管理中的人性假设看法

管理中的人性假设看法（共7篇）

管理中的人性假设看法 篇1

智力变量是职场认识人性的一条蹊径

在王充所处的时代,也碰到了“人心不古”的问题,儒、道、法等各家对于人性是善是恶的认识莫衷一是。他们也有诸多的困惑,比如“贪者能言廉,乱者能言治”。有个叫做跖的汪洋大盗会指责别人偷窃,惯盗庄跷同样会斥责别人贪得无厌,这些人都知道人应当从天地得到的礼义之性,会大谈圣贤的道理。于是,性本善、性本恶之说都不足以让人信服;而王充以才智为尺度对人的本性进行划分,独辟蹊径,让人们眼前一亮。

在《论衡?本性篇》中,王充根据人的智力程度不同,把人分为三类:中等以下智力的人,具有荀子所讲的人性恶的特点;中等智力的人,就是学者告子和杨雄所讲的“性相近”的平常人;而中等以上智力的人,则具有孟子所讲的人性善的完美本质。王充的这种划分,无疑更为全面,可以弥补性本善、性本恶等各家本性说的不足。当然,把人分为三类,在彼此之间划上一道不可逾越的鸿沟值得商榷;然而这种划分所依据的质的规定性和等级关系之间,客观上形成了一个认识人性的新视角,我们可以将其称之为智力变量。王充虽然没有明确提出智力变量这个概念,而他所说的人的智力的上中下之差,显然包含着一种量变关系。

王充认为人的本性都有其物质基础,就像《淮南子》中所说的那样:“夫举天下万物,T蛲贞虫,p动T作,皆知其所喜憎利害”。天下万物,小至细微的昆虫、爬虫,都有喜好憎恶,都知道趋利避害。趋利避害作为一种生存本能,无所谓善恶;但是当它在环境中,尤其在社会环境中表现出来时,就有了善恶之分与个性特点。“或仁或义,性术乖也;动作趋翔,或重或轻,性识诡也”。有人仁有人义,是秉持的道义不同;遇事动作机灵与呆板,有人严重有人轻微,那是出于对当时情况的不同的判断。当然,人不同于动物之处在于内心有一定的荣辱观,尽管人内心认识到的善恶与表现出来的善恶并非完全一致。同时,所谓盗亦有道,说明善恶是相互渗透的。

应当指出,智力与知识不同,是一种掌握知识的知识。作为有思想的人,生存本能往往会表现为生存智慧,表现为在适应环境、利用环境、发挥自己主观能动性的一种能力。从这个意义上讲,在劳动过程中,人的本质特征就是智慧。按照西方的体例,我们可以说王充提出了一个智慧人的假说模型。智慧人的智力量变,体现在个体身上有不同的表现。在特定的个体身上,智力“量”的变化与他的身体发育、受教育的程度、实践的深度以及获得信息的广度和速度有关;然而,无论智力这个“量”变化到什么程度,智慧人始终存在着自己理智的判断,行为模式的选择都是生存智慧的反映。

历史局限使智力变量的价值蒙尘

尽管王充的智力说较为合理,应当能够解决“人心不古”的困惑;但是由于王充出身“细族孤门”,家境贫寒,仕途不畅,在政治上很不得志,他的见解很难得到显贵们的重视。王充虽然作过几任州、县的官吏,但多系幕僚性质的小官。加上他嫉恨俗恶的社会风气,每因和权贵发生矛盾就忿而辞职,每次仕进都为期极短,生前没有机会表达自己的见解。当然,智力变量的价值被历史尘封,还有其他诸多方面的原因。

尽管王充生前充满自信,有“致君尧舜上”的青云之志,但是在独尊儒术的时代,他的思想在总体上属于离经叛道,表现“另类”,为主流社会所不容。与今天的“愤青”不同,王充的愤世嫉俗有着非常深刻的理论批判特点,《论衡》一书对传统儒学,特别是汉代经学进行了论难。《儒增》、《书虚》、《问孔》、《刺孟》等专篇公然向神圣的经典挑战,向孔孟圣贤发难,犯天下之大不韪,因而被视为名教之罪人。东汉以降,历代君王和御用学界权威,对他颇多非议。清乾隆皇帝御批:王充“刺孟而问孔”,“已有非圣无法之诛!”在这种舆论主导下,王充对于人的本性的真知灼见也就被打入冷宫。

当然,王充把人性分为“三品”,使得智力变量说重新陷入善恶的窠臼,也有难以摆脱的历史局限性。王充“人性三品”的理论渊源来自孔门七十弟子之一世硕的“人性有善有恶”说,而且他认为孔子是智慧人的最高典范,是知识渊博,大智大慧的“智府”。王充在《知实篇》中赞曰:“孔子见窍睹微,思虑洞达,才智兼倍,强力不倦,超逾伦等。”说孔子见识非常,明察秋毫;深思熟虑,思维深邃;材智加倍于常人,努力不已,至老不倦,是人类的超才奇士。王充也承认,“人性三品”就是对孔子“惟上智与下愚不移”观点的具体化,这样一来,他所说的中等智力以下的人就愚顽不化,罔论有智。这种把智愚的划分与善恶直接挂钩的做法,是一种认识上的倒退。

王充的智力变量说不能被统治者接受,还有一个最根本的原因是统治者不愿意平等地看待被统治者。在统治者看来,人与人之间是治人和治于人的关系。统治占据天下,一定要抓住权势、操生杀大权而发号施令。在这里,他们绝对不会考虑被治于人的“劳力者”的智慧。也就是说,作为“劳心者”的统治者,很难接受“劳力者”是智慧人的现实,他们需要将王充的智力变量当做异端邪说而加以封杀,不会让它登上大雅之堂。即使历史发展到今天,管理者要想发现智力变量的价值,摆脱劳动者难管的困惑,也需要将自己的立场转移到劳动者一边,将员工引以为同类。

智慧人假设是智力变量的现代解

解决现代企业管理中的困惑,当然不必一定要从故纸堆里找答案,但并不代表古人对人性的理论探索成果与我们无缘,在智力变量的合理内核中求解是必要的。而这种求解也不是照搬现成的答案,需要用先进的理论思维的指导,以人为本。如果说以人为本不能以经济的人经济性为本,不能仅仅以社会人的社会性为本,不能以复杂人的复杂为本,那么,以智慧人的智慧为本将是一个正确的选择。

首先,管理者必须从“难管”不难管的博弈思维中走出来,将关注点转变到谋求与劳动者平等合作的轨道上来。管理者与被管理者之间,在生存智慧上没有高低贵贱之分,只有合作中的分工以及“术业有专工”的不同。员工之间的专业水平确实有高有低,操作技术有熟练有不熟练的区别;但是在不同的需求层次上,以及在不同的需求层次之间,大家的生存智慧具有等价性,谁也不能低估对方。这不仅需要相互尊重,还必须对“异质思维”和不同的利益倾向有相当程度的包容,力争共赢。否则上有政策下有对策之类的现象就不可避免。一个不容否认的现实是,劳动者在决策层面或许没有较大的话语权,但是其话语权将会在执行层面顽强地表现出来。

其次,管理者应当明确以人为本不是一句空洞的口号,坚持以人的智慧为本。智慧一方面表现为生存智慧,另一方面表现为创新的潜能。在一个心理健康的劳动者身上,两方面的结合,又表现出与时俱进的具体的智慧,比如解决某一具体问题的能力,能带来较高效益的资源优势等等。具体的智慧是可以量化的,量化的标准可以与其带来的经济效益挂钩。不少企业开始在员工队伍中设立智力股,其逻辑基础就在这里。然而,表现为一定量的具体的智慧,不是一成不变的,即可能升值,也可能贬值,是一个变量。有时候,劳动者具体智慧的质没有变,但是社会的需求热点转移,其外在智慧的水平在评估中就会显示出一定的波动,这是需要管理者认真把握的。

管理中的人性假设看法 篇2

下面笔者将从现有的“经济人”、“管理人”、“社会人”三个理论出现的背景, 演进及应用环境来梳理不同时期对人性假设理论的探讨:

一、“经济人”人性假设

“经济人”的概念来自亚当·斯密《国富论》中的一段话:每天所需要的食物和饮料, 不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠, 而是出于他们自利的打算。不说唤起他们利他心的话, 而说唤起他们利己心的话;不说自己需要, 而说对他们有好处。之后, 西尼尔定量地确立了个人经济利益最大化公理, 约翰·穆勒在此基础上总结出“经济人”假设, 最后帕累托将“经济人” (Homo Oeconomicus) 这个专有名词引入经济学。 (1)

“经济人”理论在生产技术革新, 生产力大幅提高, 人们经济意识不断增强的情况下具有极强的适用性。同时, 这一理论在组织日常生产活动方面具有较高的使用意义。但随着人们自我意识的不断增强, 代表工人利益的工会的出现及壮大。单纯的以经济性来定义人的本质的理论已经不再适用。对人本质的探索又进入了一个新的阶段。

二、“社会人”人性假设

社会人假设:以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入, 还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。

美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》 (1960) -书中, 提出了两种对立的管理理论:X理论和Y理论。麦氏主张Y理论, 反对X理论。而X理论就是对"经济人"假设的概括。

X理论的基本观点如下:1、多数人天生是懒惰的, 他们都尽可能逃避工作。2、多数人都没有雄心大志, 不愿负任何责任, 而心甘情愿受别人的指导。3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的, 必须用强制、惩罚的办法, 才能近使他们为达到组织的目标而工作。4、多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要, 因此, 只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。5、人大致可分为两类, 多数人都是符合于上述设想的人, 另一类是能够自己鼓励自己, 能够克制感情冲动的人, 这些人应负起管理的责任。“X理论”在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中都作为管理理念的主流, 这一理论最杰出的应用便是著名的“泰勒科学管理理论”。《科学管理》用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理, 有效地提高工作效率。

“Y理论”认为:一般人本性并不是厌恶工作, 如果给予适当机会, 人们喜欢工作, 并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责, 寻求发挥能力的机会;能力的限制和惩罚不是使人为组织目标而努力的唯一办法;激励在需要的各个层次上都起作用;想象力和创造力是人类广泛具有的。因此, 只要启发内因, 实行自我控制和自我指导, 在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

以“X—Y理论”为核心的“人性假设”阐述了人性假设与管理理论的内在关系, 即人性假设是管理理论的哲学基础。提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点。这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点, 动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响, 进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。

麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏激。X理论过低地估计了人的能动性, Y理论则把人完全理性化。X理论并非一无是处, Y理论也未必普遍适用。管理应针对不同的情况, 科学地选择和综合运用科学理论。

三、基于“马斯洛需求层次”人性假设

——“自我实现人”假设

“自我实现人” (Self-Actualizing Man) 是美国管理学家、心理家马斯洛 (Abraham Maslow) 提出的。所谓自我实现指的是, “人都需要挥自己的潜力, 表现自己的才能, 只有人的潜力充分发挥出来, 人的才能分表现出来, 人才会感到最大的满足。”这就是说, 人们除了上述的社会求之外, 还有一种想充分运用自己的各种能力, 发挥自己自身潜力的欲望。

马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查, 指出自我实现的人具有15种特征。主要有敏锐的观察力, 思想高度集中, 有创造性, 不受环境偶然因素的影响, 只跟少数志趣相投的人来往, 喜欢独居, 等等。但马斯洛也承认, 在现实中这种人极少, 多数人不能达到自我实现人的水平, 原因是由于社会环境束缚, 没有为人们自我实现创造适当的条件。 (2)

“自我实现人”假设内含的管理策略:1、管理重点的改变;2、管理人员职能的改变;3、奖励方式的改变;4、管理制度的改变。

“自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。机械化生产条件下, 工人的工作日益专业化, 特别是传送带工艺的普遍运用, 把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作, 看不到自己的工作与整个组织任务的联系, 工作的“士气”很低, 影响产量和质量的提高。从理论上来看, “自我实现人”的理论基础是错误的。人既不是天生懒惰的, 也不是天生勤奋的, 此外, 人的发展也不是自然成熟的过程。 (3) “自我实现人”的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程, 人之所以不能充分地自我实现 (马斯洛自己也承认, 现实社会中真正达到自我实现的人是极少数) , 是由于受到环境的束缚和限制。实际上, 人的发展主要是社会影响, 特别是社会关系影响的结果。

四、基于“理性人”人性假设

——“有限理性人”假设、“主管理性人”假设

“理性人”假设是指作为经济决策的主体都是充满理智的, 既不会感情用事, 也不会盲从, 而是精于判断和计算, 其行为是理性的。在经济活动中, 主体所追求的惟一目标是自身经济利益的最优化。如消费者追求的满足程度的最大化, 生产者追求的是利润最大化。“理性人”假设实际是对亚当·斯密“经济人”假设的延续。

“有限理性人”假设

社会协作系统学派的创始人切斯特·巴纳德 (Chester I.Barnard, 1886-1961) 认为, 人并非是“完全理性的经济人”, 而是只具有有限的决策能力和选择能力。他从“有限理性”的原则出发对古典经济学家们的“完全理性的经济人”的认识进行了修正, 并在1938年出版的《经理人员的职能》一书中详细阐述了自己的观点。

每个正常的、身体健康的、适合于合作的人是具有选择的能力、决定的能力并具有自由意志。但是这种选择能力是有限的, 主要是因为人是现在的和过去各种力量的合成物, 而这些要素综合起来提供的可能性是有限的, 这就使得人们只能具有在一个有限的范围内进行自由选择的能力。虽然选择某个时刻可能是极为有限的, 但坚持朝一定的方向反复选择, 可能最终会使得综合能力发生很大的变化。

“主观理性人”假设

“主观理性人”总是根据自身的价值判断, 以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准做出决策。

“主观理性人”假设与其他人性假设有着密切的联系, “经济人”、“社会人”、“自我实现人”假设其实都说明了“主观理性人”的一部分, 用“主观理性人”假设可以把前几者很好地统一起来。由“主观理性人”的第一条性质来看, 每个人具有特定的、与他人不同的偏好集, 这个偏好集包含的子项目既包括物质利益上的要求, 也包括精神鼓励上的要求, 当个体主观上对物质利益项目赋予较高权数时, 个体就显示出偏向于“经济人”的特征;当个体主观上对精神需求项目赋予较高权数时, 个体就显示出偏向于“社会人”的特征;当个体在较低层次需要得到满足时, 主观上会对较高层次的需要重新赋予较高的权数, 从而表现出“自我实现人”的特征。

参考文献

[1]张胜荣, 吴声怡.自在人假设及S管理理论——论企业文化时代的人性假设及管理理论[J].比较管理, 2012, (2) :9-20.

[2]高小玲, 刘巨钦.从人性假设的视角探究管理思想回归的内在逻辑[J].管理科学, 1999 (6)

人性假设与人力资源管理 篇3

【关键词】 人性假设;人的管理;自我管理人

一、前言

在人类管理思想中,相继提出了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等一系列关于人性假设的基本理论。20世纪80年代,对人性的假设出现了新的假设,即“自我管理人”的假设。无论是哪一种人性假设,都可以用马斯洛的需求层次理论进行解释。马斯洛将人的需求分成了五大层次,分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

生理和安全的需要是人的需要的最低层次,与之相对应的是“经济人”的假设,基于这种假设,用金钱即可以满足人们的需求;与社交和尊重的需要相对应的是“社会人”的假设,基于这种假设,以社会承认来满足人们的需求,自我实现的需要是人的最高层次的需求;与之相对应的是“自我实现人”的理论假设,基于这种假设,必须对工作进行合理安排来满足其需求;生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需求的综合产生了“复杂人”的理论假设,基于这种理论假设,必须以灵活的方式满足其需求;将马斯洛的需求层次加以延伸,人的需要还可以有自律和利他的需要,这种需求也正式现代人所需,与此需求相对应的就是“自我管理人”的理论假设,基于这种理论假设,必须以平等的观念满足其需求。由于对人性的基本看法,从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法,所以,对人的管理是基于对人性假设的基础上进行的。

二、传统的对人性的理论假设及其对人的管理

1.“经济人”的理论假设及对人的管理。该理论来源于亚当·斯密的劳动交换的经济理论。该理论认为,人的本性是懒惰的,只要有可能就会逃避工作,也不愿意负任何责任;一般人都缺乏雄心壮志,宁愿让别人来领导与指挥;人生来就是以自己为中心的,一般人参加工作都是为了自己的生理和安全需要,金钱和物质利益是一般人工作的目的所在。

基于“经济人”假设的典型的管理理论是泰罗等人的古典管理理论。泰勒还认为,工人做工完全是出于金钱的动机,或者是为了避免受惩罚。在这种人性假设的基础上,管理的重点是生产任务和劳动生产率,组织以金钱来刺激员工的劳动积极性,对消极工作者采取严厉的惩罚措施,并制定严格的管理制度、工作规范,加强各种法规管制。这是典型的“胡萝卜加大棒”的管理方式,对提高组织的效率起到了积极的作用。

2.“社会人”的理论假设及对人的管理。这是在20世纪30年代由梅奥在霍桑试验中提出来的,梅奥发现,影响工作效率的人们在工作中得到的物质利益只是次要的,对工作效率影响更大的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。该理论认为,工人不是机械的、被动的动物,工人除了需要工资、奖金来满足基本生活以外,还有一系列的社会心理需求,如尊重、良好的融洽感和安全感等。人是“社会人”而不是“经济人”。“社会人”的假设认为,生产效率的高低,主要取决于员工的士气。

基于“社会人”假设的管理理论是梅奥的人际关系理论,在这种人性假设的基础上,管理的重点是关心员工和满足员工需要;管理者注意培养员工对组织的归属感和整体感,提倡集体奖励;管理职能不断的变化和完善,使员工参与管理;管理的重心开始从过去的“以人适应物”向“以人为中心”转移。

3.“自我实现人”的理论假设及对人的管理。这是由心理学家马斯洛提出来的,该假设认为,人是自主的、勤奋的,自我实现的需要是人的最高层次的需要。“自我实现人”假设认为,人并非生来就懒惰,要求工作是人的本能;在适当条件下,人们不但愿意而且会主动工作,且人有追求满足欲望的需求,员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间没有矛盾,只要管理适当,人们会把个人目标与组织目标统一起来。

基于“自我实现人”假设的管理理论是放权自治理论。在这种人性假设基础上,管理的重点是为员工创造适宜的工作环境和工作条件,以利于充分的发挥其潜能。管理者的角色转变成了一个搜寻者,管理者的职责在于以搜寻者的身份了解环境并根据不同人的不同需求,安排其富有挑战性的工作,并采取各种激励方法来调动人的积极性。在这种理论假设下,管理人员应把重点放在创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长和提供指导的过程等方面。

4.“复杂人”的理论假设及对人的管理。该理论是由组织心理学家埃德加·沙因等经过长期研究提出来的,“复杂人”的观点是:

首先,人的需要不但是多种多样的,是随着人的发展和生活条件变化发生变化,需要的层次也不断改变。

其次,人在同一时期内有各种需要和动机,会相互作用,结合为一个统一体。

再次,人在组织中的生活条件和工作会不断变化,因而会不断产生新的需要。

最后,由于人的需要不同、能力各异,对同一管理方式不同人会有不同的反应。

基于“复杂人”假设的管理理论是权变管理理论。这种人性假设基础认为,在企业管理中,不存在一种可以适合于一切人的管理方式和方法,管理应根据不同人的不同情况,因人而异地采取灵活多变的管理方式;根据工作性质,采取不同的组织形式;并根据组织的不同情况采取不同的领导方式。

三、现代人的“自我管理人”的理论假设及其管理

“自我管理人”的理论假设出现在20世纪80年代以后。该人性假设认为,人不仅是经济人、社会人、自我实现人、复杂人,人还是自我管理人,自我管理人表现在:人不仅能够对自己的行为承担道德上的责任和义务,并能够以道德自律的方式进行自我管理。在现实生活中,“自我管理人”会表现出主体意识、责任意识、进步意识、忧患意识都很强的特点。“自我管理人”同时也是一种道德人,会以自律和利他的标准来要求自己,“自我管理人”也表现出很强的责任意识;“自我管理人”还是一种全面发展的人。

基于“自我管理人”假设的管理理论是文化管理理论。文化管理理论的管理模式是“以人为本”的管理。文化管理理论者认为,人不是纯理性的,其感情因素不容忽视;管理不仅要靠逻辑和推理,还要靠直觉和热情;在管理过程中,理性化的解析手段和技术方法有一定的作用,但不能迷信和滥用。文化管理理论的主要目标就是实现人的潜能的最大程度的发挥。而现代组织的管理实质是对组织中的人、财、物的管理,对组织的财和物的管理是靠人来进行管理。

对人的管理成了组织管理的核心所在。在对传统理性管理理论的反思和批判继承中,文化管理理论提出了以人为本的管理模式。这种管理模式不仅继承了西方传统的理性管理理论中的关于“制度、技术、奖惩”之类的硬管理措施,而且克服了传统理性管理理论的弊端,主张把人作为具有主体性的“自我管理人”,克服了否定人的全面发展要求的“经济人”文化观的片面性,主张“感情沟通”,实行民主管理。从组织行为学的角度来看,文化管理理论的管理模式的主要做法有:

1.充分尊重个体行为。“自我管理人”是最富有感情的,最渴望得到社会的承认、别人的尊重和信任,关注和尊重这种自我管理人,尊重他们的价值观和思想观念,哪怕是再基础的工作,也要重视员工对组织的价值。员工就会自觉地把个人目标和组织目标结合起来,自觉地把实现组织目标作为自己的责任和义务,并积极主动地为组织服务。这要求管理者做到:

首先,要对个体员工进行激励。在自我管理过程中,现实自我和理想自我之间存在着差距,自我管理人是进步意识很强的人,为了实现自我的个人价值和社会价值,自我管理人会努力奋斗,以求最终实现理想自我。组织为了实现自身的目标,必须对员工的这一需求予以重视,能采取的办法之一就是对个体员工进行激励,为了起到良好的激励效果,组织应该仔细学习各种激励理论,并将各种激励理论与组织的实际相结合,应用到对组织员工的管理过程中去,激发员工的潜能,使员工在实现自身价值的同时为组织带来最大收益。

其次,对组织员工开展培训和进行职业生涯规划。自我管理人是自我忧患意识很强的人,进入组织以后,仍然有继续和不断学习的需求,为了满足员工的这种需求,就必须对员工进行相关培训和开发,通过培训与开发,不仅可以使员工的知识得到更新,并适应组织的发展需要,还可以提高组织工作效率。培训之后还要对员工进行职业生涯规划,以增加员工对组织的忠诚感。

2.适当控制群体行为。群体是复杂的,必须保证群体结构的稳定。要求管理者注重群体示范的效应,群体示范效应的力量巨大,正面的示范效应能够保证组织的健康成长,负面的示范效应则不利于组织的稳定。要对现代人进行管理,必须适当控制群体的行为。要求做到:

首先,建立以人为本的组织文化。要求在管理过程中以人为中心,注重感情在管理过程中的作用,以人为本的组织文化要求重视群众的作用,承认非正式组织在组织管理中的作用。

其次,建立有效的沟通机制。在自我管理的过程中,信息显得十分重要。在组织信息的传递过程中,不仅存在着纵向信息传递过程中的信息量递减和信息失真的问题,还存在着信息在横向传递过程中可能遇到的阻碍而导致的信息传递不畅。“自我管理人”只有掌握了准确的、及时的信息,才可能进行有效的自我管理。在对现代人的管理过程中,必须建立有效的信息传递网络,以此来保证沟通的顺利进行。

再次,组建学习型组织,实施有效的组织管理行为。最重要的是组建自我管理的团队,要求以人为中心进行组织结构设计,这样,中间的管理层将被取消,员工被赋予了自我管理、对自我发展和自我表现负责的权力。员工们就能够在合作性的、责任和信任与权力的赋予相一致的团队里进行自我管理。

参考文献

[1]郭海龙.个人自我管理与人的现代化[J].理论与现代化.2006(3)

[2]余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,1999

[3]孙非.组织行为学[M].大连:东北财经大学出版社,2003

管理中的人性假设看法 篇4

品牌是由人创建的，人是品牌管理中起决定作用的因素，因此，如何认识人的本质或属性，是品牌管理中的重要问题。现代管理理论都是以人性假设为前提，不同的人性假设在管理实践中表现为不同的管理理念和管理行为;管理主体对人性的不同判断，决定了对管理客体采取不同的态度和方法。人在管理中的地位如何，人与管理的关系怎样，一直是管理学探讨的中心问题。因此，从某种意义上说，管理学也可称为“人性之学”。哈得罗•孔茨和西西尔•奥唐奈在他们所著的《管理学》中指出：“管理者是否自觉地知道这些，在他们的心目中，总有一个个体的模式和基于人的假定的组织行为模式。这些假定和它们的有关理论影响着管理者的行为。”管理模式的嬗变反映了管理者对人性认识的变化，文化管理模式的生产正是人们对人性的认识深化与升华的结果。

在管理思想的发展史上，对人性的认识经历了几次革命性的变化，先后出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和 “复杂人”等几种人性假设。这些人性假设的出现，反映了西方管理学界对人性认识的发展过程。

1. “经济人

“经济人”( Rational economic man)也称“实利人”。这种人性假设的出发点是亨乐主义哲学观。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取物质报酬。在企业主眼里，人是具有经济意义的人，他们只对经济利益感兴趣。因此，只要对他们施以经济刺激就能驱使他们像“机器人”一样工作。这种观点并非全错，因为物质需求是人的最原始最基本的需求，错就错在把他们仅仅看作“机器人”、“经济人”。行为科学的代表人物——美国的麦格雷戈(D.M.McGregor)在其所著的《企业的人性方面》一书中，提出了X理论和Y理论两种相互对立的管理理论，其中X理论就是对“经济人”假设的概括。与之相对应的管理方式是“胡萝卜加大棒”或“皮鞭加青草”，用经济报酬来刺激员工，使他们服从组织命令并做出绩效，以权力和法规加强对员工的控制，对消极怠工者施以严厉惩罚。被后人称为“刚性管理”的泰罗制就是建立在“经济人”假设基础上的最为典型的管理模式。

2“社会人”

“ 社会人”(Social man)假设是由霍桑实验的核心人物梅澳提出来的。霍桑实验开始于1924年，结束于1932年。由美国国家研究委员会组织的一个包括许多专家在内的研究小组，进驻芝加哥西郊美国西方电器公司的霍桑工厂，通过照明实验、福利实验、群体实验和谈话实验，获得大量第一手资料，在反复分析、研究和论证的基础上，得出了这样的结论：

(1)工人是 “社会人”而不是“经济人”，影响工人积极性的，既有经济、物质方面的因素，也有社会与心理方面的因素。

(2)工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于和职工沟通思想，并通过满足职工需求的办法来改善工人的工作态度，激励士气，从而达到提高生产效率的目的。

(3)除了“正式组织”，还有“非正式组织”，这种正式组织对员工的影响比管理者所给予的经济诱因和控制更为重要。

这些结论成为梅奥人际关系学说的主要思想来源，为行为科学的发展奠定了基础，同时也开创了在管理体制中重视人的因素的时代。1933年梅奥出版《工业文明中人的问题》一书，正式创立了早期行为科学——人际关系学说。1945年，又出版《工业文明的社会问题》，进一步阐述了他的观点。他的学生，霍桑实验的参加者罗特利斯伯格出版了《管理和工人》一书，也对人际关系学说作了系统论述。

基于这种假设与理论的管理实践必然是：组织要在“正式组织”的经济需求和“非正式组织”的社会需求之间保持平衡;组织除了强调要完成工作目标之外，更应注意员工从事此项工作的要求;管理者不应只注意指挥和监督，要通过提高员工的满意度、激励员工的士气、重视员工之间的关系，培养员工的归属感和整体感;不应注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。

以“社会人”假设为基础的人际关系学说，对人性的认识显然有所提升。它提出了个性需求理论，提出了更多领先员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新思想、新观点，弥补了古典管理理论之不足。

3.“自我实现人”

“自我实现人”(Self-actualizing man)假设是由美国著名哲学家、心理学家马斯洛(Abraham Maslow)提出的，

“自我实现”这个名词首先是库特•戈尔斯坦创造出来的 。它指的是一种自我完成的欲望，也就是说，人们有一种意向要使他潜在的本质得以现实化。“自我实现人”的人性观认为：人们除了社会需求以外，还有一种欲望——发挥自己的潜力，表现自己的才能;只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大满足。利润最大化不是管理的全部内容和唯一目标，人的情感需要、发展需要本身就是管理目标的一个重要内容。这种人性观在强调发挥人的主观能动性、提高管理绩效的同时也特别关注人本身的情感需求、发展需求以及自我实现需求的满足。“一个人能成为什么，他就必须成为什么”，这是对“自我实现”内涵的深刻揭示。基于这种人性假设的理论就是麦格雷戈的Y理论。Y理论认为：

(1) 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵触的态度。

(2) 人们并非天生就厌恶工作，工作和娱乐一样，都是人类的活动，人们是否喜欢工作要看工作条件如何。人们在工作中受到尊重时，工作效率最高。

(3) 外部控制和惩罚并不是使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，人们对自己所参与制定的目标能够实行自我指挥和自我控制，人们在自我管理的情况下工作成绩最好。

(4) 大多数人都具有相当高的解决组织方面问题的想象力、独创性和创作力。

(5) 个人目标与组织目标没有根本冲突，如果条件具备，个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。

以这一理论为指导的管理实践是：尊重员工，创造适宜的工作环境，使员工在和谐愉悦的环境中充分发挥自己的潜能，通过内在激励调动员工的积极性，让他们在工作中获得知识、增长才干，感受到“工作和生活的意义”，在实现组织目标的同时实现自我;充分授权，把责任最大限度地交付给直接操作者，坚信他们能够自觉完成任务;同时，能够充分利用人、财、物、信息等生产要素，实现组织的经营目标。

4.“复杂人”

“复杂人”(Complexman)假设认为，人的需要和动机十分复杂。其基本观点是：

(1) 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变;每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

(2) 人在同一时期内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。

(3) 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会不断产生新的需要和动机。人的动机的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果。

(4) 一个人在不同的单位或在同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。在正式组织中与别人不能合群的人，很可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。

(5) 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的管理方式。

基于“复杂人”人性假设的管理理论是超Y理论。美国学者莫尔斯和洛希运用X理论和Y理论分别对美国两个工厂和两家研究所进行试验，结果表明在工厂实行X理论的效率较高，在研究所实行Y理论的效率较高。他们在1970年出版《超Y理论》一书，提出了超Y理论，亦称权变理论。它是一种主张结合X理论和Y理论而权宜应变的管理理论。其主要观点是：

(1) 承认人的个性差异。人们是怀着不同的心理和需要来参加工作的：有的人需要正规化的组织机构和规章制度，而不愿参与决策和承担责任;有的人却需要更多的自治、更多的责任、更多地发挥创造性的能力去实现胜任感。与此相关，前一种人欢迎X理论的管理方式，后一种则拥护Y理论的管理方式。

(2) 组织形式的差异性。组织形式和管理方式必须与工作的性质及人们的素质相适应，如果是这样，效率就高;反之，效率就低。

(3) 控制和管理方式的差异性。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、员工素质等方面去考虑，而不能生搬硬套，千篇 一律。

(4) 目标的不断更新和递进。当一个目标达到以后，必须确定新的工作目标，通过目标来不断激发员工的胜任感和责任心，从而为达到新的、更高的目标而努力。

马克思主义十分重视人的作用，认为在生产力的诸要素中，人是决定因素，在生产过程中处于主导地位。其关于人性的基本观点是，人是自然属性和社会属性的统一，是社会关系的总和。

对“人性”问题基本看法 篇5

如果要剖析中西方传统文化对“人性”的基本看法，我以为应该先从他们各自的哲学开始研究。西方哲学是用物质与意识的关系来看待和分析世界的，就有一定的理性和缜密性。而中国传统哲学的核心则是用阴阳的观点，体现了较为明显的感性认识方法。这些观点和方法，渗透了其各自文化体系的诸多方面。例如，西方画的写实和国画的写意，就是两种典型的体现了各自哲学本源的审美方法。

对于人性的基本观点的差异，实际上也可以在这个角度来分析异同的。西方人性基本观点是一种蓝色的海洋风格，具有一定的开放性和科学性。它使得西方教育价值取向更趋于实用性，就是所谓的实用主义教育观点。这种观点造就的教育体系，更注重于知识的实用性，总体上受教育者在思想和接受程度上造成太大的压力。受教育者对于科学的探求欲望是随着年龄和学识的增加而递增的。其结果便是诺贝尔奖的频频入囊。

中国的传统文化是一种植根于黄土与黄河的文化。对人性的观点也具有较强的主观性。这就造成了在教育价值取向的中表现了一定的武断性。言而深之，造就了揠苗助长的教育体系。也使得受教育者在其年龄与学识增加的同时，不断增加对知识的怨恶。举个例子来看，我们的三角函数及其繁复的公式，在高中阶段已经让每个学生烂熟于心了。但其实际的应用意义却被教育者无暇顾及了。我们的教育价值取向是一种范范的、功利性的，而非科学性的。国人其实早就发现了这一问题。但时至今日，还是在抱定这样一种价值取向。高考对社会的震动力，远远大于某人在自然科学方面的杰出贡献。所以，中国的文艺界首富所拥有的财富和知名度，远远高于了袁隆平！这不能不说是中国教育价值取向的一种悲哀！

痛定思痛，痛何如哉？我们不能，真的不能再把教育方式转变只停留在口号上，必须落实到每一堂课，每一页书，每一次作业上来。

人性化管理在企业中的运用 篇6

所谓人性化管理，就是在企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。

要理解人性化，还得从麦格瑞哥“人性假设理论”即X理论(ThooryX)和Y理论(ThoolyY)。其中X理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制;从这个假设出发，企业制定出严格的奖惩制度和淘汰机制，通过反激励的方式，让员工服从命令，完成工作任务。而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性，从而自行发展这些特性。人性化管理就是基于这个理论建立起来的科学管理理论。

要运用好人性化管理，就要从人性化管理的核心说起，人性化管理的核心就是要充分调动员工的自我驱动力，实现员工的自我管理，让员工自愿并主动去完成工作。围绕这个核心，可以得出企业在人性化管理的运用中要做到以下几个方面。

一、管理意识人性化。管理意识人性化强调的是员工在企业中的“位置”。 心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善。因此实际上企业应该有两个“上帝”：一个是顾客，一个是员工。把员工放在和顾客同等的位置，只有以员工为关注中心并考虑他们的需求，员工才可能做到以顾客为关注中心及为他们提供更好的服务。近年来欧美企业推行的“企业社会责任(CSR： Corporate Social Responsibility)”就是人性化管理的有力举措。美国罗森布鲁斯旅游公司大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。国内著名的餐饮企业“海底捞”对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。把员工当家里人看待，用心对待每一个员工，得到的是员工用心对待每一个顾客。员工不幸福，就不可能生产出令顾客满意的产品，给顾客提供满意的服务，真正把顾客当成“上帝”。

二、管理环境的人性化。工作环境的人性化意味着员工只有职责之分而无等级差异，简单的人际关系、畅快的沟通环境、温馨的工作环境，一切都从人性出发，为员工构建一个和谐的工作氛围。在以往的工作中，经常有同事或朋友前来诉苦，说一进公司就像进了地狱，等级森严的制度、鸦雀无声的办公室、领导冷漠的表情、没完没了的工作、复杂的人际关系，一切都让人觉得压抑，上班就想着赶紧下班，

比如某公司领导觉得员工中午趴在办公桌上睡觉不雅观，影响公司形象，于是要求员工中午休息不允许在办公室睡觉，有些员工习惯了午睡，没办法只好躲在大厦的消防通道午睡。而另一公司领导从人性出发，专门空出一个休息室给员工午睡。

三、管理制度人性化。管理制度人性化要从管理制度制定做起，在制定管理制度时，就必须考虑人的因素，比如让员工主动参与到管理制度的制定中来，广泛听取民意。让制度在员工中达成共识，只有员工积极参与制定的管理制度员工才会从内心里去认同它维护它。在广州有一家研发型企业，在制定薪资奖金发放标准时，公司就鼓励员工广泛参与，形成了一套员工认可的薪资标准。同时公司每个员工的薪资都是开放的，员工随时可以查询其他员工的薪资情况并可通过月度薪资讨论会对同事的薪资和奖金提出疑问并能得到上司的解释，这种开放式的薪资不但消除了员工之间的猜忌，反而更加激发了员工的竞争意识，纷纷为工作加班加点。最后公司不得不出条禁令，员工工作到晚上12点必须下班离开公司。

四、管理方式人性化。管理方式人性化并不意味着“纵容管理或人情管理”，而是主张管理中考虑人性。人性分为自然属性和社会属性两个方面。其中自然属性包括三个方面：生理层面(人总是希望拥有快乐而不是痛苦)、心理层面(人总是希望得到尊重而不是贬低)、心灵层面(人总是希望有长久的目标而不是虚度一生);社会属性也包含三个方面：1、对行为后果的考虑;2、对自己长远目标的考虑;3、对人生价值的考虑。企业管理人员只有了解人性中的自然属性和社会属性，才能与员工进行有效沟通及对他们的行为和动机进行有效引导和管理。比如某工厂在生产线员工的管理上有一套严格的制度,员工只要工作犯错就罚款或警告处分，当然对好的表现也会给予奖励。但这种方式并没有让员工的犯错得到改善，反而加剧了这些90后员工的不满，久而久之、员工要么离职，要么对奖罚麻木。

厂长在一个培训上了解到人性化管理理论，经过对90后员工人性分析及听取员工提出的意见，对奖惩制度进行了重新修改，不再直接对员工进行奖惩，而是采取一种积分制方式，把员工的工作结果全部用分数表示，比如产品报废一个扣2分，发现别岗位的产品异常奖2分，每季度结算一次，得分为正数的员工给予奖励，得分为负数给予处罚。为了激励员工，于是把记有员工分数的板挂在工序最醒目的位置，同时每天早会时对昨天有得分的员工给予口头表扬，对扣分的员工给予鼓励。这个方式极大地调动了员工的自我驱动力，为了让自己有“面子”，于是有过错的员工则想办法去争取得分，没过错的员工想办法得高分。一个季度下来，工序报废和产品异常降了50%，工厂的工作氛围也变得融洽。

五、管理行为的人性化。管理行为的人性化核心在于沟通，在管理过程中注重沟通和引导，通过有效的沟通，让上下级之间相互理解，相互支持，逐步建立共同的价值观。 在过去的管理中，经常听到员工倾诉，说自己工作出错了，上司不听解释就先猛批一通，批到急的时候还用手指指着我的脸，让我的自尊心受到极大的伤害。我也明白自己做错了，也理解上司的压力和批评是正确的，但当被他批急了的时候，留给我的只有对他的反感，于是也忍不住反击他。

另外，注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点，一个好的管理者，能合理调配团队的资源，根据员工的特点，把他们放在合适的岗位，让每个员工都能在自己合适的岗位得到表现机会。同时能因材施教，提升他们的能力。鼓励员工设定自己的职业目标，帮助他分析目前能力与目标的差距并给他建议和提升措施，在成长过程中给他支持。

从“人性的假设”看HR管理 篇7

在一些民营企业, 老板出尔反尔大道理一堆, 他总是把人想的那么坏, 很小的事情他都要亲自过问……

在有些美国公司, 责、权、利非常清楚, 授权充分, 但有的主管或经理的权利太大, 导致不公平现象产生, HR看在眼里, 却无能为力……

在有些以人为本的欧洲公司, 为体现人性化管理, 员工上下班不需要打卡的, 可是很多员工爱钻公司制度的空子, 经常迟到。HR曾经和老板沟通过, 老板不以为然……

类似的问题还有很多, 客观上说不是HR挑剔, 而是HR的职位和扮演的角色使其处于一个两难的境地——既要忠于企业或老板利益, 又要考虑员工感受, 保证人员的稳定和工作的满意度。但是, 当我们思考这些问题的原因和解决方案的时候, 我们必须首先是基于一个平台上, 这个平台是什么?就是人性的假设。人是如何看待工作的呢?

道格拉斯·麦格雷戈认为:“有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。”

各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据, 并采取不同的方式组织、控制和激励。

基于这种思想, 道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是消极的X理论, 即人性本恶, 另一种是基本上积极的Y理论, 即人性本善。基于上面的这两种人性的假设才衍生出人力资源管理的模式不同。

人性本恶的假设的典型企业代表是日本企业、台资企业等。这些公司认为人是被动、懒惰的, 需要严厉的措施才能推动人去工作。所以这类公司强调以下几点:1.下级对上级的绝对服从;2.重视流程、制度;3.倾向于使用经济手段如罚款来做好人力资源管理;4.强调过程作为导向, 尤其对细节的追求。比如有的企业, 一个100元的费用报销都要到老总去审批, 两个月才能审批下来。

人性本善的假设的代表是欧美企业, 这些公司往往认为人天生是善的, 他们喜欢工作;相信员工可以自主地做好自己的工作而不需要时刻监督。所以这类公司更注重强调以下几点:1.强调结果导向;2.强调授权。在什么样的位置有什么样的权利, 上司不干涉;3.强调员工的主观能动性。如果员工犯了错误, 不是首先要处罚你, 而是问你是什么原因, 并且会给机会给你改善;4.强调上级和下级的双向沟通, 而不是强行的自上而下的单向沟通……

这两种人力资源管理模式谁优谁劣?很难给出答案, 因为在管理中, 没有最好, 只有合适。欧美企业中有众多的500强, 而日本企业也有很多的500强企业, 所以, 讨论谁更好是没有意义的, 因为这两种管理的模式往往是基于对人性的基本假设不同引起的, 所以在实际工作中采取的侧重点也是不同的, 但两者也各有弊端。

前者往往过于注重授权和信任, 强调结果导向, 导致风险的控制失败, 比如在2000年, 一家著名的世界500强公司开除了一批高级经理, 就是因为授权过度没有任何监控, 导致这批高级经理腐败、吃回扣等;2007年某世界500强公司将中国境内的6名城市的处长送上了法庭, 原因也是吃回扣和腐败。

后者常常过于注重流程和处罚, 导致流程复杂, 降低了工作效率, 往往引起员工的反感, 而且因为过于强调下级的服从, 上级往往不尊重下级, 甚至出现严重的暴力现象, 这些现象确实值得我们深思!

基于以上的分析, 两种人力资源管理模式各有利弊, 不过当前出现了良好的趋势是都在吸收彼此的长处。

欧美的企业在关注结果的同时也开始也很注重流程和细节, 在强调授权的同时也开始注重内控, 比如美国萨班斯法案的出台。

中国台湾、日本的企业也注重了授权和信任, 从之前的单向沟通转向双向沟通, 出台了很多的以人为本的措施。比如, 前段时间富士康掌门人郭台铭亲自带队, 反思过去的人才战略, 发起“人才本土化”运动, 说明富士康正在敞开胸襟, 吸收更多的人才!

因此当我们探讨或从事某类或某家企业的人力资源管理的时候, 我们首先要了解企业或老板对于人性的假设, 因为他或她对人性的看法直接决定了公司的人力资源模式, 理解这一点, 我们就能够更加理解老板在工作中采取的一些做法和措施, 在工作中就会减少错位现象, 减少文前提到的困惑。

这两者的融合也是未来的中国人力资源管理之道, 只有把这两种对人性的假设很好地结合起来, 我们才能做好人力资源管理, 既相信人性善良的一面, 也要相信在没有控制的情况下, 人性的险恶。传统的“用人不疑, 疑人不用”的理念已经过时, 现在更倾向“用人要疑, 疑人也用”, 那么这个“疑人要用”的标准不是主观的假设, 而是一个公司的制度和流程;既强调授权和信任, 也强调控制;既强调单向沟通的执行力, 也强调双向沟通和相互尊重……

中国向来把儒家思想作为安身立命的基础, 虽然在这个浮躁的时代受到市场经济的冲突, 但是也依然无法改变其内在的底蕴。宣扬“仁者无敌”的孟子不是也留下了“不以规矩, 不成方圆”、“权, 然后知轻重;度, 然后知长短”的醒世恒言吗?