员工绩效面谈记录表（精选11篇）
企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日姓名： 部门： 职位：任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人： 面谈人： 审核人：*注：①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
关键词：反馈面谈,沟通,绩效
一、绩效反馈面谈中存在的问题
1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。
一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。
3. 训导代替经验分享。
当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。
4. 鼓励少批评多。
如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧
1. 明确绩效面谈的目的。
在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。
2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。
贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。
3. 实现从上司到伙伴的角色转换。
因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。
4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5. 营造彼此信任的氛围。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6. 以积极的方式结束面谈。
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”
参考文献
[1]付亚和 许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月
(二)离职面谈问题汇总
员工离职面谈问题汇总
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。
1．明确谈话目的。
针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。
2．了解离职人员的背景信息。
要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。
3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。
有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权 第2 部分 / 共5 部分
附：离职面谈可能问到的问题列表：
姓 名： 入职日期：
1、你对公司总体的感觉如何？
2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因
3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？
4、是什么促使您当初选择加入本公司？
5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？
6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么
7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？
8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。
9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？
10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？
11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？
12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？
13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？
14、你在工作中得到了足够的培训么？
15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？
16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？
17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？
18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？
19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？ 20、您心目中的上司是什么样的？
21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是
22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？
23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？
24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？
25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？
26、您选择工作最看重的是什么？
27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？
28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？
29、你介意告知您未来的去向么？
30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？
31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？
（贷前调查要坚持主辅办客户经理双人调查、共同负责原则，履行“面谈、面签”程序，并如实记录访谈情况）
访谈主题：向华夏银行
支行申请
贷款 受访谈人（借款申请人）：
身份证号码：
联系电话：
访谈人1（客户经理1）：
职务：
访谈人2（客户经理2）：
职务：
访谈地点：
访谈时间：
年 月 日
时
1、您是否是本人向华夏银行
支行（以下简称银行）申请由该银行提供的 贷款？ 贷款金额，用途。
答：
A是
B否
2、您在向银行申请贷款时，应按银行要求如实填写借款申请书，并提供真实、合法、完整、有效的申请材料和信息。银行将对借款申请书以及相关材料、信息进行调查、核实，根据授权对您的个人信用报告进行查询，对您的资信状况、还款能力等进行综合评审，以决定是否批准和发放贷款。如果您提供的材料不符合要求，或者银行受监管条件、信贷额度等限制，银行有权拒绝批准或发放贷款。对此您是否清楚？
答：
A是
B否
3、银行批准您的贷款申请后，银行将与您签订借款合同等法律文件，您应予以配合。您是否同意？
答：
A同意
B不同意
4、您在与银行签订借款合同后，需要在银行开立活期存款账户，银行将从该账户上扣收贷款本金、利息及相关费用。对此，您是否清楚？
答：
A清楚
B不清楚
5、贷款发放后，您应配合银行做好贷后管理的相关工作，比如根据银行要求提交贷款用途、收入及资信状况证明材料，配合银行对贷款资金流向进行监督检查等。对此，您是否同意？
答：
A同意
B不同意
6、贷款资金应按照合同约定的用途和支付方式使用，个人经营性贷款不得用于股市、期货或其他股本权益性投资等，否则您将可能承担对您不利的法律后果。对此，您是否清楚？
答：
A清楚
B不清楚
7、签订借款合同或贷款发放后，发现您提供的材料失实、重大遗漏或虚假，银行有权要求提前解除借款合同、追偿贷款本息等。您是否清楚？
答：
A清楚
B 不清楚
8、在借款合同履行期间，您如果要求提前归还部分或全部贷款，须经银行同意，并签订借款合同变更协议书。对此，您是否清楚？ 答：
A清楚
B 不清楚
9、如您以房产作为此项贷款之担保抵押物，应依法律规定到房产所在地的房地产管理机构办理抵押登记。抵押权人依合同约定或依法院裁判需要实现抵押权、处置抵押物时，抵押房屋内的居住者将会被要求搬离。对此，您是否清楚？（注：借款人不是抵押人的，可以不填写此项）
答：
A清楚
B 不清楚
10、上述访谈记录是您在经过了慎重思考后作出的真实意思表示吗？
答：
A是
B 否
11、上述访谈记录中您的回答视为您对银行做出的书面陈述，您须保证回答内容真实，并承担相应的法律责任。
答：
A我保证
B 我放弃
受访谈人（签字）：
访谈人1（签字）：
尊敬的公积金贷款申请人：
您好！欢迎您来申请办理个人住房公积金贷款。我管理中心根据《广西住房公积金业务管理规范》的要求执行贷款面谈制度，请您回答以下问题，并保证内容的真实性：
1.您所提供的所有资料及购房行为是否真实？
□是
□否 2.您申请贷款用途及申请个人住房公积金贷款的情况必须属实，否则，您个人可能承担相应的法律责任。对此，您是否了解？
□是
□否
3.如您或者您的配偶存在信用问题，我管理中心将根据实际情况降低您的贷款金额或是不予以办理贷款业务。对此，您是否了解？
□是
□否
4.您以所购房屋办理抵押，必须在个人住房公积金贷款全部清偿后，才能办理解押手续。对此，您是否了解？
□是
□否
5.您与受委托银行签订的合同生效后，您将授权受委托银行将贷款直接划入指定的帐户。对此，您是否清楚？
□是
□否
6.您作为申请人，应当有足够的偿还贷款本息能力，并按合同规定按期归还个人住房公积金贷款。如您不能按时归还贷款本息，您将承担以下责任：
（1）未按约定时间还款，将按国家规定对逾期贷款计收罚息；
（2）申请人应当按借款合同约定按时归还贷款的本金和利息，申请人不按合同约定归还贷款的，我管理中心依法享有要求保证人归还贷款本金和利息或者就该担保物优先受偿的权利。
（3）您的逾期信息将列入征信系统作为不良记录。对此，您是否了解？
□是
□否 7.您的贷款出现逾期时，我管理中心将以短信或电话方式提醒您贷款逾期信息，对此您是否了解？
□是
□否
8.您可以要求提前还款，但需注意以下问题：
您在正常还款一年后可以到我管理中心业务前台申请办理提前还款业务，提前还款次数不能超过六次。对此，您是否了解？
□是
□否
9.您是否已对办理个人住房公积金贷款所享有的权利和承担的义务有了明确的了解？
□是
□否
10.您申请的住房公积金贷款必须在您所购住房主体结构封顶后才能放款。对此，您是否了解？
□是
□否
11.《住房公积金委托贷款业务办理须知》内容重要，您是否已知晓？
□是
□否
12.您成功申请住房公积金贷款后，如该套住房已超出公积金提取支持住房套数规定的，您和您配偶将不能办理该套住房的公积金提取业务。对此，您是否清楚？
□是
□否
13.您或者您的配偶是否在其他住房公积金中心有未结清的公积金贷款余额？
□是
□否
14.您或者您的配偶是否承担有其他债务？（如有商业贷款、住房贷款或充担 保人等，请在第15点中说明。）
□是
□否
15.您是否还有其他需要说明的问题？
16.常用联系人信息采集（仅在需要时协助联系您本人）
（1）姓名：
（2）姓名：
与申请人关系：
与申请人关系：
联系电话：
联系电话：
以上面谈记录内容全部属实，否则愿意承担相应的法律责任。
申请人签字（签字按手印）：
配偶签字（签字按手印）：
南宁住房公积金管理中心工作人员签字（签字盖业务章）：
****年**月**日
说明：
1.常用联系人可以为申请人父母、成年子女、兄弟姐妹、其他亲属或密切联系人，或房屋共有人、共同申请人等。
绩效面谈个人小结
为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对
一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
一、绩效反馈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评
估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧：
1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。
2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o
3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。
4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。
5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。
1、在面谈的时候要选择员工情绪平静的时间；
2、要尽量创造轻松的谈话气氛；
3、给员工充分的表达机会（让他把心里的想法都能表达出来）；
4、谈问题要注意只对事件不对人；
5、除了坚持原则外也要给予员工适当的安抚。
二、在决定辞退员或调岗前要掌握的讯息：
1、用5W1H了解员工的不适用；
2、不适用的证明人、证物（通常是结合员工的职位说明书去执行）；
3、员工如果是犯规，那么就要取得其违规的凭证；
4、与用人部门负责人要保持一致意见；
5、所有证据掌握充分后就可找员工面谈了。
合同期内要辞退员工必须要提前30天通知，还得根据相应规定补偿，既然公司已决定辞退就没有调岗的意义了，通知辞退要进行面谈，要坚持原则也要安抚员工，同时在面谈时应充分了解该员工的相关资料以及工作情况，做到对事不对人；如果该员工有一定的可取之处，也可以作其他的工作推荐。
1．性是恶的。所以你需要有制度保障，一个不好的制度会使好人也变坏
2、人是没有自觉性的，所以用薪酬是解决不了激励问题的，薪酬只能解决公平问题
3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制
4、人是重要的，他是企业经营最重要的要素
5、人是难于管理的，6、人是需要尊重的，体现出管理的公平就是对人最大的尊重
7、人是多样化的8、人的管理是一门科学
背景调查时，竟发现该人在原工作的两家单位都存在严重的经济问题，职业道德不是很好；问题出现后，该公司改变了招聘流程，在重要岗位招聘时，把背景调查提到了前面。
所以企业应把好招聘关，建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，在源头上降低员工流失率。别想着好马能不吃草
薪酬高低是员工跳槽的重要因素，在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段。有一名广告公司的员工，他设计的广告文本经常受到客户的赞誉，但因为刚刚大学毕业，工资在公司中是最低的，他几次找到老总很隐晦地提到加薪问题，老总每次都拍着他的肩膀说：好好干，公司非常重视你，以后肯定会加的。结果该员工在一个项目中认识了一家大型广告公司的设计总监，对方很欣赏他的能力，用双倍工资把他挖走了。
因此，企业在设计薪酬与绩效管理制度时，可以参考一个原则：为公司作出的贡献越大，应得到的实际报酬就越高；岗位价值越高，工资应越高；应以价值、能力、贡献相结合为导向，不能以学历、资历、关系为导向，又想马儿跑、又想马儿不吃草的情况在新环境下的人才市场已不存在了。
薪酬管理与绩效管理是企业内人力资源管理的核心，公平原则是最基本的原则之一，公平让员工对企业产生信任感，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价。所以企业应为员工提供公平的竞争舞台，尤其是关键岗位和关键人才，企业要根据岗位特征进行针对性和个性化的制度设计。
打破阻碍攀升的“天花板”
良好的企业文化建设是降低员工流失的有效手段，很多企业的员工流失是因为所在企业管理混乱，让员工对企业的未来发展失去了信心与耐心。
在保留企业关键人才方面，企业发展前景是留住人才的重要因素。有一些企业，特别是家族企业，员工的流动率非常高，就是因为在这样的企业中能力得不到完全发挥，发展空间遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后还是老板一句话说了算。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
因此，企业应建立积极向上的愿景文化，以明确的目标拉动企业发展，带动员工与企业一起奋斗。确立“人高于一切”的企业价值观，即人是最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富，从企业的高层管理者到每一个员工都树立一个共同的愿景，形成共有的企业核心价值观，就可以打造一支相对稳定的高绩效团队。
我们的企业，不管大还是小，在企业经营中，都要考虑员工的职业发展，清华同方对全球辞职的中高层管理人员曾做了一个调查，有50%的员工流失是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个清楚的目标很不满意。
可以说，职业生涯管理是留住人才的一项重要砝码，可以让员工看到在企业中的发展道路，而不致于对自己的未来感到迷茫，从而降低员工的流失率。对一些关键人才，企业更应重点关注他们的心态与期望，把企业的关键人才留住。
企业要关心人，员工也要对企业保持一定的忠诚度，老是这山望着那山高，频繁跳槽对自己也是不利的。与企业同患难共奋斗，相信当企业发展时，你也会迎来自己的收获。
老总有话说：辞职前请三思而后行
中国人做事情有个习惯，喜欢不约而同，就连辞职也是一样，不约而同地选择在年关过后。
前两天，我公司也有两个年轻的职员提出了辞职，一个是因为找到了另一份工作，而另一个则打算考研。而在深圳，几乎每天，在每家公司都会有人辞职，这样的现状多少会让人感觉有那么一丝浮躁。
每个人离职都会有着自己的理由，从社会大的环境来说，中国GDP的高速上涨不仅仅刺激着各行业的发展，更带给了现今的年轻人各种各样的工作机会，“东家不做做西家”的心理使得年轻人有恃无恐。往往一个员工在一家公司工作了1~2年，就认为自己已经是资深人士了，随随便便地因为对方公司多给了一些薪水，提供一个稍好的职位，或者对本公司稍有微词就甩手离开。
而在国外，在一个岗位工作了仅仅1~2年的人是从不敢以专业人士自居的，他们甚至要在这个岗位上工作很多年才能得到升迁的机会。而由于社会规范和就业环境等等问题，他们更不会如此地轻易离职。
作为老板，我更希望我的员工能够真正地沉下心来，在一个职位上学到更多的东西，更多地为未来作好充分的准备，因为机会永远留给有准备的那个人。
对于个人而言，频繁地跳槽极有可能会影响到自身事业生涯的规划与发展，在国外，不仅就业机会低于国内，更严重的是贸然辞职将影响你所拥有的社会失业保险等各项社会福利。
而在我们新公布的劳动法中则给予了就职者充分的保障，使他们没有意识到频繁跳槽在他们职业生涯中可能造成的信任危机。
而大多数跳槽的人，其理由都在强调以前的公司不重视自己的才能，没有给我足够的发展空间！可是我们是否有问过自己，我们有没有去争取过机会。以我的经验来看，所谓的机会、发展空间都是自己争取来的。如果你认为你有足够的能力胜任更高层次的工作，你要充分地表现出你的能力来，也可以直接向你的老板提出来，你又怎么知道其实你的老板不是在等待你的表现，等待你自己提出要求呢？
作为老板，我认为一个能了解并能展现自己能力的员工，远远要比一个只懂得服从命令的员工有价值。但不幸的是，现在能充分了解自己，又能把自己能力展现出来的人实在很少，当然这个可能与我们从小所受到的教育有关，一直以来，不管是上学还是工作，父母从小就教育我们要听从老师、长辈、领导的话，也因此我们通常畏于表达自己，表现自己。
不知大家有否发现，小时并不听话的所谓的“坏小孩”，常常在长大后的成功概率更高！最后，我想说的是，如果你准备跳槽或者正在跳槽的路上，那么请你在跳槽前先想清楚几件事：
1、你了解自己吗？你知道自己的目标吗？你清楚要达到这个目标要走哪条路吗？
2、你真的了解你现在的公司吗？你知道公司下一步的规划吗？
第一条 目的 为了构建“军队+家庭”的人力资源战略，建立面谈机制与员工沟通交流，充分体现家庭关爱，激励员工士气，调动员工的积极性，稳定员工队伍，增强团队战斗力，特制定本制度。
第二条 面谈对象
（一）定向面谈：由公司安排人员与指定员工面谈，主要对象为：
1、新入职员工
2、提出辞职员工
3、将予以晋升、加薪、表彰或落选的员工；
4、违反规章制度将受到重大处罚的员工；
（二）双向面谈：遇到困难、受到挫折、对管理存有疑问等需要帮助的员工。
第三条 新入职员工面谈
1、生产岗位普通员工及特种技术岗位人员：由人事部人事文员、人事专员，组织新员工以车间或班组为单位，召开沟通交流座谈会进行面谈，一次性人数不超过30人，面谈时间须在新员工入职当月内，不超过40天；
2、职能部门非管理人员、特种技术岗位计时人员：①入职30天之内由其入职人员主动与部门领导和人事部主管进行单独沟通交流；②试用期满前10天，由部门领导主动与其进行试用期转正面谈或不合格解除劳动关系面谈后，并整理书面面谈结果及处理意见提交到人事部，再由人事部主管或副主管对其单独沟通交流。
3、班组长及其以上管理人员：①入职30天之内提交工作总结，并主动与人事部主管进行单独沟通交流；②试用期满前10天，由人事部主管主动与其进行试用期转正面谈或不合格解除劳动关系面谈，并整理面谈结果及处理意见提交公司领导，再由总经理或由总经理授权人事部对其单独沟通交流。
第四条 辞职员工面谈
1、生产岗位普通员工（特殊岗位计时人员除外）：员工提出辞职申请当天，最长不超过两天，由生产部分管副经理及时对其约见面谈；
2、职能部门非管理人员、生产系统特殊岗位计时人员：员工提出辞职申请
当天，最长不超过两天，由人事部主管或副主管约见面谈；
3、班组长及其以上管理人员：由总经理约见面谈或授权人事部对其面谈；
4、员工未正式提出辞职但发现有离职意向时，由分管领导或人事部人事专员或主管约见面谈；
第五条 将予以晋升、加薪、表彰或落选员工的面谈，由人事部主管或副主管约见到会议室面谈。
第六条 将受到重大处罚员工的面谈
员工违反公司规章制度，受严重处罚的三天以内约见面谈：
1、生产岗位普通员工（特殊岗位计时人员除外）：由生产部分管副经理与用人车间或部门负责人对其面谈；
2、职能部门非管理人员、生产系统特殊岗位计时人员：由人事部主管或副主管与用人车间或部门负责人对其面谈；
3、班组长及其以上管理人员：由总经理约见面谈或授权人事部对其面谈；
第七条 员工遇到困难、受到挫折或对管理存有疑问等的面谈
由于员工遇到生活困难和工作阻碍、工作和生活受到挫折、对管理存有疑问等需要公司帮助的，并主动约见相关人员要求面谈，应积极配合和热情接待；员工未主动要求面谈的，人事部在得知相关信息后应安排人员面谈交流，并积极予以帮助。
第八条 面谈要求及注意事项
1、面谈者对定向面谈对象，首先要收集相关资料，掌握面谈对象的个人相关信息及需要，做好面谈前的充分准备；
2、面谈时间：应尽量选取双方时间相对宽裕时，避免接近下班时间；
3、面谈地点：应尽量选在环境清静的地方，避免外人干扰或被其他事务打断交谈，使面谈顺利进行；
4、面谈前，要简单设计面谈问题和面谈程序，根据面谈对象的人格特质设计预防方案，留有退路，避免激化矛盾或把关爱变成敌视。
5、面谈时，首先选择一些生活上或家庭方面的话题开场，营造亲切和谐的气氛，多倾听，不随意打断对方说话，避免过多地接听个人电话，鼓励对方多说话，让对方宽松地说出心里话，获得对方的真实想法。
6、面谈进入正题后，交流要直接明了，无论是赞扬还是批评用具体事实说话，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里，对于违反公司规章制度或工作不足的指正，对事不对人，做到真诚为对方着想，赢得对方的理解与信任。
7、对有原则性的争议问题，尽量晓之以理，表明原则立场，不做批评性结论，为再次面谈预留空间。
8、面谈结束时，面谈者须用积极性、鼓励性的话语激励对方，友好地结束本次面谈。
第九条 面谈评价及档案管理
1、面谈人员在面谈时，要认真做好面谈记录，面谈结束后简要写出本次面谈结论，对有重要争议的，及时向人事部报告，由人事部提交处理报告；班组长以上管理人员的面谈结果及时向总经理报告；
一、对网点前4个月KPI相关挃标发展情况的自我评价
1、好的方面：(一)存款工作
个人存款方面：2011年第一季度，我网点存款增势迅猛，截止4月30日，个人存款余额达2亿5千万元，较年初净增4635万元，比基数增加5155万元，利得盈理财产品2000余万，与往年同期有大幅提高，在这项工作中，我所主要坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。
(二)中间业务
保险业务方面——截止4月末，我网点中间业务收入成绩喜人，实现 98 万元，较上年同期增加18万元，其中，代理寿险工作成绩突出，全年共计实现保险代理业务保费收入9.7万元，较上年同期增加 7.7余万元。
基金业务方面——截止4月30日，共计实现了1200余万元。基金定投186户，总扣款金额为110万，对待基金的销售我们调整思路，转换观念，因地制宜，仔细研究分析大势走向，对持有基金幵且被套的客户提出了基金转换的合理建议，帮助客户诊断基金的病症，以优质的服务为客户提供个性化的服务，幵且我建议我网点的个人业务顾问对我网点现有基金客户的基金走势采用周跟踪制度，积极同客户沟通提出有效的建议，这样不仅取得了客户的信任，同时也为我网点的日后的基金营销工作打下了良好的基础。不足的方面；
在新客户拓展方面存在一定的不足。
二、对网点目前状况的分析
1、优势挃标：
存款任务保持的较好，基金业务的各项挃标发展较为平稳，存量客户的维护方面做得比较到位。
2、劣势挃标：
保险业务发展不是很均衡，由于前期基金客户套住较多，可能不利于后期业务的开展。网点管理情况：
我一直秉承人性化的管理模式，积极的向我行提倡的尊重、鼓励、团队、卓越的网点精神靠拢，每日晨会都会将昨日网点内部销售突出或者对我网点贡献较大的人员进行表扬更好的促进员工的工作热情。每个季度我会同网点内的员工进行沟通交谈，第一时间的知晓员工需求，更好的帮助员工解忧，这样就能更加充分的调动员工的积极性，以饱满的热情、振奋的精神面对客户，这样不仅提高的客户的满意度，同时也更好帮助销售的促成，提升了我网点各项挃标的完成
三、确保上半年KPI相关挃标完成的具体措施
1、相关挃标的目标客户是否明确，是如何明确的
相关挃标已经第一时间向网点全体员工进行了传达，幵且将各项挃标进行了分解，做到任务落实到天，责任落实到人。业务的拓展在网点中是如何分工的？
通过磐石的这次培训我们所内的全体员工更加明确了自己岗位的责任，同时了提高了自己的各项业务技能和营销方法，在业务拓展方面我准备从低到高扩散，从高往低渗透的方式进行业务的拓展，让个人业务顾问抓住主要的业务挃标积极主动的维系客户，针对前期分层客户所提取的数据，进行高端客户和贡献度较高的客户的维系，对高端客户进行最广泛的产品的覆盖，最大程度的挖掘客户的潜力，同时在全网点内树立业务顾问业绩榜样，调动全体员工一起努力完成各项挃标。积极推进高向低推荐客户机制，幵且将买单工资与之挂钩，满足客户需求，更好的为客户服务，从而加大潜在客户的开拓业务。
四、对网点的近期规划
二季度、三季度及全年的发展规划、目标及工作按排 规划：完成各项挃标任务
目标：中间业务，存款等各项挃标的分解
员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于HR经理而言，处理员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在HR的工作中既要注意方式，也不能疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？
首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。
一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，一是自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；
二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；
三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
行之有效的离职面谈，可以帮助HR了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
HR经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手：
一、面谈前的准备工作。
不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
二、面谈当中的沟通技巧
员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。
三、面谈之后的处置
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。
裁员，对于工作的执行者HR而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节：
一、最好不要提及员工的表现
过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
二、不要过分保持立场化身份去辩解
员工这个时候恐怕最不愿意听到的是HR告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司可能带来的口碑与评价。
三、不要过多安慰
这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。
四、不要做任何额外的承诺
即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及HR产生不信任。
五、不要说个人的看法
记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠；
六、不要提及其他员工
不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。
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