组织生活会流程

组织生活会流程

组织生活会流程 篇1

一、会前准备工作

（一）制定方案

1、各乡镇召开党委班子专题民主生活会后，才可部署村（居、社区）召开专题组织生活会。

2、各乡镇党委结合实际情况，制定本乡镇专题组织生活会的工作方案。

3、各乡镇党委指导所辖的村（居、社区）制定各自的专题组织生活会方案。

（二）组织学习

1、学习总书记的系列重要讲话精神，特别是指导兰考县委常委班子专题民主生活会时的讲话。

2、学习市、县相关文件精神。

3、学习焦裕禄、文朝荣精神。

4、温习《应知应会手册》中的知识点。

5、提高党员干部对教育实践活动的知晓率，对活动的主题及总要求、“三实三同”、“两个一切”及焦裕禄精神等知识点，应做到熟练掌握。

（三）谈心谈话

1、乡镇党委书记与村（居、社区）支书谈，与存在突出问题的支委成员谈。

2、支委成员互相谈。

3、支委成员与每名党员谈。

4、谈心谈话应做到提高认识、打消顾虑、增进团结，并在谈心谈话的基础上形成《批评意见汇总》，且批评意见要具体、要有“辣味”。

二、撰写简要对照检查材料

1、支委班子要形成对照检查材料。

2、“第一书记”要撰写对照检查材料（只涉及“第一书记”的挂帮工作）。

3、支书及每名支委班子成员都要撰写对照检查材料。

4、对照检查材料应包含以下几点：遵纪守法情况、存在的主要问题、原因分析、整改措施。

5、对照检查材料应报各乡镇党委主要负责同志审阅，审阅通过后，应向群众公示。

三、申报审批

1、在会前准备工作就绪的情况下，可申请召开专题组织生活会。

2、各村（居、社区）应形成书面的请示，并附上准备情况报告，上报各乡镇党委审批。

3、各乡镇党委结合实际给予书面的批复。

四、召开专题组织生活会

（一）参会人员：

1、支委班子全体成员

2、第一书记

3、乡镇指导组

4、联系该村的乡镇党委班子领导

（二）列席人员：

1、没有进入支委班子的村主任、副主任

2、同步小康驻村工作组

（具体列席人员可由各村向乡镇指导组请示确定）

（三）议程

1、支书代表班子作对照检查

2、第一书记带头作对照检查（第一书记与支委班子成员之间可进行相互批评）

3、支书作对照检查，其他班子成员对其提出批评，支书作表态（即“三段式”，其他班子成员以此类推）

4、乡镇指导组作点评

5、联系该村的乡镇党委班子领导作讲话

6、支书代表班子作表态

五、开展民主评议党员工作

（一）参会人员

1、参加组织生活会的人员

2、可邀请“两代表一委员”、寨老、群众代表、离任村干部参加

（二）议程

1、支书通报支部班子对照检查情况

2、进行个人自评

3、开展党员互评

4、采取发放测评表的方式开展民主测评

六、会后工作

1、村党支部根据民主评测情况，对每名党员提出评定意见，并向党员本人反馈

2、对班子及成员的问题，列出清单进行整改

3、各村向所属乡镇党委上报相关材料（包括：实施方案、准备情况报告、对照检查材料、相互批评意见、工作情况报告）

组织生活会流程 篇2

“硬组织”和“软组织”

组织或者企业的运转可以用结构和流程来描述, 用任务将结构和流程串接起来的程序性安排就是工作流。管理科学的进展是企业组织可以使用各种管理思想和技术工具, 来管理工作流。有的把这些称为流程管理。

以企业资源规划 (ERP) 和办公自动化 (OA) 为代表的信息技术, 为企业或组织的运转和管理带来的进步是巨大的。在这些技术中间, 工作流技术扮演着重要角色。这些技术的重要基石是基于固定结构和程序控制上的, 它们的典型特征是机械化、自动化。

从本质上讲, 这些结构和技术都是企业或者组织的“硬组织”部分。即它是由企业显性的、规制化的结构和流程决定和触发的。这是组织或者企业存在和运转的固定和可见部分。从某种程度上看, 这些部分是可以“去人”化的。也就是说可以由机器和能源 (及其他物质资源) 取代。组织存在和运转的“意义”是固化在这些流程和结构中的。我们把这些统归到企业的硬组织上。企业的硬组织是可以复制的——我们可以根据一个企业的组织结构、工艺流程和工作流程复制一个新的企业, 它们完全没有区别。

问题马上就来了, 为什么完全相同的组织结构、工艺流程、工作流程、原材料, 甚至人力资源配置, 却有完全不同的效率, 运营的结果也大不相同, 甚至有天壤之别, 有的蒸蒸日上, 有的却走向衰败, 甚至破产?

按照常理, 在特定的组织架构、工作流程、工作制度之下, 决策和权力结构也是被科学地嵌入其中了, 在市场或外界条件相同的情况下, 运营的结果本来就不应该产生差异了。但现实的差异依然那么大, 为什么呢?

结论只能有一个, 我们考察的东西肯定存在疏漏, 我们考察的系统结构只是组织结构的一个不完备的描述, 或者说是组织或者企业系统结构的一部分, 肯定还存在另外一部分结构, 它们可以影响、改变工作流的流向、流量和流速。

这一部分结构就是企业或组织的“软组织”部分。具体地说, 是在显式的、规制化的组织架构图和运转流程中未曾体现的部分, 它们以人的思考判断、人际互动和组织文化的形式存在, 并且对于组织或企业的运转发生着作用。在多数情况下, 这种作用受正式工作流程的制约, 但从不会消失。即便是在结构刚性极强和一切行动听指挥的军队中, 它也没有消失过, 而且作用也不曾有很大的减弱。

现实的企业或其他组织中, 人们每日每时都能够感觉到它的存在。比如, 在一个企业中, 职位岗位完全相同、工作任务也相同的成员, 不仅效率和业绩存在巨大差异, 而且在调用企业资源时候差异更大。

在这里, 我们还假定两人的文化、体能、经验和技术水平相同或者相当。这就说明, 这两个人的任务肯定是经历了不同的流程, 或者经历相同流程环节时的效率是不同的。不同的流程是指除了正式流程之外他们经历的非正式流程是不相同的。比如他经历了流程的短路或者断路——像正式审批流程的三道批准手续被高级别的一道批示越过或者被流程局部环节阻断及拖延。

现实的组织流程在更加细致的环节其实并非刚性的铁板一块, 而是由无数细小的可变化的流程串接起来的。确切地讲, 正式流程需要被一系列的人际互动和协作流程串接起来。在完成特定任务时, 组织或者企业的每个成员所经历的非正式流程是非常不同的, 这取决于他的人际网络结构和分布。有的组织行为学研究者, 把这种非正式的互动和协作 (伴随着资源的配置变动和分享) 称为组织的隐形权力结构。其实, 这正是没有反映到组织结构图中的组织的构成部分——组织或者企业的“软组织”部分。

软组织的结构与分布

企业软组织的存在虽然是不争的事实, 但由于其非显性、非正式性, 而不会在组织结构图和流程文件当中出现。作为一种影响甚至决定组织或者企业效率的能动因素, 我们没有理由不给予正式的考察。虽然, 这部分结构常常与小集团思想、帮派体系、办公室政治等现象纠结在一起, 但它并不是这些对组织有负面影响的现象的原因。

之所以软组织结构和流程被积极和消极两方面的动机所利用, 是因为软组织结构和流程本身也是一种权力结构和资源结构。权利和资源当然有被利用的特性。英明的领导者和企业管理者早就认识到了这一点, 并在自己的管理实践中驾驭软组织结构, 利用它来实现组织驱动和效率的提高。有一些明智的公司还试图把这种隐性权力结构从幕后展示到前台, 并希望用科学手段去驾驭和利用它。

我们都有过勾画组织或者企业组织结构图的经历, 至少是阅读或浏览过这类的图表。我们自然明白, 不管勾画得多么详尽, 它都无法告诉你这个组织是怎么运转的。你会想当然地认为CEO说了算, CEO是征求几位副总的意见。

组织结构图当然不会告诉外人和组织内部的人, 老总经常和某位部门经理一起喝咖啡。更不会告诉你, 哪个部门经理常与销售部门的几个员工打桥牌。总之, 比如在咖啡馆、吸烟室或者其他地方, 不同级别和不同部门的人可能汇聚在一起。他们自然会交谈——信息互动, 并结成一种非正式的熟人关系。这种关系自然上不了组织结构图, 他们之间也没有规定的工作汇报关系。但是, 毫无疑问这种熟悉关系深深地嵌入到了组织结构图和组织运转流程之中。它们对于组织运转的影响是非正式的, 但却可能是严重的、深远的、广泛的。

现实中一个普通员工为了完成一项任务可能获得跨区域的资深经理的协助。一个营销经理也可能直接向某个地区的销售人员获得市场信息, 而不是通过分公司或者办事处的营销部门。当然, 也可能是营销部经理和销售部主管除了在会议上礼节性的寒暄之外从不进行沟通, 他们的信息交换仅限于公司文件和会议发言内容。

在正视现实的前提下, 我们必须承认每个公司或者组织都存在着两个平行的权力结构, 与之相适应的是两套信息沟通体制。一套是基于正式权力结构的信息情报流程——包括组织文件、文档和工作汇报体制在内的正式信息流转体系, 另一套是基于“关系”和熟人圈的非正式信息流转机制。前者的关系基于权力、上下级等职能安排, 后者的关系基于人脉、兴趣、情感等社会需求。前者可以使用组织结构图、业务流程等工具来描述, 并且可以用文件等显式的描述来呈现。后者则只能用“熟人圈”、私人关系网等来指代。

由于认识到这种非正式权力结构对于组织运转的重要价值, 人们一直试图掌控那个权力结构, 并把它称为与组织共同存在的“非正式组织”, 是一个时刻都伴随着组织的“协作、关系和网络集群”。研究知识管理的学者们, 一直试图把这集群关系中所蕴藏的信息、知识、智慧挖掘出来, 使之可以为组织或企业所用。一些明智的领导人也试图激活这种信息和知识资源, 甚至鼓励这种协作关系的发展, 将之使用到企业协作和创新当中。

某研究机构在对任职于美国各大企业的经理人做的一项调查发现, 近400名接受调查者中有三分之一的人愿意在工作中使用非正式渠道。他们说, 如果找到更好的办法去完成工作, 就会把公司规定放到一边去。同样的研究表明, 在那些管理者经常通过非正式组织网络进行治理的公司里, 认为他们的工作环境为“积极”的受调查者人数是其他公司的三倍。

中国国内企业研究也得出了同样的结论。从事企业竞争情报研究咨询的东方策略公司, 在他们的企业用户中进行的企业内部情报运转机制研究中发现, 在商业情报工作卓有成效的企业中, 工作人员非正式沟通的频度远高于其他企业, 沟通内容的广度和深度远远超出其他企业。即便是高度强调商业秘密保护和反情报的企业中, 非正式情报沟通也远远超过一般企业。非正式沟通在企业情报穿越“墙壁”的过程中, 所起到的作用是不可忽视的。

企业软组织分布在企业的所有层级和部门, 其所跨越的层级和部门没有一个单一的模式可以描述。可能是在组织最高层到最低层, 也可能在相同职能和相近级别之间。在通讯和信息技术高度发达和便利的条件下, 非正式组织轻易地跨越了地域和国界, 可能在法国的分公司和东京的办事处成员之间。

非正式沟通被一些企业用作团队精神培养的手段, 并把这种结构和机制物化到企业文化的组成部分中去。国外学者把领导者或者企业切换运用非正式和正式权力结构的能力, 称为“组织智商” (Organizational Quotient) , 即OQ。组织智商越高越能够正面运用非正式组织结构, 提升协作精神和工作效率, 促进创新。

驾驭非正式工作流程

非正式流程发达的正面作用是团队精神、主观能动和协作创新, 而它的负面则是拉帮结派、小集团思维和办公室政治盛行。鉴于非正式流程的两面性, 很多组织和企业都试图驾驭它, 以便使之发挥正面效用。

流行的思路主要有两种, 一种是“堵”, 一种是“疏”。“堵”的思路是强化正规流程和结构, 反对非正式流程的扩展, 主要手段是加强制度建设, 强化流程正规化, 明确授权的同时降低裁量权。同时进行组织信息化管制, 涵盖信息情报集中管控, 存取权限管理和身份认证。配套信息、知识、关系资源显化工程。“疏”的思路是承认非正式流程的不可消除性, 并积极评价其主观能动性, 引导和鼓励有益于组织和员工的沟通和协作, 在任务安排和资源配置上留出合理的裁量余地。

实践的经验表明, “疏”的策略优于“堵”的策略。成功企业的最佳实践证明, “疏导”非正式流程能够给迟缓的企业文化注入能量, 培养企业干部的领导力 (而不仅仅是管理力) , 提高协作精神, 提高员工满意度。员工满意才能自然地提高客户满意程度。工作效率的提高也成为自然的结果。

驾驭非正式流程需要高超的技巧。对, 就是组织智商OQ。虽然很多经理人已经认识到软组织——隐性工作空间的存在, 但却不懂得如何令它为自己所用。科学地认识非正式流程才能很好地驾驭它。科学地认识这个领域的有效方法之一是社会网络分析, 以绘图的形式表述雇员、上司和单位之间的关系。

IBM和安盛咨询公司 (Andersen Consulting) 的前经理罗布·克劳斯 (Rob Cross) 所采用的社会网络分析方法取得了很大的成功。他挑选出具有优良表现的一群经理人作为样本, 对他们进行为期4天的领导能力培训。然后让这个团体中的每个人接受克劳斯制定的一项调查。

他让每个人找出他在获得信息情报方面最依赖的人, 以及什么样的协作能给自己带来收入的增加。然后, 克劳斯为每个人画出一个由许多节点和网络构成的蜘蛛网型的模型, 每个管理者从中可以看出谁和谁是有关联的。在这个模型上可以评价每个人的网络相对其他人而言所具有的作用。每一条连接线还表明了信息流特征, 示意流向和流量。结果发现了几种不同类型, 包括拥有广泛直接人脉的“集线器”——人脉连接者, 拥有最多元化人脉的“经纪人”。另外还有“孤岛”、“瓶颈”和“终结者”, 他们不是因为过度专注于工作, 就是因为滞留信息妨碍了事情的进展。所有的成员都能够清楚地了解他们在网络中的位置, 外围或是中心。

在分析解读了这份“联络图”之后, 咨询顾问和管理者开始用这些工具来为每个成员建议改进自己的人脉网络。这么做的目的是鼓励成员之间建立积极的非正式联系, 但不是强迫。东方策略公司还使用这种方法来改进客户企业的人际商业情报网络。现在有许多国内企业对这种方法产生了浓厚的兴趣, 正在考虑在自己的企业应用这种方法, 以提高企业的协作精神和工作效率。

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透明流程组织 篇3

科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织（VPO）。

运营方式

VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型（见图1）。

透明业务组织的建立分三个步骤进行：

1、聚集主要人员

众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。

代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。

轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感。

2、创造一个动态的规划流程

在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：

获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。

这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值。但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。

制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。

实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇报实施成果。为了取得更多的支持，应该把实施过程纳入部门的绩效指标中。

检验成果：反馈是一个持续的过程。部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。

3、分配权限

领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。

为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。

一般情况下，通过执行决策规定可以得到明确的结果。但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。

实现目标

透明流程组织成功的关键之一在于参与。为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。

VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年（见图2）。为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。

在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。

在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务（B2B）合作模式的新突破。今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合。

活动组织流程 篇4

1、明确活动背景、目的

2、明确活动主题、时间、地点、参与人员、参与人数、活动内容、相关准备材料种类、数量

3、组织会务工作小组，确定会务组领导及成员，制定会议准备工作部署

4、根据确定的会议议程，制定会议预算，申请专项会务费用

5、确定明确的会议议程、落实参会人员参加情况、会议具体地点情况、参会人员住宿安排情况、会议车辆情况，安全应急预案情况，形成会务指南样稿，经会议小组领导确认后开始印刷

6、发布会议通知，包括会议时间、地点、提交会议材料格式要求、参会人员

7、确认发言人，选择标准：有演讲能力、有影响力、受到普遍尊重的、实际经历丰富、感人或幽默的故事

8、根据时间进行预演，防止时间不够和提前结束的现象

9、活动前期宣传

10、确定背景图、横幅、参会证、桌签、路引、活动现场路线图的样式和内容，经会议小组领导确认后，开始制作横幅、参会证、桌签等

11、检查各项宣传材料到位情况，包括横幅、路引、桌签、参会证

12、参会人员房间安排、餐饮安排

13、提前安排人员到达会议现场，安排会议室、住宿、餐饮事宜

14、检查各项会务资料到位情况，包括汇报材料、会务指南等

15、检查会议住宿、餐饮安排情况，如有晚宴，要协调好地点、酒水

16、确定进场时间、搭建内容

17、提前一天与主持人沟通，进行现场彩排与准备

18、组织布置会议室，并确定室内各项设备到位情况，包括桌椅摆设、投影仪、会议电脑、麦克风、电话会议机、打印机、录音笔、激光笔、电源、纸、笔、饮用水、鲜花、茶歇、应急药品、摄影摄像设备

19、全面检查各项工作落实情况，安排好指引人员、会议记录人员、会议电脑投影仪操作人员、摄影摄像人员，统一着装 20、确定参会人员到会议所在地具体时间，做好分组

21、专人举牌迎接来宾，引领至接待区集中，同时段来宾集合完毕，引领上车。至酒店，引导到接待台签到。

22、熟悉来宾的工作人员应站在大门口迎接，做好参会签到，人员到位后发放房卡、资料袋，包括会务指南、参会证、纸笔、温馨提示（注意事项提醒、用餐及活动提醒）

23、VIP接待：专人专车全程陪同，专车送达酒店，引至贵宾区休息，代办手续，送至房间。开会时由高级别的领导亲自陪同，指引坐在前排

24、选好合影位置

25、回程票务协调

26、送宾流程：在酒店大堂定时定班，专人领队，专人跟车

团组织活动流程 篇5

活动流程：

1.团支书点到

2.全体起立，齐唱团歌。

3.主持人简单介绍本次活动主题，然后向在座的同学们做个社会调查“你们对现在的生活满意吗”

4.通过观看一组图片让同学们明白我们不能一味的索求和抱怨从而引出感恩的主题。

5.引出主题后，在场同学开始抢答几个关于感恩的小问题。

6.开始访谈节目：心灵有约（通过访谈节目的形式来表达感恩的内容）

（1）主持人开场白，嘉宾入场并作简单自我介绍

（2）第一环节——我们共同的过去：由廖飞出演代表童年的小孩先讲述自己的父母如何如何疼爱自己，自己也用小小的举动比如学广告帮妈妈洗脚来感恩父母的爱，在场其他三人及观众都可以就此发表自己的感慨,同时大致回顾自己像廖飞那么大的时候发生在自己与父母之间的故事，通过引入时代差异，突出父母之爱的永恒概念；由阿木主演的情景剧《叛逆》讲述自己的叛逆让父母操了不少心，父母对他感到很无奈，现场观众和嘉宾同他父母一起劝说阿木回归正途，知恩图报。

（3）第二环节——感谢上苍，让你与我同行：胡银芳（代表大四的学生）以一段视频回顾了自己大学生活的前三年如何的堕落、不思进取，浪费了父母送自己上大学的一片苦心。然后就刚那视频学问在场同学有何感想？并和现场观众及嘉宾一起分享这一路走来，大家现在最想感谢身边哪些人？接着作为即将毕业的大学生幡然悔悟，后悔没有好好珍惜自己的大学生活，没有事他过得充实而有意义，也劝导和告诫在场的大学生不要继续走他们的路，要好好学习回报父母的用心良苦，回报身边关心自己的人们。

（4）第三环节——未来——如花般绽放的幸福：由代表中年的成功人士的邓啸航给在场的同学讲讲他几十年的经历和感慨，抒发对父母的感恩之情，呼吁和号召同学们用最切实际的行动感恩父母。

（5）第四环节——由汤顺霞演讲《爱，吹响生命的号角！》同时通过一组漫画进一步升华主题突出感恩。

（6）第五环节——演讲之后，主持人通过几个问题询问在场的各位是否认真关心过自己的父母？然后鼓励在场同学当场给父母发短信表示对他们的爱，根据父母不同的回复来推断你和父母的感情类型。

（7）最后呼吁同学们从今以后用一些实际的小行动来关心和感恩父母。

（8）在《明天会更好的》的歌声中结束本次访谈节目。

7.嘉宾点评

8.齐唱校歌，主持人宣布本次团组织生活到此结束。

接转党组织关系流程 篇6

一、党组织关系转入

接转党组织关系，需携带：

1、“党组织关系介绍信”；

到党组织关系所在地党委开出“中国共产党党员组织关系介绍信”，根据不同情况按照以下两种方式办理：

①组织关系存放在外地、中央在京单位、部队 先开出抬头为“中共北京市朝阳区委组织部”的介绍信，持信到朝阳区委组织部（北京市朝阳区日坛北街33号朝阳区委区政府大院内，蓝岛大厦西侧向南）更换抬头为“中共北京市朝阳区律师协会委员会”的介绍信。

②其他情形

抬头为“中共北京市朝阳区律师协会委员会”

2、所在支部同意接收的“接收函”(附件一，加盖支部章，无支部盖所章）；

3、填写齐全的“北京市中共党员信息采集表”和“党员情况登记表”（附件二，不得涂改，并附两张一寸彩照）；

4、预备党员需携带党员档案。

二、党组织关系转出

1、向接收方询问介绍信抬头如何填写，确定是否需要到朝阳区委组织部换介绍信；

2、所在支部同意转出的“转出函”(附件三，加盖支部章，无支部盖所章）；

3、党费交至当月；

4、身份证等有效证件（他人代办时需持代办人身份证、委托人身份证复印件和委托人亲笔签名的委托书）。

三、党组织关系区内调动

组织关系在朝阳区律协党委的党员，变更执业单位时需办理组织关系区内调动手续。

本人办理时需持原支部同意转出的“转出函”(附件三，加盖支部章，无支部盖所章）、新支部同意接收的“接收函”(附件一，加盖支部章，无支部盖所章）、身份证等有效证件（他人代办时需持代办人身份证、委托人身份证复印件和委托人亲笔签名的委托书）。

机场道面建设流程组织管理探析 篇7

1 项目概况

该机场位于云南省丽江市,属高寒山区,海拔为3 200～3 300m。跑道标高为北端3 292.90m,南端3 272.50m;跑道纵坡为6‰。跑道长3 400m,宽45m,两侧道肩各宽1.5m,总宽度48m,在跑道两端及距跑道西南端1 1 00m处靠航站区一侧各设1个回转坪,长60～90m,宽24m。在跑道北端设置防吹坪,长60m,宽48m。

1.1 程结构

跑道道面及道肩均采用现浇混凝土,28d抗弯抗拉强度分别不低于5.0和4.5MPa,抗弯和抗拉强度模量分别为37 000和36 000MPa,混凝土抗冻强度等级为F200,混凝土骨料为碎石。

跑道道面结构从上到下依次为:33cm水泥混凝土面层+1 cm稀浆封层+18cm水泥稳定碎石上基层+18cm水泥稳定碎石下基层。

防吹坪的结构从上到下依次为:21cm水泥混凝土面层+1cm稀浆封层+18cm,水泥稳定碎石基层

1.2 道面接缝及补强

跑道道面分块为4.5m×4.5m和4.0m×4.5m;跑道道肩为1.5m×1.5m

道面纵向为企口缝(其中跑道中间的3条纵缝为拉杆企口缝),横向为假缝(其中跑道两端各100m内的假缝、邻近道面自由端的3条假缝和加筋混凝土板的假缝为传力杆假缝),施工缝为传力杆平缝,道面与道肩和防吹坪之间设平缝,道肩横缝均为假缝,平均每10.0～13.5m设1条胀缝,胀缝板采用2cm厚低发泡闭孔聚乙烯泡沫板;道肩纵缝采用假缝;防吹坪的横缝为假缝,纵缝为平缝与假缝相间;防吹坪与跑道衔接处采用平缝

所有混凝土道面板的接缝均采用机械切缝,切缝深度不得小于设计要求嵌缝料均为硅酮密封胶,其有效深度为8mm。

2 组织架构管理模式

机场建设由于选址不同,地理环境、气候条件、施工难度等作业环境差异显著,各单位采取的项目组织架构管理有所差异。结合四川华西某公司50多年的施工经验发现,目前,机场道面建设项目通常采用项目经理制,此模式便于施工组织的高效管理,有利于对现场施工进行统一管理和协调,组织机构如图1所示。

其中,后勤副经理主管后勤保卫工作,生产副经理主管与生产有关的一切生产活动及生产安全工作,项目总工程师协助项目经理完成统筹组织、协调工作。

整个项目的组织架构管理中既存在等级式管理模式又存在扁平化管理模式,其等级式管理是由企业本身性质决定,无法改变。整个组织架构总体科学合理,但在实际操作中存在些许问题,比如一人身兼多职,既管后勤又管生产,虽然从经济上来讲节约成本,但往往会因精力或相关知识缺乏等原因造成错误率增加、工作效率降低其次,由于实际项目中一人多职,工作中出现的问题容易被掩盖,使得规范性、标准性管理规章制度不易形成。

3 原料组织管理

机场道面建设的主要原材料为水泥、砂石、外加剂和水,特殊技术指标要求的道面建设,生产中还会加入特殊原料成分,以增加道面的强度和硬度。通常情况下,原材料组织运输采取就近原则以降低成本,但特种材料一般由固定供应商供成。部分企业由于自身的采购管理,某些材料采购采取避近就远策略,此种情况对原料的组织管理要求较高,一旦出现组织管理不协调,将影响整个施工进度。因此,对于项目制而言,大多原料组织管理一般遵循成本最低的就近采购原则,组织工作流程如图2所示。

原材料供一应组织般情况下采取提前供应方式,以保证工程正常开工。供应周期长的原料要求职能部门必须严格把握采购提前期、运输时间与到货时间,并掌握好工程进度,随时与供应商保持好沟通协调,以免因缺货造成工程停工。

4 水泥混凝土道面面层施工工艺分析

要提高整个施工工艺流程的质量与效率,目前根据理论与实践经验可从3方面入手:一是技术的提高;二是作业工具的智能化;三是组织管理效率的提高

该工艺流程将生产组织与施工组织密切结合,反映出整个过程的连贯性,为进一步寻找优化空间奠定基础(见图3)整个施工工艺开始的前端是施工方案的确定,确定使用的混凝土生产设备、厂内运输工具、振捣机、混凝土提浆滚筒、道肩混凝土采用的平板振动器振捣、切缝用的切缝机、提浆采用的行夯,还有整平、人工抹面、拉毛、养护等工作方案。整个施工工艺的细分工作流程有以下步骤,

1)施工准备工作

具体包括施工方案及原料组织的确定,原料的各种指标检测,施工工具与生产设备的完好性,相关管理、技术及施工作业人员情况,模具制作与道面混凝土的试验等准备工作。

2)测量放样与支立模板

测量放样前的检查工作标准需符合《工程测量规范》GB 50026—2007要求的技术指标,并按道面分块尺寸精确放线,待混凝土完工后及时进行板块高程检测,检测不合格者不得支模。

其中,模板应符合下列要求:平面位置最大允许偏差±5mm;高程最大允许偏差±2mm;直线性测量采用20m拉线检查,最大偏差±5mm;测量放样与支立模板在传统机场道面建设施工工艺流程中属于通用工作环节

3)混合料配料及搅拌

根据技术指标生产符合要求的混凝土,生产过程中严格控制时间与配合比,以保证工程技术指标要求

4)运输

根据项目现场实际情况,有计划、有组织地协调运输,运输过程中严格听从指挥人员现场安排,以保证施工组织工作正常进行。

5)人工摊铺

人工进行摊铺作业时禁止抛掷混合料,以免产生离析现象。同时,按板边、边角、板中的顺序进行摊铺,摊铺混凝土厚度按先前试打时确定的沉落值,摊铺填档混凝土时间按照两侧混凝土道面最晚浇筑时间算起,最早浇筑时间标准因施工所处环境不同而有所差异。整个辅筑过程要注意相邻板面的洁净,如遇降雨,应采用已备好的防雨工具继续铺筑正在作业的混凝土板,并迅速做好停止施工的安排。

6)其他作业环节

道面建设的其他作业环节包括采用自行排式高频振捣机的振捣,混凝土料的人工整平、揉浆、拉毛,道面养护及最后的强度检验

其中,人工整平与拉毛作业时间因混凝土配合比的原因有所差异,由于本案例的机场道面建设处于高寒地区,为提高机场跑道的强度与寿命,在原料配合比中加入特殊混凝土材料,该材料的加入使得混凝土在作业过程中无泌水现象出现,因此缩短了人工提浆与拉毛的作业时间

5 结语

国内航空地面基础设施建设技术指标与质量均达世界技术指标规范,但施工工艺仍处于传统作业操作水平。本文从国内机场道面建设的整个组织过程入手,分析大多企业采取的组织架构管理模式,原料采购、运输组织管理,生产及施工工艺组织管理等作业过程的特点、要求及问题。鉴工传统施工组织多为人工作业,考虑到今后劳动力成本的增加,建议在研究使用新材料外,提高智能化作业操作水平。

摘要：为呈现国内机场道面建设通用作业的管理模式,结合工程实例,对组织架构管理、原料采购与运输管理、生产作业管理、施工工艺管理进行研究,介绍了混凝土生产、施工作业技术,得出完善组织架构管理、提高物流作业管理效率、施工作业机械化及新材料的发明使用可降低机场建设成本、提高作业效率与延长机场道面使用寿命的结论。

关键词：机场道面,混凝土,组织架构,施工组织管理

参考文献

[1]刘洋.机场建设项目清单计价模式下的多阶段造价管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊).2014(7):65-66.

[2]费钒,林银飞,何培,等.机场道面混凝土升温试验研究[J].施工技术,2011,40(14):95-97,101.

[3]朱玲.浅谈建筑工程施工管理项日组织与进度控制[J].建材与装饰,2015(47):144-146.

组织生活会流程 篇8

一、审计项目组织的流程控制管理模式的设计思路

以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块的设立，来实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。其优越性是，摒弃粗放的审计制度规范形式，建立具有自身鲜明特点，具有可操作性强，对审计项目的组织和实施真正具有实际指导意义、真正能够规范和控制审计项目的组织实施和管理的标准流程规范体系。

二、审计项目组织的流程控制管理模式的构成及作用机制

审计项目组织的流程控制管理模式由审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块共同构成，以实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准共同作用实现审计项目组织实施流程规范化的控制目的：以项目组织实施时限控制标准和项目组织实施文本控制标准共同作业实现审计项目组织实施标准化实施的控制目的；以项目组织实施文本控制标准和项目组织实施职责控制标准共同作用实现审计项目组织实施控制标准化记录的控制目的。通过对以上审计项目组织实施流程规范化、审计项目组织实施标准化和审计项目组织实施标准化记录三个间接控制目的的控制，实现控制审计过程、实现审计规范管理的最终目标。

审计项目组织控制流程图明确描述审计项目组织管理和实施的整个过程的整体控制流程和各个环节的控制子流程及其子子流程，将审计项目组织管理和实施的整个过程和流程加以明确，保证审计项目组织实施过程符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定，保证流程规范。

三、项目组织实施时限控制标准

项目组织实施时限控制标准将项目组织实施过程中各个具体的环节包括项目立项组织、编制审批项目审计计划、审前调查、编制审批项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的工作时限加以明确和规范，保证项目组织实施过程规范和实施行为规范，避免审计项目实施过程拖拉或因各种主观、客观原因草率实施，不按审计项目计划规划的审计期间范围实施审计，缩小审计覆盖的期间范围，审计项目实施方案规定的实施内容执行不到位，无法保证审计项目实施质量等诸多问题。

四、项目组织实施文本控制标准

项目组织实施文本控制标准将审计项目组织管理和实施的整个过程中所使用审计文本相关规范要求加以明确，具体包括审计通知书、审计计划、审计项目实施方案、审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面的具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范，符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定。其中的审计项目实施方案标准文本格式，突破了以往普遍采用的文字叙述格式，而是创新设计出清晰简洁的表格格式，格式虽然简洁明晰，但功能却远远超出原文字叙述格式。比如，原文字叙述格式的审计项目实施方案，虽在描述中明确了审计内容的责任人，但缺乏具体实施的审计程序，而且对于责任人实际是否实施审计程序、实施了哪些审计程序均缺乏记录、反映和追踪检查。表格式的审计项目实施方案，采取统一的格式，格式要求的内容包括：审计项目名称、实施审计单位、被审计单位(部门)、延伸审计单位(部门)、审计人员配置包括组长和主审、方案编制人、审批人、底稿类别、索引号、审计目的、审计依据、审计时间范围、审计需要提供的资料、审计采用的方法、审计采用的主要步骤、审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工、执行标记、责任分工执行人签名备注、执行结果底稿索引号、详细的审计时间规划以及审计实施方案的变更及其审批、其他备注事项和要求等。表格式的审计项目实施方案不仅要求列明审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工，还要求责任分工人对于执行审计程序情况予以确认和标记并要求责任分工人对执行审计程序情况的执行标记予以签名确认或进行备注。对于审计程序执行情况标注了完成标记的，要求明确标注出执行结果底稿索引号；对于审计程序执行情况未能标注完成标记的，要求备注说明未能完成执行的原因和情况。以方便审计项目负责人检查、复核并根据检查复核情况及时考虑调整审计程序，也便于日后对审计项目实施情况及其审计质量的检查和复核评审。创新设计和采用的表格式的审计项目实施方案，摒弃了传统格式的繁复和功能的缺失，简约却不简单，其将PDCA循环管理理论的对于质量管理活动的计划、执行、检查、处理四个阶段的内容全部涵盖在这一张表中，对于计划(审计程序、审计时间规划等)、执行(执行标记、签名备注)、检查(对照检查清晰明了)和处理情况(审计程序、规划的调整)四个循环的内容均予以规范记录和清晰反映。审计项目组织实施文本控制标准不仅对审计项目实施方案的格式进行了突破创新设计和统一规范，也将审计项目组织实施和管理的整个过程中所使用其他审计文本包括审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面加以具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范。

五、项目组织实施职责控制标准

审计项目组织实施职责控制标准依据相关原则规定，将审计项目组织管理和实施的整个过程中包括审计项目立项组织、编制审批审计项目审计计划、审前调查、编制审批审计项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和审计项目实施方案、分析汇总审计结果、审

计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的各个相关人员包括审计部门负责人、审计组长、主审和审计成员在各个控制子环节及其子子环节的职责范围具体加以明确和规范，保证在审计项目实施中职责分工清晰明确，并配合审计项目组织实施文本控制标准系统功能，将以上各环节、各相关人员的职责在标准审计文本和记录中予以明确记录和反映，以便相关责任的追查和追究，保证审计项目组织实施职责分工明确到位、审计项目组织实施行为规范、形成的审计记录规范。

审计项目组织的流程控制管理模式通过以上审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个系统功能的设置，实现了控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，以及控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式不仅明确规范了审计项目组织管理的主控制流程，而且也明确规范了每个控制环节的子控制流程及其子子控制流程；不仅从控制审计质量的角度出发对审计计划、审计方案等审计文本格式进行了规范统一，而且也对审计文本的内容进行规范要求；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程，而且也对每个子流程的工作时限制定了明确控制标准；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程和每个子流程的工作时限控制标准，而且也对每个控制环节中每个与审计项目相关人员的职责予以明确。实现了对审计项目的组织实施过程的全方位规范和全过程规范管理。

六、结论

组织一场晚会的流程 篇9

一、整体情况

1、晚会主题名称：用友软件学院迎新晚会

2、晚会目标：欢迎大一新生、融合师生情谊、展示管院特色、树立管院品牌、推广管院 理念、扩大管院影响。

3、时间：2005 年 11 月 13 日 19：00——21：00

4、地点：白云楼 N108

5、主办单位：用友软件学院分团委学生会

6、晚会筹备工作管理方式：项目式管理

二、工作人员及项目组

7、工作人员： 指 导：廖聪 总策划：刘钰洁 导 演：刘钰洁 顾 问：刘志蓉老师 工作组委员 工作组组员：学院文艺部部员

8、项目组：（1）第一项目组：节目组 组 长：李静 组 员：文艺部 任 务：a、11 月 12 日晚完成最后一次正规彩排； b、11 月 10 日将晚会节目单报到学院并打印 40 份； c、11 月 11 日之前准备好主持人的形象设计及台词； d、11 月 13 日晚上之前准备好晚会所需的一切服装道具；（2）第二项目组：商家组 组 长：王倩男 组 员：外联部部员 任 务：负责学院承诺给予赞助商的服务工作。（3）第三项目组：礼仪组 组 长：吴时道 组 员：女生部部员 任 务：a、11 月 10 日晚上之前准备好请柬； b、11 月 11 日晚上之前送完请柬； c、11 月 13 日晚上之前挑选出两个女礼仪； d、11 月 12 日晚上之前准备好会场服务物品，如水杯、茶叶等。（4）第四项目组：舞台组 组 长：李圣林 组 员：文艺部和宣传部部员 任 务：a、舞台布置 b、设备安装 调试

c、设备控制（5）第五项目组：机动组 组 长：马超 组 员：分团委学生会的非演员部员 任 务：该组核心任务在于晚会期间，负责会场纪律维持、会场后勤保障以及处理紧急情 况，保证晚会取得圆满成功。

三、晚会流程

9、整体流程：18：50 观众入场完毕、会场一切准备工作就绪—→19：00 开场—→主持 人宣布晚会开幕—→领导致辞—→5 个节目—→游戏（赞助商参与）—→7 个节目 —→主 持人宣布晚会闭幕—→观众退场（工作人员留下）

四、节目单

10、本次晚会共 个节目： 节目次序 节 目 名 称 节目类型 节目表演者 1 Pare Pare 舞蹈 蔡璐彦 李静等 2 美丽心情 独唱 王小丽（十大歌手）3 滚滚长江东逝水 话剧 李薇 万飞等 4 童话 吉他弹唱 外教 JONATHAN 5 歌曲连唱 李静 廖聪 韩翼 李健 徐勇迅 等 互动环节 6 我喜欢出发（汪国真）朗诵 张蓉蓉 7 白桦林 吉他弹唱 马畅达 龙强 8 又是八月桂花开 美声 胡静静（艺术与传播学院）9 HONEY 歌舞 刘钰洁 高洁 李美甜等 10 西游笑传 幽默剧 11 在你生命中的每一天 对唱 王颖（老师）廖聪 互动环节 12 橘梗谣 朝鲜舞 陈明珠等 13 女人心 独唱 JONATHAN 14 举杯吧，朋友 美声 杨智鑫（信息学院）

五
、面向对象

11、本次晚会的面向对象以我院学生为主，面向全校学生；

12、届时，将邀请我院全体领导和老师、学生处和校团委领导、各学院代表以及学校各 学生组织负责人出席晚会。

六、资金预算 用 途 金额（单位：元）场地租用 50 租用服装道具 140

购买请柬 30 印制传单 30 舞台背景布置（横幅）50 奖品 100 节目酬谢费 200 水果茶水 50

13、总预算：650 元人民币。

七、资金来源

14、赞助商家及金额：

15、学院提供：

八、应急控制

16、停电应急方案：（1）若晚会前停电，晚会最多推迟 1 小时即 20： 举行，00 此间观众自由处理自己的时间； 如果 20：00 仍没有正常供电，则由主持人宣布晚会改天举办。（2）在晚会前半部分之间停电超过 10 分钟后由主持人宣布晚会改天重新举行；在晚会后 半部分之间停电超过 10 分钟后由主持人宣布晚会闭幕。（3）在停电期间，由节目组负责演员的组织与服装道具的看管工作；由礼仪组负责领导 及来宾的服务工作；由舞台组负责舞台、音箱设备、灯光设备等的看管。（4）在主持人宣布晚会改天举办或闭幕后，按“会后工作分工细则”清理会场。

17、节目应急方案：（1）台上一个节目演出时，其后的两个节目在后台准备，前一节目由于各种原因无法按 时出演时，下一个节目即时跟进。（2）任一节目在演出过程中发生失误或无法顺利进行的情况时，由节目的领演人迅速组 织演员重演此节目；若重演仍出现问题，则该节目立即退场，视具体情况决定其再次重演 或取消。

18、其它紧急情况发生时，由机动组负责维持秩序。

九、附则

19、晚会会前及会中工作细则一览表： 次序 工 作 内 容 时 间 控 制 负 责 人 1 发送请柬工作 11 日完成工作 吴时道 2 六个礼仪到岗 13 日 18：00 完毕 吴时道 3 发放节目单 13 日 18：20 完毕 4 会场服务器具（茶水，水果等）13 日 18：20 完毕 5 引领观众进场入座 13 日 18：50 完毕 6 音箱设备调试工作 13 日 17：00 完毕 李圣林 7 化妆工作 13 日 16：30--18：10 赵倩 8 服装道具准备工作 13 日 16：30 完毕 刘钰洁 9 背景布置工作 13 日 17：00 完毕 李静 陈明珠 10 维持秩序工作人员到位 13 日 18：20 完毕 马超 11 照相工作人员到位 13 日 18：20 完毕 注：

1、各部长负责人代表自己所在的部；

2、各负责人在尚未开展自己的工作或完成自

己的工作时，请自觉参加其他负责人的工作以加快整体工作进程。20、晚会会后工作细则一览表： 次序 工 作 内 容 时 间 控 制 负 责 人 1 所租服装道具的整收与送还 11 月 14 日送还 2 借用学校的音箱设备的送还 晚会结束立即送还 李圣林 3 会场服务器具及礼仪服装

装整收 晚会结束立即开始 吴时道 4 会场卫生清理工作 晚会结束立即开始 注：

1、各部长负责人代表自己所在的部；

2、晚会结束后立即开展清理会场工作；

3、各负责人完成自己的工作即可离开会场。

4、鼓励晚会的工作人员大胆创新、献计献策、团结协作、奋力拼搏。