如何做好员工忠诚度管理（推荐11篇）
历史早已经进入了知识经济时代，知识成为这个世界上最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点，越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。
对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。
招聘期：员工忠诚度的筛选
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下：
1、排除跳槽倾向大的求职者
企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2、注重求职者的价值观倾向
员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
3、与求职者如实沟通，保持诚信
在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而
导致员工忠诚度的降低。
员工稳定期：忠诚度的培养
员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。
员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：
1、信息共享
没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2、员工参与
员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3、团队合作
员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
离职潜伏期：员工忠诚度的挽救
随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也
就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。
离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：
1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；
2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；
3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。
辞职期：员工忠诚度管理的完善
如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
离职后：员工忠诚度的延伸
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下, 企业的优势在于人才, 人才作用的发挥首先在于人的忠诚, 然后发挥才的作用, 培养人的忠诚是新进员工接受培训的必修课, 而且往往是第一课。关于怎样提高员工忠诚度, 怎样用好人才, 怎样培育其忠诚度留住其才, 从而降低人力资源成本, 达到人力开发的最大效用, 一直以来都是企业尤其是人力管理专业的研究方向。当前员工普遍缺乏对企业的忠诚度, 据统计员工易帜的几率近年来上升了平均33个百分点, 在各类的员工招聘中往往都能遇到因各种原因跳槽的人员。员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身, 起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由, 以致于“千里马常有, 而伯乐难寻”甚是流传。企业自身在这个问题上, 归纳下来有以下五方面的影响:
1.1 企业重承诺, 轻兑现
大家都知道, 一诺千金, 诚实守信历来被商家视为圭臬, 也就是法条。信誉是企业的生命, 而现实中真正做到这一点的企业很少, 在我们所做的调查中, 有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现, 对企业产生不信任, 进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。
1.2 薪酬设计不合理, 难以彰显公平性
企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工, 但在目前日益完善的人才市场上, 这种可能性不太大。据调查, 薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例, 企业薪酬设计若缺乏公平性, 不能有效地激发员工的积极性, 必然会导致部分员工怠工, 发展下去的后果势必是员工的流失。
1.3 员工在企业内缺乏安全感
企业不能创造安全感, 关注的仅仅是自己的利润, 使员工整天处于危机中间, 加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理, 特别是一些快速发展中的企业, 通过对员工的最大限度的使用, 来完成自己的原始资本积累, 这些企业和员工是完全意义上的雇佣制, 员工的忠诚度很难提高。
1.4 缺乏完善的用人机制
用人机制不灵活, 没有为员工提供良好的发展空间, 部分企业依然存在论资排辈的做法, 或者是用人有内外之分, 这在一些私营企业中尤其盛行, 基于家族关系建立起来的内部信任, 自然对没有类似关系的员工产生不信任感, 使之感觉到老板处处设防, 不能真正施展自己的能力, 导致员工忠诚度降低。
1.5 沟通渠道不畅通
企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台, 企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景, 没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况, 更不知道每天自己为企业创造了多少利润, 对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感, 这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。
2 解决措施
员工的忠诚度降低, 必然引发员工的流失, 其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费, 导致企业人力开发成本的增加。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度, 降低自己的人力开发成本, 具体可从以下几方面着手:
2.1 慎承诺, 重兑现
不管是用人部门还是招人部门, 当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时, 不要轻易许诺, 否则一旦不能兑现, 员工会有一种被欺骗感, 整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象, 如不及时沟通弥补, 员工会逐渐对企业失去信任感, 直至流失, 更为可怕地是, 企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了, 这样员工会感到你在不断地关注他, 支持他, 这样在企业中他会一直拥有一种成就感, 对企业的忠诚度自然也会提高。
2.2 完善薪酬体系, 凸显激励机制
薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性, 薪酬很大程度上是一个人价值的体现, 一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计, 过高浪费人力成本, 过低必然不能吸引优秀的人才加盟, 即使加盟也会很快流失, 另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计, 公平性的同时又能体现出竞争性, 这样才能激发员工的积极性, 让员工通过薪酬得到一种价值的体现。
2.3 为员工创造安全感
一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境, 在这种环境中, 员工能得到企业的充分信任, 为企业共发展;另一方面就是完善福利制度, 为员工解除更多的后顾之优, 让员工能全身心的投入到工作当中, 在企业能感觉到一种安全感, 福利的形式可多种多样, 企业可结合自己的实际情况操作。
2.4 为员工提供素质培训
素质培训有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作, 以稳定的职业精神对待工作。对于这种针对人才的素质教育是在培养“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情, 养成这样的习惯, 才能适应现代社会的激烈竞争”的职业理念。它更应侧重于实用性的基本工作素质能力的提高, 这对于企业稳定员工队伍, 帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。
2.5 不拘一格用人才
它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。
企业的生存和发展是相互相存又互相矛盾的有机统一体：没有生存，根本就谈不上发展；没有发展，更难以生存；在发展中求生存，在生存中求发展。
企业的发展，首先要有资本的积累、市场的积累、技术的积累等，更需要人力资源积累。因为人力资源——生产力是企业发展的第一要素，因此企业的发展需要有相对稳定的员工队伍。
组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。组织忠诚度是一种测量员工未来是否愿意留在组织中工作的工具，它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。组织忠诚度高的员工通常有很好的出勤记录，更愿意坚持公司政策，有较低的离职率。
对企业来讲，保持一定范围内的流动率其实对企业是有利的：可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；但是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、缺乏经验积累乃至发展后劲不足。
在市场经济条件下，劳动力是可以流动的，因而企业可以通过劳动力市场随时获得员工；但是对于一个企业来说，其发展过程必然有一个基本稳定的员工队伍，而这个基本队伍如工作作风、文化素质、敬业精神等的形成，则不能靠引进的，而是靠自我形成的。
怎样才能保持员工的相对稳定和合理流动呢？也即怎样提高员工对企业的组织忠诚度？
企业对培养员工组织忠诚的误区
员工与企业的忠诚是一个双向的过程，但在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区：只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理中自身很多环节对员工的不忠诚。员工对企业的忠诚换来的却是企业对员工的背叛，企业却大叫大骂员工的不厚道。具体表现在以下几个方面：
片面追求最低离职率
大部分企业人力资源主管认为员工留在企业是对企业忠诚的标志，管理的目标就是实现接近为零的离职率。但是随着经济的发展和资讯的快捷，企业无法阻止员工的流动,无法逃避市场对员工的影响。员工的忠诚是相对的，而员工的流动是绝对的。企业也只有保持一定的员工离职率，才能给企业带来生机和活力。
误认为高薪决定员工忠诚
大多数企业高层决策者认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才。但国外的研究早已证明，高薪和员工的忠诚度并非正相关。在一定的时期内，员工会关注薪水；但是，到了一定的薪水程度，员工关注的并不仅仅是高薪，更关注的是工作的乐趣和工作的环境等方面。高薪留人是最后的选择，员工能为了高薪投奔你的旗下，总有一天也会因为高薪而弃你而去。
忠诚的管理机制不健全
大多数企业都有员工的薪金分配制度、激励和绩效考核措施。由于许多企业的监督机制不健全或执行力度不够，不能真正做到公平、公正使员工满意或基本满意，使一些招聘者与企业契合的真正想加盟的，特别是具有长期工作愿望的员工由于企业的管理和监督机制不健全、缺乏预警、防范机制和有效的补救措施，对企业的忠诚也是处于不断变化中的。
企业过分依赖核心员工，不能对他们进行有效考核；不知道如何吸收核心员工头脑中的知识，并把它结晶到组织整体的知识网络中为其他员工共享；不能采取有效的工作设计防止核心员工的职位垄断；员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现都是忠诚管理机制不健全的表现。
企业对员工忠诚度的培养
制定一个企业文化小手册
制定一个企业文化小手册，手册上包括企业的核心理念（含发展目标、经营理念、企业价值观、企业精神、企业危机观），管理准则（含管理目标、管理原则、做事原则、工作作风、企业人才观）、经营准则（含企业经营观、企业成本观、企业质量观、企业服务观），员工准则（含企业做人的标准、行为准则、学习观、信誉观、问题观）等内容，就是公司员工工作的“规矩”。这些“规矩”不仅对管理者也针对员工，明确各自的责任和职责范围，让每位员工做到“在其位，谋其政”。
重视沟通和协调，使员工学会“快乐工作”。
（1）使员工从思想和意识上清楚企业“以人为本”和“人高于一切”的价值观，员工是企业最大的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励员工特别是在企业生产、管理上具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求员工对企业决策的理解和支持，使员工在心理上产生一种归属感。
（2）让员工的工作内容丰富多彩，让员工每天都愿意来工作，每天都有工作的新鲜感。在允许的条件下，除了特别专业的工作内容外，可以实行工作轮岗，一方面增加员工的工作兴趣，另一方面也让员工有机会互相了解各自的工作，从而密切配合。也可以改变工作场所的格局和工作时提供适当的休息时间、对特殊的岗位实施弹性工作制等，这样让员工的工作丰富多彩起来，减少了工作中的焦虑，提高了工作效率，还能提高对工作的满意度。
（3）积极倾听员工的发言，让员工能理解和了解管理者的意图，减少工作于理解管理者意图不到位而引起工作失误。上、下级有效的沟通，是企业管理者与员工建立友好关系的前提条件。
增加员工培训的机会
（1）企业文化的培训
企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力和自身内在约束的思想基础，没有良好企业文化的形成，就不可能有充满活力的企业。
企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成。他是企业全体信奉并付诸实践的理念与价值观。对任何一个企业来说，他的制度可以被复制，物质设备可以被摄录，但是它的文化却像空气一样难以复制。
企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。所以，对新进员工进行企业文化的培训是必不可少的一步。让新员工在进入企业之初，能对企业的各种经营理念和用人机制有一个初步的了解。对老员工也应不断进行企业文化的培训，以让企业的理念和服务宗旨不断根植于员工的骨髓里，跟上企业发展的要求。
（2）岗位技能的培训
知识经济时代，员工的个人智能和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智能和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，员工个人技能的提高，对于企业竞争力的形成和增长具有明显的效果。无论是美国、日本、欧洲的企业发展都证明了着一点，他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%-3%。所以，企业无论从员工个人的意愿，还是从企业的发展，都必须重视员工培训。通过各种不同岗位技能培训，提升员工各方面的能力，如基本计算机操作能力、书面交流能力、营销能力、质量意识、分析能力、客户服务教育以及管理能力等，让员工感到，企业真正是在为员工着想，是在尽其所能培养自己，使员工产生一种依恋感。
给予合理的工资报酬和科学合理的绩效评价机制
1.完善合理且公平、富有有竞争的薪酬机制。
就像马戏团里的海狮和海豚的表演节目，它们每完成一个动作就能够得到一份自己喜欢的礼物。同理，如果员工在公平公正的环境中，知道完成某项目标可以得到相应的奖励，那么他今后就会努力的达到目标。物质奖励是最为直接的奖励方法，能够让员工真真切切的感受得到，所以让薪酬制度与员工的激励机制相结合，让奖励及升迁等都依照个人工作表现来评估，能够激发员工积极向上的发展精神。
2.树立榜样人物，让优秀员工进行分享。
树立榜样的宣传力量是强大的，成绩突出、正面形象的员工就像一样方向标，使员工有目标的方向，对其他员工都有着不容忽视的激励作用。让优秀的员工进行分享，告诉其他人哪些方法可以行得通，他做得到的，你也可以做得到。
3.身先士卒，带头把员工士气振作起来。
俗语说“兵熊熊一个,将熊熊一窝。”员工们模仿的对象通常是他们的领导、上级，一个高效的领导才能要求员工高效。一个领导如果有较强的做事能力，那么他更容易在团队中树立自己的权威，让大家你是可靠的，愿意服从你。用领导的热情带动员工的热情，带头用自己的言行举止、自己的思想情感来影响员工，鼓舞士气。
4.认可和赞美是鼓舞员工士气的法宝。
文/赵聪
一、公司必须不断成长
竞争太激烈，造成员工的流动率较高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长，如果公司停止成长，所有问题就来了。
成长的公司，位置自然比较多、不但够分配，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生流动率，流动率一旦变高，公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失„„如此恶性循环，就是公司忠诚度出现危机的真相。
二、主管必须以身作则
这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害，原因即在于，通常大家对小公司的信心不足。
陈瑞聪指出，大公司忠诚度主要来自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作则：三是团队合作的革命情感。
在理念及制度面，英特尔的Mentor(明导)制值得推荐。所谓“明导”，其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅，主要是对于工作及生活上的协助，缩短及克服对公司感到“陌生”的时期，而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核，作为传递公司理念的重要窗口。
刚进来的年轻员工，其实抱怨最多。例如，“为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股？”等，但是公司制度的设计有其道理，年轻人一定要沉住气，也可以多和同学比较，等工作了三五年后，会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”，为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人，对股票一定要看淡一点，因为年轻人的年资本来就浅，“还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友，就算晚几年拿股票，但是股票一定以倍数成长！”陈瑞聪说。
三、团队必须彼此承诺
制度和理念是看不见的，但员工会从主管身上观察，包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的，而所有工作流程的目的，就是要让后继的人可以重复下去，而未来还有许多工作流程上的变化，就要靠员工继续创新了。”高度承诺，是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下，做出正确的决定。“哪一个路口该转弯？”“哪一种钱该花？”领导者最后必须承担下所有风险，“在不确定的时候，做出正确的决定。”
四、领导人必须气度宽大
很多朋友问我员工的忠诚度的问题，一些人认为在当今“忽悠”之风比较严重，诚信问题尤为难得，因此，在员工的忠诚度的问题上往往也是颇费心神，浪费时间，甚至自己辛辛苦苦培养出的人才，竞成为竞争对手杀戮自己的利剑，
人的问题在我国的企业管理的成分里占据很大的分量。众所周知，我国五千年传统，礼仪之邦，人治在老百姓的心目中根深蒂固。大家也知道，我们国家的很多品牌比如各种各样的电子产品，建筑材料，家电产品等等同质化很严重。产品同质化一严重，我觉得营销就显得十分的重要了，这个营销其实就是人在营销。
而且我国人口众多，学习能力又强，造成实际上人才是不缺的，但是也没有多少特殊的，鹤立鸡群的人才。如何提高人才的发光度，我看很多人都采取了走形式主义，逞一时之能，反映到人才管理上造成员工较高的跳槽率和较高的被开除率。我们中小企业的人才实际上水分是很多的，一些人才是假人才，还有一些今天是你的人才，明天就是你家对门的了，我觉得企业家应该擦亮眼，静静神去思考一些问题：员工为什选择企业，又为什么要走?企业凭什么吸引员工，员工又到底需要什么!
一次会议，我亲眼看到，老板问员工，你来我们公司为了什么?员工回答:实现人生价值!老板说：错!你为了挣钱!
员工来企业只是为了赚钱吗?
我想这个答案是错的!这样的对话只能将企业带到一个死胡同。员工到一个企业远远不只是为了赚钱那么简单，那么肤浅。每个不同人的需求各不相同，工资只是工作的一个必要条件，但远远不是充分条件。简单的像人生都要吃饭，但吃饭远远不是人生的全部一样。我觉得一个员工选择一份工作除了要得到工资外还要得到很多，岗位的提升，能力的提升，责任的提升，荣誉感的提升，和谐的工作环境，可以实现的工作目标，公司的鼓励，稳定的发展，兴趣，感情，习惯，特长，生活方便等等。人之所以是人，并是因为人会吃饭睡觉，而是人觉得人知道自己是人，知道尊重自己。员工之所以会成为员工，也远远不止赚钱养家糊口那么肤浅。企业和企业家应该从这些方面去考虑。
我列出几点：
一、企业目标。企业，企就是期盼的意思，业是指事业的意思，企业就是大家都希望的事业。企业实际上就是一个社团，群体。应该是有共同的兴趣爱好的人聚集的地方，尽管你的员工来自五湖四海，四面八方，世界各地，但他们至少有一样是相同的，就是实现公司发展统一的目标。公司的目标又是什么呢，是具备与时俱进的先进性，还是具备四海皆准的适应性，还是独树一帜的新颖性等等，特点要比较鲜明。那么我们的员工首先必须接受这个目标。比如你的企业是为了让老百姓用上有品位上档次的高档时装，你就得让一个对时尚感兴趣懂品味高素质的人来做促销，如果你偏偏要让一个只对路边货感兴趣，认为经济便宜是最重要的卖点的阿姨来做促销，我看连那个阿姨都很尴尬。因为他接受不了这个企业的目标。
二、老板及主要负责人的个人魅力。我们国家一直是个个人英雄崇拜的过国度。员工对挑选本企业时，对企业的老板和主要部门经理个人的工作能力、工作态度，人品、人生目标、等等都有作为一个重要的考查方面，
有句老话，不是一家人，不进一家门，老板自己表现出来的性格对员工来说也是作为选择企业，特别是中小企业的依据。人们常说的“到大企业学制度，到小企业学老板”说的也有这个意思吧。因此，企业家不仅要做好企业，还要做好人，维护自己的公众形象。
三、制定可以实现的阶段目标。这是企业和员最明显的连接点。这也就要求企业和管理层对自己经营范围的市场要非常的熟悉，制定的发展策略是适应市场的需求，销售目标是可以实现。很多企业搞军事化管理，搞严格的考核，策略上是可以借鉴的，方向上是大错特错。其实是瞎搞，真正的屠夫管理，本末倒置。企业如果不了解自己的发展的阶段目标可不可以实现，或者对实现目标的可行的途径不明确，仅仅靠人的改变来改变一切是愚蠢的。谁都知道，对于我国目前的来说人才的成本还是很低的。很多企业家甚至觉得找个培训老师讲讲课，到外地去参观参观就是人才的培训，可以了。既然公司把你人才培养好了，你人才就要实现我的目标。竞争对手每年销售额30亿，我们要做50亿，它做50亿我要做80亿，不要考虑别的，我们就要做得比竞争对手好。一种小孩子过家家的目标。
我想很企业家应该明白，员工在公司老是实现不了目标，难受的不只是老板，员工更难受。员工一定会想，我在这个公司已经没有意义了，我老是不能达标，有一天老板一点会把我开掉的，所以要么自己觉得有愧，主动离职;要么蛊惑人心，怨天尤人，说老板坏话等等对企业不好的言辞，当然最终也只能淘汰了
四、形成积极向上的企业文化。很多企业老板一心为了提高员工的福利，赚钱提高员工的工资而废寝忘食，而忘了企业是一群人工作生活的地方，如果没有好的企业文化，业余生活，员工也会觉得生活枯燥无味。形成一种企业文化，工作上，让老员工安安心心的工作，新人踏踏实实的学习，能力强的真心真意的带领，能力弱的奋力追赶，生活上，相互照顾，相互了解，更多的组织一些群体活动，一些大家都可以参加的活动，等等。从这个意义上讲，我们的一些中小企业真的要好好反思。自己经营的多少年来都在干什么，有没有把员工当自己家里人一样，组织在一起好好的聚聚，好好的谈谈心。夫妻俩长期不通气都会生外心，何况同事。
五、让员工得到精神上的满足，尊重员工的精神生活。不要动不动开口就骂，动手就摔，搞得员工在公司里无法面对同事，回家无法面对家人。这样的情况给在高的工资也没有人愿意呆在公司里。特别现在80、90后年轻人，都是很有个性的。在公司尽量去做到公平，一个良性的公司应该给众人的机会是均等的，但是一旦失去公平，很多员工就很难平静了。听过很多老板和员工说：这是你的公司还是我的公司?叫你干什么都是给你机会!这样谁会接受呢。不能让员工在精神上满足，恶语相加，真正的感情不和，结果自然只有离婚。
六、为员工营造“稳定”的工作环境，稳定一辈子最好。事实上大多数人都是不愿意跳来跳去的，跳槽是因为实在呆不下去了：不开心，难以维持生计，企业不长久，行业不景气，家庭因素，公平等等。那么企业家就应该从这些方面提高企业的长久经营的能力。
七、当以上几条企业都很重视，工资的分量就显得微不足道。
当然，也不是所有的企业都能做到十全十美的，但是在自己的能力内做到尽善尽美也十分重要。企业家特别要注意自己的修养，切忌去盲目的学习什么狼性，什么军事化管理，须知在这是世界上，狼数量、军队和总人数比率每天都在下降。人性化管理越来越重要。大学之道，在明民智，在新民，在维民所止。
一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展作用不会太大。然而, 一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。企业中员工的败德行为会给企业带来严重的后果, 例如泄露重大技术诀窍和商业秘密, 主观过错造成痛失有利商机、品质低下搞内乱等。即使不发生败德行为, 这些流动性很强的员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业, 造成企业的人才流失, 随之造成客户流失、技术和商业秘密流失的损失, 也增加了企业的人力资源浪费。所以如何有效的激励知识型员工并且提高其忠诚度已成为企业人力资源管理的重心, 也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。
一、知识型员工及员工忠诚度的含义
知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为单位 (或组织) 带来知识资本增值, 并以此为职业的人员。
顾名思义, 员工忠诚度也即员工对企业忠诚的程度。传统的忠诚概念是指对国家、民族、他人的尽心尽力。在知识经济时代, 员工对企业忠诚的内涵已发生了变化。现在普遍的解释是:忠诚是指通过管理所形成的一种新秩序, 这种新秩序的内涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性, 即员工认识到企业面临的竞争性挑战, 他们愿意迎接挑战以换取相应的报酬, 但是他们不会承诺对企业的忠诚终身不变。换而言之, 忠诚是相对的, 有条件。
二、知识型员工忠诚度的现状
随着我国各行各业体制改革的不断深入, 国有企业和各类股份制企业的灵活竞争机制的全面引入, 企业间人才流动频繁, 员工忠诚度的概念在企业中渐渐淡化, 换种角度来说, 员工忠诚度下降已是不争的事实。员工忠诚度下降的主要表现形式有员工高流动率, 员工士气低下、缺乏工作热情和责任心, 员工腐败和违纪违规行为增多等, 其中尤其以员工流动率为主要表现形式。分析近年来国有企业员工忠诚度下降的原因, 主要有:
1. 改革开放之初“三不要”、“五不要”思想的残余。
在改革开放之初, 由于传统的人事管理制度非常顽固, 几乎把人管死。为了促使人才流动, 许多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之类的政策, 从客观上来说, 对冲破僵硬的传统人事管理体制起到了极大的促进作用。但这样的做法, 伴随着我国市场经济体制的不断成熟, 给当今的社会留下了很大的后遗症, 给企业也带来了极大的危害, 甚至会直接影响到我国经济的发展。
2. 伴随着社会的转型期, 人们的价
值观念出现了巨大的迷茫, 人们的心态处在浮躁与短视之中, 讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。
3. 社会舆论监督没有形成。
社会舆论除了媒体舆论之外, 还有很重要的方面就是人们在日常生活中的舆论监督。如果“不忠诚”和“不讲信誉”的行为能引起人们的普遍反感和一致职责, 那么, 这种行为就没有其存在的社会土壤。
4. 相关法律制度建设还严重滞后。
我们用同一部法律去规范所有人的行为有时就会表现为会顾此失彼, “不忠诚”、“不诚信”行为存在不但有社会土壤, 并且还有法律上的“土壤”。
5. 其他因素。
应该说, 员工的忠诚度主要取决于员工本身的意愿和单位内部环境, 但是, 也不能忽视外界因素的作用。如领导流动带走员工, 聘用单位频繁裁员, 猎头公司工作因素等, 他们的鼓动效应带来更大范围的人心浮动, 这些都在一定程度上动摇着员工特别是核心员工的忠诚度。
三、提高知识型员工忠诚度的途径
1. 鉴别、有选择地选聘忠诚员工
近来的研究显示, 几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时, 失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求, 而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率, 在引进新员工时就应严格挑选, 注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配, 进行基于文化的招聘过程。
(1) 排除跳槽倾向大的应聘者 (2) 选聘文化认同的员工 (3) 提供真实职位预览 (4) 挑选最合适的员工 (5) 建立员工推荐制度
2. 给予持续不断地充电机会
据调查显示, 以前一位大学理工本科生的知识可以用14年, 现在却越来越短了, 甚至有人提出, 大学毕业证书像牛奶、面包一样, 仅有三四年的“保质期”。这给我们一个启迪, 在知识膨胀的新世纪, 人才必须不断的学习培训、更新知识, 否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言, 对核心人才提供培训, 就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言, 他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力, 必须不间断地“充电”, 靠“吃老本”绝非长久之计, 他们有这方面的需求, 而且很希望所在单位能够满足他们的充电需求。因此, 给予核心人才持续不断地充电机会, 可以培育核心人才的忠诚度, 同时为核心人才跳槽设置较高的机会成本, 更为企业的可持续发展夯实基础。
3. 下放施展才华的管理决策权
通常, 核心人才具有较强的自主性, 他们往往强调工作中的自我引导, 而不愿意受制于物。因此, 给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权, 就如同为核心人才提供了一个宽广的平台, 方便他们施展才华、发挥专长, 亦满足了核心人才的成就感, 有助于促进他们的忠诚度和工作热情。
4. 安排富有挑战性的工作任务
核心人才的能力超群, 如果他们能挑100斤的担子, 却只安排了50斤, 一来会造成人力资源的浪费, 二来核心人才也不乐意, 认为自己的价值未能充分发挥。因此, 企业要帮助核心人才实现自身的价值, 并在其乐意的情况下, 适当加压, 使其工作更具挑战性, 并激发核心人才的潜力。当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时, 管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去, 并在工作中积极引导核心人才开拓创新, 这样, 由工作轮换所带来的丰富的工作内容, 就可以减少核心人才的枯燥感, 提高他们的积极性和忠诚度。
5. 建立迎合需要的职业管理机制
在核心人才当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此, 组织应该建立迎合需要的职业管理机制, 来满足不同价值观员工的需求。
6. 开展客观公正的绩效考核
绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作, 其工作对象面向全员, 核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。
7. 推行灵活自由的弹性工作制
核心人才往往具有较强的自主性, 不愿受制于一些刻板的工作形式, 为了减少针对一般人才的规矩对核心人才的束缚, 企业应制定弹性工作制, 允许核心人才调整自己的工作时间及地点, 把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。另外, 客观公正的绩效考核, 也为弹性工作制的推行提供了保障。
8. 实施无微不致的亲情化管理
人是感情动物, 感情因素往往影响到人才对公司的印象, 影响到人才的忠诚度。因此, 企业应对核心人才实施无微不致的亲情化管理, 悉心照料、精心培育, 而受惠的核心人才也会知恩图报的。
9. 培养和谐宽松的人文环境
要提高核心人才的忠诚度, 培养和谐宽松的人文环境也很重要。
1 0. 实现亲密无间的交流与沟通
企业与员工亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。一是沟通能对核心人才起到激励作用。二是沟通有利于核心人才的情绪表达。三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。
1 1. 支付有竞争力的个性化薪酬
核心人才的薪酬应随行就市, 确保其薪酬水平与其创造的价值基本相当, 至少不能低于意欲挖墙角的竞争对手的出价。只有支付了有绝对竞争力的薪酬, 核心人才才可能不被竞争对手挖走。
1 2. 鼓励以职业发展为依托的自我实现
让知识型员工在企业中充分体现自身价值是赢得知识员工忠诚的一个极为关键的举措, 可以通过内部晋升和工作再设计来达到这个目的。
1 3. 强调员工就业安全
员工缺乏就业安全感时, 忠诚度就会下降, 裁员不仅会给被裁者带来巨大的心理损失, 也会增加在职者的心理压力, 因为企业的任何举动都会有杀鸡儆猴的客观影响, 使在职者产生兔死狐悲的联想。虽然裁员有时候是难免的, 但当经济困难时, 企业可通过减少薪金而不是解雇员工来渡过难关, 或者通过采用提前退休, 限制加班等方法来避免解雇员工。当经济形势很好, 企业员工不够时, 企业可通过招回解雇员工或雇用临时员工来做缓冲。当企业真正的对员工就业安全负起责任时, 员工的忠诚度会大大提高。
一、忠诚员工的特质
忠诚员工对企业忠心耿耿，他时刻关注企业的兴衰存亡，关注企业的前途和发展。他时刻遵循企业规章制度，并对一切不良风气和不正之风进行坚决的抵制和斗争，他对企业的利益和发展看得比自己还重要，甚至在必要时愿意牺牲自己的利益来维护企业的整体利益和长远利益。他具有团队理念，把企业每一位员工都当作自己的合作伙伴。他忠于职守，他不一定会说漂亮话，但他一定致力于把工作做得最漂亮。他是一个创新精神很强的人，一心一意埋头在工作和事业上。这样的人即使他的嘴上从来不说对企业多么的忠诚，但他每一天创造的业绩完全可以证明他是一个对企业忠诚的人。
二、员工忠诚度分析
我们把在职员工的忠诚心态分成以下几类：
（一）极度危险型员工
1、对自己的企业完全丧失信心，但却不离开，留在企业中破坏企业的正常发展。
这样的员工属于心态极度失衡后的道德败坏范畴，究其原因，一是企业招聘识人失误，二是企业自身对该类员工有着极大的迫害导致诱发其极端心理。
2、对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手。这类员工与上述一类员工产生的原因相同。
（二）欲走还留型员工
1、企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职
这种有认金钱型的，指从一进企业开始就只认个人收入，不易满足，不断要求加薪，也有认权利型的，指自视甚高，不断追求权利，如果没有满足其职位欲望，就想离开。如果这两类员工潜力很大，那么企业应该加以引导，使其产生强烈归属感。
2、对在企业的发展没有信心，准备离开企业
他们通常刚进入时充满信心，一段时间后，感觉不到自己在企业中的作用，或感觉企业发展对自己发展不利，或感觉企业用人不当等，认为企业没有让自己得到应有的重视，所以想离开企业。
（三）相对稳定型员工
1、企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展作出自己的贡献。
2、企业发展不好，制度很不完善，但是认为现在的企业能够让自己不需要为企业发展努力却能给自己带来较大的利益而暂留下来的人。
三、提高员工忠诚度的方法
就企业而言，如何提高员工的忠诚度，应该通过对薪酬、制度、文化等一系列的精神和物质的满意来提高，使人力资源这个企业核心竞争力更好的持续发展。
（一）搞好岗前培训，上好员工“忠诚度”第一课
通过对新员工的培训，加强员工与企业之间的磨合，使其胜利度过试用期。同时也要让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高等都有非常大的帮助，把被动培养变成员工自觉注重忠诚的提高。
（二）建立完善的制度，不要把员工当外人
企业应该建立完善的薪酬制度、考核制度、选拔作用制度及公平的行政管理规范，破除一切任人唯亲、一切官僚主义、一切形式主义、一切拉帮结派的政治斗争等，形成良好的企业文化，做到公正、公平，使大部分优秀员工真正对企业这个大家庭产生归属感，只有这样才能真正提高员工忠诚度，使员工和企业得到双赢。
在制定企业制度前的沟通无疑是建立起企业强大执行力的有力保障。让广大员工或员工代表参与同其工作相关的决策、计划的拟定和讨论，让员工参与企业的决策，听取和采纳员工的合理建议，与员工充分地沟通，使员工的意见在决策前充分表述，一旦企业作出了决策，所有的员工就应该不折不扣地执行企业的指令。而在制定企业制度的过程中一定要遵循实事求是的原则，通过认真分析企业的内、外部环境，制定企业的战略目标，进而根据企业的客观实际制定出科学合理的、具有可行性的企业制度，避免企业的制度和规章因脱离实际无法执行而成一纸空文。
（三）制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。
在企业里有一些特殊情况，如一种员工的薪酬与同行业同职位比具有一定的竞争力，可他还是会认为在企业没有得到公平的待遇，认为企业薪酬缺少内部公平性。还有一种员工，薪酬每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司，从心理学角度看，低于心理舒适区或高于心理舒适区一定程度都会给人带来不安，必须采取适当的行为来调节。薪酬也如此，低于个人最低期望值，99%的员工会选择离职，高于最高期望值又会面对几种压力：高薪就要有高效，意味着更多的付出，承受了来自上级、同事、下级和自己各方面的压力；欲望膨胀的压力，高薪导致一些员工认为自己的薪资行情看涨，还有上升空间；再努力点企业应该给更多的报酬，事实上是再怎么努力，也没有上涨的空间了，于是对自己在企业的发展失去了信心。
由此可以看出，在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同岗位薪酬的适当重叠度，还要巧妙运用心理学上的心理舒适区来激励和留住优秀员工，提高员工的忠诚度。
（四）以事业留人，适时导入激励。
吸引和留住人才的方法有多种，如提供有竞争力的薪酬，制订完善的福利制度，营造良好的工作环境，提供完整的技能培训等等。通常有这样的说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才，其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，企业的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与企业无关的付薪理念。而通过适当的激励不但要让员工把工作当成事业来做，更要让企业的事业成为员工的事业。
（五）坚持离职挽留和离职面谈
其实员工有时提出辞职并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。無论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。而通过离职谈话，让管理者看到企业的真实面目。离职面谈的人员要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。
——————————————————————————————————————————————————
http://manage.org.cn 2007-12-27 11:03:01 作者：江南子 来源：本站原创
改革开放以来，中国大陆企业员工对“工人”这一角色的自豪感、荣誉感和幸福感急剧滑坡，员工歌唱《咱们工人有力量》不再是发自内心的铿锵有力，“每天每日工作忙”非但“脸上没有放红光”，更多的是沧桑和无奈。毋庸置疑，相对西方国家、美国、日本，甚至是印度，中国企业员工的忠诚度偏低，企业呈现出小而弱，大而散，企业创造力、凝聚力、向心力不足，企业建设和谐文化、感恩文化停滞在文件和理论上，迟钝不前，实际效果与人们希冀之间的落差悬殊。国家从2008年1月1日实施新的劳动法，对于保护劳动者合法权益,构建和谐劳动关系提供了强有力的保障，而“员工忠诚度低，流失率高”仍然是企业势必面对、亟需解决的重大课题。本文从人本管理、文化建设等五个方面抛砖引玉，就提高员工忠诚度提出个人的见解：
一、以员工为根本
大而言之，国家必须对人民负责，以一国之民为根基，把群众生活、民生疾苦放在首位，做到“权为民所用，利为民所谋，情为民所系”；推及企业，企业必须以员工为根本，最大程度地让员工成为企业的一分子，公平、合理地享受企业发展成果，而不是把员工看成被管制的对象，视员工为企业创造利润的机器和工具。
胡锦涛总书记在党的十七大上强调政府要关注民生，阐述科学发展观的核心是“以人为本”。早在1800年前，杰出的政治家、心理学家刘备都已经说出了“以人为本”的宗旨，要把老百姓的安全和生命放到第一位。《三国演义》第四十一回“刘玄德携民渡江，赵子龙单骑救主”中，话说曹操三军遍野，兵分八路，踏奔樊城，诸葛亮献计弃城逃跑，刘备带着老百姓十余万众，扶老携幼，将男带女，号泣而行，哭声不绝。刘备看到如此悲切的场面，挥泪三军，几欲投江而死。军队带着百姓，行动缓慢，曹操的铁骑追兵越来越近，将领多次提出要丢弃百姓，先行逃奔，刘备哭着说，“举大事者必以人为本。今人归我，奈何弃之？”刘备危难之际心存百姓，深得民心。可想而知，这样的皇帝，老百姓怎么不感恩流涕，死心舍命相随呢？
如果企业能像刘备对待百姓这样对待自己的员工，员工对企业的忠诚度一定会很高。可见，企业要像对待自己的家人一样对待员工，像对待自己的亲人一样对待员工的家属，才是真正意义上的以员工为根本，这也是提高员工忠诚度的根本之策。
二、谨慎裁辞员工
企业裁员大致有两种，一种是外因，比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，企业需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求，被企业辞退。
深圳华为公司以标榜床垫文化跟国际化接轨而出名，继25岁的华为员工胡新宇劳累死之后，2007年又闹出规避劳动法的“集体辞工事件”，斥资10亿将八年以上工龄的员工列入辞退范围，闹得沸沸扬扬，在网络上“盛名”远播，赚够了新闻点击率，华为总裁任正非也成为了媒体眼球，差点被世人的唾沫淹死。在一次法律讲座中，中山大学的一位法学教授提出两个怀疑：一是怀疑任正非有没有真正读懂新劳动法，在中国即使实行了劳动法，裁员这等小儿科的事情，犯不着狗急跳墙，偷鸡不成反蚀把米。二是华为公司是否有中山大学法律专业的毕业生，如果有自己的学生在华为，她会因为这名学生感到羞耻，她一定要当面狠狠批评学生一顿，竟然为任正非出这么个馊主意，使得任总差点吃了官司，真是陪了声誉又折金。
深圳华为公司“集体辞工事件”动机是不良的，损失更是惨重的，特别是自毁企业形象、美誉度，这些无形资产都是用金钱无法弥补的。华为辞工事件更是开坏了一个头，影响极为恶劣。继华为辞工事件之后，无论是民企、还是一些地方国企、事业单位，比如电信、供电、供水等纷纷效仿华为，驱逐聘用工、合同工，让人不寒而栗，全身发悚。
在辞退员工上，国人应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，企业高层（老板、合伙人等）缩减公司的股份。然后，缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数，不得不裁员时，企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。
三、组织员工开会
开会是企业管理的有效手段之一，能够起到增强员工忠诚度的奇特效果。企业不要小看开会，要善于开会，把会开好。企业开会的形式纷繁复杂，内容包罗万象，有专题会、报告会、交流会、联席会、座谈会、讨论会、总结会、表彰会、推广会、例会、周会、月会、年会等等。会议组织得好、开得好，既能认清形势，明确企业发展方向；又能解决问题，推进工作进展；还能营造包容开放的干群关系，和谐友好的部门关系，和睦融洽的员工关系。
一般来说，党、政、机关、企事业单位是会议最多的，大事小事要开会，有事没事要开会，几乎天天有会开，人人都开会，一些职员几乎患上了会议综合症，听到开会就紧张，头晕，心烦，口舌干燥。可是如果没会开，又会诚惶诚恐，整个人好象丢了魂，浑身不自在。可以想象，如果哪一天党、政、机关、企事业单位停止开会了，整个机构将会瘫痪，一事无成。这种效应就好象脑白金的电视广告，人们一听到粗俗的广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，手中的遥控器马上换台。可是，逢过年过节，为了给家中老人买礼物，人们在超市徘徊了好几圈，提出来的竟然就是脑白金。所以，企业也要多开会，把开会作为员工生活的一部分，一有时间就开会，开得员工心烦，又让员工离不开开会。
会议可以是有主题的，也可以是没主题的；可以是定期的，也可以是不定期的，但是开
会的时间不宜太长，最好控制在半天以内。经常组织员工开会，大家聚在一起喝喝茶、聊聊天，其目的是为了增强企业员工凝聚力、向心力，营造一种民主和谐的氛围，建设富有“人情味”的企业文化，企业老板和管理层要积极参与到各种会议中，尽量让员工多发言，让员工觉得自己是企业的主人。组织员工开会能够起到和开展户外活动、实施教育培训同样的效果，相比之下，开会的时间短、成本低、形式多样、安全系数高。
四、淡化老板文化
老板文化主要是指老板运用个人的知识、经验、作风、价值观实施企业管理，推动企业发展，并在企业文化中体现出来的个人行为文化。老板文化应该是企业文化的组成部分，主要体现在企业的创业初期和发展阶段，并对企业文化的形成、发展和传播具有重要的影响。从管理的艺术上，可以上溯到春秋时期的老子，主张统治者“无为而治”，通过弘扬“道”，实现“为无为”和“无为而无不为”。而企业之“道”就是企业文化，最高的管理就是把管理寓于文化中，让员工在无处不在的文化教化中不觉得被管理，进而增强员工自我约束能力和工作主动性、创造性，增强自己是企业主人的自觉意识和荣誉感，员工忠诚度必然会随之上升。
老板的职责和工作侧重在企业的不同阶段大相径庭。日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说：“当员工有100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工有1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工有10000人时，我只要站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工达几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色。
简而言之，创业初期，老板充当了一名员工的角色，熟悉和包揽业务，以为客户服务为主；企业发展时期，老板应以建立和完善各项制度为主，使得企业内部人员分工明确，有章可循；企业成熟时期，老板以建立企业文化为主，把个人行为寄寓于企业文化中，推行科学管理，使各部门、各环节之间的顺利协调和有效配合。无论是企业管理还是企业文化建设，都应该逐步漫漶老板文化，切忌将老板的个人言行作为企业员工务必遵守的圭臬，用老板文化替代企业文化、破坏和阻碍企业文化建设，或者是凌驾于企业文化之上。
五、建设感恩文化
突出企业的社会责任，企业的感恩文化应该是以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过回赠、反哺等形式构建企业与企业相关人（投资人、员工、顾客、群众）、企业与社会之间的感恩互动，最终形成企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神文化。
围绕企业的核心价值观，建设企业感恩文化主要体现在五个方面：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员工对客户的感恩意识；三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；四是企业和员工之间的双向感恩意识；五是企业员工之间的双向感恩意识。
企业感恩文化建设是提高员工的忠诚度最重要、最有效的途径。企业与员工之间的感恩文化一旦建立，员工对企业的忠诚度将会达到最高点，这个时候的忠诚度的稳定性也是最强、最长久的。杰是名牌大学的一名学生，毕业后在广东一家电子公司任职。由于工作能力突出，杰的职位每两年得到一次提拔。工作五年，也就是2007年，杰晋升为公司的部门经理，年
薪超过十万元。
五年来，杰广泛结交业界精英和成功人士，工作能力得到业界的认同。在一家企业工作五年是职业规划的关键时期，有的公司开出更高的职位，或是更优的待遇，想把杰挖走。面对各种诱惑，是辞是留，杰非常矛盾。这个时候，公司为员工做了一件小小的事情，让杰彻底打消了走的念头。这年中秋节，公司专门从香港为外省籍的员工每人订购了一盒月饼，在中秋节前几天，连同一份由公司董事长签字的中秋慰问信，寄到每一位员工的家中。
杰的家乡是湖南南部一个山旮旯的农村。杰的父母中秋节收到这盒千里之外的月饼，受宠若惊，这是整个村子从未有过的事情。一个村子的乡亲都来了，杰的父母把月饼每人一小口分给乡亲们吃，还请了村里一名高年级的学生大声朗诵公司的慰问信，公司董事长在信中说每一个员工的父母都是企业的亲人，诚恳地感谢杰的父母把儿子培养成人，盛赞杰几年来为公司做出了很多贡献，对中秋节杰仍然留在公司，未能回到父母身边孝顺两老，表示衷心的歉意和诚挚的慰问等等。这名高年级的学生还没把信读完，杰的父母和村里的老人一个个感动得两泪汪汪，感叹不已。
中秋节那天，杰的父母打电话给儿子，就说了一句话，“娃啊，这么好的公司，这么好的老板，一定要好好听老板的话，好好为公司做事，全村人都为你感到光荣啊！”国庆长假，杰回到湖南老家，看到父母把公司的慰问信贴到墙的正中央，墙的周围是杰从小学读到大学各式各样的奖状。杰看完慰问信，对公司、对董事长的感激和衷心油然而生。国庆长假，杰认真思考和理清了困扰自己职业规划的两个问题，一是他自己的优势是什么？二是他现在最想做的是什么？杰发现自己最想做的是学习提高，自己的优势是工作热忱，讲诚信，给人一种靠得住的印象。想清楚了这两个问题，杰好像放下了压在胸口的一副重担，彻底打消了犹豫不决的念头，决定继续留在公司。
及基层员工对培训的看法。
一位在XX大酒店客房部工作一年多，正在打扫卫生的客房服务员：“员工培训计划很有必要，遇到问题可以很快解决。我们代表酒店的形象，培训能让我们把工作做得更好，客人也就更满意了！”和我交谈时她站姿规范。
像她这样有培训机会的员工为数不多，像她这样有培训要求的更是少之又少。
某家的宾馆前台：“老总会管我们，我们是小宾馆，用不到员工培训计划，基本的东西大家都一样，没什么好培训的。有问题我们自己就能解决”。
无独有偶，进另一家宾馆时，两名接待正吃柚子：“培训？用不到的，我们自学成才！”
同样，在另一家宾馆，前台把手插在兜里：“没必要培训，这些事情都很简单，用不着培训！”一种强烈的抵触情绪，满脸的不屑一顾。
员工为什么不想参加员工培训计划？对此进行了分析。现将讨论内容及结果整理如下：
一、员工没有积极性的原因
1、对自己信心不足，应该从思想上加以引导。
2、管理人员没有给他们升职的希望，没有让他们感觉到在酒店工作的前途。
3、基本上所有酒店员工都有这种想法：“很累了我干吗还要去参加员工培训计划呢？况且培训课程不一定适合我！”
4、（管理者）搞定就稳定，摆平就是水平的观念是不行的。
5、没有制度不成方圆，本来员工就没有动力，现在又没有压力，肯定不希望培训了。
二、如何调动员工培训的积极性
1、要给他们规化职业生涯，要让参加员工培训计划的人成为优秀培训员／培训师。
2、要考虑如何调动员工职业升迁的积极性。
3、员工不想培训的心态：培训内容、方式出问题；没有考核；没有激励。
酒店可以规定：员工如果没有过10门的员工培训计划课程成绩，工资降一级，过了加一级。我们酒店做了一个《Trainingpassport》，盖章的多少与否与员工的工资挂钩，与升迁是有紧密联系的。
4、如果员工没有积极的意识，那就强制和奖惩相结合。
5、对于培训要因个人特长而定，并充分调动发挥基层管理人员对培训的认识。
6、如果有制度，就不用征求员工的意见，要想多拿工资奖金必须经过培训，然后考核。
三、做好培训员
1、培训员工不仅仅要培训操作的技巧，还要从培训顾客意识和自己的成材意识，让员工看到自己的不足和将来的希望。
2、了解他们为什么不想培训。
3、太硬了员工会厌烦没情绪！太软了员工会掉郎当！
我有四种套餐。没知识含量，员工会觉得你没新玩饴。没实战，员工会觉得你夸夸其谈。太理论员工会觉得枯燥。光案例员工会觉得没深度！
常国辉(常常想着让祖国更加辉煌）
世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长。
会英语，有些高级主管还想跟你讨教。会本地语言，人家会觉得你视野不够。讲点法语，又当心人家听不懂！。
所以，培训就是因人施教！无他。
一、员工忠诚度的概念
1、忠诚
忠诚是一个有着悠久历史的人文概念。中国早在几千年前就有了对忠诚的定义和推崇，传统的忠诚观蕴含着许多优秀的思想原则。首先它弘扬高尚的情操，推祟为社会正义而献身；其次，它强调忠诚的合理性，主张忠诚双方道义上的平等；同时，在世俗的忠诚观中，也赋予了忠诚者理性和自主选择的权利。
而西方哲学中有关“忠诚”这一概念的理性准则，要属1908年哈佛大学乔西亚·罗伊斯教授出版的《忠的哲学》。他指出忠诚有一个等级体系，也分档次类别。处在底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献，他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。
2、员工忠诚度的主要观点
谈起员工忠诚度的理论主要有行为忠诚观、态度忠诚观和综合观三种观点。
行为忠诚观。主要代表是鲍勃。他认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献标准。
态度忠诚观。刘聚梅、郑艳、周亚越等学者认为。忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重考察员工的认识、情感和行为倾向等方面。
综合观。赵瑞美、李桂云则认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。企业中员工忠诚不但要看员工对企业的态度，而且要看员工对企业的表现行为，这样员工对企业的忠诚才具有应有的价值。
陈萍则认为对于员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望。这种愿望往往是由于企业与员工目标的高度协调一致，企业帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。被动忠诚是指员工本身并不愿意长期留在该企业，基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称而建立，以约束限制员工的流动或因员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的员工对企业的忠诚。
二、员工忠诚感的形成过程
员工忠诚度是员工对其从事工作的一般态度及所表现的行为。从本质上讲，员工忠诚度来自员工满意度，而员工满意度取决于员工的期望与实际结果的比较，也就是员工个体需要的满足程度。因此，要从员工满意度抓起。使员工期望与企业实际尽量的吻合。提高员工满意度。
1、员工忠诚感的初步建立
员工在加入组织之前，往往有着不同的工作动机和价值观以及工作偏好。在招聘过程中，组织和个体都应该展示给对方真实的信息。使组织招聘到的员工动机和态度与组织要求相近，个体价值观与组织价值观一致，如此，员工忠诚感在招聘初期就容易奠定基础。员工进入企业后，一方面会继续收集新的信息，另一方面会将已收集到的信息进行相互比较、验证。由于员工忠诚度正处于一种萌芽阶段，因此，矛盾的信息极易侵蚀员工对组织的信任。此阶段，新员工一旦发现个体目标与组织目标难以契合，或无法使个体价值观整合在组织价值观之中时，就很容易产生忠诚感下降甚至离职的想法。研究证实，员工离职的第一个高峰时期是工作开始的3个月到半年。因此，站在组织管理的角度而言，员工受聘后的早期社会化经验不可忽视，必须有意识地定向引导。
2、员工忠诚感的维持、改变、调整
新员工在组织中工作一段时间之后．会失去最初的热情和积极性。此时员工会对工作和所在组织进行重新认识和评估，然后决定这种忠诚感是否维持、改变还是调整。组织在这一环节决不能掉以轻心。忠诚感维持还是变化受到背景和政策的影响：员工个人的年龄、性别、教育程度、工作类型、工作年限以及组织和部门的大小等背景因素都会对此产生影响。另外。组织内部大气候、人力资源政策与实践、是否能参与管理等相关政策也起着至关重要的作用。由此引发的员工忠诚感的状态可能是信赖或者破坏。在信赖的情况下，员工的态度表现为愿意为组织承担义务、生活满意、雇佣关系和谐、工作——生活平衡，生活稳定，会因为受到激励而成为组织忠诚的一员并努力工作；但如果这种忠诚感受到破坏或违背，员工会对组织和管理者失去信任，在谴责的同时降低对工作的要求甚至可能引发离职。
三、新环境下员工忠诚度的变化
员工忠诚度的形成是建构的过程，所以其影响内容不会一成不变，而会随着时间、境况和形势的变化而改变。随着职业压力的增加，一系列工作环境的改变促使员工心态、期待、社会态度等出现波动，而员工的忠诚度也随之经历着深刻的变革。其主要因素包括：
(1)全球化趋势使国内外竞争加剧，公司间兼并收购频繁，世界经济面临全球范围内的产业更新与调整。再加上公司组织系统的结构型变化等原因，公司已很难为员工提供完全的劳动保障。这就使得强调工作保障的员工忠诚感下降，甚至会影响员工满意。有研究证实，现在的员工更关心工作中能够得到帮助和指导以及更好的职业发展等因素，而不是长期雇用等忠诚方面的因素。
(2)新经济的发展出现了为生活而工作的“享乐族”。他们要有丰厚的收入，同时还要有追求个人兴趣的空间。因此，就需要组织变换工作形式，比如弹性工作制等。NHK舆论调查表明，进入20世纪90年代以后，一向被视为组织生物的日本人选择“工作志向”的比例也出现大幅下降，远远落后于选择“余暇志向”和“工作及余暇两立”的人，而这种种因素都不同程度促进了雇佣双方员工忠诚度的改变。
四、员工忠诚度模型
员工忠诚度作为员工忠诚程度的反映，其高低直接影响员工行为和态度，而员工忠诚源于员工满意之上，又间接作用于用户满意度和用户忠诚度，从而最终影响企业的长远发展。员工忠诚度不仅是衡量企业经营绩效的一个重要指标，也是企业改进业务流程、实现组织高效运作、提高用户满意度和用户忠诚度的强大动力。因此．研究确定员工忠诚度的影响因素是十分必要的。在下述模型中(图1)，员工忠诚是员工管理中企业追求的目标，而总体满意度被置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释员工忠诚的原因，并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度和忠诚度前向预期的特性。员工忠诚度模型是由多个结构变量构成的因果关系模型，员工忠诚度是最终所求的目标变量，员工预期、对企业行为的感知、感知的平衡是原因变量，员工满意是中
间变量。
企业要想留住员工，必须设法建立员工忠诚感。只有员工的忠诚感增强了，才会减少人员的流动，减少企业的成本。因此，我们必须对影响员工忠诚度的一级指标进行分析分解，从而得到二级指标(如表1)。
五、组织管理的相应变化
事实上，就像万事万物都处于不断地变化当中一样，由于内心价值观的形成因素和外部环境的变化，即使是企业的中坚力量，其忠诚度也非一成不变的。因此，根据员工满意度模型和指标，针对员工心理与行为的变化，组织管理应随着员工忠诚度的形式和内容的变化而发生相应的调整。具体表现为：
1、在员工忠诚度的形成阶段
目前最有价值的莫过于人才，对于一个企业来说。人才难得，而具有高度忠诚的人才更是十分难求，很多优秀的企业在录用员工时，往往将忠诚摆在所有品德的第一位来考虑，在他们看来，越是能力较强的员工，如果忠诚度不够，一旦出现问题，给企业造成的损失也就越大。
(1)加强员工忠诚度的认同感知
对员工忠诚度的认同和感知，是始于招聘录用阶段。人力资源管理部门在面试过程中应注意将企业真实情况告知应聘者。同时不要给予应聘者超出现实的期望，这样一方面可以招聘到适合组织价值观和发展的人才，另一方面也可以避免应聘者在进入组织一段时间之后产生与组织相背离的行为。
(2)利用心理进行沟通管理
每个员工心里都会持有关于员工和组织之间互相认同的信念。如员工认为他可能在组织中拥有更高的工资、更多的提升机会等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理沟通，使员工有信心在为企业作贡献的同时达到自己的预期目标。最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。
(3)给员工发展的机会
员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，必须强化其技能。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”
2、在员工忠诚度的维持及改善阶段
员工忠诚度的构建是一个动态的过程．学者们在研究中证明，觉察到组织行为对员工忠诚感的变化、破坏，并不一定会导致员工在情绪和行为方面产生变化，其中起关键作用的是员工对这种行为变化、破坏的解释和举动。所以，对组织而言，当员工的满意度甚至忠诚感变化、破坏或违反时．要及时地进行解释和采取一系列的举措．以降低组织中的员工流失率，提高员工的工作满意度。
(1)公司必须不断成长
有人认为，忠诚只是弱势群体对强势一方不得已地依赖和效忠，一旦形势发生逆转，忠诚便不复存在。因而，竞争越激烈，造成员工的流动率越高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长。成长的公司，发展空间大，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生人员流动，流动率一旦变高。公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失，如此恶性循环。公司就会不可避免地陷入危机。
(2)建立自我管理团队
如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。较多的授权并不意味着想干什么就干什么。而既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能的组织形式就是自我管理工作团队。
(3)让员工共享企业所有权
员工获得工资仅是获得报酬的一部分，作为财富创造者还要以绩效工资、员工持股等形式与出资者、经营者共同分享企业的成功，承受企业的失败。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，如霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票。
(作者单位：内蒙古工业大学管理学院)
【如何做好员工忠诚度管理】推荐阅读：
如何做好员工情绪管理02-26
如何做好员工离职面谈06-12
如何做好员工培训04-01
如何做好员工稳定工作04-05
如何做好会务管理11-13
浅谈如何做好中小企业员工培训工作04-19
如何做好网格化管理10-22
如何做好一个管理人员12-07
如何做好营销管理12-25
如何做好店面的管理02-04
