会计师事务所人才流失

会计师事务所人才流失（推荐8篇）

会计师事务所人才流失 篇1

一、引导员工制定与事务所发展规划相契合的职业发展规划 与员工交流沟通事务所的长远规划尤为重要。这可以使员工可以尽早制定与事务所发展规划相契合的职业发展规划，培养主人翁意识，充分发挥自己在事务所发展中的特定作用。在一个团队中，如何培养团队合作精神和增强凝聚力是团队成功的关键，而共同的愿景是团队领导者需首先在团队成员心目中树立的。结合事务所的发展规划，员工可以制定出自己未来的短期、中期、长期规划，找出自身的不足，并进一步确定自己的行动计划，有的放矢，事半功倍，以实现自我提高和自我完善。

二、提供与员工职业发展目标相结合的培训与工作机会 目前事务所的培训计划往往是罐装式的，而项目人员安排则视项目所需，很少顾及员工自身发展的需要。一个好的培训计划应有一定的选择性，让员工可以根据自己的需要和兴趣进行选择，顺应其设定的职业发展规划的需要。至于项目工作安排，更应是如此。事务所在项目人员安排上，应结合员工自身的兴趣和既定的发展方向，予以适当调整。当员工看到自己的需要受到重视并得到满足时，其工作责任心和集体归属感就会油然而生。

三、建立公允的考核评价体系公允的考核评价体系是企业有效人事管理的基础。

目前国内事务所的考核评价体系普遍存在问题包括：员工的业绩评价往往由

一、两位部门经理决定，较为主观；事务所采用的均是至上而下的单向垂直评价，缺少至下而上的反馈机制；业绩评价仅仅用来作为晋级考评的依据，而忽视其在人才培养中的积极作用。对此事务所可考虑以下做法：

(1)项目完成后由员工直接上级对其敬业态度、专业知识、工作质量及管理能力等各项指标进行评价，并在年度考评时综合多方意见，通过横向、纵向比较，给予公允的评价；

(2)在业绩考核中，对于各级管理者的考评适当考虑下属对上级的反馈，这样既能提醒管理者工作中的不足，也可使得评价更为全面；

(3)业绩评价对于晋级考核反映的是过去，其真正的意义在于看到员工的优点鼓励其发扬，指出其不足督促其进步。

四、确立定期、定向的恳谈机制事务所的恳谈机制

会计师事务所人才流失 篇2

一、吉林省注册会计师整体情况调查结果分析

根据吉林省注协公布的数据, 截至2007年底, 吉林省共有执业注册会计师1 411人, 其中通过考试取得执业资格的注册会计师共803人, 占执业注册会计师总人数的56.91%, 通过正规考试获得执业资格的注册会计师尚不足一半。全省至今没有领军人才后备人选。

1.年龄结构分析

由表1可以看出, 与国际“四大”中国机构和国内百强所相比较, 吉林省的注册会计师年龄结构不合理:“四大”与国内百强所的注册会计师年龄构成非常集中, 主要人员在30岁以下和30～50岁之间, 而50岁以上的人数比重非常小;而吉林省注册会计师年龄偏大, 50岁以上的注册会计师比例远远超过了国际“四大”和国内百强所, 168家会计师事务所中注册会计师平均年龄超过50岁的有92家, 占总数的54.76%。30岁以下的注册会计师人数却明显比例过小。

50岁以上的注册会计师大多数是1991年前通过考核取得的证书, 当时偏重于工作经历和年资要求, 虽然他们经验可能较为丰富, 但他们业务素质、知识结构参差不齐, 接受新事物的能力减弱, 对许多在市场经济建设中出现的新型业务无法胜任。30岁以下的CPA由于精力充沛, 学习和接受能力比较快, 虽然工作经验不足, 但只要在工作中稍加磨练, 未来的发展潜力非常大。50岁以上的注册会计师人数过多、30岁以下CPA过少, 说明了吉林省注册会计师执业队伍的潜在问题较大。

2.学历结构分析

从学历结构看, 吉林省注册会计师的学历偏低 (参见表2) 。在国际“四大”的注册会计师人员中, 硕士以上、本科学历比重分别为8.6%和85.83%, 而国内百强所这两个比例则分别为4.78%和54.29%, 而吉林省仅为1.56%和27.29%。一般而言, 学历越高, 审计师的专业胜任能力越强, 进而提供的审计服务质量越高。吉林省注册会计师高学历人才不足, 在一定程度上影响审计质量的提高。

3.个人收入水平、劳动强度分析

我们对吉林省执业注册会计师的收入状况进行了抽样调查。结果显示:178人中有110名注册会计师 (占总人数的61.79%) 收入在3万元以下, 有34人选择了收入3万～5万元, 占总比例的19.01%, 32人 (17.64%) 收入在5万～10万元之间, 只有2人选择在10万～20万元之间, 1人选择了在20万元以上, 仅占接受调查人数的1.68%。以上调查数据表明吉林省注册会计师的收入处于一个中等偏下水平, 而并不是社会传言的高收入群体。吉林省会计中介行业的收入水平不高, 难以吸纳最优秀的人才加入注册会计师的执业队伍, 对吉林省会计中介行业的发展产生一定的影响。

此次调查显示, 注册会计师的工作劳动强度较大, 与其个人收入不匹配。抽样调查结果, 年审期间, 28.6%的CPA平均每天工作10～12个小时, 21.9%的CPA每天工作12～14个小时;再加上频繁的出差, 经常性的加班, 62.7%的注册会计师感觉劳动强度过大, 身体处于亚健康状态。超过半数的CPA不满现状, 30岁以下的CPA有86%回答把注册会计师行业作为一个跳板, 希望得到实践经验后就跳槽提高收入。

结论:通过对注册会计师基本情况的问卷调查分析, 可以把握吉林省的注册会计师的总体情况:年龄趋于老化, 学历结构较低, 劳动强度较大, 个人收入水平较低。

二、吉林省注册会计师高素质人才匮乏的原因

吉林省的经济不很发达, 但文化教育发展水平较高, 在全国可以说是名列前茅。全省共有高校25所, 其中有全国著名的学府——吉林大学、东北师范大学、长春税务学院等。据不完全调查, 有15所大学开设了财务管理、会计审计相关专业, 每年为国家输送大量会计审计专业毕业生。其中长春税务学院受财政部委托开设了注册会计师方向, 其宗旨就是培养注册会计师行业高素质的后备人才, 在2006年度CPA专业方向教学质量评估中, 在全国22所CPA专业方向院校中排名第10位。可见吉林省的会计人才培养优势明显, 尤其是注册会计师后备人才更具优势。

可是为什么吉林省注册会计师的调查结果显示高素质人才匮乏呢?答案就是人才流失严重。吉林省注册会计师人才频繁跳槽, 年轻的考生通过考试取得执业资格后, 马上考虑变换工作, 有的选择经济发达地区的事务所, 有的去了企事业单位的财务部门, 很少有考虑留在省内行业内发展的, 于是吉林省事务所的从业人员就剩下了老弱残兵。

根据调查的结果归纳总结, 事务所人才流失严重的原因不外以下几点:

1.注册会计师个人因素

首先, 收入高低是人们选择职业考虑的首要因素。为了实现自身价值, 注册会计师选择更高的薪酬、更好的发展环境、更好的工作岗位就是顺理成章的事情。吉林省是经济不发达省份, 薪酬水平一直较低, 无法与经济发达地区相比, 北京、上海等大城市的高薪诱惑对年轻的注册会计师来说是很难抗拒的。其次, 未来的个人发展机会也是年轻人关注的要素。经济发达地区的经济活力强、信息发达、就业机会多, 为个人发展提供了更广阔的舞台, 对于那些有能力、有抱负的注册会计师来说, 他们会通过流动实现增值, 谋求发展机遇。

2.会计师事务所的因素

作为经济实体, 会计师事务所的目标是追求效益最大, 而与注册会计师对知识、事业的追求有所不同, 如果事务所不能很好地将二者的目标统一, 就很难谈到留住人才。吉林省的会计师事务所相对规模小, 不能为CPA提供长远人生目标规划, 如果管理者不从管理上想办法, 不注重与员工沟通, 注册会计师就会感到薪酬难以体现价值, 缺乏充分的尊重和认可, 不可能有良好的人际关系, 往往会挫伤年富力强的注册会计师的积极性, 导致人才流失。

3.社会环境因素

国外的注册会计师属于“金领”职业, 是社会公众羡慕的高收入者, 有着强烈的职业自豪感。在我国 CPA考试被国内财会类专业人士称为考试难度第一、含金量第一, 相对应的却是注册会计师收入低、社会地位低。他们通过严格的考试进入行业, 承担着繁重的脑力劳动, 背负着巨大的工作压力和职业风险, 可是所得报酬却难与之匹配。由于竞争激烈, 超低的审计收费使吉林省事务所难以支付过高的人力资源成本。而且在“官本位”盛行的国度里, 注册会计师作为社会中介人员, 社会地位不能提高, 感受不到职业自豪感, 致使整个行业的人才流失严重。

三、解决人才流失问题的措施

人才的适当流动是必要的, 但过度的人才流失会使审计质量下降, 在越来越激烈的会计服务市场上, 影响吉林省注册会计师事业进一步发展。要改变这种状况, 应采取以下措施:

1.政府与行业协会应采取的对策

政府和行业协会应充分认识到人才队伍建设是决定整个行业兴衰的关键, 发挥自己的职能, 采取有力措施培养人才、留住人才, 推进吉林省注册会计师行业健康发展。

(1) 加强市场监管, 规范市场竞争。

市场无序竞争的危害已经无需多言, 监管部门应努力整顿市场秩序, 鼓励正当竞争, 杜绝低收费, 对于不按标准收费、随意降价、支付回扣等严重违背职业道德的会计师事务所, 加大检查力度, 从严处罚, 使行业蓬勃健康发展, 业务收入步入正轨, 从根本上解决吉林省注册会计师收入低的现状。这是留住人才的最根本保证。

(2) 增强行业内人员的凝聚力, 提高注册会计师的社会地位。

作为社会中介人员, 注册会计师经常感觉群龙无首, 没有归属感。行业协会应在这一方面加强工作, 提高对注册会计师行业的宣传力度, 组织注册会计师参加各种社会活动, 既丰富其生活, 又能增强人员凝聚力, 提高社会认知度。

(3) 改进继续教育, 促进人才团队整体水平提高。

除了关注收入, 注册会计师同时注重个人能力的提高, 政府监管部门应采取多方面激励措施鼓励注册会计师参加学习, 积极培养领军人才, 给年轻的CPA提供个人发展机会, 带动整个人才团队整体素质提高。在收入不能大幅提高的客观背景下, 提供一个良好的学习机会, 也能起到留住人才的作用。

首先, 利用高校教育资源。充分利用高校的教育资源, 加强院校和协会的合作。一方面组织注册会计师到高校系统学习, 提高现有执业注册会计师的理论素养;另一方面, 为高校在校生提供充分的实践机会, 促进高校教学水平提高, 保证注册会计师后备人才的培养。

其次, 设立培训学习基金, 选拔输送省内优秀的注册会计师提高学历。注协可以发挥职能, 在行业内设立学习基金, 为有能力的注册会计师提供适当的资助, 帮助注册会计师提高学历。同时鼓励注册会计师继续学习、进行理论钻研、发表专业论文等。

第三, 改进继续教育方式。对于每年举办的后续教育, 可以考虑对注册会计师进行分班, 不同年龄、不同学历层次、不同执业资格的注册会计师分别培训, 根据他们的实际所需设置课程, 提高培训效率。同时, 改进教学方式和教学手段, 采取组织讨论、案例教学、问题答疑等灵活多变的培训方式, 提高培训的效果。

2.会计师事务所应采取的对策

(1) 通过承认注册会计师地位的理念吸引员工。

事务所的管理人员必须树立事务所与注册会计师是合作伙伴关系的理念。会计师事务所的发展壮大很大程度上靠注册会计师的高智力投入, 如果管理者仅仅按照资合的原则来建立决策、分配的规则, 就会埋没人才, 不能调动其积极性。承认注册会计师在事务所的地位, 鼓励他们参与事务所的管理决策;在报酬方面, 作为合作伙伴的注册会计师可以参与事务所剩余价值的分配, 使他们感受到认可与尊重, 实行灵活机动的弹性工作时间, 关心他们的生活, 满足其自主权要求, 从而降低其离职意愿。

(2) 通过好的管理模式、管理文化吸引员工。

首先, 将文化建设与经营效绩考核联系起来。完善内部管理制度, 事务所内部建立严格合理的制度, 尤其是建立健全人员考核晋升、工资福利与保险、利润的分配等激励机制, 要用制度和文化来体现保障人合的管理。有了好的管理模式、管理文化、发展理念, 注册会计师会感到人生目标清晰, 前进方向明确, 在事务所和注册会计师之间产生巨大的合力。其次, 将事务所的业务拓展同员工的学习结合起来。建立完善的学习机制, 激励员工参加学习, 在物质、时间方面保证员工的学习, 定期组织员工统一学习, 在事务所内部形成浓厚的学习氛围, 不仅会促使注册会计师迅速成长, 而且会极大促进事务所的业务拓展。有一个良性循环崇尚学习的企业文化, 对吸引注册会计师、留住人才也会起到重要的作用。

摘要：本文根据对吉林省注册会计师个人情况抽样调查问卷的结果, 分析了吉林省注册会计师的整体素质状况, 得出了目前吉林省注册会计师的整体素质不高、高层次人才匮乏的结论, 指出人才流失是最根本的原因, 并提出改变这一现状的具体措施。

关键词：注册会计师,整体素质,人才流失,解决措施

参考文献

[1]王梅芳.注册会计师流失的风险管理[J].中国注册会计师, 2006 (5) :51-53.

六招“管制”人才流失 篇3

在企业的成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。

如果对管理人才流向作分析，不难发现，在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区，大多成为本行业管理干部的“黄埔军校”。从管理人才流失的结构分析，综合管理类与专项管理类(产、研、销、人、财等)人才的流失往往成为焦点，而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。从时间维度分析，一年左右为一个小周期，流失的比例相对较小；两年左右为中周期，比例稍大；3至5年为大周期，比例加大。尤其是成长性较高的行业或发展速度较快的企业，问题更加突出。

缘何流失

市场快速发展凸显“物以稀为贵”

从中国产业发展的过程来看，人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。改革开放30年来，中国整体经济处于持续的高速发展之中，从早期的供不应求到供求平衡，再到供大于求，在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。在日趋激烈的市场竞争中，企业逐渐认识到管理人才的重要性，但人才的培养绝非一朝一夕之功。因此，在短期投机与侥幸心理的驱使下，一些企业将目光转向外部的世界，觊觎规模性竞争企业的经理人才，采取短期高薪诱惑的竞争手段(俗称“挖墙角”)以解燃眉之急。企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延，人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。

组织结构缺陷形成“骨质疏松”

人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。一是企业薪酬分配制度的“结构与比例”；二是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性”。利益分配体系与制度，就好像是企业组织的“骨架”，不仅要结构合理，还要不断成长发育。“分配制度”要在企业战略与模式的引导下，以各部门各专业的协同效率为基础，贴近市场竞争与企业的现实，向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。

现实中，众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。随着市场发展与竞争的加剧，各专业各部门的“协同关系”不断被弱化，在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。这种缺乏科学性与可持续性的利益分配制度，会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与忠诚之火，也为人才流失埋下了伏笔。管理阶层不应是一个单纯的利益组织，而应该是在具有战略思维的领袖领导下，引导经理团队超越单纯的利益层面的局限，在制度上不断创新，打造价值观的事业共同体，乃至命运共同体。

企业文化“空气稀薄”造成凝聚力下降

从企业内部来看，人才流失的深层原因是企业文化因素，或称文化氛围，主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化，不了解文化是企业战略的基础与保障，不了解企业存在的价值与神韵就在于文化，这是人才流失的深层次原因。企业小规模时，文化建设可以“不说不做”。但企业规模变大后，企业文化建设就必须与时俱进，应做到“能说会做”，既要善于提炼与宣传企业的战略与文化，又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。但反观现实中大多数企业，却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态，无论哪一种都会给企业经营带来伤害。

首先，“只说不做”是企业文化建设中的“形式主义”，把企业的战略与价值主张当成标语、口号，而不是把企业的价值主张与理念化为经理层的心理契约，结果势必造成战略与理念悬在空中，难以落实。其次，“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义”，企业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考，缺少企业文化的凝练与提升，企业缺乏文化精神的凝聚，出现认识上的混乱，错把手段、工具当目的，培训干部目的不明确，殊不知这样做的结果，只能是加剧与加速人才的流失。

管理人才的“成长烦恼”

对职业生涯的认识，一般经理人往往存在着误区。首先，从时间维度上分析，经理人不能以历史的心态，客观地分析自己。其次，从结构维度上分析，一个人的职业整体性，是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现，而轻视对自己潜在职业能力的持续培养与修炼。没有战略眼光与投入，周期性的陷入职业困境，就成为必然。人才自身在认识上的误区，即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系，就像懵懂入世的青少年，难免“青涩”，是造成这一问题的又一原因。

从何思考

如果随着业务的增长，企业形不成价值观趋同的核心干部团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。所以，形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。

从“平和的心态”到“理性的选择”

无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。

在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。这种情况下，最高决策者必须作出判断：两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同!假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。

选择是一切的开始，也是一切的关键。所以，选人要从德才两个方面综合考虑，关键还是应基于企业价值观层面，因为“钱不是万能的”。

从“短期绩效导向”到“长期文化导向”

用人策略的偏差，也是造成人才持续流失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放”就是要善于给予下属资源、跑道及目标：“收”就是要求干部在以身作则的前提下，应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责，俗称“带队伍”、“做

思想工作”。在实践中，虽然一些企业也懂得“收”与“放”，但往往既不懂得“收”与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性，更不懂得“切换”与“协调”的时机与“力度”乃是关键之所在。

企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺：而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。

从“表象职业能力”到“潜项职业素养”

从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。

经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。

何以解决

一、提炼企业经营宗旨。形成理念导向

企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结：必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务；华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。

二、明确战略目标，建立目标管理体系

德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。

三、建立切实的利益分配制度

利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金(或提成)与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。

两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。

四、逐步建立与完善绩校考核制度

绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。

建立科学的目标管理、实拖科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。

五、加强企业的思想与文化建设

思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。

六、加强干部的组织建设与培养

企业如何防止人才流失 篇4

人才流失是许多企业家的最苦恼的问题之一。一份资料显示，中国企业一位人员流动造成的损失是支付员工工资的1～1.5倍。怎样才能留住人才，防止更大的损失？有一个年轻人用绳子牵着一只羊走。路人说，这只羊之所以跟你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你，也不是真心跟你。年轻人放开绳子，自己随意走，羊仍然寸步不离。路人好奇，年轻人说，我供应它饲料和水草，还精心照料它。年轻人的结论是：拴住羊的不是那根细绳，而是对羊的照顾和怜爱。

1．劳动力市场工资价位遏制人才流失

推行劳动力市场工资价位，需要人力资源管理部门认真研究工资分配制度的相关政策，借鉴兄弟单位的先进经验，比照同地区同行业工资水平，结合本企业的实际情况，制定推行劳动力市场工资价位。劳动力工资价位的推行有利于拉开简单岗位与复杂关键岗位人员的收入差距。生产一线，技术骨干，中层管理人员收入的提高对遏制人才的流失会起重要作用。某石化分公司炼油厂2001年有14人入厂，19人出厂，其中协议解除劳动合同9人，调出10人，这些人全部是大学毕业生，大学生流失比率达139%。自从推行劳动力市场工资价位后一年，2002年入厂人员13人，出厂9人，流失率为69%，可说流失势头大大减弱。

2．提供宽松的职业开展空间

对核心层的，或者重要的骨干，要有足够的精神鼓励，这个精神鼓励是什么呢？就是他的管理舞台，为了给予人才更宽松的开展空间，企业和组织一方面要为其提供学习时机，如派其参加外部研讨会，进行培训开发，给其进行充电，以适应成长的需要。在目前这个“不进那么退〞的快速开展社会里，员工越来越注重企业的培训时机，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业开展目标相适应的培训机制。

另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承当更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此开展人才和鼓励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的开展空间一定程度上决定了组织成员的开展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的开展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3．施行员工持股方案

实践说明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的所有权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。员工持股具有双重效果，它既提供一种积累资金的方法，又能享有税收递延的好处，因而让员工持股是一种有效吸引和留住人才的途径。据调查发现企业让员工持有的股份越多，越能激发员工的工作责任感和工作热情，员工跳槽率就越低。

4．建立内部流动制度，让员工在企业内找到适合自己的岗位。

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业开展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一分工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，时机是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户〞就可以从内部招聘到适宜的人才。

5．提高员工的工作生活质量〔QWL〕

人才流失原因及对策分析 篇5

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

人才流失，培训惹得祸？ 篇6

为什么培训成了花钱买教训，培训究竟该不该继续，人才流失真的是培训惹的祸吗?

带着这些疑问，我们先来分析，为什么员工培训完就跳槽了。

原因无非两种，其一：员工学习到了新的知识，技能。感觉自己应该得到更大的发展平台，公司没有提供，而外面竞争对手能提供这样的发展空间。感觉自己在市场上的薪水比现有的应该要高，为什么不去高薪水的企业呢?

其二：员工参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就会觉得公司不能给自己提供学习的机会，从而萌生退意。

表面上看起来时员工没有饮水思源的精神，忠诚度不够高。但是我们也应该反思一下。人都有趋利避害的思想，有更好的发展，为什么不去呢?

那么问题就出来了。既然培训的目的是为了提高了员工的知识和技能，从而为公司创造更多的价值，那么企业为什么不给员工相应的报酬或者发展平台呢?为什么企业不能有的放矢的进行相关的培训呢?

从上面的分析可以看出。人才流失不是培训惹的祸，是企业没有建立完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制。

如何避免人才因培训结束而流失呢?

1、为员工设计一套职业发展通道。使员工看得到发展的方向，这样他才不至于离开。比如一些大企业都会有一些后备管理队伍的培训，

通过这个结合员工职业规划设计的培训就会让员工觉得有奔头，认为培训确实对自己的发展有利，他们会在工作中不断的运用并快速的成长。同时公司也给他们提供这样的发展空间，如此一来员工就会踏踏实实在企业里工作了。

2、培训要结合企业的实际而不是员工本人。有些企业喜欢搞需求调查，员工需要培训什么，就组织什么培训，这样的结果是企业掏钱没起到作用，假如一个不需要用英语的企业给员工做英语技能培训。花钱为员工个人镀金，企业并不为因此提高什么效率，相反，员工有了英语技能后，转身投入到更高待遇的企业去了。因此在培训项目的选择上一定是以提升组织绩效为目的的。

浅析企业的人才流失现象 篇7

一、个人原因。

主要是个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职,也可能有对职业兴趣、能力水平与现单位和本岗位有差距的原因,如个人的能力和健康状况不胜任工作,现有的工作不符合自己的职业取向等。如近年来分配到我们厂的大学生有几个是计算机专业的学生,而我们厂主要从事的是仪表自动化控制系统,通过一段时间的工作可能认为不适合自己的发展,因此提出离职。

二、单位内部原因。

是指由于单位内部存在着制度、管理上的问题,不但延缓了组织自身的发展,也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。组织内部原因,一般包括薪酬、福利不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等因素的影响。薪酬、福利不佳可能是大多数员工离职的主要原因。

三、组织外部原因。

是指组织外部环境因素,如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。这些因素不为组织所决定,却对组织的生存发展有重大影响。如其他单位以优厚的条件吸引人才,当员工感到同样的付出将会在另外一家公司获得更高的收入和福利待遇时,他可能会“跳槽”,从而促使员工辞职。特别是新分配大学生,同学之间相互沟通了解,发现同样的企业,同样的工作环境可能得到的待遇会不相同,这样他就会通过对比来决定自己的选择。

现代企业的发展需要有用的人才,但是目前企业的现状往往又留不住人才,这种矛盾的存在如何解决,又怎样管理和开发好企业现有人才呢?

记得美国的一位知名管理学者曾经说过:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人力资源管理,顾名思义就是对企业中“人”的管理,具体地讲,人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率,最终达到企业发展目标的一种管理行为,其最终目标是促进企业目标的实现。

首先,要树立现代人力资源管理的新理念

目前,许多企业仍然延续着传统的人力资源管理模式,只强调对人力资源的管理,而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征,忽略了人力资源具有能动性的特征,忽略了对能动性的开发。而现代人力资源的管理将人力视为组织的第一资源,更注重对其的开发,更具有主动性,是基于员工的立场,发现员工的需求,致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制,加强员工能力的培养和职业生涯的规划,力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化,力求使员工在未来为实现组织的长远目标做出贡献。因此我们应该跳出传统的人力资源管理的旧观念,树立全新的人力资源管理理念,重视企业的人力资源的开发工作。

1、建立合理的有竞争力的分配机制支付高工资,留住需要的人才。一个良好的组织,都希望员工的工资较高,对外具有竞争力,让员工们生活得更加幸福。因此,高工资对企业员工的吸引力较大,也是外资企业、私营企业吸引人才的主要原因。我们企业通过近几年来的工资制度的改革,从岗位技能工资到现在的岗薪工资都体现了对员工的激励作用,企业专家津贴的实行也体现了对知识和人才作用的重视,激励人才充分发挥自己的聪明才智为人才提供有竞争力的报酬,让能者多得这是留住人才的必要重要条件。

2、建立科学的管理机制,创造有利于人才成长的工作环境,以人为本,注重员工的素质和技能的培养与提高,加强员工的培训。对企业而言,以人为本,同样要落实到具体的管理机制上来,创造一种能使每一位员工潜能最大限度地发挥作用,在使用、培训、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面,体现出制度的公平性和合理性,让人才有用武之地,用好人才给他们以机会和舞台,让他们在发挥个人聪明才智的同时,达到提高企业的经济效益。

3、创建先进的企业文化环境留住人才的心

企业要留住员工的心,首先要注重满足员工的精神要求,注重培养员工的归属感和认同感,良好的企业文化是企业经营的核心和灵魂,对人才有引导约束和激励的作用,它强调以企业精神、企业理念和共同的价值观凝聚人心,通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人力,增强人才的归属感,促进工作绩效的提升。

企业环境是否吸引人才,不仅指办公场所、办公条件等硬环境,更是指企业的精神,企业的理念,价值取向以及领导风格等因素构成的企业文化软环境能否得到员工的认同,良好的企业环境不仅能够留住人才,而且能够吸引更多的优秀人才。

二是加强人力资源的管理和开发,构筑具有企业特色的人才高地

我们的企业、特别是本钢这种老国有企业靠薪酬待遇留住人才是很难实现的。因此,我们应该结合我们企业的特点,从本单位人力资源管理的实际出发,不断提高企业的效益和职工收入水平,增强待遇留住企业的人才,要不断更新用人的理念,挖掘有用的人才。

1、所用的人才是我需要的人才,能够留得住的人才是我想要的人才,要善于发现人才,不要一味地贪大求全,要有识才之道,要树立尊重知识、尊重人才、科技是第一生产力的观念,真正从思想上重视人才的开发、培养、考核、使用和管理,作为我们人力资源管理部门,应该当好伯乐,通过科学的规范的公开、公正的人才开发制度和程序,让企业急需的人才能够脱颖而出为我所用,人才的正确开发和使用,是企业最重要的效益,而人才的埋没则是企业资源的最大浪费。

2、不拘一格多渠道开发使用人才,提高用人的透明度,人才资源是企业最可宝贵的资源,要通过不懈的努力来开发和利用它,我们要立足于今天,着眼于明天,不仅要看到人才已有的成绩,更应看到他的发展潜力和培养价值,逐步地构筑起我们自己的人才高地和人才储备。

3、要扬长避短,用人所能,创造机会。所谓的机会,即用人的机会,是让企业里的员工都能有一个合适的岗位让他们干有所能,用有所长,扬长避短,人尽其才。

摘要：本文结合作者的工作实践,就企业近年来人员不断流失现象进行了详细的分析。如何提升国有企业人力资源的管理与开发是企业发展的重要性,人力资源是一个企业的核心资源,管好和用好企业的资源是企业能否得以发展的关键因素。所以就如何管好企业,用好人才、留住人才、开发人才,降低员工流失等问题提出了相应的策略。

参考文献

家族企业人才流失浅析 篇8

【关键词】家族企业 人才 流失

一、家族企业及其特征

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。其特征有：股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；董事长总经理文化即企业文化等。

总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族企业的设立渊源以及特点，必然导致其人才问题尖锐，人才流失严重。

二、家族企业人才流失现状

适度比例的人才流动与流失是企业经营过程中的正常现象，它在企业创新、保持人才竞争优势以及保持组织充满活力等方面均有积极的作用。但是人才的过度流失将给企业带来不可估量的损失，限制企业发展，甚至导致企业倒闭。

据某大学社会学系对国内62家家族企业所做调查发现，家族企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年限普遍较短，一般为2至3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。

由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

三、家族企业人才流失原因解析

经过调研，我们发现家族企业的人才流失原因与其企业管理观念和制度有着密切的联系。

（一）缺乏长远人才需求规划

家族企业成立初期，经济状况往往不佳，很难用高额薪金雇佣顶尖人才来管理和经营企业，而是更多的利用家族内部成员作为管理者，这样在一定时期内确实带来了节约成本的好局面。但是这些家族内部成员往往工作热情有余，管理能力不足。随着企业规模的壮大，以及社会大环境的进步，他们已经不再适应自己的管理岗位，此时企业临时抱佛脚，高薪聘请高级管理人才，在一定程度上，威胁了家族内部成员的利益，促使他们对外聘人员进行排斥，使外聘人员在某些方面受到不良待遇，进一步促使了他们的流失。

（二）人才盈利导向过于明显，急功近利

一是在人才招聘、任用上过于着眼眼前利益，忽视长远发展，不愿意高薪聘请优秀人才，或者招聘渠道不正常、不规范、不持续。对人才需要时尊敬有加，不需要时冷落一旁，不讲究人才储备，导致后继无人；

二是外来人员往往身兼数职，配置不足，使得许多岗位劳动强度较大，人员超负荷劳作；

三是忽视人才自身发展的要求，不愿对人才进行教育与培训的投资。

（三）用人理念中忽视内外人员的融合问题

一是由于家族式企业的成立和发展史，使其更加依赖和信任“自己人”，企业主将所有权、经营权、管理权集于“自己人”，决策缺乏民主性、系统性和科学性，对人才不放權和不授权，甚至由家族内部人员越权管理，使人才难以发挥作用；

二是对外来人员不信任，不敢在重要岗位委以重任，外来人员感觉受到排斥，无归属感、升职机会和发展空间受到限制，只能跳槽；

三是将家族本土文化强加给外聘人员，这种生硬的融合无法解决内外人员根本上的融合问题，出现沟通障碍；比较严厉的家族管理手段是外聘人才感觉受到欺压，难以忍受。

（四）薪酬福利制度不完善

在薪金方面偏向“自己人”，同岗不同酬，待遇不一，难以使外聘人才心服。

四、家族企业人才流失对策分析

为了解决家族企业的人才瓶颈，必须做到从各方面加以配合，启动有效的人才管理机制，留住可用之才。

（一）转变用人观念，摒弃不良的用人传统

如果想解决人才流失问题，家族企业就要忍痛割舍落后的家族式管理体制，引进现代的企业管理制度，转变用人观念。这样一来，就要改变任人唯亲的局面，对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留用的要放下面子。另外对于整顿后的所有员工一视同仁起来。

（二）改善企业文化建设，建立和谐的员工管理机制

建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好环境。

加强对员工的企业文化培训，企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性。要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同成长、同发展。

（三）培养外聘人才的主人公意识

1.内外人员工资待遇相同。工资薪酬是人才竞聘的一个重要风向标，不但患寡而且患不均。事实上在家族企业中，家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在工资上和外聘人才有所不同，甚至出现少干多拿的不公平现象。

2.合理的晋升机制。人的需求，在更高层次上是需要得到社会的认可，职位则是一个标志。给外聘人才晋升的机会，让他们在工作岗位上干的有活力，有盼头，自然就是争先恐后，有所作为。

3.适当的股权分配。美国企业曾经一度引进工人参股的做法，收效甚好。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。因此适当的给予其小份额的股权，让其享受到当家做主的感觉，自然会使其设身处地的为企业着想，尽力为企业工作，也是“拴住”高级人才的用兵之计。

人才的流动是必然的，也是必需的。保留人才的目的绝不是为保留而保留，而是能够使人才为企业所用，为企业创造价值。与其怕人才流失，不如正确面对人才流失。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是家族企业还是其他民营企业要想留住人才必须加大财力、物力、精力的投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。

参考文献

[1]莫政芳.民营家族式企业人才流失亟待重视.常德统战网，2010.08.

[2]王艳萍.我国民营企业人才流失问题的探讨.中国人力资源网，2010.02.