项目经理无在建工程承诺书

项目经理无在建工程承诺书（精选12篇）

项目经理无在建工程承诺书 篇1

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

项目经理无在建工程承诺书 篇2

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.

项目经理无在建工程承诺书 篇3

**************有限公司：

我公司承诺拟派往************工程施工一标段项目负责人***（证书编号：***和身份证号码：*************）技术负责人***（证书编号：***********和身份证号码：************）、施工员 ***（证书编号：***********和身份证号码：******************）、质量员 **（证书编号：*************和身份证号码：*************）和安全员 ***（证书编号：**********和身份证号码：*********************）目前无在建工程。

我公司保证上述信息的真实和准确，并愿意承担因我方就此弄虚作假所引起的一切法律后果。

特此承诺。

承诺单位：************有限公司（盖公章）

项目经理无在建工程承诺书 篇4

随着国家社会经济的发展,国民物质生活需求日益增长,基础设施等工程项目的投入不断加大。同时,经济的发展带来充足的资金,为工程建设提供了支持。全国固定资产投资额的逐年增加在一定程度上反映了这一点。在不断开展工程建设的时期,如何保证工程项目高绩效成为了学术界和实业界共同关注的焦点。

目前,国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究,发现承包商的能力是影响项目绩效的关键因素之一,同时,承包商的项目经理的能力是最能反映承包商能力的指标之一[1]。因此,项目经理能力也是影响项目绩效的关键成功因素之一。Yanga等[2]认为项目经理对项目成功具有重要作用,但是,很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。因此,本文将以研究项目经理作为研究对象考虑其对项目绩效的影响。项目经理对项目绩效的影响,是通过项目团队能力作为中间变量实现的[3]。即项目经理通过影响项目团队工作,进而间接影响项目绩效。因此,分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。

本文以工程承包企业的项目经理和项目团队为研究对象,通过识别、建立项目经理能力评价指标集和项目团队能力评价指标集,应用多元统计分析,研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系。

2 项目经理评价指标

项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。由于目前还没有统一的、标准的项目经理评价指标体系,因此,本文通过综述有关项目经理评价的文献,识别和筛选出项目经理评价指标。

国内学者於永和等[4]从胜任力角度建立项目经理胜任力评价指标体系,包括核心胜任力、项目管理能力和个人隐性素质。曹晓刚等[5]从政治素质、能力素质、知识素质、身体素质等四个方面建立项目经理评价指标体系。王愔婧[6]针对水利水电工程项目经理,从胜任力的角度选取了21个评价指标建立了水利水电项目经理评价指标体系。历彦波等[7]认为项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。

国外学者Brill[8]通过德尔菲法调查了147位具有20年以上项目管理经验的专家对项目经理胜任力指标的认识,识别了10个对项目经理成功最重要的指标,包括对项目目标、范围、任务的认识程度,以及工作积极性等。Dulewicz和Higgs[9]从智力维度、管理维度、性格维度识别了15个反映项目经理能力的指标。

由于不同学者对项目经理能力评价指标的描述不尽相同,因此,在总结相关文献中提到的所有项目经理评价指标之后,需要对表达内容相似的不同指标名称进行合并。相似的评价指标合并后,删除文献中出现频率低的评价指标,确定最终的项目经理能力评价指标集,如表1所示。

注:1-侯合银和潘小军[10],2-黄明知和查显国[11],3-蒋天颖和丰景春[12],4-赵莉琴,郭跃显和张宇龙[13],5-於永和,周鹏和韦融军[4],6-廖奇云,任宏和陈安明[14],7-曹晓刚和钟守楠[5],8-陈国政[15],9-王愔婧[6],10-朱寅[16],11-Brill等[8],12-历彦波[7],13-Green[17]。

3 项目团队能力评价指标

项目团队能力作为项目经理影响项目绩效的中间变量,与项目绩效有直接关系。国外学者们对项目团队能力与项目绩效的关系的研究,也已表明项目团队能力与项目绩效之间具有相关性[2]。基于本文的研究目的,本文仅考虑项目团队能力的评价指标中能够影响项目绩效的部分。苏宏民[18]、聂晖等[19]将项目团队成员的能力评价作为对整个项目团队的能力评价,仅从团队构成的角度评价团队能力,忽略了团队成员间相互作用的重要性。曾彩玉等[20]从建设工程项目管理团队有效性的角度分析,认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素,具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。Yang从项目团队能力入手,发现一些学者分别从团队协作能力(team collaboration)、团队沟通能力(team communication)、团队凝聚力(team cohesiveness)三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而,将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。

通过上述文献综述,本文采用Yang建立的评价项目团队能力的三个评价指标,即团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力。团队沟通能力是团队成员为完成目标与其他成员进行思想和意见的交流程度[21],具体由成员间沟通的困难程度和满意度两个指标来衡量。团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望,具体可由与成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度[22],具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。综上,得到项目团队能力评价指标集,如表2所示。

4 工程项目经理对项目团队能力的影响模型

4.1 数据收集

本文采用问卷调查的方式收集研究所需要的数据。调查问卷共分三个部分,第一部分是被调查者和所在项目的基本信息,第二部分是对项目经理评价指标打分,第三部分是对项目团队能力评价指标打分。由于项目经理评价指标和项目团队能力评价指标均为定性指标,因此采用李克特量表1—9分制打分。问卷设计完成后,通过邀请部分专家作为被调查者进行问卷的预调查,以保证问卷结构设计的科学性、选项的合理性和表达的准确性,确保回收问卷的质量。

正式调查中,问卷总计发放100份,收回48份。其中,有效问卷43份。由于调查问卷采用李克特量表的方法获取数据,因此在数据使用前应进行信度检验,衡量问卷数据的内部一致性和稳定性。因为折半信度常用于态度、意见式问卷的信度分析,因此选择折半信度检验方法,结果如表3所示,戈特曼折半系数值为0.878>0.7,表明问卷的一致性较好。

4.2 模型运算

为研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系,本文以项目经理能力评价指标为自变量,项目团队能力评价指标作为因变量,采用多元线性回归模型分别建立项目经理能力评价指标同团队凝聚力、团队沟通能力和团队协作能力之间的关系式。多元线性回归方法能够解决多个自变量之间共同影响因变量的问题,同时,此方法对数据量的要求较低,即在样本数据较低的情况下也能保证模型的精度。这是本文选择多元线性回归模型的两个主要原因。

多元线性回归对自变量的要求是自变量之间是相互独立的,并且自变量的数量不宜过多。由于项目经理评价指标是通过综述相关文献中的指标筛选得出的,各评价指标间可能具有相关性。因此,在应用多元线性回归方法之前,应对项目经理评价指标进行处理。因子分析方法可以通过提取各指标中的公因子进行降维,并且通过算法保证各个公因子之间是相互独立的,因此,采用因子分析法对项目经理评价指标进行处理。本文使用SPSS18.0软件对数据做因子分析,选择主成分分析法作为因子抽取的方法,由于因子分析的初始结果中特征因子1解释了大多数指标,特征因子2、3、4没有显著作用,因此进行了因子旋转,得到最终因子分析的结果。

选取所有特征值大于1的因子作为项目经理特征因子,总共得到4个特征因子。其中,特征因子1定义为,解释了项目督导能力、资源整合、风险管理能力、决策能力、信息分析、目标管理能力、大局观、计划制定以及成就导向和善于行动共9个评价指标,将其命名为项目管理能力;特征因子2定义为,解释了身体素质、冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力、影响力和学习认知能力共7个评价指标,将其命名为领导特质;特征因子3定义为,解释了工作经验与业绩、自信、知识水平、责任心、开拓创新精神共5个评价指标,将其命名为隐性素质;特征因子4定义为,解释了工作主动性、努力程度共2个评价指标,将其命名为工作态度。

以因子分析的4个项目经理特征因子作为自变量,以团队凝聚力、团队沟通能力、团队协作能力作为3个独立的因变量,分别建立多元线性回归模型。将团队凝聚力定义为Y1,团队协作能力定义为Y2,团队沟通能力定义为Y3。通过SPSS18.0软件的多元线性回归计算得到关系式如下:

Y1=0.898F2+0.716F4+13.162

Y2=1.108F2+1.237F3+20.081

Y3=0.685F2+1.578F3+13.027

4.3 结果分析

通过因子分析和多元回归分析,得到4个项目经理特征因子对项目团队能力的影响关系图,见图1。从图中,可以发现项目经理特征因子F2和F4对项目团队凝聚力有显著正影响,项目经理特征因子F2和F3对项目团队协作能力、团队沟通能力有显著正影响。项目经理特征因子F1对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力均没有显著影响,特征因子F1反映的是项目经理的项目督导能力、风险管理能力等个人的管理能力方面,这些管理能力主要是对项目和项目目标的管理,属于管理工作上的所需具备能力,对项目团队的凝聚力、协作能力、沟通能力方面产生的影响很小。下面从团队凝聚力、团队协作能力和团队沟通能力三个方面分别分析项目经理特征因子对其的影响。

在团队凝聚力方面,根据项目特征因子F2和F4所解释的项目经理评价指标,冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色,能够帮助项目团队创造良好的团队氛围,而工作主动性、努力程度等工作态度更高,可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念,能够提高项目团队成员在团队中的归属感,提高团队凝聚力。

在团队协作能力方面,项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色,将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担,授权团队成员工作的程度越高,团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务,实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比,就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作,而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。

在团队沟通能力方面,与团队协作能力一样,受项目经理特征因子F2和F3的影响很大。但是,回归模型显示项目经理特征因子F3的影响程度明显高于特征因子F2。即相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面,项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。

5 结论

通过因子分析和多元线性回归分析,得出了项目经理特征因子同项目团队能力之间的影响关系。项目经理的个人管理能力对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力没有显著影响,而项目经理的冲突管理、授权、组织沟通等领导力方面对项目团队的三种能力都有显著影响。其他隐性个人素质如影响力、自信、责任心、工作主动性等分别对三种团队能力产生显著影响。因此,为了提高项目团队能力进而提高项目绩效,就应当更注重项目经理冲突管理、组织沟通等领导能力的培养,以及其影响力、自信等隐性个人素质的形成。

摘要：通过文献综述识别和筛选出项目经理评价指标和项目团队能力评价指标,应用因子分析提取项目经理评价指标的公因子作为项目经理特征因子,利用多元线性回归方法建立项目经理特征因子与项目团队能力的关系式,得出对项目团队能力具有重要影响的项目经理特征因子,并且分析其对团队能力的影响程度,为项目经理在实践中通过改变自身特征提高绩效提供理论支持。

项目经理承诺书 篇5

工程名称：

本人承诺在工程建设过程中和建筑物设计使用年限内，承担因施工导致的工程质量事故或质量问题责任。在工程建设过程中认真履行下列职责：

1、严格遵守相关法律法规和规范标准，认真履行建设工程合同所规定的责任和义务。

2、保证在岗履职，不超范围执业，不同时在两个及以上的工程项目担任项目负责人。

3、对工程项目施工质量负全责，负责建立质量管理体系，按要求配备施工现场管理人员，负责落实质量责任制、质量管理规章制度和操作规程。

4、负责组织编制施工组织设计，负责组织编制、论证和实施危险性较大分部分项工程专项施工方案，负责组织质量技术交底。

5、负责组织对进入施工现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验，未经检验或检验不合格的不投入使用；对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行见证取样检测，保证送检试样的真实性和代表性，不篡改或伪造检测报告，不明示或暗示检测机构出具虚假检测报告。

6、严格按照审查通过的施工图设计文件和技术标准组织施工，负责组织做好隐蔽工程的验收工作，参加地基基础、主体结构等分部工程的验收，参加单位工程和工程竣工验收；在验收文件上签字，不签署虚假文件。

7、不偷工减料，不使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工质量的工艺、设备、材料。

8、定期组织质量隐患排查，及时消除质量隐患；落实建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量隐患整改要求。

9、组织对施工现场作业人员进行岗前质量培训，不允许未经质量安全培训和无证人员上岗。

10、按规定报告质量安全事故，及时启动应急预案，保护事故现场，开展应急救援。

项目经理承诺书 篇6

1、作为项目安全生产工作第一人，对项目安全生产全面负责，确保实现安全标准工地。若安全标准工地未达标时按公司有关奖惩规定办理。

2、认真执行国家安全生产方针、政策、法律、法规、及公司各项安全生产规章制度，按上级批准的施工组织设计或施工方案组织生产。

3、杜绝因工重伤、死亡责任事故，杜绝直接经济损失30万元以上生产安全责任事故;杜绝直接经济损失30万以上火灾事故;杜绝一般及以上特种设备责任事故;遏制“三违”行为。

4、按有关规定设置项目安全质量管理部门，配齐项目专职安全质量管理人员。制定项目安全质量管理办法和项目安全质量生产责任制，建立健全项目安全质量保证体系和领导小组，明确各部门、各岗位安全质量生产责任，认真落实“一岗双责制”。

5、在计划、布置、检查、总结、评比生产活动中，必须同时把安全工作贯穿到每一个具体环节中去。遇到生产与安全发生矛盾时，生产必须服从安全。

6、组织对施工现场环境安全和安全防护设施及生产设备的安全检查和验收工作，每月最少领导组织一次安全大检查，及时通报，跟踪整改验证。及时真实上报安全事故、安全报表和书面安全工作汇报。

7、加强对员工安全生产教育，搞好施工项目的安全生产，组织项目施工人员执行安全生产规程，不违章指挥，杜绝违章作业和无证上岗。

8、保证安全生产经费的投入，保障有关劳动保护、安全生产措施到位。

承诺人：职务：审核人：

项目经理无在建工程承诺书 篇7

工程项目经理作为项目的管理者,在项目整个生命周期的管理活动中起着至关重要的作用,因此对项目经理绩效的评价是工程项目管理中的一项重要内容,同时对项目经理经营成果和经营业绩的客观、公正、公平的评价也是建立项目经理激励机制的重要基础。目前一些国内外学者对项目经理绩效评价的相关问题进行了研究,主要研究成果集中在两个方面:一是对于项目经理绩效评价的指标体系进行了研究,从不同角度提出了项目经理绩效的评价指标。如,学者罗文等以铁路施工企业项目经理部为研究对象,分析了铁路施工企业项目经理部绩效评价存在的问题,指出绩效评价指标体系建立的步骤,并设计了以财务指标和非财务指标为基础的绩效评价指标体系[1]。二是关于项目经理绩效评价的方法的研究,提出的评价方法以模糊评价法为主,如学者王岩等用群决策层次分析法确定施工项目经理绩效评价指标权重,并用模糊综合评判对建筑施工企业项目经理绩效进行评价[2],也有学者将人力资源管理中的评价方法引入到项目经理绩效评价中,如周密等提出基于平衡记分卡、360°绩效评价法的评价方法[3,4]。但现有的评价指标体系存在短期指标、定性指标比重较大的问题,并且评价方法较为单一。本文结合已有文献,在工程管理实践基础上提出了工程项目经理绩效评价指标体系。由于评价指标中既有定性指标也有定量指标,并且项目经理与其上司间存在着信息不对称,评价信息具有灰色特征,适用于灰色系统理论进行处理,基于此本文将灰色系统理论与层次分析法(AHP)结合使用,提出了工程项目经理绩效多层次灰色评价方法,为工程项目经理绩效评价提供了一条新思路。

2 工程项目经理绩效评价指标体系的构建

要满足对项目经理绩效的客观公正评价,绩效评价指标体系建立必须要体现全面性、系统性、可比性、科学性与可行性相结合的原则。指标体系要兼顾项目经理的长期与短期效益贡献,并且既要包括经济效益指标,又要包含社会效益指标,同时还要将定性与定量考核指标有机的结合,这样才能形成较为完整的项目经理绩效评价指标体系。本文基于工程建设项目实际运作情况,借鉴已有文献资料,根据层次分析原理将评价指标按最高层(目标U)、中间层(一级评价指标ui)(i=1,2,…,6)、最低层(二级评价指标uij)(当i=1,2,3,4,5,6时,j=3,2,2,2,3,2,2),建立工程项目经理绩效评价指标体系。该指标体系结构如表1所示,具体说明如下:

2.1 费用指标

项目费用的管理和控制是项目管理和控制的重要内容。成本、进度、技术三者密不可分,费用的管理和控制要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡,并以获得合理的最佳效益为目标。该一级指标下有3个二级指标,其中降低费用额指标和降低费用率指标直观地反映了项目经理对于本项目的费用控制和管理工作的绩效水平。相对费用控制度指标是一个相对指标,该指标值由项目与相同的社会经济环境中其他项目进行比较后获得,该指标反映的评价结果更加客观。

2.2 质量指标

工程质量是工程项目评价的关键指标,其高低直接决定项目成功与否,进而影响到企业的市场竞争能力和盈利能力,有效地管理和控制工程质量是项目经理的核心工作,因此工程质量同样是衡量项目经理质量管理能力的指标。评价项目经理的绩效应选用的主要质量指标有分项工程优良率和质量保证体系执行情况,分项工程的质量优良才能保证整体施工质量良好,质量保证体系的执行情况反映着项目经理的质量管理效力。

2.3 进度指标

项目建设周期是项目合同的主要目标之一,项目拖期是工程项目的重要风险之一,因此在满足各项工作的费用控制和质量要求的前提下,保证整个项目如期完工,是项目经理管理工作的主要目标。进度指标主要包括实际进度和形象进度。工程形象进度和工程进度并不是同一个概念,工程形象进度法是指工程调度人员根据在建工程形象上的进度占整个工程形象进度的比例来初步确定工程进度的一种方法。只有将实际进度和形象进度结合起来,才能完整地体现项目进行建设的进度控制情况,才能更准确地体现项目经理对于进度控制方面的绩效表现。

2.4 安全文明施工指标

安全生产和文明施工不仅是项目经理完成项目目标最重要的前提保障,而且也是政府和项目业主和社会公众最为关注的方面。安全文明施工指标是影响项目经理业绩的决定性指标之一,该一级指标可由安全管理水平、文明施工表现和相对事故降低率3个指标来衡量,其中安全管理水平反映施工过程中相关的安全管理制度建立健全情况,文明施工表现反映实际施工过程中施工人员的具体表现,而相对事故降低率反映本项目与以往同类项目相比较事故发生率减少的程度,是带有激励性质的指标。

2.5 履约指标

履约指标反映的是项目经理有效掌控合同进行,并在充分掌握和运用履约约束体系的前提下,利用合理手段维护己方企业权益的情况。该一级指标下有2个二级指标,即:合同执行情况和索赔处理情况。项目经理领导项目组全体人员维护项目利益,认真履行合同条款,完成合同任务,是项目成功的必要保障。工程索赔是项目经理在项目管理中的重要内容,也是合同管理的重要环节,是补偿工程损失的重要手段,应给予高度重视,处理索赔与反索赔问题能力的高低,反映了项目经理项目管理水平的高低[5]。

2.6 盈利指标

市场经济条件下追求利益最大化是项目经理进行项目管理的最终目标。对一个项目经理而言,体现其业绩的盈利指标不仅应该体现绝对的利润额,还应体现相对利润完成情况。因此,该一级指标包括上缴利润完成率和相对提高利润率两个二级指标。上缴利润完成率反映项目结算时项目实际产生利润总额与预期利润的比率,反映项目经理预期利润目标的完成业绩;相对提高利润率表示本项目与该公司其他同期项目相比利润的提高情况,它一定程度上排除了社会环境因素的影响,使评价结果更为公平。

3 工程项目经理绩效的多层次灰色评价方法

工程项目经理绩效评价中将同一层次(级)上各种不同类型的信息,升华为更高层次的定性中有定量、定量中有定性的灰概念,便于进行全貌的定量观察与评价。下面结合所给出的项目经理绩效评价指标体系,阐述多层次灰色评价方法。

3.1 制定二级评价指标uij的评分等级标准。

评价指标 既有主观指标又有客观指标,对于客观指标,按照相关规范、经验数据对实际观测值评价,确定其评分;对主观指标则直接采用专家评价的办法获得评分值。

3.2 确定各层次评价指标的权重

由于评价指标体系中评价指标ui和uij对目标U的重要程度是不同的,即有不同的权重,这些指标权重的确定,可以利用层次分析法,通过俩俩成对的重要性比较建立判断矩阵,然后利用矩阵特征值的求解方法得到。

3.3 组织评价者评分。

设评价者序号为l,l=1,2,…,q,组织q个评价者按评价指标uij评分等级标准打分。根据评价者评价结果,得到第t个项目经理的评价样本矩阵Dt。

3.4 确定评价灰类。

确定评价灰类就是要确定评价灰类的等级、灰类的灰数及灰类的白化权函数。设评价灰类序号为e,e=1,2,…,g,即有g个评价灰类。

3.5 计算灰色评价系数。

对评价指标uij,第t个项目经理属于第e个评价灰类的灰色评价系数,记为xundefined,则有:undefined,对评价指标uij,第t个项目经理属于各评价灰类的总灰色评价数,记为Xundefined,则有:undefined

3.6 计算灰色评价权向量及权矩阵。

所有评价者就评价指标uij,主张第t个项目经理属第e个灰类的灰色评价权记为:rundefined,则有:rundefined=Xundefined/Xundefined。因为,e=1,2,…,g,则灰色评价权向量rundefined:rundefined=(rundefined,rundefined,L,rundefined);将第t个项目经理的ui所属指标uij对于评价灰类的灰色评价权向量综合后,得到ui所属指标uij对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rundefined:undefined

3.7 对ui作综合评价。

对第t个项目经理的ui作综合评价,其评价结果可记为Bundefined,则有:Bundefined=Wi·Rundefined=(bundefined,bundefined,L,bundefined;由ui的综合评价结果Bundefined得第t个项目经理U所属指标ui对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rt:undefined

3.8 对U作综合评价。

对第t个项目经理的U作综合评价,其综合评价结果记为Bt,则有:Bt=W·Rt=(bundefined,bundefined,L,bundefined)

3.9 计算综合评价值。

第t个项目经理绩效评价结果Bt是一个向量,这表示其综合状况分类程度的描述,对Bt作进一步处理,使Bt单值化,即计算第t个项目经理的综合评价值Zt。 设将各类灰等级按“灰水平”赋值,得各种评价灰类等级值化向量C,C={d1,d2,L,dg},则受评者的综合评价值 按下式计算:Zt=Bt·Cr[6,7,8]。

4 算例

本文选择某公路工程项目的四名项目经理为例,运用灰色多层次评价方法分别对这四名项目经理的绩效进行评价。评估过程如下:

第一步,制定如表2所示指标uij的评分等级标准。组织5位专家按评分等级标准对项目经理1的二级指标值进行打分,求得评价样本矩阵D1。

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第二步,确定各层次评价指标的权重

通过层次分析法计算各层评价指标权重,结果分别为评价指标ui(i=1,2,3,4,5,6)的权重向量为W=(0.14,0.22,0.18,0.19,0.15,0.12);二级指标u1j(j=1,2,3)的权重向量:W1=(0.31,0.33,0.36);u2j(j=1,2)的权重向量:W2=(0.6,0.4);u3j=(j=1,2)的权重向量:W3=(0.55,0.45);u4j=(j=1,2,3)的权重向量:W4=(0.37,0.028,0.35);u5j=(j=1,2); 的权重向量:W5=(0.57,0.43),u6j=(j=1,2)的权重向量 W6=(0.52,0.48)。

第三步,确定评价灰类。按照前述评价灰类的确定方法,选取“优”、“良”、“中”、“差”四级,对应的灰数及白化权函数如下:

第一灰类 “优”(e=1),灰数⊗1∈[0,4.0,∞], 其白化权函数为f1(如图1a所示);

第二灰类 “良”(e=2),灰数⊗2∈[0,3.0,6.0],其白化权函数为f2(如图1b所示);

第三灰类 “中”(e=3),灰数⊗3∈[0,2.0,4.0],其白化权函数为f3(如图1c所示);

第四灰类 “差”(e=4),灰数⊗4∈[0,1.0,2.0],其白化权函数为f4(如图1d所示);

第四步,计算灰色评价权向量及权矩阵。依据3.6所述方法可得u1所属指标u1j对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rundefined:undefined同理可得Rundefined~Rundefined。

第五步,对ui作综合评价。可得矩阵:

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第六步,对U作综合评价。则对于项目经理1有:B1=[0.483 0.369 0.148 0]

第七步,计算综合评价值

按前述方法,得各种评价灰类等级值化向量C=[5.0,4.0,3.0,2.0],于是该项目经理绩效综合评价值为:Z1=B1·CT=4.335。同理可得Z2,Z3,Z4,具体结果为Z2=3.45;Z3=3.83;Z4=3.2。由此可见,这四名项目经理的绩效表现良好,排序从高到低依次为项目经理1、项目经理3、项目经理2、项目经理4。

5 结论

在工程项目管理实践基础上,依照定性与定量评价相结合的原则,本文提出了包含费用指标、质量指标、进度指标、安全文明施工指标、履约指标、盈利指标六个一级指标,十四个二级指标的工程项目经理绩效评价指标体系。针对项目经理绩效评价信息的灰色性特点,提出了工程项目经理绩效灰色多层次评价方法,与传统的评价方法相比,灰色多层次评价方法不需要对判断矩阵进行一致性检验,计算简便,并使评价结果更为科学合理,能够为项目经理的奖惩激励提供可靠的考核基础。

摘要：基于工程项目经理岗位职责的要求,结合已有文献建立反映项目经理真实业绩的、定量与定性指标相结合的绩效评价指标体系。依据层次分析法(AHP)与灰色系统理论,提出定性分析与定量分析相结合的工程项目经理绩效多层次灰色评价方法。通过项目经理绩效评价实例说明该评价方法可行,并使项目经理绩效的评价结果更加科学公正,为评价结果的运用奠定良好的基础。

关键词：项目经理,绩效,多层次灰色评价,层次分析法

参考文献

[1]罗文,张旭玲,张彦春.施工企业项目经理部绩效评价体系研究[J].基建优化,2007,28(5):47-49

[2]王岩,姚立根,牛红凯.建筑施工项目经理绩效评价体系研究[J].基建优化,2004,25(3):35-42

[3]周密,马扬.项目经理绩效考核指标设计与评价[J].中国人力资源开发,2005,7:70-73

[4]王艳平,杨乃定.软件企业项目经理绩效评估指标体系设计[J].西北工业大学学报:社会科学版,2001,21(4):33-35

[5]宋净飞.建设施工项目经理绩效评价指标体系的研究[D].北京交通大学硕士学位论文,2006

[6]刘思峰,郭天榜,党耀国,等.灰色系统理论及其应用[M].北京:科学出版社,2004:8-17,96-124

[7]李大建,王凤山.地空导弹总体性能多层次灰色评价[J].中国管理科学,2004,12(5):107-110.

的项目经理承诺书 篇8

一、强化形象，提高自身素质

为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是计划性，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

二、强化职能，做好服务工作

工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书；工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程；二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会；每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

回顾一年的工作有成绩也有缺点，在下一年里我会秉承公司”务精“、”务实“的企业精神，学习专业知识，工作要做得更加细致，多思考多看书勤用脑，不断提高自己现场管理能力，并在工作中虚心请教，多了解装饰工程的知识，以便能够在工作中更好的与装饰单位配合好，将工作做得更好，顺利地完成每一个经手的项目，让自己成为一个符合公司形象的合格的项目经理。

此致

敬礼！

承诺人：XXX

项目经理无在建工程承诺书 篇9

（招标人名称）：

（单位名称，以下简称“我方”）在 工程（以下简称“本工程”）的投标过程中，针对项目经理和项目负责人常驻现场做出如下承诺：

一、若我方能在此次投标竞争中成为中标人，我方承诺所报的项目经理（建造师姓名）是与我方签订了劳动合同并依法办理了社会养老保险的本单位工作人员。并保证其每天至少8小时，每周不少于6天在本工程现场工作；在发包人同意其参加其他工程项目的投标竞争前，不允许参加其他工程项目的投标；准时参加每周工程例会及发包人组织的其他会议，因故不能参加的应提前4个小时提出申请，在获得发包人批准后方可缺席，否则，每缺席一次应向发包人支付违约金2000元。如发现承包人项目经理每周在现场管理的时间不足，每缺席一小时（不足一小时的按一小时计）应向发包人支付违约金1000元；一周内累计超过8小时部分按每小时2000元支付违约金；未经发包人同意，一周内累计三天不在现场，发包人有权要求承包人更换该项目经理并承担50000元违约金，且其后任项目经理必须无条件承担前任项目经理应负的责任；如承包人无法在三日内安排合格的项目经理驻场办公，发包人可以解除合同，承包人应按合同价款的20%向发包人支付违约金。如违约金数额不足以赔偿发包人损失的，承包人应按发包人的全部损失予以赔偿。

二、如我方在投标时所报的项目经理（建造师姓名）在本工程中标后，无法完全按照上述第一条的规定执行，我方仍保证所报项目经理每天至少8小时，每周不少于3天在本工程现场工作，且准时参加每周工程例会及发包人组织的其他会议，如果不能履行，我方愿意按照第一条的要求整改并且接受处罚。同时我方在投标时将拟派（现场负责人姓名）在整个工程施工期间，保证每天至少8小时，每周不少于6天在本工程现场工作，完成项目经理的工作内容，并且我方保证所派的现场负责人是与我方签订了劳动合同并依法办理了社会养老保险，且能够胜任所有工作的本单位踪人员。

我方保证上述承诺真实和准确，并愿意承担因我方违约而引起的一切后果。

特此承诺！

投标人（盖单位公章）

法定代表人：（签字）

项目经理无在建工程承诺书 篇10

近年来, 随着我国的经济体制转轨和加入世界贸易组织, 建筑业经历着一系列的变化实践表明, 建立健全规范的有形建筑市场促进了自由选择、公平竞争的市场秩序。建立包括市场参与主体的市场准入清出制度的一系列市场游戏规则是维护市场秩序的充分条件, 施工企业项目经理对工程项目的成败具有举足轻重的作用, 没有执业资格在管理规范的市场中是难以想象的。

但是当前产业组织结构的调整呈现出两极分化的企业形式, 项目经理的选聘缺乏市场衔接, 使我国近20 年培养的项目经理群体面临被浪费。主要原因为建筑业企业的民营化和产业组织结构调整使占我国80%以上的大中型企业面临着分化、组合。新的市场游戏规则和企业管理制度的变化必然引起经营方式、用人方式等的改变, 由于项目经理的岗位资质不是执业资格, 社会不承认其职业特征, 市场还不具备选择项目经理的条件, 造成在调整过程中大批项目经理工作的无序流动, 影响我国建筑业的健康发展。既然建筑业企业的民营化和产业结构调整是市场经济的对建筑行业的必然选择, 那么职业化、社会化的项目管理人员就应该是建立有序的市场的基础。实施针对项目管理人员建造师执业资格制度, 是项目经理这一宝贵资源充分利用的保证。

2 项目经理职业化的必要性分析

2.1 项目经理的市场需求

工程项目经理作为企业法人在项目上的代理人, 同时又是项目施工的组织指挥者, 他必须具备项目管理的理论知识和组织施工的实践经验。懂技术、会经营、善管理, 具有组织、指挥协调能力, 项目经理在工程项目中的主要工作表现在与其岗位相适应的决策、组织、策划、控制、协调等职能, 最终是实现企业在承包合同中规定的目标。建筑业产业结构调整和建筑市场的统一化使建筑业企业在观念、管理制度以及组织结构等方面发生巨大的变化, 使以项目管理为职业的人才具有很大的市场需求。

建筑市场的激烈竞争导致企业承接任务的不确定、不均衡制约着对优秀项目管理人员的选拔, 而且很多企业在选聘项目经理时更多考虑的是看其是否具备抗风险的能力, 即所选聘项目经理不但专业素质需满足要求, 并且应具备一定的经济实力, 否则也不能作为考虑的人选。这种利益共享, 风险共当的做法不仅缩小了可选派范围, 而且客观上造成了歧视排斥有潜力的人选, 不利于人才的培养和发展。在企业范围内选择项目经理, 以双方所签订的内部承包合同来明确责权利, 这种委托代理合同很大程度是以完成的各项指标作为签约的基础。这种基于结果的而不是基于过程约束的委托代理合同形式, 除对代理人本人能力有较多了解外, 已经接近于市场对人才选择的方式, 但目前市场还不具备选择项目经理的条件。

2.2 项目经理的职业化

工程建设项目管理人员职业化将促进工程管理的专业化和社会化。目前, 我国项目经理就整体而言存在学识水平较低, 结构不合理, 甚至很多只有高中文化程度, 即使一部分项目经理具备相当文化和专业知识, 但还缺乏岗位要求的业务知识和管理能力, 尤其缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力。究其原因主要在两个方面:一方面准入项目管理职业门槛过低, 无法体现项目经理岗位自身应具有的专业素质要求, 并且收入与工作条件、所承担的工作任务反差较大, 难以吸引优秀高科技人才。另一方面, 项目经理的选聘仅限于企业内部, 缺乏社会选聘渠道和环境, “池浅难养大鱼”, 社会激励机制不足导致专业技术人员不以项目管理作为选择目标进行自身的职业定位, 也难以树立职业荣誉感, 爱惜职业声誉如爱惜生命。工程建设项目管理人员职业化是与国际惯例接轨的重要标志。我国加入世界贸易组织, 建设行业面临着国外企业的竞争压力。在新的环境下, 应提高项目管理人员的综合素质, 把造就一支合格的职业化项目经理队伍, 作为建筑业发展战略的一项主要任务来抓。国家建设主管部门从规范市场、完善机制的大局出发对建筑业项目经理资质认证及项目经理资质考核定级注册进行了制度化管理, 对项目管理人员有序发展具有积极作用。现在项目管理人员所具有的资质和业绩已演变成为其市场准入的条件, 为市场选择项目管理人员提供了一个较好的基础。

项目经理的职业化及其注册建造师制度的建立是人力资本的很好体现。执业建造师通过工程师咨询协会或项目工程师咨询公司开展业务服务工作。通过市场机制配置资源, 引导各类不同专业项目经理的需求, 优化职业经理的组成结构, 促进人才的合理流动, 使个人自我价值得到充分体现。工程师咨询协会或项目工程师咨询公司为项目经理的职业化起到积极的作用, 通过建立人才职业档案, 采用规范化、标准化的评估手段对在档人员进行业绩考评, 利用商业化的个人职业资信等级, 向聘用部门提供管理人员信息, 维护从业人员的利益, 充分发挥工程咨询协会的中介作用。

3 实现项目经理职业化的途径

实现项目经理职业化, 政府及其建设业主管部门可发挥重要作用。建立竞争有序、规范的建筑市场是一项社会系统工程。转轨时期, 各利益团体的摩擦是不可避免的, 存在各种各样的冲突和障碍, 建立适应市场经济的各种制度, 形成经济发展有利的激励机制的制度框架, 政府独有的政治权威和强制性实施功能使制度变革的成本最小。推行包括建造师执业资格等制度的一系列人才职业化、社会化进程有助于创造人才的发展和社会的发展。

建立项目经理职业化的支持体系。目前, 我国的项目经理尚无专门的大学来培养, 大都是在有实际工作经验的技术和管理人员中选任的。这些人在素质、资历、知识结构、经验水平等方面与合格的项目经理之间还存在着一定的差距。比照建筑师、结构工程师具备的知识和专业训练, 建造师的职业起点应首先受到良好的专业教育的高级技术人才, 具备扎实的专业知识, 我国目前教育系列核定的专业方向, 工程管理专业为培养造就未来的建造师打下良好的基础。通过建立培养中国工程界高级管理人才的MBA, 专门培训以项目管理为主, 懂国际工程运作的、满足项目管理应具备的知识体系的营造大师, 当然, 工程项目管理人员的实践经验的要求使注册建造师的实践阶段培训和业绩考核成为不可缺少的一部分。

要实现市场化选择项目管理人才必须建立一套与市场化相适应的制度体系。实行执业建造师资格认定为龙头的一系列配套制度。执业建造师资格的取得必须通过社会化、权威性的行业协会考核, 包括认证资格的考试制度、执业建造师的注册制度, 职业建造师的培训制度和一定规的项目以上项目经理的选择程序规定和工程保险和担保制度。建立广泛联系的项目工程师咨询行业协会, 促进行业的信息交流和资源共享。通过市场化、社会化的项目经理培训机构, 不断培养出熟悉国际、国内工程建设项目招标投标业务和工程承包方式的具有专业技术和懂金融、懂法律、精通索赔的项目管理人才。

参考文献

[1]刘新梅.项目人力资源与沟通管理〔M〕.北京:清华大学出版社, 1999.

[2]童富文.“入世”对我国工程项目管理体制的影响〔J〕.建筑经济, 2000, (10) :20-23.

[3]毕星.项目管理〔M〕.上海:复旦大学出版社, 2000.

[4]陈传德.施工企业经营管理〔M〕.北京:人民交通出版社, 2000.

项目经理安全生产承诺书 篇11

新裕煤矿：

一、积极落实我项目部安全生产责任体系，建立健全安全生产责任制度和各项规章制度、操作规程，并严格执行。按规章建立安全生产管理组织，配备安全管理人员。

二、确保安全资金投入，满足安全生产条件。为从业人员提供符合国家标准或行业标准劳动防护产品，并监督其按规定佩戴、使用；依法参加工伤保险，为从业人员交纳保险费。

三、定期组织内部安全检查，对检查发现的问题即时进行整改。对重大危险源制定专项措施和应急救援预案并严格监督落实。

四、定期组织从业人员参加安全生产教育和培训，提高从业人员的安全意识，保证从业人员熟悉有关安全生产的规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。

五、本项目部所管理的队组发生事故：

1、所管理的队组当月发生一起轻伤事故，给予队长罚款1000元，项目部罚款5000元。

2、所管理的队组当月发生一起重伤事故，给予队长罚款5000元，项目部罚款10000元。

3、所管理的队组当月发生一起重伤以上事故，该队减除合同，项目部罚款20万元。

如有违背安全承诺的行为，自愿接受矿方的处罚。

矿长:项目经理（签字）：

项目经理驻场的承诺书 篇12

致(业主/招标代理机构)：

本公司(投标人名称)将参与贵单位正在公开招标的 (项目名称)的投标活动，我公司拟委派(姓名)作为项目负责人，证书注册编号： 。为加强本工程项目管理，保证我公司在中标后严格履行与业主签订的工程建设承包合同，圆满的完成本项工程，我公司愿就此做出以下承诺：

1.本公司选派的.本项目的项目负责人，保证自即日起至项目竣工并通过验收之日止，自始至终全过程常驻工地现场，代表我公司全面负责本工程现场组织、指挥、管理、协调等工作。并承诺在本项目完成后的合同责任保修期内，根据项目实际保修工作需要也能随时到场负责指挥，安排相关保修工作。

2.本公司选派的本项目的项目负责人，保证在工程签订合同之日起至工程竣工验收完成期间只担任此工程的项目负责人，不参加其他任何工程的报名，不在其他任何工程担任职务。

3.除非征得业主的书面批准，否则如果违背以上承诺，不能常驻施工现场，我公司愿承担一切相应责任与后果。

附件：项目负责人本人身份证复印件和两寸相片：

贴身份证复印件 贴相片

投标人名称：(盖公章)

项目负责人签名：