绩效考核规章制度

绩效考核规章制度（共8篇）

绩效考核规章制度 篇1

每月绩效工资=分值×实际得分

2、每月得分95分以上,拿全部绩效工资(含95分)

3、打分

①员工:工程部负责人对该员工每月打分10次,员工本月实际得分=100分-扣分(10次累计)

②领班:领班月实际得分=员工平均得分

③工程部负责人

项目负责人每月对工程负责人四(二)次打分,四(二)次打分的平均分×50%+员工平均得分×50%=工程负责人的实际得分。

绩效考核规章制度 篇2

1 绩效考核概述

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果, 也可以为企业提供员工的个人资料, 作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具, 在国内外企业中普遍运用。

2 电力企业深化绩效考核管理的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制, 对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”, 做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核, 可以对员工进行全面的了解, 从而可以通过其能力和专长进行判断, 适合某种岗位, 达到人尽其才、因岗配人的效果。再次, 绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核, 可以了解员工存在的问题不足及缺陷, 从而可以进行针对性的培训, 更好的发挥培训的效果。最后, 绩效考核可以激励员工, 有效的促进员工的成长。总之, 绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

3 当前企业绩效考核存在的问题分析

随着市场竞争的日益激烈, 企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要, 随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大, 国内企业越来越重视绩效管理。但是, 由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响, 当前企业绩效考核还存在一些问题。

其一, 考核体系不够系统, 缺乏统一性。电力企业人员复杂, 分公司多、项目部多, 因此, 绩效考核方法各异, 没有统一的尺度, 多种考核体系共存, 考核效率低下, 员工对绩效考核不满意, 带来诸多弊端。

其二, 考核指标不够准确, 缺乏针对性。绩效考核指标的设计, 应结合不同部门、不同工种的职能情况, 合理制定, 在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中, 很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统, 没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定, 此外, 考核标准过于单一, 定量性可操作性的东西太少, 缺乏针对性。

其三, 考核方法不够灵活, 缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程, 目前大多数企业在考核方法上比较单一, 还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外, 采用定期考核等方法弊端比较多, 考核结果容易失真, 缺乏及时性, 容易出现应付检查的投机行为, 直接影响了绩效考核的成效。

其四, 考核结果难以应用, 缺乏激励性。从绩效考核实施效果看, 很多企业绩效考核流于形式, 考核结果难以应用, 也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 在某种程度上, 对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样, 缺乏激励效用, 影响员工工作的积极性, 最终失去了绩效考核的目的。

4 电力企业绩效考核及其完善

基于以上分析, 结合电力企业实际, 笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。

4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

电力企业虽然属于公益事业单位, 但作为企业, 经济效益也是十分重要的, 而且随着我国电力体制改革的进一步深入, 需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性, 绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核电力企业要合理调节和使用现有的装机容量, 尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。

4.2 准确定位绩效考核, 完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是实施绩效考核的基础, 建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定, 要结合考核的目的对工作进行合理分析研究, 对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定, 要将考核程序化、制度化, 完善绩效考核体系建设。[2]4.3选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否, 因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法, 并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠, 即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度, 即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.4 正确使用考核结果, 重视绩效考核反馈

考核结果应与人才使用相结合, 通过信息化手段, 建立员工考核档案, 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用, 形成能力与业绩并重的用人向导, 加强绩效考核结果的运用。[3]此外, 要做好绩效反馈, 在分析和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给职工, 让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数, 并明确下一阶段努力的方向和目标, 真正发挥绩效考核的功效。

总之, 企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的, 绩效考核的目标是提高员工的工作绩效, 推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况, 及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作, 增强绩效考评的信度和效度, 使工作绩效的“考和评”有机结合起来, 充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1]陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技, 2007 (5) :21-22.

[2]李红卫, 徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师, 2002 (5) :1 5 2-1 5 3.

企业绩效考核制度改革研究 篇3

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

KPI绩效考核量化考核制度 篇4

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位 跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行 场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理 的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 市场部考核制度设计

制度名称 市场部考核制度 受控状态

编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人 第4条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定 第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同）360度考核 直接主管同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 考核 否审查考核是否同意 结果后是委考核结果 否有疑义 员 会是 否考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第8条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求 考核 考核考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 指标 频率 市场调季度 3、6、9月5日 《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场 达成率 告》 经理及市 1月10日 场调研人员 市场策季度 3、6、9月5日 《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率 施成果报经理及市 1月10日 告》 场策划人员 市场总新产品半年 7月10日 新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率 据 1月10日 产品上市操作人员 新产品半年 7月10日 新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日 促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据 监、市场

销量变动时周内 经理、促动幅度 间而销组织管定 理人员 媒体正半年 7月10日 在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数 宣传报道监、市场次数 监控数据 经理、公 1月10日 关人员 市场推半年 7月10日 品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场 比 务部数据 经理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得 威机构提监、市场增长率 供的报告 经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施 第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理 第18条考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分 需加以改进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下 差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高 第19条强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95分（含）以上 占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分 占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分 占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分 占本部门人数的15%以下 E 50分以下 占本部门人数的5%以下 第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则 第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计 方案名市场经理目标责任书 受控状态 称 编号 为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期 姓名：任职部门：市场部 职务：市场经理到职时间：年月日 责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准 根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法 市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表 权重 考核项目 评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率 销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率 市场投入增长额主 要 销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额 指 1．营销总监核定的新产品市场比率 标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入 品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 辅 增长率 助 公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值 标 意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次 工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次 扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分 部门规章制度分 项 规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分 务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣 负面曝光 分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次 市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分 费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次 考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次 部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分 与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次 部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则 本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认 本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人： 日期：日期： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4市场专员绩效考核方案设计 方案名市场专员考核方案/实施细则 受控状态 称 编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准 市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标 市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表 序KPI指标 权重 绩效 评分标准 考号（%）目标值 核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分 策划方案成功率 达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分 成率 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份 达到目标值，得单项满分15分 量 每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比 控制在 达到目标值，得单项满分15分 %以内 每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率 达100% 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数 达次 达到目标值，得单项满分10分 每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度 达分 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分 本次考核总得分 考核指标说1．推广活动数量的达成率 明 实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比 广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度 通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容 市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表 姓名 部门 性别 到职日期 出勤 奖勤 迟到 旷工 丧假 通报 产假 事假 病假 婚假 未打卡 奖惩 次数 次数 批评 加扣分 出勤 警告 小过 大过 记大加扣分 记小功 通报表扬 嘉奖 奖惩 功 合计 次数 次数 次数 加扣分 初复初核 最高 自项考核内容 核 核评语 分数 行目 评评评分 分 分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知 具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识 专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核 协善于协调，能自动自发与人合作

调评语 合 乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作 尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事 作 具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态 基本上能积极工作 9～12 度 对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力 展 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜 稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 德 品性诚实、言行规律 8～10 言 言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行 固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 考核 本分数 具备成本意识，尚能节省 8～10 意 尚具成本意识，尚能节省 5～8 识 缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩 理分数 由 考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间 下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间 下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度 月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度 为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核 按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核 由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计 部门名公关部 部门负责人 公关部经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源 支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案 公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称 公关部考核制度 受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明 考核主管 职责 营销总监 协助人力资源部制定公关部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉 公关经理 对公关专员进行考核与沟通 整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总 处理部门内部的申诉 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表 考核对象 考核周期 考核主体 考核维度 公关经理 营销总监、下级公关专员 部门运营绩效考核 管理绩效考核、能力考核 公关专员 季度 公关经理、同级公关专员 工作业绩考核、工作能力考核 工作态度考核 第12条考核指标 1．定量指标 可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标 可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理 第14条申诉的提出 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理问题简述 记录 调查情况 解决方案 协调结果 经办人 备注 申诉流程如下图所示。

开始 员工对考核结果有异议 员工提交申述表 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报总经理办公室协调解决 结束 申诉流程图 第5章附则 第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

员工绩效考核制度 篇5

康申通陇朝阳（2016）2号

关于员工绩效考核制度（试行）

为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。

一、考核目的

1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩提供参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

二、考核范围

1.物流，申通公司主管

2.申通公司包括：1.申通业务经理

2.派件员

3.物流公司包括：1.百世业务经理 2.德邦业务经理3.派件员

4.专车司机

三、管理办法 一．奖励

A．每月全勤奖励50元。

B．申通业务经理每月无投诉，每月罚款（0-200元），奖励200元.C.派件员每收一票货提成2元，（公司客户和自行到店发货除外）D.每月按收入的2%提成交由主管分配。二．惩罚

1.本公司人员必须按时上下班，每月请假不得超过两天，两天以上的按天工资扣除工资（病假扣40%，住院期间工资不扣除），2中午换班吃饭，不得脱岗，否则每次罚款10元。

3.上班期间员工必须穿工作服配工牌，否则每次罚款10元。4.申通，物流主管

A.主抓申通，物流（百世，德邦，专线）公司的日常工作及财务管理（包括临时性工作）。

B.每天必须保证各系统的正常运行，如欠费无法运行的，每次罚款50元。5.申通每月罚款大于300元，公司承担50%，业务经理自行承担50%，客户投诉每次罚款10元。

6.收件费用由公司统一制定，不得自行变动，如有变动，需请示总经理，如有违反每次罚款100元。

7.保证财务每周汇总，每月上报总经理存档，如有虚报瞒报，每次罚款100元。

8.派件员

每天按时派件，签收。如有派错，丢失，延时，投诉，所有罚款自行承担。

9.专车司机

每天按时发车，保证货物的安全送达。如有遗失，损坏自行承担。

以上规定次月结算，在工资中兑现。本办法从2016年9月1号执行。

康县申通快递 陇南朝阳物流

2016．9．1 2016．9．1

教师绩效考核制度 篇6

按照《关于下达2008年教育系统绩效考核经费的通知》精神，为了体现多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后的原则，结合我校原有的目标考核奖、预发奖励等实际情况，特制定绩效工资分配的实施办法，经教职工代表大会讨论，学校领导班子集体研究决定，并报市教育主管部门批准后实施。

一、指导思想

以义务教育学校教职工绩效工资的实施为契机，建立科学规范的小学教师收入分配机制，绩效工资以工作人员的实绩和贡献为依据，坚持多劳多得的原则，适当拉开差距，坚持向一线教师、骨干教师、特别是做出成绩的优秀教师倾斜，充分发挥绩效工资的激励导向作用，同时要妥善处理学校内部各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大，努力推进我校教育事业持续健康快速发展。

二、实施对象

我校在编在岗的教职工。

三、分配原则

1、坚持“多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无绩效考核结果，不予发放绩效工资。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。学校绩效工资考核分配的全过程公开，完全做到公平、公正，接受教师的监督。

3、坚持“差距、倾斜、调节”的原则。学校绩效考核工资分配方案，1

力求科学合理，绩效工资差距不宜过大。

四、发放形式

绩效工资分上半年（1-8月）、下半年（9－12月）两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

五、考核内容及量化计分办法

（一）绩效考核项目

考核基准分共计1000分，其中考勤100分、工作量300分、教育教学常规300分、教育教学业绩300分。

1、考勤（100分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣10分、事假1天扣10分、矿工1天扣30分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。

2、工作量（300分）。学校量化出所有岗位周工作量，尽量使教师周工作量均衡，根据课时数确定考核分。

3、教育教学常规（300分）。重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。

4、教育教学业绩（300分）。主要考核教师的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核，并量化为分数，学科教学质量作为一大依据。

（二）绩效工资的分配

教师绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教师工作考核得分相加，得到全校教师工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除

以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为： 全校绩效补贴总额

——————————— ×教职工个人绩效考核得分＝教职工个人绩效工资额

全校绩效考核得分总和

五、组织领导与监督

1、实施评方案必须在经过职代会或职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意。）考评的各项得分必须有原始依据印证。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于3天。

浅谈事业单位绩效考核制度 篇7

作为人力资源管理的重要部分:绩效考核。有着激励、调动员工积极性以及提高工作效率等功效, 对企业的发展起到了相当重要的地位。可是它的精髓却很难把握, 纵使事业单位加大了对它的投入。究其因, 是因为我们缺乏对绩效考核的全面与系统的理解。更有甚者, 绩效考核每年才进行一次, 在考核的过程中流于于形式, 因此无法发挥出它的功效。所以, 机关事业单位需要进一步的完善绩效考核制度, 为员工创造一个公平的环境, 从而提高工作的效率和管理水平。本文将通过对我国事业单位绩效考核的现状进行分析, 然后提出完善绩效考核制度的具体建议。希望本文能够给读者带来有益的帮助。

一、我国事业单位绩效考核的现状

1、淡化绩效考核的重要性。

淡化绩效考核的重要性, 把它当形式主义工作去应付上级。这样就失去了绩效考核的精髓, 导致考核结果对员工的工作反映失真。严重时:员工积极性下降、工作效率低以及行为短期化等。基于此, 相关的事业单位一定要非常重视绩效考核、避免对整个机关事业单位的形象和声誉带来影响。

2、考核仓促, 缺乏资料积累。

一年考核一次的模式, 依然是我国许多事业单位的考核模式。在具体的操作中, 轻视平时考核, 对平时的情况不进行建账, 使得年终考核的结果不能真实反映实际当中的情况。在具体的部门和岗位中, 缺乏明确的目标和标准, 使得考核的结果往往是“人浮于事、效率低下”。

3、缺乏明细的考核标准。

通常事业单位的考核标准的划分是:优秀、合格、基本合格以及不合格。甚至, 有些单位还加上强制分布的法则, 即:将这四个等级按一定比例分配到各个部门中去。这样很容易就出现:A的业绩为100万, 可是由于这个部门的整体非常优秀而没有评上“优秀”;B的业绩为90万, 可是由于他们部门的整体业绩比较差, 由于比例关系所以评上了“优秀”的情况。另外, 有些单位美其言说:“为了避免考核中出现矛盾”竟然实行“轮流坐庄”的考核方式, 这样很容易就挫伤了员工的积极性。

4、没做好考核总结和反馈。

许多事业单位在绩效考核工作结束后, 没能有效的利用和转化考核结果, 因此没有及时有效的给考核对象反馈意见, 造成绩效考核的功效不能发挥出应有的效果。此外, 部门事业单位没有把奖惩与绩效考核的结果紧密的联系起来, 从而造成员工的积极性不高。对于人力资源管理来说, 绩效考核只是其中的一个部门, 所以必须把它的结果与培训、奖惩以及职务晋升等联系起来, 这样才能让它的功效很好的发挥回来。

5、缺乏理论知识。

据有关资料显示:我国事业单位中普遍存在非专业出身的人力资源管理工作者。因此, 导致许多事业单位的人事管理方式, 往往是沿袭传统的模式。除此之外, 他们还受到教育背景和知识水平的限制, 从而造成了日常管理中常常以事为中心的局面。这种, 忙碌于琐碎事务, 不注重调动员工积极性与培养单位情感的管理精力分配模式, 严重阻碍了事业单位的发展。

二、完善绩效考核制度的建议

1、绩效考核的原则

(1) 遵循实际的原则。

遵循实际是绩效考核的根本原则。这就要求相关工作人员在进行绩效考核的过程中, 必须屏弃主观因素, 用客观公正的尺度去进行, 最大限度的反映员工的真实工作状况, 保证考核结果的客观公正。

(2) 透明的原则。

对绩效考核的具体标准和方法进行公开, 使考核的过程能够透明化。透明的原则可以让考核的结果具有较强的可信度, 也可以加强相关管理人员的责任感, 同时还能很好的反映出被考核者的问题和差距看, 使其找到接下来的努力方向和目标。

(3) 总结、反馈的原则。

总结、反馈原的原则是绩效考核功效发挥的保障。在考核结束后, 管理部门必须及时、有效的把考核结果反馈给被考核人员, 让其了解工作中存在的问题和上司的期望, 然后找到接下来的努力方向和目标。通过这种对绩效考核的总结、反馈, 才能很好的发挥绩效考核的作用。

2、树立正确的观念, 强化绩效考核培训。

树立对绩效考核的正确观念, 突破传统人事实现现代人力资源管理。在观念转变上, 首先就是给管理人员进行相应的培训, 把现代的人力资源管理思想植入他们的脑海, 从而转变他们的传统人事观念。然后再对普通职工进行必要的绩效考核培训, 让他们对考核的目的以及重要性有深刻的认识, 促使他们在知识、技能以及工作态度上自行修炼, 进而使工作效率和工作成效得到整体性的大幅度提高。

3、建立科学的绩效考核制度。

首先, 要丰富考核的内容。如对扩展“品德考评, 工作态度考评依据工作能力考评”等。事业单位可以进一步的实行“全员聘任制”, 明确了每个岗位的职责、任务, 对为完成的情况通过相应的指标进行量化。

其次, 要制定明细的考核标准。避免暗箱操作和过度的人情色彩, 使考核的结果是依据被考核者的实际工作情况进行, 实行被考核者与既定标准的比较, 而不是单纯的人与人的比较。

最后, 要选用科学的考核方法。因为每种绩效考核方法的优缺点都不同, 所以它们有不同的使用范围, 因此, 有关单位应该根据实际情况和考核要求, 选择最适合的考核方法。

三、总结语

绩效考核是事业单位管理中非常重要的一个环节, 因此事业单位应该不断的完善它, 使其功效能够得到真正的发挥, 然后达到其想要的目的, 从而提高员工的工作质量和使其养成良好的工作作风, 使人力资源的开发和管理更为有效。此外, 我们应该把它当成一种观念、一种哲学的探究它。在实际的操作中, 要对考虑到企业组织存在较多环境差异的情况, 更要考虑到它是给单位领导和员工传达一种基于绩效而发展的观念。希望本文对我国事业单位绩效考核的现状和提出的完善绩效考核制度的建议能给读者带来有益的帮助。

参考文献

[1]梁春喜:《淡谈事业单位绩效考评》, 《公共支出与采购》, 2007年4期。

[2]刘淑君、李素英:《事业单位绩效考评的探》, 《事业财会》, 2008 (2) 。

[3]何玲玲:《完善机关事业单位绩效考核制度的思考》, 《当代经理人》, 1672—8149 (2006) 08—140—02。

绩效考核规章制度 篇8

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题 措施

1.事业单位绩效考核制度概述

1.1绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

1.2事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

2.事业单位绩效考核制度存在的问题

2.1缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

2.2设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

2.3绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

2.4绩效考核方法过于单一

目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

3.改革方向与对策探究

3.1参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准首先要建立一套客观公正的绩效考核标准

可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

3.2考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

3.3建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系

现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。

3.4实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

其次，在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

[1]郝忠胜. 人力资源管理与绩效评估 [M]. 北京:中国经济出版社,2005.

[2]陈侃.浅谈事业单位人力资源管理[J].法制与经济,2006(01).

[3]陈勇军,马佳. 浅议事业单位人力资源管理[J]. 经营管理者. 2010(07)

[4]刘昊.事业单位人力资源管理面临的困境与解决思路研究[J]. 科技创新导报. 2011(23)