抽象劳动:管理成本与生产商品的工资、奖金成本) 用“V”表示, 商品中新创造的利润用“P”表示, 则W=C+V+P, C+V是商品中的生产成本, 物化劳动的价值要在商品售出后, 按原料费、辅助材料费、能源费一次性回龙;物化劳动的另一部分——折旧费, 则按折旧率, 还要考虑固定资产的更新速度, 按比例予以提留。活劳动价值在商品销售后, 扣除活劳动成本要以管理人员、工人的工资、奖金、福利的形式予以扣除。商品中的物化劳动费用和活劳动支出的费用共同构成生产成本, 假定用“K”表示, 则W=K+P。即商品的价值由成本和利润两部分组成, 成本越低利润越高;成本越高利润越低。鉴于成本与利润之间的关系, 企业要持久地获得稳定的高利润, 就必然要坚定的走降低成本之路, 研究降低成本的方法。
2 降低生产成本, 增加企业利润
2.1 降低物化劳动成本
物化劳动成本由原料费、辅助材料费、能源费、折旧费几个部分构成, 要降低物化劳动成本, 势必要降低上述费用的开支。
(1) 降低原料费成本。
(1) 要降低原料成本, 首先必须把好进料的质量、价格、运输条件和运输费用关。
企业在购买原材料时, 要充分利用市场竞争机制, 比质比价, 同质原料, 以最低比价敲定。在购买原材料时, 还必须考虑原料产地运输条件是否有利, 适宜汽车、火车的陆上运输, 还是适宜水上船运, 在时间许可情况下, 尽可能选择运输方便、运费低廉的运输方式。购买原材料时, 还要考虑产地离本企业路途的远近, 考虑原料的运价比。一句话, 要用尽可能低的价格使用原材料。
(2) 建立原材料发放、产品、废料回收双向流动制度, 做到物尽其用。
原料成本费用增加的主要原因之一是原料的变质、散失和浪费。为避免原料的变质、散失和浪费而加大原材料成本现象的发生, 首先必须加强和改善存储条件, 并落实仓库保管人员的责任制度、确保原材料的完整性和完好性, 不使原材料发生散失和质量上的变化。其次, 要建立原材料发放、产品、废料回收双向流动制度, 确保原材料做到物尽其用。原材料在发放流动过程中, 最易造成散失 (有客观的, 也有人为的) , 从而增加原材料成本的支出。只要建立原材料发放、产品、废料回收制度, 就能避免原材料发放、流动过程中散失现象的发生。原材料进库以后, 必须建账、建卡, 一目了然;车间领取原材料时一方面账面、卡, 物销账相符, 另一方面完善领料手续和程序, 车间向工段、工段向班组、个人发放原材料时, 也要完善领料手续和程序。在此基础上, 企业相关产品一定要实验并确定产品用料数据, 即一件产品需用多少原材料, 形成产品后, 原材料的边角料 (或残存废料) 有多少;加工产品过程中, 原材料的加工损耗是多少。按此数据, 工人向班组, 班组向工段, 工段向车间, 车间向成品仓库上交产品、废料时再行建帐、建卡。按:产品+废料+加工损耗+领料的计算公式予以回收记账。这样一来, 层层负责, 层层把关, 在哪一个环节出现了漏洞, 立马清清楚楚。这种双向流动制度, 既能确保原材料物尽其用外, 又可保证车间的清洁卫生, 还可保证废料的及时回收, 加快对废料的二次利用率和及时处理率, 变废为宝, 进一步减少原料成本的支出。
(2) 降低辅助材料成本。
对辅助材料成本的管理可以参照原材料管理办法, 同时可以研发质高价廉的替代产品。
(1) 降低能源费用。
为降低能源费用的开支, 企业应引进节能型机台;另一方面要加强对企业所有员工节能思想教育, 人人都形成自觉节能的理念, 并落实到行动上。为养成全体员工的节能习惯, 企业有必要制定节能方面的奖惩制度, 把教育的弹性与制度的刚性相结合, 养成节约能源的良好习惯。
(2) 加大固定资产利用率, 节约物化劳动的支出。
对厂房、机器等固定资产加大利用率, 与其他企业相比, 同等固定资产, 同样的时间就能多出产品, 每一产品中负担的折旧费比例就会降低, 从而达到节约生产成本的目的。
(3) 产品精品化。
通过科学的研究、发展, 使产品向精品化、小型化发展, 性能都呈提高的趋势, 这样就能减少物化劳动的支出, 产品中形成更高的附加值, 从而达到增加企业利润的效果。
2.2 降低活劳动成本
商品的价值量由社会必要劳动时间所决定, 社会必要劳动时间是指同等劳动强度、劳动熟练程度条件下生产某种商品所需要的社会平均劳动时间。市场经济条件下, 商品的价值量由社会必要劳动时间所决定, 而不同企业生产同样的商品, 由于采用的机器设备的差异, 技术上的差异, 必然形成不同的个别劳动时间。商品中新价值, 是由社会必要的抽象劳动定价, 因而, 当个别劳动时间大于社会必要劳动时间时, 就亏本;等于社会必要劳动时间时, 就保本 (保本的实质还是亏本) ;只有个别劳动时间小于社会必要劳动时间时, 才能盈利。个别劳动时间越低盈利就越大。在保证个别劳动时间呈低趋势发展时, 职工的收入呈相对髙趋势发展, 仍然达到节约活劳动成本, 增加企业利润的目的。降低活劳动成本主要应采取以下几种措施。
首先, 引进、研发, 抢先采用先进技术和设备。企业的新技术, 新设备要保持高度敏锐的嗅觉和研究欲望及研究开发能力。当世界上出现新技术、新设备后, 要立即组织可行性论证, 如具有丰厚、长久效益可图时, 有能力的要尽可能买断其专利。在本企业抢先采用新技术、新设备, 就能极大缩短个别劳动时间, 保证产品的高利润;另一方面, 凭借手中专利权, 对热衷于采用新技术、新设备的企业, 可以通过生产许可方式, 收取专利使用许可费。不具备购买专利的企业, 要设法获取新技术、新设备使用的许可权, 采用新技术, 新设备生产, 已达到缩短个别劳动时间, 降低活动成本, 增加企业利润的目的。企业应和大专院校研究部门挂钩合作, 不断研发新技术, 新设备, 新产品。只有在新技术、新设备、新产品开发中做到“人无我有, 人有我优, 人优我廉, 人廉我转”的先发优势, 方能在节约活劳动, 抢占市场, 保持高额利润方面占尽优势。
其次, 采用一等品计酬工资制, 提高企业员工劳动熟练程度, 降低活劳动单位成本支出。所谓一等品计酬工资制, 即在每一班制 (8小时) 时间里规定最低产品产出数量基础上, 以一等品质量的产品为基准, 计算劳动奖金的工资计酬方法。假定一件一等品加工工件的工资报酬是二元, 那么一件二等品加工工件的工资含量则是一元, 即是一等品工件工资额的一半。三等品加工工件的工资额为0.50元, 即相当于一等品加工工件的四分之一。如果生产出次品的工件, 除工资额为零外, 生产者必须赔偿产品原材料价格的60% (企业损失原材料价格40%, 对废、次品拥有所有权) 。一等品计酬工资制必将导致企业职工不断提高技术的熟练程度, 使个别劳动的单位时间缩短, 减少活劳动成本的支出, 达到提高利润的目的。一等品计酬工资制还能使职工上班时间, 以极强的责任心, 高度集中的精力投入到生产中去, 从而达到企业创名牌, 在市场上获得品牌效应, 增加企业产品知名度, 以期获得稳固的品牌效益。一等品计酬工资制还能确保原材料、能源都能转化为合格乃至高质量产品, 起到降低物化劳动支出保证尽可能高的产品利润。
再次, 实行科学管理, 精兵简政, 减少管理人员工资支出, 节约产品中活劳动成本的承载量, 达到增加产品利润的目的。管理不科学, 除了使企业生产经营的各个环节不能合理、持续、高效运转以外, 还会形成管理效率低下, 人浮于事, 增加管理费用支出, 使活劳动成本增加, 从而影响产品利润现象的发生。在企业管理中要通过管理实践, 形成一整套符合本企业的科学管理制度, 运用计算机手段形成科学管理、网络化、程序化、规范化管理, 要因事设岗, 要形成解决问题一体化、快捷化。岗位设置要精, 不能有重复设置, 不能相互扯皮;管理岗位的工作量必须饱和化, 三个管理人员能够解决的问题, 绝不设四个岗。这样一来, 就能极大地压缩管理活劳动的支出, 从而达到增加企业利润的目的。
降低生产成本, 其直接效果就是带来企业利润的增加。利润的增加将使业更有能力率先进行固定资产的更新, 从而科学的管理, 从而步入良性发展的轨道。只要每一个企业都能重视成本管理, 就一定能使成本管理越来越走向科学化。
参考文献
[1]曹培文, 王一鸣.政治经济学上册 (第1版) [M].经济科学出版社, 1992, 1.
[2]唐芳敏, 王春林, 赵水生, 等.现代企业领导与管理, 普通高等教育试用教材[M].北京:机械工业出版社, 1995.
可以说华茂在节能降耗方面实施的多种策略不仅降低了企业的生产成本，更重要的是它使得华茂集团在与国内外同行竞争的过程中拥有了更多的领先优势。
抓节能体系建设
长期以来，华茂坚持把节能降耗作为加强管理、促进发展的一项持久工作，紧抓不松。不断完善能源管理的体系建设，加强能源科学管理，坚持走管理与技术创新道路，以提高企业能源利用效率为重点，推进技术创新，增强了企业的竞争力，促进了企业可持续发展。
据介绍，针对能源管理工作现状和未来的工作要求，华茂组织成立了能源管理领导小组，统一管理公司能源工作。早在十多年前，华茂就着眼纺织工业未来的发展趋势，确定节能降耗是公司未来战略发展的重要基础工作之一，并成立以董事长任组长的节能领导小组，下辖节能办公室，节能办公室履行节能领导小组的职责，负责承担企业节能日常管理工作。
目前，华茂要求所属生产部门均成立负责人任组长的二级节能领导小组，其职责是负责研究、部署、落实本单位的节能工作，同时设立或指定能源管理工作的责任部门和人员，负责组织开展日常节能工作，研究部署各自单位的总体节能工作。
转变管理意识
多年来，华茂始终把节能降耗作为降低成本、提升管理的基础工作来抓，通过各种形式积极宣传和发动，提高员工的节能意识。记者注意到，在华茂内部，和节能降耗有关的职能处室和动力分厂都会主动发挥引导作用，利用走访、交流、指导等多种形式，深入生产一线积极提供技术支持。尤其是针对生产部门，公司组织一线员工通过查找节能降耗的薄弱环节，通过强化管理制定节能对策措施，不断降低能耗。值得一提的是，经过一系列的基础性规范管理，华茂广大职工都能把节能意识变为自觉行为，从我做起，从节约一滴水、一度电做起，为创建节约型华茂做出了应有的贡献。
据了解，为搞好节能降耗工作，华茂集团内部还建立健全了节能三级管理：第一级是集团建立节能领导小组，节能办公室设在设备处，具体负责节能降耗日常管理协调工作；第二是各分厂、子公司成立相应的节能领导小组，把节能纳入日常工作，关键节能指标则进行KPI考核；第三是公司制定了“节能降耗管理规定”、“节能奖惩制度”、“用电考核制度”、“用水考核制度”、“用汽考核制度”等一系列制度。
从实践过程中的经验看，三级管理制度在华茂节能降耗的工作中取得了实质性的效果：设备处和动力分厂每月组织管理员进行水、电、汽、气等能源的节能情况专项检查、分析并及时通报，对查出的问题督促整改。同时，各个分厂围绕公司制度及考核要求，又制定了一系列检查、考核措施，落实到人，从而保证了节能降耗工作的持续有效开展。
此外，为切实推进节能降耗工作取得新成效，近年来，华茂内部还提出了通过创新技术、管理手段找短板，从技术、管理上挖潜力，通过封堵不常用的水、汽（气）点，减少损耗。在优化生产工艺、合理调配管理的过程中，华茂在降低能耗方面取得了明显成效。截至2012年末，华茂集团万元产值综合能耗逐年下降，与“十五”末同比下降16.16%。此外，华茂的用电单耗也呈逐年下降趋势，棉纱单耗同比下降5.84%，坯布单耗同比下降9.2%。
加快技术改造步伐
为进一步加快华茂在节能降耗方面的步伐，集团决定将空调室陈旧的高耗能风机、水泵、冷冻等设备全部淘汰，并对三条纺部生产线除尘系统排风和细纱车头散热排风进行回用改造。在冬季充分利用除尘回风和细纱车间设备的散热排风热能，进行能源循环利用，这一做法解决了前纺车间冬季采暖问题，与此同时，除尘回风相对湿度很低，在高湿季节回用可有效降低车间相对湿度，减少降湿用冷冻水用量，达到节能目的。
据了解，在可变工况的空调系统大面积应用变频技术后，为不同季节的空调系统实现变风量调节提供了技术手段，达到节电运行的目的，华茂集团对此项技术的运用使得空调电耗降低了20%以上。
交流变频调速传动具有诸多优点，这项技术可以使普通异步电动机实现无级调速；启动电流小，减少电源设备容量；启动平滑，减小机械的冲击力，保护机械设备；对电机具有保护功能，降低电机的维修费用；具有显著的节电效果。由于交流变频调速传动技术具有上述特点，已开始取代直流调速装置，成为现代电气传动的发展方向。
记者注意到，在改进技术设备之前，华茂生产设备的电机基本为老式Y系列异步电动机，其中的Y系列异步新电机最高效率在91.5%左右，由于使用时间较长，效率逐步衰减。在引入新型高效节能异步电动机后，设备的效率能保持在93.3%左右，更换电机后实际检测，节电4.6%。
目前，华茂集团旗下新建的纺纱、织染生产线，厂房均采用了新型保温节能材料，同时合理设计车间布局，将空压站、车间变电所布置在主厂房的附房内，并靠近负荷中心。公司优选采用国内外先进高效、高产、节能生产设备，推广短流程、大定量、大牵伸高效纺纱工艺，生产线的主机——细纱机、自动络筒机、精梳机、清梳联等，无论从技术、工艺的合理，设备的可靠性，还是从能源消耗量等来比较，都处于国内领先水平。
在改进技术方面，华茂还在电气专业合理设计供配电系统下了大力气，正确选用节能型产品，通过科学管理和合理组织生产，实现供配电及用电设备的经济运行。目前，集团车间的生产工艺设备和各种辅助设备所配备的电机均为新型的效率高、噪音小、防护性能好的高效电机；对于要求流量不是恒定公用工程的风机、水泵类负载采用变频调速装置。
在生产车间内，空调、制冷等系统的管道布置力求线路简短，减少冷、热损失；管道及其附件保温材料优先采用导热系数小、湿阻因子大、吸水率低、密度小、综合经济效益高的材料。空调机房内采用热湿交换效率较高的喷淋方式处理空气，喷淋室内采用低阻力部件，减少系统阻力，降低能耗。在满足卫生要求的同时，尽量利用回风以节约能量。
改进技术后，华茂引进的空压采用了高低压分级供气系统，即纺部和前织高压供气系统与织部喷气织机低压供气系统。处于低压运行状态的织部供气系统经加装智能压力控制器保证压力的稳定性，可以达到满足生产需要、保证产品质量的同时，降低空压系统压力，实现节能的目的。
值得一提的是，为了进一步提高生产环节的技术工艺效率，华茂公司在锅炉使用过程中采用了冷凝水余热回收装置，对浆纱机排出的冷凝水加以回收，购置冷凝水余热回收装置。冷凝水经不锈钢管道收集输送至锅炉房，直排至软化水池，用于补充及加热软水。
课程背景：
金融海啸席卷全球，大大小小的企业家们面对业务萎缩，价格缩水；供应商紧追，客户拖欠；银行惜贷，资金链断裂；成本上升，融资困难，消费不旺等状况，大量企业步履维艰。面对新的宏观环境，中国企业将如何生存和发展……
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求，以适应当今激烈竞争的微利时代。如何降低成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一.企业成本的高低，对于企业的生存和发展有着不可估量的作用，对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了。
成本是一个永恒的主题，企业成本费用的节约与降低直接就等于增加收入、利润、甚至现金，其效益不言而喻，然而，95%以上的中国企业尤其是制造业却每天都在眼睁睁地看着成本费用超标、失控而无奈……
本课程由生产改善及成本控制与削减专家陈鹏老师，结合大量企业实战案例进行解说，分析企业在成本管理和控制方面存在的误区和陷阱，给我们分享迅速控制和削减企业成本，对您所在的企业将是非常有价值的借鉴,轻松让您的企业过度“中国经济严冬期”
课程收益：
1、转变思想意识，学会如何消除浪费，降低成本
2、学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析
3、学会识别、分析、解决问题的能力
4、明确企业现场中的常见的浪费、掌握现场改善的有效方法
5、普及学习和应用IE手法，提高生产效率和质量
6、将IE技术与管理有机的结合，压缩成本，追求生产系统整体优化和效率的提升
7、了解成本管理对利润增长的现实意义
8、熟悉工厂成本的构成，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
9、掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。
授课方式：
理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、答疑10％，讲师互动相辅而成
课程对象：
公司经营管理者、总经理、副总经理、厂长、经理、工程师、提案改善委员会成员、工厂或车间基层主管及有兴趣之人士等
课程内容：
一、企业资源、技术、特点及方法组成
1、生产现场方面
2、现场信息方面
3、现场物料方面
4、仓库货物方面
5、物料搬运方面
6、作业方法方面
7、现场设备方面
二、识别和挖掘浪费
1、什么是价值？
2、识别浪费
3、识别和挖掘工作中的浪费
4、现场中常见的七大浪费
5、现场中的12动作浪费
6、如何挖掘并减少和消除浪费
7、实施持续改进的措施
三、真假效率与消除浪费
1、认识真、假效率
2、设备的可动率和运转率
3、稼动率和效率
4、正确使用改善工具ECRS
四、标准化作业
1、认识和区分标准化和非标准化作业
2、产距时间、作业顺序、在制品的标准化
3、如何实现多工序操作
4、多能工培养要点和技巧
6、作业动作经济原则
7、动作的改善
五、实现流程效率最大化
1、流水线的生产方式
2、流线化生产与功能性生产的区别
3、流线化生产的条件
六、如何实现作业效率最大化
1、作业分析与改善
2、作业分析与改善要领
3、动作分析与改善
4、动作要素分析与改善要领
5、动作经济原则
七、如何实现布局最优化
1、布局设计的类型
2、布局设计优劣的衡量标准
3、布局设计与改善的原则
4、布局设计的形态
5、布局设计与改善的要领
八、如何实现人机配合效率最大化
1、人机配合分析与改善
2、人机配合分析与改善的作用与意义
3、人机配合改善的原理、思路与要点
4、人机配合改善要领
九、实现生产线平衡效率最大化
1、何为生产线平衡
2、平衡线计算
3、生产线平衡分析与改善
4、生产线平衡改善方法要领
5、平衡线对降低成本和减少浪费的作用
十、改善是降低成本和减少浪费的重要手段
1、改善给企业带来的影响
2、改善的误区
3、改善合理化四步骤
4、找问题的方法和技巧
5、现场IE改善
6、识别并改善企业瓶颈
7、推行JIT必要性
十一、生产成本控制的工具与应用
1、现场成本控制的前提－损失分析
2、成本控制与降低的工具
1）走动管理与“三现管理”
2）IE方式浪费清除法
3）PDCA管理循环
4）ECRS法
5）MODAPS法
6）Pokayoke防呆
7)TPM管理工具
8)5S管理
9）SMED法
10）jidoka生产
3、现场管理的三大利器
1）标准化
2）目视控制
3）看板管理
十二、成本降低的方向
1、库存成本降低
2、人工成本降低
3、材料利用率提升
4、质量成本降低
5、缩短交货期
6、适时适量采购
7、把多余的制度丢进垃圾桶
8、全员参与
一、原辅材料替代
1、采用高上染率、对人体无害的染料和助剂，避免使用禁用染料等化学品；
2、采用生物酶前处理工艺，如在前处理工艺中使用果胶酶、双氧水去除酶、纤维素酶等，减少用水，节约能源，减轻废水处理负担。该方案在兰溪云山印染已有应用；
3、用代用碱(复配高浓度混合碱)代替纯碱，用量为1/5～1/6，染毕容易清洗。该方案在宁波海德针织印染有限公司已有应用。
二、工艺设备改进方面
1、采用高效短流程前处理工艺。如采用退煮漂联合机前处理，冷轧堆前处理工艺。该方案在兰溪云山印染已有应用。
2、冷轧堆染色工艺。冷轧堆染色工艺在棉及棉混纺织物中的应用，不仅节约大量的电能及蒸汽，而且不会出现连续轧染工艺中常见因染料泳移而产生的色差弊端。该方案在湖州佳路利印染已有应用。
3、气流染色技术。气流染色机是利用空气动力学原理，用压力空气来优化溢流染色机的染色效果，可使染棉的浴比达到1:4，与常规染色相比减少约50％的耗水量。由于浴比小，能减少染化料的用量10％～15％，降低蒸汽消耗30％；并且坯布所受张力低，减少了折痕、染花，改善了织物手感。该方案在绍兴东盛印染已有应用。
4、生产过程的优化：采用计算机控制投配染料和助剂，安装水表、电表、汽表等计量装置，对员工进行水电汽单耗考核。该方案在兰溪云山印染已有应用。
5、半浮球式蒸汽疏水阀代替普通疏水阀，减少蒸汽泄漏；采用蒸汽喷射式热泵回收蒸汽冷凝水等低品味热源。
6、采用螺杆式空压机，实现集中供气，空压机配备变频装置。
三、废弃物处理方面
1、冷凝水冷却水回收，中水回用。印染废水经深度处理后回用做生产。该方案在绍兴东盛印染已有应用。
2、丝光、碱减量废碱液的回收利用。该方案诸暨富润印染已有应用。
3、染色废热排液回收热能。该方案在兰溪云山印染已有应用。
4、定型机废气处理及热能回用。该方案在绍兴多家印染企业已有应用。
四、节能方面
1、对裸露蒸汽管、阀门、高温高压染缸、煮布锅等采用稀土保温材料保温。该方案在象山和利印染已有应用。
2、变频技术和无功电容就地补偿技术在印染企业中的应用；
3、锅炉节能。包括采用分层给煤装置、锅炉烟气余热利用（空气预热器、蒸汽发生器）；
4、太阳能技术利用。包括太阳能锅炉、太阳能加热生产用水。该方案在杭州达利（中国）有限公司的印染厂已有应用；
5、高品位蒸汽考虑梯级利用；
6、稀土三基色高效节能灯，在同样的照度下能节约40-60%的电能，质量相对也较好；
7、完善计量设施，加强节能管理；
8、河水净化代替自来水，漂白用水；
五、过程控制
1、电脑自动配色，通过提高来料分析测试的准确性，可以减少染料的使用量。
2、染缸染色过程采用可编程控制技术。
六、管理
目前，建筑行业随着我国经济体制改革的不断发展，计划经济向市场经济过渡，构成工程成本比重最大的材料价格不断波动起伏，人工费、机械费也在不断变化，工程成本不断增加。根据自己多年在施工现场的实践经验，降低工程成本及措施主要从下面几方面着手。
一、科学合理的编制单位工程技术标和经济标书
在编制工程标底之前，要认真详读施工图纸，知道工程的招标范围有多大，哪些项目不包括在标底之内，深入研究招标文件、合同内容，对招标文件中说的不清楚的项目，应该在编制标底之前向招标单位提出，得到明确答复后再着手编制工程标底。凡是政策允许的条款，要做到点滴不漏，以保证项目的合理收入，确保利润最大化。另外，根据合同规定，预算定额缺项的子目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可，在换算过程中，预算可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。另外要根据工程设计变更资料，及时办理增减项目的预算，从甲方得到合理补偿，除此之外还应注意以下几项：
1、编制完整的、科学的施工组织设计，确定经济合理的施工方案，实施先进的技术措施。
方案中首先要确定经济合理的施工方案，确定所选择的施工机具、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不一样，所需机具也不同，因而发生的费用也不同，所以施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径。落实先进的施工技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键，为了保证技术组织的落实，并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整性。
2、预算定额的选用和结算文件的执行。
编制标底时，当年工程应该选用当年或最新现行预算定额和执行当年结算文件，如有采用新工艺的施工项目，定额中没有相应的项目，应该到当地主管工程造价部门或定额研究站去咨询，不可胡编乱造。
费用定额中规定的安全生产措施费、规费为不可竞争费用，一般措施费、企业管理费、利润为可竞争费用，应在投标报价中确定或签订施工合同中约定具体标准，确定浮动范围，标底的浮动费率要和投标报价费率相一致。
3、构件、商品砼及土石方。
确定单位工程中的所有构件是现场制作，还是外购。如有的构件需外购时，要确定外购运输距离；如果现浇钢筋砼构件需采用商品砼，应确定每立方米砼的单价、运输距离、砼的垂直或水平的泵送费用；土石方外运时，首先确定弃土地点到施工现场的水平距离及装车卸车是采用机械还是人工。
4、材料价格。
标底采用什么时期的材料价格，主材是否按近期的市场价格计算价差；新材料如何定价；是否计算钢筋增减量；是否计算一级钢筋和二级钢筋的价格差，分清定额内所含的是几级钢筋；材料价格大浮度超过预算材料价格，是否计算材料价格差。
5、工程量计算。
根据预算定额的计算规则，运用“统筹法”的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算、等错误计算现象的发生，熟练运用预算软件，做到工程量计算既快又准。
二、降低材料成本，确保工程成本。
在基本建设中，材料费一般占工程成本费用的70%左右，因此材料成本的高低，是影响工程成本高低的关键。建筑工程中所需的材料品种及规格繁杂，进货渠道很多。在多年的工作实践中，认为必须首先把好材料的质量关、价格关、数量关。
1、确定合理的进货渠道。
材料价格的高低受进货时间的影响，同种材料进货时间不同，价格也不同。因此首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格的高低，并及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。一般采用货比三家的方法，在同质、同价的情况下，选近不选远的原则，采用“低谷购进”的经济政策，避免受市场材料价格的冲击或货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程造价的局面。
2、严把“三关”。
在施工现场经常碰到先期供应的材料质量、数量能按合同要求供应，但在中、后期出现质量降低、数量不足的现象，对质量不符合要求的材料坚决退货，并对供货商进场质量不符合要求的材料而影响工程进度进行索赔，对数量不足的材料，按实际验收为准。
3、加强进场材料的现场管理。
由于进入施工现场的材料品种多、数量大，现场材料的管理和保管由为重要。对露天堆放的材料，要求按现场平面布置图的位置分类堆放，做到杂而不乱,避免材料二次倒运。对怕雨怕潮的材料一律入库，按防雨防潮的要求进行堆放，并定期进行检查，发现问题及时处理，减少人为损失浪费的发生。
4、推广限额领料的方法。
由于工程所需工种及人员多，采用内部限额领料的办法，实践证明效果很好。对周转性材料和易损性材料采用以旧换新的方法，以此来控制材料的发放和回收。
5、加强现场的文明施工。
要求每个工种在当天工作结束时，做到工完场清，能用的材料必须用上，避免半截砖头、落地灰遍地等现象发生。
6、合理利用材料。
要求各工种对自己所用的材料，要“量体裁衣”，不能有长的就不用短的，有大的就不用小的，对边角料也要做到物尽其用，把材料的损耗率降到最低水平。
三、提高劳动生产率、提高机械利用率。
劳动生产率的高低取决于生产工具、技术水平和工人的积极性。一般采用加强工人的技术培训和实践锻炼，实行岗位工资和计件工资制，推行多劳多得，奖优罚劣的办法，调动全体管理人员和工人的积极性，提高劳动生产率，降低工程成本。在节约机械费方面，主要做好工序、工种、机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，对机械操作人员经常进行安全规范教育，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低了机械使用率。机械维修人员必须对各种机械设备勤检查、勤保养、使机械设备始终保持完好状态。
四、定期采用内部预结的方法，实行成本过程控制。
建筑工程的主要特点之一就是施工周期长，跨施工的工程经常发生。针对建筑工程的这一特点，我们在实际施工中，采用内部定期进行预结算的办法，来掌握工程成本的实际情况。如：当年开工、当年竣工的工程，大体划分如下：（1）基础部份；（2）主体部份；（3）装修部份。高层建筑或跨施工的项目，可把主体部份根据情况划分成两段或多段。这样做的好处有如下几点：
1、避免工程周期长，等到工程竣工算总帐，工程成本大局已定，无法补救的局面。
2、分段或几部份进行内部预结算，这样在本段或本部份的预结算中，把实际成本和预算成本相对比，暴露出来的差距要认真分析研究。如实际成本超出预算成本，要认真找出超出预算成本的原因，是人工费成本超支，还是材料费成本超支，还是其它方面原因造成实际成本超过预算成本，针对具体情况，制定具体措施，在下一段或下一部份的施工中避免出现类似现象的发生，并制定已超预算成本的这部份费用的补救措施。如果实际成本低于预算成本，也要认真分析研究，总结出经验，在下一段或下一部份的施工中进行推广。这样就避免了平时不算帐、工程推着干、竣工算总帐，一旦实际成本超出预算成本，造成工程亏损的局面已定，无法挽救的局面发生。
3、检验管理人员水平，增强管理人员的责任心。
具体执行方法有如下几点：
（1）把分段内部预结的方案让所有业务人员和管理人员知晓，明白自己业务范围内部都需提供哪些数据。如预算员要提供本部份工程的预算成本（包括设计变更、材料代用等），现场材料人员要提供入库数量，目前库存数量、材料实际使用量等。
（2）在分段内部预结前，组织所有业务人员和管理人员参加，分成几个组，落实每个所承担的任务和所需提供的数据。
（3）各组所提供的所有数据，集中到成本核算员手中，进行统一核算，提出工程成本分析报告，交由项目经理审核，提出整改措施方案。
这样把工程预算成本和实际成本分解到几段或几部份工程项目中的最大好处是：
（1）使项目经理对本工程的各项费用情况做到心中有数，使其做出的每项决策都有根有据，避免盲目指挥。
（2）这样把工程成本分解落实，加强了业务人员的素质，提高了业务的管理水平，并和个人的经济收入相挂钩，工资收入拉开档次，真正体现按劳分配的原则。
（3）这样分段内部预结，随时发现问题，随时处理，为工程竣工结算创造条件，给整个工程的盈利打下坚实的基础。
五、保质量、保工期、保成本。
提高工程质量，是工程建设的中心任务，工程质量低劣，拖延工期势必造成成本生产费用支出增加，成本提高。工期 和质量的管理，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求随机应变，合理高度，抓住备体条件的项目突破，循序渐进，工程质量随程序一次把关，建立QC小组，使管理水平不断提高，不能只追求质量而拖延工期，也不能只保工期而影响工程质量。
六、加大管理力度，提高经济效益。
在整个企业运营过程中。我们必须加强和完善内部管理，以监控带动管理，以管理促进生产，从而达到降低成本，提高效益的目的，重点抓好以下几个环节： 1：工程的每一项经济往来严格履行合同，避免不必要的官司所造成的经济损失。
2：开发项目的各项工作，实行招标（比如：设计、地勘、监理、面积测量等），降低前期工作的费用。
3：临时性与永久性的建筑相结合，避免重复施工（比如：临时道与正式路相结合；脚手架基底与散水基础共用；临时围墙与永久围墙等）。
一、降本就是降风险
对于任何一个企业来说,其存在必将伴随着其风险,任何时候风险管理都是企业经营管理活动中的一个核心内容, 是企业在实现其未来战略目标的过程中将市场不确定性所产生的影响控制在可接受范围内的系统方法和过程。目前煤炭企业面临的是生存的风险。民营企业华为集团的董事长任正非在他的《华为的冬天》中,对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析,每一天都要提醒自己,企业离破产只有一步之遥。 他认为,从上到下,如果没有真正认识到危机,当危机来临的时候,就会措手不及。 煤炭企业的管理层必须深深体会到这种危机的存在,只有从高层往下逐步延伸的危机意识,才能使每位员工都清楚所面临的国内、外经济形势。 开源增效,降本节流是在危机中求得生存的唯一途径。 开源就是要走出去,发挥国有企业技术、人才等优势,外部托管运营煤炭企业,在这种低迷的市场中,杀出一条血路,使在外部挣得的收入抵减成本支出。 对内就是要降低岗位运行成本、 技术操作潜在成本、责任事故增加成本,只有降本才能降低煤炭企业的生存风险。
二、降本就是重责任
纵观历史上煤炭企业发生的多起安全事故、生产事故,最终定性皆为“责任事故”。 在工作中有责任心的,从不会忽略工作中的小事。 系于责任就没有小事。 经验告诉我们:凡是那些爱厂如家、为社会、为国家做了好事而又不期望得到回报的人, 通常也是会以高度负责精神投入工作的人。 人们都熟悉的白衣天使南丁格尔,她的伟大来自平凡。 她把护理工作看成是一种关乎人的尊严乃至人类文明的神圣事业, 而这些恰恰是通过诸如采光、通风、消毒、伙食、卧具等等细致周到的关爱体现出来。 责任感不仅仅表现在大的方面, 责任感落实到日常工作中是责任心。 有了责任心,就可大大降低各种责任事故的发生,减少事故发生的成本;有了责任心,就可预防各种事故发生,降低企业运营成本,增加企业的经济效益。
歌德曾经说:责任就是对自己要求去做的事情有一种爱……。 而这种爱就是对自己从事工作的爱,就是对尽职企业的爱。 责任有多大,事业才会有多大。 无论哪个岗位、哪项工作,首先要时刻牢记自己肩负的责任。 有了强烈的责任意识,才能产生积极性、主动性与创造性,才能把每个岗位、每项工作做得圆满。
三、降本就是岗位创新
降本就是全员、全过程的成本控制。 从纵向看,全员成本控制就是从上到下,从企业领导到一般职工,人人都要有成本控制的意识。 从横向看,全过程成本控制,是指从原材料投入生产到产品销售出去的全过程。 而纵向与横向的交汇点就是每一个工作岗位。 立足本职,坚持岗位创新,才能有效降低成本。 充分说明了“人人都是经营者,岗位就是降本源”的道理。
做好岗位创新首先要立足本职岗位。 工作离不开创新,创新不能脱离实际工作,立足岗位做好本职工作是一切创新工作的前提。 只有立足最具体、繁琐的本职工作,从身边小事做起,不断的发现问题解决问题, 才能有创新的点子和办法,才能奠定创新工作的基础。 如果脱离实际搞创新,那就是纸上谈兵,创新的成果必然给企业无法带来经济效益。
其次强烈的责任心是岗位创新的动力。 一个人只有具备强烈的责任心,全身心地投入到工作中,把自己的主要时间放在工作上、主要精力用在岗位上、主要心思谋在职责上,关注细节、崇尚完美、追求卓越, 才能以改革的精神努力破除一切不适应工作的弊端,敢于打破陈规、突破自我创新性地做好自身工作。
再次提升自身素质是创新工作的基础。 要实现工作的创新需要具备两种素质,一是具备创新的文化水平,二是具备创新的思路,两者缺一不可,这就决定了创新工作是以较高的个人素质为基础的。 这种素质包括自身的专业知识、业务水平、管理能力,甚至个人的人格魅力因素, 不具备一定的素质,空有敢于创新的想法,只能是心有余而力不足,不仅不能胜任不断发展的岗位,更不可能把工作创新出彩,干出亮点。 所以,每一位员工要以谦虚谨慎的精神不断的学习,向书本学先进的理论知识,向同事学丰富的实践经验,向领导学优秀的管理理念;要以学以致用的态度不断的实践,大胆的闯、大胆的试,把理论知识转化为做好安全生产、经营管理、改革发展的方法;在学习中实践,在实践中学习, 不断提高自身的综合素质,培养创新工作。
四、结束语
上周，德国最著名的《南德日报》和多家报纸都不约而同地在封面上刊登了这样一张照片——在游行队伍中一个哭泣的女人，左手拿着一部诺基亚手机，右手举着红色的抗议旗帜。而在她身后的每个人的眼睛里，都透射出难掩的悲伤和愤怒。
这个游行队伍，就是德国西部城市波鸿（Bochum）的市民在听到诺基亚宣布即将关闭在当地的手机制造工厂的消息后，所举行的罢工抗议。
诺基亚出逃
1月15日，诺基亚突然宣布将关闭位于北莱茵－韦斯特伐利亚州波鸿市的工厂，并将在罗马尼亚的Cluj-Napoca兴建新的手机生产厂，而生产外的其他部门则会迁移至匈牙利和芬兰。
“现在在德国的工厂在国际竞争中已不具备竞争力了。”身为诺基亚德国工厂管理层的Veli Sundbck说，尽管“波鸿工厂的劳动力成本还不到整个生产成本的5%，但这仍然高出罗马尼亚的劳动力成本10倍之多。”他认为，把新的生产工厂建在Cluj-Napoca是一个明智的选择。
“市场的变化太快了，” Sundbck表示，“诺基亚不得不始终关注生产部门的选址问题。”据了解，到目前为止，诺基亚为了弥补手机业务不断下滑的利润率，一直在不断扩大产能。2007年第三季度，诺基亚总共生产了1.12亿部手机。这个数字是它的竞争对手摩托罗拉、三星和索尼爱立信三家产量的总和。这也使得第三季度占市场份额高达38%的诺基亚，获得了129亿欧元的营业额和15.6亿欧元的利润，无论是增长速度还是利润率，都创下了历史新高。
尽管如此，诺基亚仍然认为，这种依靠不断扩大产能的方式并不是长久之计。Sundbck表示，诺基亚打算把产能部门建在一个所谓的“工业村”中。在过去的几年里，手机价格下跌得非常快，因此，诺基亚需要把生产工厂建在一个手机原材料充足而且便宜的地方。而德国的供应商都表示，自己的劳动力成本比诺基亚公司的员工高得多，这也就意味着他们不可能持续为诺基亚提供较低的价格。
“为保证诺基亚的长期竞争力，关闭波鸿工厂的计划是很有必要的。” Sundbck说，“从全球化竞争的成本效率以及产量增长的角度来看，德国的工厂都已经不再适合竞争的需要了。”实际上，当初诺基亚的工厂从芬兰迁至德国，就是因为成本，现在也是一样。
据他透露，诺基亚在罗马尼亚的工厂目前已经投入生产。
关厂惹众怒
伴随着关厂决定，在诺基亚波鸿工厂工作的2300人将会面临集体失业，而与此相关的，还有至少2000个与该厂有密切业务往来的供货商和渠道商也将会丢掉自己的饭碗。据路透社报道，在宣布关厂消息的第二天，就有1.5万名工人及劳工官员聚集在诺基亚波鸿工厂的门外，用罢工表达自己的抗议和不满，希望以此迫使诺基亚重新考虑关厂的决定。
据了解，在这一地区，诺基亚是仅次于汽车制造商欧宝（Opel）的第二大工业企业，也是雇员数量第二多的企业。因此，除了工人以外，此次事件也引起了德国政界的关注。各党派纷纷谴责诺基亚，称该工厂从未出现过运营亏损，因此曾接受过大量政府补贴的诺基亚没有充足的理由关闭该厂。
北莱茵-韦斯特伐利亚的经济大臣Christa Thoben等官员谴责诺基亚拿了政府补贴后就想跑的做法，认为这是在滥用政府补贴。目前，Thoben正在调查诺基亚是否应该归还州政府所给的1700万欧元补助。
据他透露，诺基亚在波鸿的工厂建于上世纪80年代末，至今共接受了来自北莱茵-韦斯特伐利亚和德国联邦政府的880万欧元的资助，其中1995年～1999年以补贴的形式共得到政府600万欧元资金，而从1998年～2007年，诺基亚还获得了280万欧元的所谓“研发基金”。作为回报，诺基亚承诺截至2006年9月，将向波鸿市提供2856个工作机会。但直到诺基亚宣布关厂，只有2300人在这里工作。
北莱茵-韦斯特伐利亚州长Jürgen Rüttgers公开拥抱了那些哭泣的抗议者，并呼吁诺基亚重新考虑这一决定。由于有消息称，诺基亚迁厂的一个重要原因是罗马尼亚政府愿意提供更加优惠的补贴，Rüttgers把诺基亚形容为“补贴蚱蜢”（蚱蜢在德语中通常指那些为获取利益不择手段的外国投资者）。
此外，德国政要们还掀起了一场抵制使用诺基亚手机的风潮。德国工会联盟地区负责人提出了“抵制诺基亚”的口号，呼吁消费者不要购买诺基亚手机，以声援波鸿工厂工人；德国执政党社会民主党议会党团领导人Peter Struck公开表示，已将购买的诺基亚手机退货；社会民主党的另一位领导人Kurt Beck认为，诺基亚欺骗了纳税人，并禁止家人使用诺基亚手机；德国农业部长Horst Seehofer甚至要求在其部门内禁用诺基亚手机。
“诺基亚的这一可耻举动非常不人道，让人无法原谅。”德国工会组织IG Metall的官员Berthold Huber说。
不得已之举
尽管德国民众和政界对诺基亚关厂事件反应强烈，但媒体和评论家们却对诺基亚表现出难得的宽容和理解——几乎全部的评论都表示，手机制造业在工资昂贵的德国没有发展前途。
《法兰克福汇报》评论道，“诺基亚能怎么办？它的董事会要向股东负责，就必须做出搬迁工厂的决策，在成本具有竞争力的地方建厂。”《金融时报》德国版也认为，“指责诺基亚滥用政府津贴完全是‘司马昭之心’，如果政府真的想要改变什么，就应该在教育和研发上更下功夫，只有这样，德国才会有未来。”
就连一向保守的德国《世界报》也表示，“德国政府如果还是打这种贸易保护主义牌，向在德国境内的公司提供补贴，结果只能是弊大于利。这只会使得更多的公司在政府的津贴下走向破产，而德国经济的新增长也会受到影响。最后的结果就只能是，提供给民众的工作机会越来越少——甚至出现更多像诺基亚这样的案例。”
实际上，诺基亚并不是第一家逃离德国的手机制造商。一年前，明基德国手机部门终因巨额亏损而宣告破产；6个月前，诺基亚的老对手摩托罗拉也宣布关闭位于德国北部城市佛伦斯堡的工厂。德国工人的高工资是许多企业放弃德国工厂的主要原因。
也许，正是明基、摩托罗拉和诺基亚相继出逃，手机制造行业将从曾经拥有世界著名手机品牌西门子的德国彻底消失，才是德国民众和政客们对此次诺基亚迁厂反应如此激烈的重要原因。
摘要：全文首先从宏观角度和微观角度分析了物流成本的现状，其次提出加强物流成本管理可以降低物流成本以及在宏观和微观上的意义，最后阐述进行物流成本管理需要掌握的模式和方法，最后通过这些理论来指导实践，降低物流成本，使得企业获得更多的利益，让企业更具有竞争力。
关键词：物流成本现状 物流成本管理 物流管理方法 物流管理模式
一、物流成本的现状
(一)宏观方面现状
物流活动的成本对一个国家来说并非是一个小数目，它在GDP中占有相关大的份额.20世纪末期,我国物流总成本约占GDP 的18%，美国占8.99%，德国只占7.2%，日本11.4%，世界平均水平也只有12%。近年来尽管我国物流业发展迅速，但物流成本居高不下仍是一个制约物流也发展的主要问题，据有关专家估计，距离发达国家先进水平和世界水平仍有很大差距，同时也说明我国物流成本有很大的下降空间。
(二)微观方面的现状
物流成本在企业总成本总占有不小的比重，对企业来说是一个不小数目。据中国仓储协会对我国家电、电子、食品、日化等行业中的450家企业调查显示，有近50%的企业其物流成本占整个销售费用的12%以上，显然，物流成本下降的空间是巨大的，降低成本，就意味着增加就利润。
二、加强物流成本管理即降低物流成本
物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。
(一)加强物流成本管理的宏观意义
1.有利于提高经济运行质量和总体竞争力
物流成本管理水平的高低直接影响物流成本水平，进而影响到产品成本.对我国工商企业而言，改进物流管理，对于提高企业及其产品在国际市场上的竞争力有着积极的作用。
2.有利于产业结构调整
加强以物流成本为手段的物流管理，可以促进新的产业形态的形成，优化区域产业结构。现代物流企业的本质是第三产业，是现代经济分工和专业化高度发展的产物，物流产业结构的优化将对第三产业的发展起到积极的促进作用。
3.有利于调整商品价格
全行业物流成本的普通下降将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降这有利于保持消费物价的稳定性，相对提高国民的购买里水平。
4.有利于为社会节约大量的物质财富
对于全社会而言，物流成本的下降意味着创造同等数量的财富；意味着在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约；意味着以尽可能少的资源投入创造出尽可能多的物质财富，减少资源消耗。
此外，加强物流成本管理，还可以降低物品在运输、装卸、仓储等流通环节的损耗，为企业带来利润，为国家创造财富，增加资金积累，这也是社会扩大再生产的基础。
(二)加强物流成本管理的微观意义
1.降低成本，提高利润。
物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
2.有利于增强企业竞争优势
物流成本的降低，首先意味着增强了企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。其次可以增强时间和质量上的竞争力，企业可以通过物流成本管理，改善物流流程，削减不必要的物流环节，减少低效率的作业，提高响应速度和服务质量，减少企业流动资金的占用，加快资金周转速度。
3.有利于提高企业物流管理水平
加强物流成本管理可以改进企业的物流管理水平，企业物流管理水平的高低直接影响着物流消耗的大小。因此，企业要降低物流成本水平就必须不断改进物流管理的方法及技能。
三、物流成本管理模式和方法
(一)物流成本管理模式
1.贯彻物流现代成本意识
现代成本意识：即企业管理人员对成本管理的控制给予足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定势的束缚，充分认识到成本降低的潜力无穷无尽的。
在物流成本管理中，贯彻现代成本意识可以从以下几方面进行：
（1）从战略布局的高度定位。物流是企业经营战略的一部分。企业生产、营销的战略和策略决定了物流系统的运行模式，产品种类、服务项目和营销策略的改变都会将导致物流成本的变化。为此，在进行各项战略决策时，需要将各项决策对物流的要求和对物流成本的影响纳入考虑范围。
（2）以理想物流成本为目标。打破传统的“成本无法再降低”等观念的束缚，就必须以理想物流成本为目标。例如，在库存管理中，以零库存为目标；在运输作业中，不出现空载现象。
（3）形成全员式的降低物流成本格局。要最大限度地降低物流成本需要全体从事物流工作的员工的参与，每个员工都要具有降低物流成本的愿望和意识，并进行自我控制。
（4）持续不断地降低物流成本 。降低物流成本不应作为一时的权宜之计，应持续不断进行。随着经济环境的变化，理想的物流成本也不断变化。因此，物流成本管理必须适时调整，才能满足现代物流成本管理的要求。物流现代成本意识本质上是要企业无止境地追求物流成本降低，消灭一切物流浪费。
2.成本效益模式
成本效益模式可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期地，大量地削减开支而应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型自动分拣设备，建设智能化仓库。这可能导致一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因设备利用效率提高而增加的产出，加上设备维修费用的降低的综合效益，在抵补支出外仍有剩余，总体效益由此得到了增加。
3.成本节省模式
成本节省模式是成本降低的一种初级形态，即力求在工作现场不消耗无谓的成本和改进工作方式以节约将发生的成本支出，这是一种有组织、有计划地运用各种方法以降低企业内各项成本的措施。
成本节省一般表现为成本维持和成本改善两种执行形式。
（1）物流成本维持。物流成本维持即从日常物流作业中，消除不必要的物流浪费，提高作业环节的效率。
物流成本维持可以采取以下措施：
①库存成本方面的措施主要有：维持合理库存量；提高保管效率；防止偷盗、毁损。
②运输成本方面的措施主要有：通过商物分流，缩短运输距离；减少运输次数；提高车辆装载率；选择最佳运输方式；开展集运、直运、共同运输等。
③包装成本方面的措施主要有：使用价格便宜的包装材料；包装作业机械化、标准化；回收利用旧包装。
④装卸成本方面的措施主要有：减少装卸次数；装卸作业灵活化、省力化。
（2）物流成本改善。物流成本改善即通过规模经济效益和学习效益，扩大经营规模，提高劳动效率，降低单位成本。
4.成本避免模式
成本避免是立足于预防，从源头控制成本降低潜力，避免一些成本的发生，是成本降低的高级形态。
物流成本避免的实施，应从以下方面入手：
（1）把握物流服务与物流成本的关系
（2）考虑产品特性对物流成本的影响：如：产品密度，产品形状和大小，产品安全度或特殊要求。
（3）考虑空间因素对物流成本的影响：如：距离，交通运输条件。
（4）考虑发展要求对物流成本的影响：在新项目开发设计之初，就考虑日后的发展需要，使物流选址具有扩建的空间。对其他设施，设备也应考虑扩充的可能，避免扩充时的浪费。
5.物流质量管理模式
物流质量就是企业根据物流运动规律所确定的物流工作的量化标准与根据物流经营需要而评估的物流服务的顾客期望满足程度的有机结合。
完善的物流质量管理可以提高顾客对服务的满意度，增强顾客信任感和忠诚度；可以为企业赢得市场，扩大经营规模，从而为
降低成本创造良好的条件；可以减少物流过程的消耗，逐步消除各种差错事故，提高物流效率。
进行物流质量管理，可以从以下方面着手：
（1）保证与改善商品质量。在物流过程中，要保证商品质量的合格，不变质，不破损。同时通过分装、贴标签等流通加工活动改善、提高商品质量。
（2）保证物流服务质量。物流服务既服务于企业的生产经营，也服务于购买企业产品和服务的顾客。所以应了解和掌握用户需求，为他们提供标准服务和差别服务。
（3）制定物流工作质量标准。为了保证物流作业的各个具体环节的工作质量，需要制定各环节工作质量标准，进行内部控制。可以采用的物流工作质量指标有运输质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标等。
（4）制定物流工程质量标准。物流工程质量对物流活动有着决定性影响。它属于物流系统设计的范畴，例如物流网点的规划设计等。对物流工程质量的管理需要利用系统论的观点和方法，对物流系统中的相关因素进行分析、计划和控制。
6.供应链管理模式
21世纪的竞争是供应链的竞争。物流成本管理不应只着眼于本企业，而应把控制成本的领域扩展到与企业相关的外部环境，通过改进供应链管理来降低物流成本。
改进供应链管理的步骤如下：
（1）比较企业业务目标和现有能力及业绩，发现现有供应链的显著弱点，然后加以改善和提高。
（2）与供应商和关键客户一起研究、评估新经济、新技术和竞争的影响，制定供应链的远景目标。
（3）制定实现上述远景目标的过度计划
（4）评估企业的现实条件，制定切实可行的方案，恰当把握过渡时机。
（5）实施供应链新计划。通过改进与下游商家的合作关系，能对市场变化做出快速、正确反应，减少不适销商品库存，能掌握商品销售动态，消除过剩库存。与上游商家合作，可保证原材料供应，减少原材料库存；最终减少与之相关的运输、装卸、搬运等物流成本。总之，通过改进供应链关系可减少经营风险，降低物流成本。例如：美国沃尔玛公司和宝洁公司的合作是供应链管理的典范之一。宝洁公司借助数据库，除了能够迅速知道沃尔玛物流中心所需的`商品情况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等。这不仅能使宝洁公司及时制定出适应市场需求的生产和研发计划，同时也使其能对沃尔玛的库存做到及时补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量即可。反过来，沃尔玛向宝洁公司反馈市场和消费信息，有利于宝洁公司调整产品结构，改进产品质量。双方是一种双赢的合作联盟。
7.物流外包模式
物流外包，是企业为了货得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。物流外包的企业首先必须确定企业的核心竞争力，并把企业内部的资源集中在那些具有核心竞争力的活动上，然后将其他业务活动外包给最好的专业公司。
由于物流公司的专业性，它们往往能提供比本企业自营物流更好的服务，且花费更低的成本。物流外包不失为降低成本的有效手段。企业如何判断是否需要进行物流外包呢？可以从以下方面分析：
（1）经营战略。企业受经营资源、资金和技术水平的限制，将物流外包，可使主要精力集中于主营业务与核心竞争力上面。但如果物流外包会泄露企业经营诀窍，商业秘密，则应选择自营。
（2）产品特性。当企业产品存在以下情况：产品季节性波动大而经营量小；产品品种少，标准化程度高；产品销售市场广阔，地区变化较大；产品寿命不长等，一般将物流外包会取得更好的经济效益。
（3）物流作业类型
①运输：当运输是需要专业技术的国际运输、笨重物资运输、长距离干线运输等时一般都选择外包。此外，如果运输量少，波动大或运输时不兼做销售、收款工作的，企业也一般使用外包。
②仓储：频繁出入库的货物，装卸费用占物流成本的比例高，此时可考虑外包。若仓库是合理化物流系统的关键设施，作为核心支柱发挥作用，则不应外包。
③包装：对于工业包装的制成品，若需要特殊包装技术或该工业包装足以保证产品的其他功能环节都能合理进行，可以将其包装委托给专业包装公司，则效率、效益更高。
不同企业具有不同经营特点和经营规模，生产的产品也不相同，因此要结合各方面因素进行综合分析，才能做出物流是否外包的正确决策。例如，东大集团自建立以来，原材料运输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，附加修理厂，运转
费用不菲，效率却不高。由于运输不是集团的战略要点，东大集团决定将运输外包。于是公司开始逐渐将运输推向社会，先是面向社会公开竞价招标，每年可以节约390万元。
(二)物流成本管理的方法
1.比较分析法
比较分析法有三种情况：1）横向比较。把企业的供应物流、生产物流、销售物流等各部分物流费用分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流费用。2）纵向比较。把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用相比，如果增加了，分析为什么增加，在哪个地方增加了，则立即改正。3）计划与实际比较。把企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较。如果超支了，分析超支的原因，这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱的环节，从而加强薄弱环节，降低物流总成本。
2.活动优化法
活动优化法就是通过物流过程的优化管理来达到降低物流成本的管理方法。物流过程就一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程，为使其能提供的最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。
3.综合评价法
综合评价法即通过物流成本的综合效益研究分析，发现问题，解决问题，从而加强物流的方法。
4.排除法
在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理。其中一种做法就是把物流相关的活动划分两类，一类是有附加价值的活动，如出入库、包装等与货主直接相关的活动；另一类是无附加价值的活动。其实，在商品流通过程中，如果能采用直达送货的话，则不必设立仓库或配送中心，实现零库存，等于避免了物流中的无附加价值活动。如果将上述附加价值的活动加以排除或尽量减少，就能节约物流费用，达到物流管理的目的。
5.责任管理法
责任管理法就是明确物流成本管理的责任主体的方法。分清责任有利于控制物流总成本，防止各部门之间互相随意改变相关信息，从而增加物流成本。
6.计算机管理系统法
计算机管理系统法将物流成本的各方面连接起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。通过一次次循环、计算、评价，整个物流系统在不断优化，最终找出其总成本最低的最佳方案。
四、总结
由于激烈的市场竞争与物价上涨，以及人工成本的提高，使得企业利润降低。为了降低成本，获得更多的利润，就要做好物流成本管理工作，提高服务水平的手段来实现。要做好物流成本管理工作，首先要掌握：贯彻物流现代成本意识、成本效益模式、成本节省模式、成本避免模式、物流质量管理模式、供应链管理模式、物流外包模式，然后再结合各种管理方法：比较分析法、活动优化法、综合评价法、排除法、责任管理法、计算机管理系统法，对物流过程的各个环节进行综合处理，从而实现降低物流成本的目的。
