美的集团资金管理案例

美的集团资金管理案例（共8篇）

美的集团资金管理案例 篇1

摘要：

存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。

一、基本财务原理依据

（1）存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

二、案例事件要点

（1）相关背景：

1、美的概况：

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

2、美的存货管理水平

由历史资料（案例P107）来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

（2）事件要点

1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

2、控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

3、理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

美的对供应资源布局进行结构性调整后，供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

4、双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。2002年美的销售量同比2001增长50％－60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

随着行业同质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车”家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。

三、案例所反映的问题或优势

（1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本，而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或者不能全面认识影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。

而美的以“总成本领先”为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

（2）VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

美的作为供应链里面的“链主”，集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

VMI的实施对于供应商和销售商具有双方利益，其好处具体有：

1、对销售商：

① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； ② 降低了缺货率和积压率；

③ 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

④ 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效； ⑤ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。

2、对供应商：

① 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性；

③ 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

④ 按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货； ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求； ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货。

3、对双方：

① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；

② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；

③ 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础；

⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。

（3）延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

四、从案例看企业管理

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响。

反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低成本，实现效益。如何合理安排库存，控制供应链，在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。

1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。

成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。

2、加强供应商管理

厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。

3、提高销售预测的准确度。

公司在进行销售预测的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。

4、提高信息沟通效率

供应链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链。

5、加强存货管理

首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。

6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

7、将存货管理与物流管理相结合

许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。

美的存货管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存成本更低，服务水平更高，同时，供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测，减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率，库存成本大幅下降。

然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。

1、供应商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近。

2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。

3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。

5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术，ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。

美的集团资金管理案例 篇2

关键词：财务分析,美的集团,存在问题,解决方案

一、公司简介

美的集团是中国的一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团, 主要生产空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等系列家电产品, 该集团创办人为何享健, 成立于1968年, 最初为生产塑胶瓶盖, 1980年代开始生产家电, 并正式易名为美的集团, 并于2013年9月18日时在深交所上市, 旗下拥有美的电器、小天鹅和美菱控股三家子上市公司。同年时期, 美的集团整体实现了销售收入达1210亿元, 外销销售收入74亿美元, 并因此在年度“中国最有价值品牌”评价中, 美的品牌价值达到653.36亿元, 名列全国最有价值品牌第5位;在2014年12月份, 美的集团正式发布公告, 以12.6亿元引入小米科技作为战略投资者, 持股1.288%, 小米还将提名一位核心高管加入美的董事会;2015年1月8日, 在《房间空气调节器节能关键技术研究及产业化》设计上美的获得“国家科技进步奖”二等奖。

二、公司的财务状况分析

(一) 公司的整体情况

从美的公司的2014年和2015年的资产负债表和利润表 (资产负债表和利润表略) 中可以看到应收账款和存货占流动资产比重较高, 但是2015年的应收账款比率有所下降, 流动资产增长了0.7%主要是由于企业的货币资金变多了, 存货数量相对变少是因为家电产品更新换代很快, 存货太多容易降低产品的市场价值增加企业经营风险, 此时应注意库存量不能过低以防止缺货现象;固定资产2015年比2014年下降了5.9%, 占总资产比率很大表明企业资金主要由固定资产占用, 所以此时应该充分利用这些资源以扩大企业利润;短期借款减少了2.9%说明企业负债明显减少, 比率相对较低, 长期借款所占比率也很低表明企业的资产结构比较安全;所有者权益增多是因为企业利润变多等原因;利润表的营业收入变多的同时, 费用类中三项费用中销售费用增加了0.4%、其余两项费用均减少使得公司销售产品成本变低盈利变多, 净利润增加了3.2%, 利润增长的主要原因是中国家电市场虽然竞争激烈但是美的集团能够从中脱颖而出;总体来说美的集团的整体经营状况变得越来越好, 说明公司的经营战略是符合当时的市场需求的, 达到了公司的经营目标。

与同行业之间的对比:根据市场研究产生的指标显示美的集团与同行业相比市盈率为11.27%排行第三反映出美的集团的盈利的能力相对较高, 市场表现能力很弱, 一年之内经常处于下跌状态低于同行业平均水平很多, 财务指标中的每股收益、销售利润率等指标均高于同行业平均水平很多说明企业的财务状况相对算好, 美的集团公司规模很大, 主营收入排行行业第一名, 远远高于格力电器等其他同行业的主营业务收入。

(二) 盈利能力分析

根据表格中数据得出美的集团2015年的总资产利润率为10.57%, 相对于2014年增加了0.89%, 成本费用利润率为12.74%相对于2014年增加了1.99%说明了美的公司的盈利能力强;营业利润率为10.77%说明该企业产品定价合理, 营销策略得当, 并且凭借全球领先的生产制造水平、多样化产品组合、规模优势和全球生产基地, 创新产品开发, 产品结构不断优化, 产品口碑日益改善制造出全新的产品才带来了很大的利润;主营业务成本率为74.16%并无发生太大变化说明企业的成本费用没有制定有效的方针使其减少;销售净利率为9.84%说明企业销售产品所得到的收入变多, 净资产收益率增加说明企业资金运用的好投资所带来的收益高;综上所述美的集团盈利能力正在增强。

(三) 偿债能力分析

根据表格中数据得出该公司的流动比率为1.3%较去年增加了0.12%说明企业可以立即变现使用的资金变多了, 速动比率也增加了更证明了这一点;资产负债率降低了5.47%, 从股东来说由于企业资金与股东提供的资金在经营中发挥相同的作用, 所以负债比例越大越好, 否则反之;但是从经营者的立场来看利用债权人资本进行经营活动的能力很差这时企业应当审时度势, 全面考虑, 在利用资产负债率制订借入资本决策时, 必须充分估计预期的利润和增加的风险, 在二者之间权衡利害得失, 做出正确决策;固定资产净值率为59.3%, 比重减轻1.69%说明企业固定资产减少可能是因为资产变卖融资的原因;综上说明美的集团偿债能力总体较强并有所提高, 主要是因为公司的自有资本和债务结构之间稳定发挥着重要的财务杠杆作用, 从而为企业获取更多的收益。

(四) 营运能力

根据表格中数据得出该公司的应收账款周转率为14.03有所降低, 应收账款周转天数为25.66有所增加, 说明企业的资金周转水平变慢了;存货周转率增加了1.07次说明说明企业的存货流动性很高同时企业的存货资金周转速度较快, 即可较快的将存货资产变现能力较强;总资产周转率为1.11%比2014年降低了0.19%, 说明企业利用全部资产进行经营效率稍微降低, 资产运用程度不如2014年, 但是总体还算可以;流动资产周转率为1.54表示企业的流动资产周转速度相对较慢、效率较低, 可能导致企业的偿债能力和盈利能力下降;综上所述美的集团的营运能力相对较强, 应该继续发掘企业潜力提高应收账款周转率和总资产周转速度从而提高流动资产周转率使得营运能力、盈利能力等的提高并加强资产管理, 注重整体资产的优化;还要加强存货管理, 从不同的环节和角度找出存货管理的问题比置顶最优的方案尽可能的减少经营占用资金以提高存货管理水平。

(五) 成长及发展能力

根据表格中数据得出该企业的营业增长率为-2.28%说明该企业销售情况变差了可能的原因是同行业之间竞争压力大或是新产品研发未能达到扩大销售的效果, 其在市场所占份额也想相对变小, 导致实现的收入有所变少;净利润增长率为16.99%说明企业的经营效益较好;总资产增长率为7.11%, 但是净资产增长率为22.52%低于2014年的增长率说明企业的资产经营规模有所提高但是企业成长速度较慢;综上所述该企业的发展有一定的进步, 在未来机会中决策者应该合理控制成本、增加收入、减少负债同时可以适当扩大市场占有率从而使公司综合发展, 真正增加企业资金实力, 完善公司制度。

(六) 现金流状况分析

根据计算中数据得出 (现金流量状况表省略) 2015年年初的现金及现金等价物比2014年减少了11491663万元说明企业的现金流动比率在不断下降, 一方面说明企业的偿债能力变弱, 另一方面说明企业的资金利用率在不断下降;但是经营活动期间产生的现金流量净额大于零, 投资活动产生的现金流量净额大于零、筹资活动产生的现金流量净额小于零说明了企业有大量债务到期需要支付现金偿还, 此时企业的财务状况算是比较稳定;期末所剩现金及现金融金等价物余额不多, 此时应该注意现金的留存, 以防止现金不足周转的情况, 应该根据现金流量表中的现金流入量和现金流出量并结合资产负债表和利润表综合分析, 从而才能改善企业的问题。

三、结论与建议

从以上分析数据中可以看出美的拥有明显的企业核心竞争优势, 规模高速扩张和健康的财务结构, 说明公司抓住了中国电器市场的发展, 把握住了机会, 在竞争中取得了绝对的优势, 该公司目前财务状况均属良好, 比较安全, 具有较强的获利能力, 而且美的是处于增长期, 以后会有更大的发展空间。所以我根据数据给出了以下建议:

第一, 盈利能力。美的集团近几年一直在产品创新方面有着很大的投入, 虽然有些成效但是还应该广泛应聘创新人才从而加大科技创新力度, 提高自身的核心技术, 合理利用资源提高管理水平;销售渠道现在非常广泛, 公司可以以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴的网络渠道为有效补充, 实现一、二级市场和三、四级市场全面覆盖, 从而提高公司的销售收入;产品的生产过程中应该合理控制成本, 只有节能、省料才是最有效的方式。

第二, 偿债能力。从利润表中可看出美的集团有较为完善的自身产业结构, 企业扩张增量资本和存量资本也较高, 所以需要优化企业的资本结构, 科学借款筹资从而提高商业信誉;还要提高资产质量使得公司的变现能力增强, 平时还应加强存货的管理避免存货占用过多资金;预收账款近年来不太稳定, 所以公司应调整集资结构;有些固定资产数量过多, 设备闲置, 没有充分利用, 所以公司应该加以利用, 没有用的应该及时处理从而加强资产经营的效率, 资产才能被有效利用。

第三, 营运能力。由于市场价格变动、竞争环境激烈或是汇率波动会造成汇兑损失, 所以如果美的公司如果想要取得更好的发展就必须要制定一个符合当前经济形势、市场变化和走势的经营战略计划和完善的公司管理制度, 还可以进行适当的员工培训使得员工对公司业务更快掌握并提高工作质量。

第四, 成长及发展能力。如今的市场环境下, 格力集团是美的集团最大的竞争对手, 虽然之前美的集团以“一晚低至一度电”的节能空调带来人们的生活再一次使得整个空调市场发生巨大变化, 但是如果想要成为家电行业的第一名还需要提高市场占有率, 在“互联网+”的时代背景下, 家电已经不再单纯是家电概念, 美的集团应根据这些需求与反馈做出适当改变, 从而才能使得美的集团持续发展。

参考文献

[1]美的集团2015年年度报告.

集团公司资金管理 篇3

从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标；资金使用效率低下，内部资金配置不平衡，导致有的企业存款量极高，而有的企业贷款量很大，并为此支付高额的财务费用；个别单位的监管不到位，个别领导或腐败人员甚至会利用职权违规操作，贪污挪用等。这些极易造成企业效益滑坡、经营困难，生产经营活动无法正常运行。

资金集中管理是集团企业资金管理所采用的主要形式。能够规范集团资金的使用，增强总部对成员企业的财务控制力。集团总部通过资金集中控制和管理，首先可获得知情权，通过对资金注入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，其次通过对下属单位收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下级单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

集团资金集中管理模式分为统收统支模式，总部财务备用金垫付模式，总部结算中心或内部银行模式，财务公司模式。

超大型集团企业适合设立财务公司，财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，有着严格的设立条件，注册资金、资产总额、净资产率、营业收入、利润总额都有着明确的下限规定以及现金流量、财务管理和资金管理等各方面都要达到一定规模和良好的记录，开立后要接受相关金融监管机构的监督。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他金融职能，有效解决了成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能，尽可能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，从而真正达到集团资金的管理目标。

大型集团公司适宜采取总部结算中心或内部银行模式，资金结算中心是在企业集团内部设立的、负责办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。与财务公司相比，结算中心不是独立的法人机构，规避了财务公司的政策制约和金融监管问题，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

中型企业适宜采取统收统支及备用金拨付相结合的模式，统收统支模式是高度集权的资金管理体制，对于资金的有效利用，降低财务成本，防范财务风险有较大的好处。集团下属单位企业超过一定额度的资金收支都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立帐号，大额的现金收支都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中，有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。但统收统支模式，不利于调动企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。为了克服这种弊端，结合总部财务备用金拨付模式，拨付一定限额以下的备用金给所属分支机构使用。提高分支机构的小额度自主性、灵活性。

某单位为以能源建设为主的集团公司下属的二级基建单位，属于中型国有企业，按工程合同项目设置項目部，母公司总部财务部设立结算中心，负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作。各项目部按甲方及总部要求在当地开立专用帐户，账户全部开通网上银行功能，以方便总部人员管理，收入按与甲方结算情况定期存入专用帐户，由母公司统一管理。项目部财务部帐务设置内部单位存款一级科目，按活期、定期设置二级科目。活期科目登记日常的收付款业务，定期科目核算闲置资金的状况。对于资金充足的项目部，项目部的资金预算应以按需定支原则，按合同、按计划编制资金预算。若项目部内部银行存款闲置，可按月申请定期存款，定期存款按月结算，存满一月，应按相应利率结算利息。对于资金相对紧张的企业，项目部按以收定支原则编制资金预算，按现有银行余额编制相对紧急项目的资金预算表。这样的单位以内部银行余额数据为基础编制月度资金计划，计划支出金额原则上不得超过内部银行存款余额。各项目部按资金计划编制付款审批单，总部财务结算中心按付款审批单付款，并同时按付款审批单减少项目部内部单位存款余额。若项目部内部银行存款余额不足支付资金计划，应在编制资金计划前提交内部贷款申请，待货款申请批准后，方能编制资金计划，并支付相应的贷款利息。母公司总部充分利用MIS系统办公平台，按月填报单位内部银行资金情况表，按月编制资金预算表，按月编制付款审批表。平台自动筛查余额情况，资金预算额不得超过单位内部银行存款余额，超过限额MIS平台将不能申报，付款审批表自动核减资金预算额度，超出预算额度MIS平台主动提示不能付款。人机双重管控，降低财务风险。

集团资金集中管理税收问题 篇4

所谓集团公司资金池系指集团公司将所有下属单位的资金统一汇总在一个资金池内，统一调度集团内部的资金使用，并向上划资金的下属单位支付利息，同时向使用资金的下属单位收取利息的业务行为。资金池的运行模式主要分为两种，一是通过集团内部的结算中心运作，二是通过集团的财务公司运营。这两种“集团资金池”的现金管理模式涉及哪些税？存在哪些税收风险？又如何管控这些风险？本文先分析结算中心管理资金池和财务公司管理资金池的具体运营情况,然后对“资金池”管理中的税收风险进行分析,在此基础上,提出控制策略。

（一）集团“资金池”的运行模式

1、结算中心管理资金池的具体情况

集团母公司设立的结算中心是办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，一般隶属于财务部门，不具有法人资格，也不具备经营金融业务的许可。结算中心主要借助网上银行对资金池进行管理。根据集团与银行之间就“资金池”业务签订的协议，集团及纳入“资金池”管理的下属企业必须在指定银行开户，采取收支两条线的方式。集团结算中心对于上存资金的子公司，一般按照银行同期活期存款利率支付息，对使用资金的子公司，一般按照银行同期贷款利率收取利息。这样，集团结算中心的收入来源由两部分组成，一是资金池存款在银行与拨付下级公司之间存在的利差收入。二是向子公司收取的贷款利息。

集团公司在计算营业税时，将贷款利息收入全额计征了营业税。根据与银行的协议，有些公司委托银行计算并代扣代缴，有些公司则自行计算缴纳。有的集团公司遵循谨慎性原则，未使用地税发票。如中煤能源集团，其向下属公司收取的利息收入未给对方开具正式发票，主要是由于集团公司认为自身为非金融机构，无法针对利息使用发票。对于资金池内的子公司而言，子公司从资金池中取得的收入为将存款上拨至总公司账户从而取得的利息收入。对于这部分利息收入，总公司认为是子公司的存款利息收入，所以子公司在取得收入时也未缴纳营业税。

2、财务公司管理资金池的具体情况

与结算中心管理资金池不同，财务公司为集团子公司之一，具有独立的法人地位，是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。财务公司提供的服务也类似于商业银行，主要功能是提供解决集团内部融资、资金信贷风险的平台。在运作中，财务公司同样采取收支两条线的管理，操作层面比结算中心模式更自由和便捷。简而言之，谁的钱入谁的帐，用款自由，存款有息。

在支付环节，成员单位可自主支配各自在财务公司帐户上的存款，只需在集团公司系统中给财务公司一个申请用款指令，财务公司即会将款项随时划拨至成员单位的指定银行帐户。在成员单位需要贷款时，可向财务公司申请，财务公司根据集团的长远规划，逐笔审批，将可动用资金池的资金贷予成员单位。

另外，也可通过银行同业拆借市场，调动资金满足成员单位用款需求。资金池只用于短期贷款，一般期限为3个月、6个月、1年。

作为财务公司，其收入主要由三部分组成。一是资金池在银行存款的利差收入。二是向成员单位收取的贷款利息收入。三是利用资金池资金做风险较小的一级证券市场的投资收入。由于财务公司的职能定位，投资收入只占一小部分。目前对于后两种收入，财务公司已按规定缴纳营业税，在票据使用上，主要使用自制的经银监局备案的票据，未使用地税发票。

（二）集团“资金池”管理中的涉税风险分析

1、“资金池”成员企业收到的资金池存款利息是否缴纳营业税（1）结算中心管理的资金池

结算中心资金池模式下，子公司收取“资金池”存款利息是否缴纳营业税存在两种不同的观点： ①缴纳营业税

持这种观点的人认为：《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条规定：贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。集团结算中心不是金融机构，集团与各子公司之间又是不同的法律实体，“资金池”导致了不同法人账户间资金的转移，也就是说形成了公司之间的借贷，根据上述规定，子公司收到资金池账户的存款利息应缴纳营业税。

②不缴营业税

持这种观点的人认为：“资金池”只是企业集团资金管理的一种方式，它与一般的公司之间借贷性质上有所不同。“资金池”成员企业在集团公司的监管下可以自由支配各自在资金池内的资金，其资金使用模式更像项目公司在银行的存款，所以，“资金池”成员企业取得的利息收入实质上与银行存款利息收入并无二致，按现行的营业税规定不需要缴纳营业税。

目前，税法对“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，从征税角度出发，税务机关大都倾向于第一种观点，企业出于对税法的朴素理解并从自身经济利益考虑，认为缴税有些不应该，对这部分利息收入大都未进行营业税的申报和缴纳，进而形成税企争议。税企争议最终的处理结果往往存在很大的不确定性，本身就是一块很大的税收风险，再加上税企争议的最后自由裁量权在主管税务机关，在企业与税务机关的博弈中，企业往往处于弱势地位，“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息的问题一旦被发现，企业就面临缴纳补税、滞纳金和罚款的较大可能性。

（2）财务公司管理的资金池

财务公司属于金融机构，“资金池”成员企业从财务公司取得的存款利息，和在银行取得存款利息一样不需要缴纳营业税。

2、集团收取“资金池”借款利息是否缴纳营业税

无论是结算中心模式，还是财务公司模式，只要是成员企业从“资金池”借入资金，都属于企业拆借行为，因此，集团母公司向成员企业收取的“资金池”借（贷）款利息应缴纳营业税。

另外，《贷款通则》第六十一条规定：各级行政部门和企事业单位、供销合作社等合作经济组织、农村合作基金会和其他基金会，不得经营存贷款等金融业务。企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务。“资金池”结算中心管理模式下，集团母公司向成员企业放贷违反贷款通则，存在较大的金融违法风险；财务公司由于具有独立法人地位和经营金融业务的资格，向成员企业放贷符合贷款通则，不存在风险。

3、集团收取资金池借款利息能否在成员企业税前扣除（1）资金池的性质对扣除的影响

根据《企业所得税法实施条例》第三十八条规定：非金融企业向金融企业借款的利息支出、金融企业的各项存款利息支出和同业拆借利息支出、企业经批准发行债券的利息支出准予扣除。对于非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除。

由于财务公司属于非银行金融机构，成员单位支付给它的利息支出可全额扣除。而采用结算中心管理的资金池，成员单位的利息支出则只能在不超过金融企业同期同类贷款利率计算的金额内准予扣除。

（2）关联关系对扣除的影响

无论是财务公司还是结算中心的管理模式，集团母公司与成员企业都会形成关联关系。为了实现企业集团利益最大化，为了减轻集团整体的税收负担，集团企业往往借助关联企业相互之间的存贷款，通过资金池设定不同的存贷利率水平调节公司利润。为防止关联企业通过转让定价的方法转移利润，操纵整个集团所属企业的税负水平，《企业所得税法》规定，企业与关联方的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税所得额的，税务机关可以按照符合独立交易原则的定价原则和方法进行调整。另外，《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税[2008]121号）文件规定，一般企业的关联债资比为2：1，项目公司从资金池接受的债权性投资（借款）与权益性投资超过2：1部分而发生的利息支出，不得在计算应纳税所得额时扣除。

（3）利息单据对扣除的影响

从目前所接触的企业来看，无论是财务公司模式，还是结算中心模式，“资金池”取得利息收入均未使用地税局监制的发票。财务公司一般使用自制的经银监局备案的票据，结算中心则使用收据作为结算凭证。

实务中，税务机关对财务公司开具的经银监局备案的票据通常予以认可，各子公司可以凭此票据做税前扣除；而对结算中心开具的收据，税务机关通常认定为不合规票据，不允许在所得税税前列支。此时企业可到税务机关代开的利息发票，但代开利息发票时，税务机关则要求收取利息的企业缴纳营业税及附加，收取利息为个人的，还要缴纳股息红利个人所得税。

4、集团与资金池成员企业签订的借款合同是否缴纳印花税

根据《印花税暂行条例》规定，在借款合同中，银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同按借款金额万分之零点五贴花，纳税义务人为立合同人，单据作为合同使用的，按合同贴花。因为财务公司属于金融组织，所以，它和子公司签订的借款合同应缴纳印花税；而结算中心不是金融机构，它与项目公司签订的借款合同不用缴纳印花税。

（三）集团“资金池”中税收风险的管控策略

1、尽量采用财务公司的运作模式

从上面的分析来看，采用结算中心的模式，不仅存在违法放贷的金融风险，还存在子公司存款利息缴纳营业税的纳税风险，支付的利息还要受到关联债资比例的约束，问题比较多，而采用财务公司的运作模式则可以绕开这些问题，所以对于资金池的管理运作，最好采用财务公司的运作模式。当然，成立审批财务公司要比结算中心门槛高、程序复杂，但从规避金融和税收风险的角度看，还是合适的。对于确实不能成立财务公司的企业集团，如果条件许可，可以收购其他集团公司的财务公司，也可加强与税务机关沟通，就以下问题与税务机关达成共识：

（1）“资金池”存款利息收入争取不缴纳营业税

根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条的规定：不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。子公司按集团资金管理办法将自己的资金上存结算中心，是一种归集资金的行为，而不是将资金贷与集团结算中心，况且资金结算中心与银行功能相似，不能套用国税函发[1995]156号文第十条的规定，更何况理论界和税务机关内部对此还存有争议。对于子公司上存结算中心的存款利息收入，只要存款利率不超过银行同期存款利率，征收营业税法律依据不充分。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就这个问题向主管税务机关提出书面申请，说明“资金池”运作模式的实质和做出的税务判断，同时提供税收文件的支持，并采取有效的沟通方式，让主管税务机关认可我们的税务判断。为了减低企业税务风险，最好还要尽可能地拿到税务机关书面同意的证明资料，这种资料包括但不限于书面批复、往来函件、会谈纪要、以及电话记录等。对于会谈纪要，应该注意让参与会谈的所有人员签名，对于电话记录，最好能保留电话录音。

（2）对“资金池”取得利息收入开具税务机关监制的发票或到税务机关代开发票

在结算中心模式下，结算中心和各子公司收到的利息，应使用税务机关监制的发票或到税务机关代开发票，由于结算中心和各子公司之间资金往来频繁，发票的使用数量很大，需要就如何取得税务机关监制的发票、如何代开发票向主管税务机关沟通，取得主管税务机关的支持和配合。

2、利息税前扣除尽量不受关联债资比例的约束

《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》财税〔2008〕121号尽管第一条规定了非金融企业的关联债资比例，但第二条又规定：企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就能证明相关交易活动符合独立交易原则和支付利息企业的实际税负不高于境内关联方的资料与主管税务机关进行充分的沟通，并在规定时间内上报这些资料，尽量确保企业支付的利息能全额得到税前扣除。

3、结算中心管理模式下尽量套用统借统还的税收政策

《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号规定：从2000年1月1日起，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；如果统借方将资金分拨给下属单位，按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，则视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。

依据财税字[2000]7号文对统借统还的定义，可以归纳出“统借统还”的3个要点，一是企业主管部门或集团核心企业向金融机构借款，二是将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），三是按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息。文件并未对分拨层级加以限定。

关于“统借统还”借款利息企业所得税的税前扣除凭据，税务机关一般不再要求代开利息收入的发票。集团公司总部每年可编制《统借统还本金及利息支出分摊计算表》，将从银行借来的资金下发使用及利息分摊情况进行统计，列明总计从银行取得多少贷款，下发各项目公司多少本金，每个项目公司应当负担的利息是多少，同时提供相关的证明材料如银行贷款合同等，证明自己下拨的贷款及收取的利息属于“统借统还”性质；而各子公司凭借该“计算表”及相关证明材料与主管税局沟通，证明自己使用的借款及列支的利息支出均属于“统借统还”性质。有些地方税局会要求企业如果发生“统借统还”业务，要在汇算清缴申报时要向其主管税务机关报送相关证明资料。如：沪国税所[2009]31号规定：企业集团或其成员企业统一向金融企业借款，分摊给集团内部其他成员企业使用的，由实际使用借款的企业在汇算清缴申报时向其主管税务机关报送如下相关资料：企业集团或其成员企业向金融机构借款的借款合同复印件、集团内借款利息费用分摊的协议、实际取得借款额及支付利息费用的相关凭证。

对于企业集团“统借统还”的借款，可以税前扣除的利息规模是否受2:1关联债资比例的限制，税务总局层面未有明确的文件规定，但从沪国税所[2009]31号的规定来看，应受2:1关联债资比例的限制，因为该文规定：使用借款的企业分摊的利息应按《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）规定税前扣除。但理论界多数认为“统借统还”的借款，税前扣除的利息规模不受2:1关联债资比例的限制，理由如下：

（1）“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款

财税〔2008〕121号文件可以看作是新企业所得税法反资本弱化避税条款的配套文件。由于“统借统还”借款的最终资金来源于金融机构而不是集团母公司，且在分拨下属使用过程中集团没有加收利息，这与资本弱化避税中的资金运作完全不同。“统借统还”借款的实质是集团母公司或集团核心企业将从银行借来的资金转拨给下属企业使用，集团母公司所起的作用仅仅是经手和管理，这种资金关系不能认定为母子公司的关联企业借款。在新的《企业所得税法》及其实施条例实施前，国家税务总局曾在《关于中国农业生产资料集团公司所属企业借款利息税前扣除问题的通知》（国税函[2002]837号）的规定，集团公司统一向金融机构借款，所属企业申请使用，只是资金管理方式的变化，不影响所属企业使用银行信贷资金的性质，不属于关联企业之间的借款。新企业所得税法实施后，该文件作废，但《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》（国税发[2009]31号）第二十一条又做了规定：“企业集团或其成员企业统一向金融机构借款分摊集团内部其他成员企业使用的，借入方凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，可以在使用借款的企业间合理地分摊利息费用，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。”由于31号文的发文日期晚于121号文，且未提关联债资比例的限制，可以理解为税务总局默认“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款。

我们再来看其他地方税务机关的相关规定：

①《广西自治区地方税务局关于集团公司借款利息税前扣除问题的批复》（桂地税字[2009]106号）规定：

广西水利电业集团有限公司在实行集团化统一管理的模式下，由该公司统一向银行申请项目贷款，所属企业申请使用，并按照银行贷款利率收取利息归还银行。根据国税函[2002]837号文规定，对其所属企业按照银行贷款利率所支付的利息支出，准予在企业所得税前扣除。

②《天津市地税国税关于企业所得税税前扣除有关问题的通知》（津地税企所[2010]5号）第六条资金拆借利息的税前扣除问题规定：实行统贷统还办法的企业，集团公司与所属子公司应签订资金使用协议，子公司按照协议实际占用资金支付给集团公司的利息与集团公司向金融机构贷款利率一致的部分，准予扣除。

③《辽宁省地方税务局关于印发企业所得税若干业务问题的通知》（辽地税发[2010]3号）文件第二条关于企业统一借款转借集团内部其他企业单位使用税前扣除问题规定：企业集团或其成员企业统一向金融机构借款，分摊集团内部其他成员企业使用的，凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，并在使用借款的企业间合理分摊利息费用的，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。但企业集团或其成员企业不得重复扣除。④《河北省地方税务局关于企业所得税若干业务问题的通知》（冀地税发[2009]48号）第八条规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于贷款银行同类同期贷款利率计算数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑤《吉林省地方税务局关于明确继续执行的企业所得税有关业务问题的通知》（吉地税发[2009]52号）”第六条总机构统一向银行借款后划拨给下属企业使用收取的利息扣除问题”中规定：企业集团或行业主管部门（以下简称总机构）对下属企业实施紧密型管理，采取由总机构统一向银行借款，然后划拨给下属企业分别使用的，总机构按使用银行借款金额分配给下属企业的利息可承认扣除。向下属企业分配的利息金额是否正确合理由总机构所在地主管地税机关审查确认并出具适当的证明资料。

⑥《关于做好2009企业所得税汇算清缴工作的通知》（苏州地税函〔2009〕278号“⒘问：集团公司统贷统还的利息，是否可以税前扣除？”规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。）

⑦《大连市地方税务局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知》（大地税函〔2009〕91号）规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑧《大连市国家税务局关于印发《企业所得税若干业务问题规定》的通知》（大国税函[2010]20号）规定：集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定的程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件和利息计算分配表的，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，允许在税前全额扣除。

（2）统借统贷行为不属于债权性投资

《企业所得税法实施条例》第19条对债权性投资和权益性投资的范围进行了原则性地界定。根据该条规定，从关联方获得的债权性投资是指企业从关联方获得的需要偿还本金和支付利息或者需要以其他具有利息性质的方式予以补偿的融资。从获得方式上，债权性投资既包括直接从关联方获得的债权性投资，又包括间接从关联方接受的债权性投资。其中间接从关联方获得的债权性投资包括：（1）关联方通过无关联方第三方提供的债权性投资。（2）无关联第三方提供的、由关联方担保且负有连带责任的债权性投资。（3）其他间接从关联方获得的具有债务实质的债权性投资。间接债权投资的第（1）种情况主要是指关联委托贷款；第（2）种情况主要是指关联方担保贷款。而情况（3）主要是指名称不叫借款，但实质属于负债性质的情况，如购买关联方发行的可转换债券或者股权等。而“统借统还”虽从名义上看属于从关联方获得的需要偿还本金和支付利息的方式予以补偿的融资，但从实质上看还是属于向金融机构的融资，并且没有被列入关联方间接债权性投资的范围。因此，统借统贷不属于关联债权投资，不受财税[2008]121号文件关于关联方债资比例的约束。

（3）统借统还行为可以认定为符合独立交易原则

关于独立交易原则，《企业所得税法实施条例》第一百一十条有明确的界定：独立交易原则是指没有关联关系的交易各方，按照公平成交价格和营业常规进行业务往来遵循的原则。“统借统还”借款尽管发生在关联企业之间，但不符合关联企业借款和债权性投资的定义，并且自始至终都在执行市场利率——银行借款利率，完全符合税法对独立性交易原则的要求。

集团企业财政专项资金管理制度 篇5

一、目的：

①规范政府机构投资的财政专项资金管理，保障政府投资项目按批准的规划实施到位；

②合规、有效、节约地使用财政专项资金，保障并提升项目的经济效益，达到项目验收标准并通过项目的验收和审计。

根据《中华人民共和国预算法》、财政部《基本建设财务管理规定》以及《青岛市政府投资项目管理暂行办法》等有关规定，结合集团的实际，特制定本制度，请各部门及分子公司遵照执行。

二、适用范围：

本文件适用于集团各公司（含全资子公司、控股公司）；

本文件主要针对财政专项资金，非财政专项资金的新项目建设可参考执行。

三、财政专项资金的定义和分类：

财政专项资金指公司向国家、省、市相关职能管理部门进行具有特定用途的专项申请，并获得批复或批准，来源于政府及其有关部门的财政补助、补贴、贷款贴息；且该专项资金形成的成果需要验收和审计。

本制度所称财政专项资金（以下简称专项资金），主要包括：

①财政等政府机构预算内安排的建设资金；

②上级部门专项补助的建设资金；

③集团公司承担政府投资项目的融资建设资金；

④其他用于项目建设的财政性资金。

四.专项资金的管理原则：

①专户管理原则。按专项资金划拨部门、资金来源部门的要求在银行开立专户，用于接收划拨的专项资金、使用专项资金、调拨专项资金。新开立账户、注销账户按集团《集团银行账户管理办法》执行。承担项目的分公司财务经理在落实清楚专项资金划拨部门、资金来源部门不需要专户管理后，可申请非专户管理，且需报请集团财务总监批准，否

则一律实行专户管理。

②专款专用原则。专项资金的使用范围不允许超过被批准（批复）的、已备案的、具体的投资项目预算内。挪用、超范围使用专项资金需项目负责人申请，分公司财务经理审核，且需报请集团相关领导批准，否则一律实行专款专用原则。

③事前预算原则。专项资金纳入公司预算管理范围，事前明确支出的具体内容、时间、规模、产出目标，项目预算按资金拨付要求进行评审，设定项目绩效目标。

④绩效管理原则。集团对专项资金的管理、项目竣工财务审计决算、项目绩效目标完成情况等进行全方位综合考评，提高专项资金使用效益。

五、专项资金管理操作办法：

5.1、专项资金管理职责

①各公司财务部门是专项资金的管理部门，各公司单位负责人和财务经理是专项资金的主人，负责本单位专项资金使用的日常工作，并接受上级主管部门的检查、监督。

②集团项目部是专项资金管理的直接责任部门，负责专项资金收支计划的编制。

5.2、项目支出预算的编制与评审

①项目支出预算由集团项目部按照预算编制的要求，依据事权部门批准的项目初步设计方案、投资计划或项目实施方案、项目施工图等编制，并明确项目绩效目标，报市财政局评审。代建项目支出预算须经项目单位审查同意后，报市财政局评审。②项目支出预算应当按各项支出用途明细编列，并明确建设项目各项资金的具体来源；项目前期费中的各项支出，要详细填列支出明细；项目绩效目标要符合科学化、精细化管理的要求。

③项目支出预算实行“先评审后下达”的管理方式。项目支出预算下达前，集团项目部不得组织招标采购。经过评审之后下达的预算，作为建设单位开展招标采购的控制性上限，不得突破；招标采购价款超出预算的，作废标处理；对部分工期要求紧的项目，预算评审与项目招标采购可同步进行，但支出预算下达前，建集团项目部不得开标。

5.3 项目支出预算的执行

①集团项目部根据工程实际进度，编制分季用款计划，集团根据审查后的分季用款计划将资金拨付专用账户，由集团项目部按照集中支付的有关规定办理资金结报手续。

②项目支出预算执行中，凡未依法组织招标采购的，专项资金一律不予拨付。③项目工程咨询、勘察设计、造价咨询等前期工作，可从财政局通过集中采购确定项目前期工作代理单位库中选择并委托代理单位，签订相关合同备案；也可按照规定程序组织招标采购。

④集团项目部不得将工程或其他支出化整为零，逃避招标采购管理。对将单一工程或单一性质支出项目进行拆分逃避招标采购的，专项资金不予拨付。

⑤单位管理费应严格按照财政部规定的标准和使用范围，实行总额控制、分据实列支。特殊情况确需超过规定标准的，须事前报市财政局审核批准。

⑥因项目管理需要，需动用建设单位管理费购置固定资产的，建设单位须事前报市财政局批准。

⑦项目竣工财务决算审查批复前，按单项工程合同价款的15%预留尾款。财政局对项目竣工财务决算审查批复后，可按程序办理尾款结报。

⑧质量保证金按招标采购合同约定预留。质量保证期限到期后，建设单位可按规定办理结报。

⑨项目支出过程符合项目的合同管理制度和项目的发票管理制度。

5.4、项目支出预算的调整

①项目因初步设计调整、工程量清单变更、施工图预算调整、料工费涨价等原因造成项目支出增加，需要调整支出预算的，按以下程序办理：

A、凡项目总支出未超预算，单项工程支出超过预算的，专项资金在单项工程之间调剂。其中，单项工程支出超过预算10万元以下的，经建设单位和监理单位审核后调整，代建项目须由项目单位审核后调整；单项工程支出超过预算10万元以上的，须报市财政局评审确认后调整。

B、凡项目总支出超出预算50万元以下的，由建设单位写出超支原因分析报告，报市财政局评审后，经市财政局会同市发改委共同研究，由市财力计划安排的结算预备费解决；超出预算50万元以上的，经市财政局评审后，由建设单位写出超支原因分析报告，报市政府批准后方可追加预算。

②项目支出预算执行过程中，如发生项目隶属关系变更、终止引起支出预算级次或财务结算关系变化的，建设单位应当自变更批准之日起30日内，办理财务关系划转、移交手续，市财政局相应办理项目支出预算调整手续。

③必须按照批准的专项资金来源执行项目支出预算。对不同资金来源之间调整的，须报市财政局批准。

5.5、项目竣工财务决算

①应在项目竣工验收后3个月内，编制项目竣工财务决算，报市财政局审批。竣工财务决算未批复前，原项目机构不得撤销，项目负责人及财务主管人员不得调离。

②市财政局根据市审计局审计报告或中介机构出具的决算审查报告，批复项目竣工财务决算。项目竣工财务决算批复意见作为建设单位办理项目尾款清算的依据。建设单位依据市财政局批复的项目竣工财务决算，办理资产移交、产权登记等手续。③项目决算后如有结余，结余资金按照现行规定处理。

5.6 项目绩效评价

①专项资金管理评价的主要内容包括专户开立、专款专用、事前预算等方面。②项目绩效评价的主要内容包括项目功能、项目预算执行情况、项目绩效目标完成情况、资金管理效率、项目效益等方面。

③项目绩效评价实行自评与考评相结合的办法。

集团项目部按照市财政局的统一要求，开展项目绩效自评工作，形成自评报告，与项目竣工财务决算一并报市财政局审查。

④建立预算分配与绩效评价相结合的激励约束机制。对完成预定绩效目标、绩效考评结果良好的部门，提出表彰，计入部门考核；对未完成绩效目标、考评结果不合格的部门，提出通报批评，计入部门考核。

六、附则：

集团公司资金流动性管理暂行办法 篇6

第一章 总 则

第一条 为了加强公司资金的流动性管理，确保货币资金的安全，科学、合理地安排资金的流入和流出，提高资金的使用效率，规范资金使用，规避资金风险，根据公司管理的要求并参照相关会计法规，特制定本制度。

第二条 本办法所称资金流动性管理，是指在集团公司内部实行资金统一管理，统一筹集、使用和管理资金。

第三条 集团实施资金流动性管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。

第四条 本制度中涉及的货币资金是指现金、银行存款、银行承兑汇票及其他货币资金。本制度适用于集团所有子公司及关联公司。

第二章 管理体制

第六条 集团公司财务部是负责集团资金流动性管理的职能部门。集团资金流动性管理的职责主要包括以下内容：

(一)银行账户管理

负责集团公司及各子公司的银行账户管理。

(二)信贷业务

负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。

(三)资金筹集和使用

负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和各子公司间资金的上划、下拨和对外付款。

(四)资金计划管理

负责各子公司资金收支计划的审核和汇总，负责审核审批集团各子公司资金计划并进行执行控制、监督。

(五)综合管理

负责集团资金流动性管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金流动性管理工作；对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。

第七条 各子公司的财务部门负责本单位的资金流动性管理工作，履行以下职责：

(一)贯彻执行集团公司资金流动性管理的有关规定和要求；

(二)建立内部资金流动性管理制度，规范内部资金流动性管理；

(三)编制资金收支计划，分析、报告计划执行情况；

(四)办理资金流动性管理的具体事宜。

第三章 银行账户管理

第九条 根据实际需要，集团目前确定平安银行、北京银行、中国农业银行、中国建设银行作为资金流动性管理的合作银行。合作银行必要时可进行调整。

第十条 各子公司只能在集团指定的范围内选择不超过三家银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。

第十一条 各子公司在集团指定银行范围内，保留的现有账户和以后新开的账户，均需报集团公司备案，并按现行要求进行出纳集团统管。

第十二条 各子公司因特殊原因，需要在集团指定银行范围以外，保留或者新开账户办理业务，需报集团公司批准。

第十三条 集团公司在各合作银行分别开设一个集团母账户，用于归集和下拨各子公司的银行存款。

第四章 资金集中

第十四条 集团公司对各子公司的资金使用不进行统一管理，各子公司在职责范围内保障业务高效开展进行自主管理，但集团公司对资金流动进行监控。集团以收支两条线的模式实现资金的优化管理。各子公司的资金收支必须通过经集团批准设立或备案的银行账户进行办理，日常经营收入通过收入账户进行对外收款，日常经营支出通过支出账户进行对外付款，实现收支分开。

第十五条 收入账户是各子公司办理对外收款的银行账户，可以是专用账户，也可以是一般账户。各子公司如无特殊情况都要以平安银行账户作为收款账户，在签订销售合同时要在合同中进行约定。通过塑贸网结算的可以将建设银行作为收款账户。集团公司对收入账户进行资金归集管理，收入账户只收不支，实行零余额管理。收入账户原已开通网上银行的，应取消支付功能，可以保留查询和转账功能。

第十六条 支出账户是企业办理对外付款的银行账户，一般为基本账户，各子公司原则上只能有一个支出账户。支出账户只支不收，实行定额备用金管理。支出账户的资金在满足各子公司日常采购经营外，日终账户余额不得超过备用金限额。超过限额部分都要归入收入账户。备用金额度由集团公司根据各子公司情况及历史数据核定，必要时可进行调整。支出账户原已经开通网上银行的，可以继续使用。

第十七条 专用账户（如住房、社保、纳税专户、用途受限制的专款专用户等）也要纳入集团监控，专用账户内的资金原则上不实行自动归集，但超过专项用途的闲置部分要进行归集。

第十八条 临时账户（如信用证、保函保证金账户等）的资金归集模式视账户的具体情况而定。

第十九条 集团资金流动性管理不改变各子公司对自有资金的所有权、使用权和收益权。

第二十条 下述行为将被认定为违反集团资金流动性管理制度，一经发现集团将对相关财会负责人给予严肃处理：

(一)未经批准，在集团指定银行范围以外，私自保留或新开设账户办理银行信贷业务；

(二)在集团指定银行范围以内保留或新开设的账户，没有及时报集团公司备案或者不及时按要求办理出纳分管；

(三)新签合同对应的收款账户不是已纳入集团备案的收入账户；

(四)以逃避资金流动性管理为目的，不必要地将资金转入专用账户或临时账户；

(五)其他故意逃避或拒不执行资金流动性管理的行为。

第五章 资金计划和用款

第二十一条 集团公司对资金收支要结合各单位的资金预算情况进行管理，各子公司应在财务预算中编制《现金流量预算表》和《信贷业务规模预算表》，经集团批复后，作为日常资金流动性管理的控制依据。

第二十三条 资金计划要根据业务发展需要进行合理编制，集团公司汇总后据以进行资金平衡和安排融资计划。日常资金使用计划，在预算内结合各子公司日常采购需要在预算框架内自行编制、调整，但要经过集团公司财务部审批。

第二十四条 日常小额零星开支和提现由各子公司从支出账户的备用金额度内自行支配使用。日常采购资金也可由各子公司按照需求进行支付，除此以外的其他支付，由各子公司向财务部提报付款申请。付款申请必须符合资金计划，并且不超过内部账户的余额，做到量入为出。余额不足需要向集团公司申请调拨的，要在OA系统中进行申请。集团公司根据当日资金情况进行审批。调拨申请一般在每天下午3:30以前提报，紧急事项可随时提报。

第二十五条 集团财务部对各子公司的付款申请不做实质上的审核，只要有对应的采购计划并且付款金额不超过子公司账户余额，即行付款。

第二十六条 资金流动性管理涉及采购的预算与执行、存货的管理、应收账款的管理，这也是提高各子公司资金管理水平的重要手段。集团公司每年将对各子公司资金流动性管理的准确率进行考核评比。

第六章 信贷业务管理

第二十七条 银行授信额度由集团公司统一办理和统筹使用。各子公司应在每的正式预算批复后，最迟不超过2月底，以上行文件正式上报全年的信贷业务需求，财务部进行汇总平衡后，编制《集团融资计划》，经集团总裁办公会批准后，作为控制各各子公司信贷规模和办理各项信贷业务的依据。

第二十八条

第二十九条 集团实行融资统一管理。各子公司出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。

第三十条 集团公司各子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。

第三十一条 对未进入资金流动性管理的子公司，集团公司除特殊情况外不再提供信贷担保和资金支持。

第七章 存货和应收账款管理

第三十二条 各子公司及业务部门要根据采购计划和业务实际开展情况对存货进行管理，设定存货控制线。由采购部在年初根据业务发展计划给各产品核定合理库存，经总裁办公会批准后执行。采购部对总体库存承担管理责任。在特殊情况下，如果是为了看涨行情囤货，要经总裁批准，并随时关注市场，同时做好期权交易。

第三十三条 实行应收款总额控制，设定上限，进行预警：对于历史合作良好，且应收款付款记录良好，可以继续沿用赊销政策，扩大规模；对于国有控股企业、上市公司等现金流基本有保证，可扩大规模，这块风险相对较小；对于其它的企业，要通过集团金融业务部加快信用体系建设，对其进行内部评级，设定应收款上限合理区间，减少应收账款占用。

第八章 附 则

第三十四条 各子公司应根据本办法及相关规定，制定本单位的资金流动性管理实施细则，并报集团公司备案。

第三十五条

第三十六条 本办法由集团公司财务部负责解释。

美的集团资金管理案例 篇7

1 集团企业财务资金集中管理的必要性

1.1 集团企业的资金运作方面

集团企业通过财务集中管理中的内部监控的功能, 进而使得各子公司的资金符合合法、安全和有效的要求, 这样就方便了对相关的计划、合同等资料的有效使用, 同时还能确保资金得到有效的利用, 这样子公司的资金的运作情况就会在总公司的监控中, 在很大程度上能提高公司的决策能力。同时, 资金作为企业的血脉, 是企业赖以生存和发展的基础, 通过对财务资金的集中管理, 可以将一些闲置和分散的资金进行集中, 对集团企业中资金紧缺的子公司发放贷款, 进而就实现了对资金的互相调剂余缺, 这就强化了资本经营, 同时还使得领导提高了对资金的时间价值和资本成本的认识, 促进了资金的有效运用。

1.2 集团企业的发展目标和方向

集团企业通过对财务资金的集中管理, 可以集中各子公司的财务信息, 可以及时对各子公司的生产经营情况进行全面的了解, 进而有效地对各子公司的资金以及成本进行控制, 保证子公司的生产和经营能够顺利地进行, 保证所有子公司都是服务于总公司的, 在最大程度上实现公司的目标利润。

2 集中管理的可行性

2.1 外部条件

随着网上银行的不断发展, 企业集团通过借助网络化和信息化的方式对资金实施集中管理是可行的, 而网上银行系统是专门为大客户提供更优质的服务的金融系统, 网上银行系统是对网上银行的所有功能的拓展, 同时还能保证支付的安全性。银行通过对网络技术的使用, 直接给客户把服务送到需要的地方。

2.2 内部条件

在企业的内部, 集团企业要想实行对资金的集中管理, 就要做到: (1) 要对企业银行的账户进行集中管理, 由于银行的账户管理是一项比较复杂难度较高的工程, 管理的质量会直接影响到企业资金的安全和资金的利用效率。在过去, 企业在多个不同的银行开户造成了资金的过度分散, 这样对资金的集中和有效使用就比较难, 因此要真正实现对资金的集中管理, 就必须要企业将多余的账号清理掉。 (2) 要实行全面的预算管理体系, 实现财务集中的核心就是对预算的管理, 要将企业的生产经营和财务系统进行紧密的结合, 将各项预算指标作为企业财务系统监督和控制的依据, 建立相应的目标责任制, 进而实现对资金进行集中管理。 (3) 要建立相应的内部控制制度, 要以资金的集中管理为主线。如果缺乏健全的内部控制制度, 就有可能出现集权现象或者是导致集中管理只是停留在形式上的, 失去了实际的意义。

3 财务资金集中管理中存在的问题

在实施财务资金的集中管理中面临的问题有: (1) 在一些较为落后和欠发达的地区, 还没有健全的金融市场体系, 无法适用网上银行; (2) 由于网上银行自身的安全和稳定, 影响了集团企业对财务资金的集中管理; (3) 有一些企业担心资金外流, 因此指定账户专款专用。

4 集团企业财务资金集中管理应该遵循的原则

4.1 明确权限的原则

(1) 集团企业的财务部门要集中财务人员的管理权限, 进而由集团企业的财务部门统一进行资源的配置; (2) 集团企业的财务部门要对相关人员的档案进行统一的管理, 直接进行内部委派, 奖惩以及工资奖金福利报酬的统一管理; (3) 要采用双向考核的模式对所委派出去的财务人员的业绩进行考核。

4.2 资金统一管理原则

集团企业的总部要集中对企业的生产经营和建设资金的分配权, 相关下属单位所需要的资金都要纳入集团公司总部的预算管理当中, 如果有特殊的情况要提出书面申请, 再由分管集团企业财务的领导根据预算情况进行调查分析再做具体的安排, 各分公司可以在公司规定的范围之内根据具体的情况来控制支付。对收入也要进行严格的管理, 相关下属单位的各项收入统一交集团总部指定账户, 任何单位和个人不得坐支。

4.3 要把集团企业的利益放在首位

在集团企业的集中管理中, 如何落实和落实的程度最终体现在集团企业的财务部门和各下属单位的关系上, 这也是财务集中管理的根本工作, 而要做好集团企业的财务集中管理工作, 必须把集团的根本利益放在首位。

5 加强集团企业财务资金集中管理的措施

5.1 要不断完善子公司的治理结构

要真正实现对财务资金的集中管理的前提就是总公司要对各分公司的控制, 同时要完善内部治理结构, 集中管理是对分公司的财务控制的体现, 总公司通过资本的优势, 实现对分公司财务资金的有效控制。

5.2 建立统一规范的财务制度

为了保证子公司能够按照总公司制订的程序进行财务运作, 就必须要有相应的制度作为保障, 这样才能保证执行的效果。在实施财务集中管理时, 要有明确的制度, 这样才能做到有法可依, 进而保证制度的正常和顺利实施。

5.3 要不断加强内部检查和审计

这是推进总公司实施财务资金集中管理的有效手段, 通过内部审计, 可以保证子公司的会计信息是真实有效的, 同时能保证各项内部控制制度真正得以实行, 使得各分公司能够贯彻和落实各项制度和政策, 进而确保总公司集中管理得以实施, 因此内部审计在现代企业管理中的重要作用是不可忽视的。

5.4 要完善法人治理结构

因为财务是给企业的经营提供服务的, 所以财务制度的变化也会随着企业治理结构的变化而发生变化, 进而发挥对企业经营的作用, 为了适应现代企业管理制度, 就必须建立对财务资金的集中管理制度, 同时对财务的集中管理, 企业就必须建立现代企业管理制度, 所以必须要建立法人治理结构。

5.5 要给经营者形成激励和约束

实施财务资金集中管理, 可以有效地避免子公司为了显示业绩, 对一些数据弄虚作假, 造成集团企业资产和账务脱离, 对做得好的要进行奖励, 对不好的要进行惩罚, 制定相关的标准。

6 集中管理的成效

集团企业财务资金的集中管理的成效有: (1) 在一定程度上解决了企业规模的扩大和资金短缺之间的矛盾, 使得资金的规模效益得到了提高, 这样金融机构还会给出较高的信用等级, 提高了企业的形象, 提高了企业的综合竞争力; (2) 使得物资的采购成本和劳务成本得到有效降低; (3) 降低了企业对现金的持有水平, 减少了闲置的资金量, 这就减少了企业的资金的成本, 由于集团公司的各子公司的效益不可能是一样的, 或多或少都是有差别的, 通过对资金的集中管理, 可以优化资金的配置, 更好地满足各子公司的资金需求; (4) 缩短了资金沉淀的时间, 进而使得资金发挥出了有效的价值; (5) 降低了企业内部的财务费用, 随着财务机构和银行账户的减少, 财务费用同时也就减少了, 这样就降低了企业的运行成本; (6) 集团总部可以随时对账户的情况进行查询, 对所有子公司的一些资金活动进行全面的掌握, 可以参与到资金的管理当中, 使得子公司能更加合理有效地使用资金。

总之, 集团企业实施财务资金集中管理是可行的, 而且有很好的效果, 因此对现代集团企业来说, 是势在必行的, 也是大势所趋。

参考文献

[1]余洁.国有大型集团公司资金集中管理研究[J].财经界, 2007 (1) .

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[4]柳卫宾, 叶松杰.电信运营商省级财务集中管理模式设计与运行研究[J].财会通讯, 2010 (5) .

企业集团资金集中管理研究 篇8

【关键词】企业集团；资金；管理研究

施行资金集中管理是集团企业实现管理创新，提高管理水平，加强企业核心竞争力的重要环节，也是现代化企业管理的迫切需要。实施集团企业资金集中管理能提高资金使用率，降低资金成本；充分发挥资金的聚合优势；有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致；有利于强化财务监控力度，規避财务风险，进而加强集团企业资金运作的合规性、安全性和效益性，规避财务风险。针对资金集中管理的优势分析，现代企业集团资金集中管理工作可从如下几方面开展。

一、明确管理权限

结合集团企业的实际情况和特点，实行财务总监、财务经理、财务主管等形式多样的会计委派制。委派财务总监，加强对各分、子公司财务活动和资金运作的财务监控，集团企业负责管理财务总监的人事关系及工资管理，避免与各分、子公司的利益关系。派出的财务总监可以按照法定的程序进入董事会，并对董事会和资产所有权双重负责，中大型的财务事项应与经理实行联签制，强化事前、事中的及时监督，事后的反馈，能够有效防止信息不对称和内部人控制问题的频繁发生。

二、建立集团企业内部信息平台

集团企业建立统一的内部信息平台，应用统一的财务软件，并与银行的网络对接，实现财务信息和业务流程一体化，这是大部分企业的成功经验所在。集团企业内部信息平台包括了企业内部网、银企直联、ERP系统等。随着集团企业规模的不断扩大，资金集中管理信息累积不断增多，应用信息平台可以缩短信息筛选的时间，调高财务人员的工作效率。建立集团企业内部信息平台可以消除因为网络通讯不稳定带来信息中断、不完整的影响，为资金集中管理提供完整信息。企业集团各分、子公司地域分布广，集团财务部委派的财务负责人可以通过内部信息平台传递及时向集团总部传送资金信息，能够防止各分、子公司隐瞒捏造信息带来的信息的不真实、不透明，为资金集中管理决策提供有效可靠信息。

三、加强实施全面预算

实施公平性、透明性和科学性的全面预算可以增加各分、子公司对集团财务的信任感，从集团到子公司、部门直至每个工作人员都能了解资金运动情况，消除财务管理的神秘性，减少资金集中管理的阻力。资金管理部门将年度预算总目标层层细分到各分、子公司，年终预算委员会对各分、子公司实际执行预算的情况考核评价，调动各分、子公司对资金集中管理的配合积极性。

四、建立资金集中管理的风险防范机制

1.建立学习教育机制，加强财会人员队伍建设

资金集中管理过程财务人员起着决定性作用。资金集中管理的实施过程，是培养和锻炼财务人员的过程，对各层次财务人员提出了专业水平、人员素质的要求。财务规章制度由财务工作人员制定和实施的，财务人员专业素质、道德素质的高低决定着规章制度的优劣。随着经济文化，法律和理论基础的发展，财务人员不仅要掌握传统的财务知识，还需要学习了解新的风险因素，法律条文，专业准则等，学习教育成了风险防范的重中之重。公司需要引进高级财务人员，加强财务人员的队伍建设。

2.建立内部信用评价体系

集团企业可以借鉴商业银行的信贷管理制度，在集团内部制定严格的审贷制度，认真评价内部各分、子公司财务状况，实行信贷风险管理。集团企业依据现金流量、经营状况、内部履约等指标建立各分、子公司资信评估和信用管理体系，内部信用评价体系与绩效考核、经营责任挂钩，调动分、子公司信用管理的热情，积极配合资金集中管理。在资金管理过程中，依据各分、子公司的信用等级制定信贷额度，对信用等级低的分、子公司权限控制，限期整改。

3.积极开展内部审计

内部审计制度的实施宗旨在于对资金事前、事中控制和事后监督。内部审计人员通过日常的检查监督工作，考核评估集团企业资金集中管理情况，利用自己对集团企业信息的了解，独立提出中肯的建设性建议，提高资金使用效率，审查集团企业内部贷款回收情况，分析原因，督促贷款的收回，制定恰当的催款政策，有利于贷款的回收，为资金集中管理的安全性提供保障。完善内部审计制度，一是要确保其独立性，与集团企业其他各机构没有利益关系；二是提高内审人员的素质，包括专业知识、法律法规及职业道德素质；三是建立和不断完善内部审计制度，包括审计人员轮换制度、跟踪审计制度、内部审计资料报送制度、审计报告评审制度、目标责任制度等。

4.加强资金集中管理内部控制

集团企业完善资金集中管理制度，建立信用评价体系、积极开展内部审计必须加强企业内部控制。加强资金集中管理内部控制，首先，在资金集中管理中不兼容职位分离，重要岗位和敏感环节配置高素质财务人员；其次，健全内部控制。应当先定规矩，再执行资金集中管理，在遇到新的管理问题，应当先进行分先风险分析，如果风险可控在予以管理；定期对业务流程分析、优化，确定关键控制点；明确岗位责任，确保各项资金集中管理事宜处于工作标准下可控状态；最后，确保资金集中管理制度得到落实。加强对现金、票据的保管，对空白支票、印章、保险箱等保管和使用要有明文规定，保证资金安全，确保资金集中管理在可控条件按下实施。