公司部门设置及职责

公司部门设置及职责（通用7篇）

公司部门设置及职责篇1

一、办公室职责

1．制度建设及综合协调

1.1负责牵头制定公司经营、管理目标计划。1.2．协助领导综合协调各部门工作，建立并完善各项规章制度，检查督促规章制度的落实。

1.3协调配合公司工会、团委等组织的相关活动 2.综合管理

2.1负责公司党务、行政管理日常事务，规范管理工作，保密、信访稳定、安全保卫、法律事务等工作。

2.2负责公司人力资源管理，员工培训、人事调动等工作。制订员工绩效考评方案，负责员工考勤、组织考评及奖罚工作。

2.3负责管理性资产的管理，办公用品采购、登记、发放，公车调度、维护、维修和食堂管理等后勤服务工作。

2.4负责组织监察、稽核和工程监督、审核等工作。3．文秘

3.1负责公司综合性文件、报告等材料的拟稿和全公司文件、报告等材料的打印、复印工作，负责公司内、外公文的处理，档案管理工作。

3.2负责公司重大会议组织、会议通知，对外宣传、联络、接待和文秘等工作。

3.3负责公司党务、行政及法定代表人等印章的管理。4.完成公司交办的其他工作。

二、财务部

1．负责公司财务会计核算，财务会计报表，财务预决算、财务经营分析，记录项目成本、盈利、经费变动等。

2．负责根据公司经营、管理目标计划及资金运作情况，合理调配和拨付资金，确保公司资金正常运转。

3.负责依法计算和缴纳国家税收，内部费用报销，发放工资、补贴等工作。

4.负责公司及各部门（子公司）的财务稽核。

5.负责公司经营性资产运营情况的监控、投资效益的跟踪，并负责投资收益及各项费用的收缴工作；

6.负责完成上级机关下达的有关公司经营性资产产权年检登记，完成统计报表等各类报表的汇总编报工作。

7.完成公司交办的其他工作。

三、筹划部

1.综合管理

1.1按照公司经营、管理目标计划和公司行政办公会下达的基建项目任务，做好项目规划设计及论证工作；

1.2负责项目的报建及审批工作，水、电、气以及综合管网前期协调等工作

1.3做好各项目招、投标的前期准备工作，牵头组织公司招投标工作；

1.4负责协助施工单位办理各项目的施工、建管手续；

1.5负责工程竣工验收的申报工作；

1.6负责公司所有项目建设有关的联络、协调、组织。

2.技术管理

2.1负责公司项目管理评审的准备，监督和验证有关改进措施的实施。

2.2接受外部技术及安全监督、评审工作及处理相应问题。

2.3负责公司内部项目审核方案的建立、实施、监视、评审和改进；负责公司工程项目设计变更审核。

2.4组织协调机构能力分析与评价系统的建立与实施。

2.5负责与技术审核有关的法律法规的收集、整理和提供。

2.6负责对公司各部门提出的认证技术难点问题的解答和处理，必要时，制定相应工作文件。

3.合同管理

3.1根据公司经营、管理目标计划编制工程项目资金计划；

3.2参与工程项目总包、分包、设备采购的招标（议标）合同的谈判工作；

3.3参与公司对外工程合同的审核与签订工作；

3.4负责公司的工程项目合同管理，监督工程合同执行情况；

3.5负责公司可售房屋的核价及销售工作

4.完成公司安排的其他工作

四、工程部

1.参与公司工程项目总包、分包、设备采购的招标（议标）合同的谈判工作；

2.工程材料管理：负责工程材料的样品入库、品质管理、受理变更等工作。

3.工程施工管理

3.1负责根据公司经营、管理目标计划制订工程施工方案，并具体组织实施，按工程实施计划安排工程施工进度，保证工程项目按计划完工。

3.2负责工程项目的技术、质量、成本和安全生产管理工作，受理和提出设计变更，严格执行国家建筑法规，监督施工队伍依法依规施工。进行工程现场施工的监督和管理，监控工程质量、成本和施工过程，确保质量、成本、进度达标和过程安全。

3.3负责组织工程的竣工验收，办理竣工交接和交付使用手续。

4.工程项目资料管理：负责工程项目、技术资料档案的分类、立卷、管理工作。工程项目验收交付使用后，其工程项目档案移交公司档案室统一管理。

五、融资发展部

1.策划与管理

１.1负责牵头制定公司发展战略规划，项目投资方案，制定公司发展项目投资实施方案；参与制定经营、管理目标计划。

1.2负责建立项目库和专家咨询评审组，牵头组织开展社会调查和市场调研，对公司投资开发项目的经济效益、投资风险进行评估；牵头组织开展投资开发建设项目可行性论证。

2.融资服务

2.1结合市、区城市建设总体规划及公司经营、管理目标计划，牵头对本公司开发建设项目进行定量分析调查，确定投、融资思路，制定项目融资计划，进行融资可行性研究；

2.2负责根据信贷政策、规定和各项业务操作规范，办理贷款申请、抵押，组织相关评估等相关工作；

2.2负责融资渠道建设，根据公司发展规划和经营、管理目标计划，控制引资规模，开展工程项目融资统计工作。

3.资产管理

3.1研究、制定公司产业发展规划，以及公司经营性资产管理的有关规定和办法；

3.2编制公司经营性资产投资收益计划，报公司审核后组织实施；

3.3参与公司重大投资项目包括风险投资项目的论证；

4.招商引资

4.1负责开展招商引资、包装策划、项目环评手续、项目立项，实施项目融资概算；

4.2负责建立投资商信息库。

六、合同预算部

1.根据公司经营、管理目标计划编制工程项目资金计划；

2.负责工程项目的材料询价、核价及采购工作；

3.负责工程项目的工程量审核工作；

4.参与工程项目总包、分包、设备采购的招标（议标）合同的谈判工作；

5.负责工程项目的预、结算办理工作；

6.参与公司对外工程合同的审核与签订工作；

7.负责公司的工程项目合同管理，监督工程合同执行

情况；

8.参与项目的目标成本管理，提出合理成本管理方法、工程技术优化方案等。

9.负责公司可售房屋的核价及销售工作。

七、土地整治部

1.负责办理土地储备等工作;

2.负责办理项目土地、规划、建设等审批手续;3.负责开展征地拆迁前期报件、手续办理等工作;4.负责开展拆迁机构选择、征地拆迁实施等工作;5.负责公司交办的其他工作。

八、企业服务中心

1.负责制定本部门经营、管理目标计划，实施优化园区经济发展环境等方面的意见和重大决策决议。

2.负责入园企业的协调、服务工作，实行“一站式”办公。

3.为园区内企业提供政策、科技、信息咨询，协助企业落实各项优惠政策；帮助企业协调、疏通资金渠道、搭建银企融资平台、扩大入园企业融资领域。

4.根据企业用人需求，帮助、协调组织职业技术培训和人员招聘。

5.负责受理园区内企业有关经济环境方面的投诉，查处损害园区经济发展环境的事件。

6.逐步完善社区管理服务体系，协助企业解决其职工及家属就学、就医、出行等社会需求问题。

7.牵头组织园区内企业各项经济指标的统计、申报工作。

九、台资园综合处工作职责

1.牵头编制工作规划。

2.建立并完善各项规章制度，促进各项工作规范管理，检查督促规章制度的落实。

3.负责行政管理和日常事务及部门间协调。

4.负责综合性文件、报告、会议等材料的拟稿、文印工作，负责建管会公文处理，档案管理。

5.负责人力资源管理，办理人事调动、组织培训等工作。制订绩效考评方案并组织实施。

6.负责重大会议组织、对外（不含招商类）宣传及联络工作。

7.负责用印、保密、合同管理、法律事务、信访稳定、安全保卫工作。

8.负责日常办公性物资的采购及管理、公车管理和食堂管理等后勤服务工作。

9.负责领导交办的其他工作。

十、台资园规建处工作职责

1.负责编制园区发展实施规划、项目计划；

2.负责组织对建设项目的经济效益和投资风险进行评估及投资开发建设项目可行性论证，提供领导决策依据；

3.协调园区总体规划、控制性详细规划、可研等相关工作的编制和报批工作，并组织实施；

4.负责办理项目土地、规划、建设等各项审批手续；

5.参与园区建设工程规划设计及质量监督，负责工程项目的技术、质量和安全生产的管理工作，负责工程竣工验收和竣工结算；

6.负责园区建设设计、施工单位的资质审查入库工作；负责工程项目的招投标等管理工作；审查施工企业的承包合同、工程预算和管理；

7.协助征地部门实施征地；

8.负责按照工程进度编制项目资金需求计划，负责工程款按进度拨付的初审工作；开展项目实施过程中执行和完成情况的统计工作；

9.负责项目建设档案收集、整理及管理工作；

公司部门设置及职责篇2

关键词：监督检查,职责,现状,建议

1 工作现状及面临的主要问题

总体来讲,各级公安消防部门切实履行日常监督检查职责,发现、整治了一大批火灾隐患和违法行为,有效预防了各类火灾事故发生。但实际工作中,受诸因素制约,尚存在检查不到位、隐患整改不到位、避重就轻、管而不实、行业部门监管缺位等问题,甚至养患成灾。

1.1 隐患矛盾多,无力整改

由于历史原因,一些单位、场所存在先天性火灾隐患,不仅消防部门无力督促整改,即使部门联动也束手无策。唯一办法就是停产停业,若这样处理往往涉及民生问题,产生社会矛盾,影响当地社会稳定。报请政府决定,多数不会停产停业,几乎都会以“加强监管、督促整改”这样的意见而告终,没有实质性作用。绕了一圈,担子最终还是落到了消防部门头上,加上执法力量严重不足,消防部门根本无力承担此重任。

1.2 选择性检查,避重就轻

一方面,为完成日常监督检查工作量,又使工作不限于被动,基层消防部门往往选择消防安全条件好、无重大问题、隐患容易整改、火灾危险性较小的单位场所实施监督检查;另一方面,一些特殊场所,迫于某些压力,以专家论证结论代替现行消防技术标准规范,通过消防行政许可后,可能产生一些不符合消防技术标准强制性规定的火灾隐患,在日常检查中,执法人员不便指出这些重大问题,只能视而不见,拈轻弃重,甚至不敢去检查。

1.3 追责力度大,不愿监管

近年来,对火灾事故中消防部门的责任追究力度越来越大,一旦发生火灾事故,消防部门几乎都会因工作不到位而难逃责任追究,而工作到位与不到位难以界定。就当前现状,从某种意义上讲只要发生重大火灾事故,消防部门脱不了干系,最终都会认定消防部门履行监督管理职责不力,让部分执法人员产生了管与不管一个样、不想监管、赌运气的消极态度。

1.4 行业不知责,监管缺位

《中华人民共和国消防法》不仅赋予了消防部门和公安派出所实施监督检查的职能,第五十二条明确规定了县级以上地方人民政府行业主管部门开展消防安全检查的职责。然而,从某种程度上讲,“消防监督检查就是消防部门的事”这一片面社会认知没有得到根本扭转,大多数行业主管部门并不知晓自身还肩负着消防安全检查的重大职责,实施消防监督检查也就无从谈起,直接导致行业主管部门对本系统的消防安全检查严重缺位,消防检查仍处于消防部门单打独斗的被动局面。

2 典型火灾事故经验教训

2.1 吉林宝源丰禽业火灾爆炸事故案例

2.1.1 事故基本情况

2013年6月3日,位于吉林省长春市德惠市的吉林宝源丰禽业有限公司主厂房因电气线路短路,引燃周围可燃物。当火势蔓延到氨设备和氨管道区域,燃烧产生的高温导致氨设备和氨管道发生物理爆炸,大量氨气泄漏,介入了燃烧,引发特别重大火灾爆炸事故,共造成121人死亡、76人受伤,17234平方米主厂房及主厂房内生产设备被损毁,直接经济损失1.82亿元。

2.1.2 暴露出的问题

当地公安消防部门履行消防监督管理职责不力;违法出具《建设工程消防验收合格意见书》;未发现和督促纠正建设单位擅自更换不符合防火标准的建筑材料;未将宝源丰公司列为消防安全重点单位,实施重点监管;对宝源丰公司多次发生的火灾事故没有认真严肃地查处,致使该企业没有加强消防安全工作和对重大事故隐患进行整改消除。

2.1.3 责任追究情况

当地消防部门对涉及此案的10人进行了处理,其中4人因涉嫌滥用职权罪、玩忽职守罪被司法机关查处,其中6人被给予党内严重警告、撤职、降级、记大过等处分。

2.2 山东寿光“11·16”重大火灾事故案例

第一,事故基本情况。2014年11月16日,山东省寿光市化龙镇裴岭村龙源食品有限公司保鲜恒温库内沿墙敷设的制冷风机供电线路接头过热短路,引燃墙面聚氨酯泡沫保温材料,引发火灾,造成18人死亡、13人受伤,过火面积5000平方米。第二,暴露出的问题。当地公安消防部门履行消防监督管理职责不力:未督促龙源公司补办事故厂房相关消防法律手续并列为消防安全重点单位实施重点监管;未认真履行监管职责,对检查中发现的安全隐患问题下达相关法律文书后,没有按规定予以复查落实,致使安全隐患没有进行整改消除;督促指导当地政府落实消防安全责任制不到位。第三,责任追究情况。当地消防部门涉及此案的3人被给予严重警告、记大过等处分。

2.3 经验教训

以上两起典型火灾事故案例都暴露出消防部门工作不到位,履行消防监督管理职责不力,对相关责任人进行了严肃查处,轻则给予党纪和政纪处分,重则移交司法机关处理,追究刑事责任。对当地政府和行业主管部门也进行了问责处理。因此各级消防部门务必切实履行消防监管职责,及时发现问题,最大限度整改隐患。自身无力解决的,必须及时报请党委政府,函告相关行业主管部门,让隐患查处工作始终处于进行时,不可怀有丝毫侥幸心理,否则就会“坐以待毙”。

3 工作建议

当今消防安全监督管理工作受制于诸多客观因素,公安消防部门要做到高效履行监督检查职责,达到事半功倍的效果,提升工作水平、做好监督检查、推动落实责任制、得到法律保护等四个方面起着决定性作用。

3.1 培训教育到位,提高素质不违纪

监督执法人员工作水平和廉洁意识的高低直接决定了执法效果的好坏。始终坚持以下三个强化,不断提高消防监督人员的工作能力、服务水平和廉洁执法素养。

第一,强化理论学习。采取自学、定期集体学习讨论、参加上级组织的各类培训和考试等多种方式,时时让每名执法人员在学习中工作、在工作中学习,不断提高执法水平和技能,为做好消防监管工作奠定坚实基础。第二,强化廉政教育。通过观看警示教育片、观摩法院庭审等渠道,切实增强执法人员的法纪观念,筑牢红线意识,让执法人员不敢违纪、不愿违纪,确保执法工作的廉洁性,为做好消防监管工作提供廉政保障。第三,强化公正执法。只有公平公正执法,才能得到社会群众和党委政府的认可,才能使执法工作取得良好成效。工作中无论何人何事,必须坚持原则,客观、公正、文明执法,做到不偏袒、不姑息,为做好消防监管工作赢得社会公信力。

3.2 监督检查到位,认真负责不失职

现场检查是日常监督执法工作的核心,直接决定了监督检查工作成效,消防部门对于重点单位须从以下四大方面逐步认真检查,不可有半点马虎,只要四大方面检查到位,很大程度上可降低工作中失职的几率。

第一,通过查看重点单位档案,检查单位履行消防安全职责情况,重点确定建筑物是否通过消防审批,是否改变使用性质。第二,通过查阅档案资料和实地检查测试等方式,检查消防设施设置是否符合标准,是否完好有效。第三,通过实地查看、测量,检查疏散条件是否符合要求。第四,通过查阅防火巡查、检查记录等档案资料和实地查看等方式,检查有无违章用火用电情况。第五,通过询问、操作演示等方法,检查员工对火灾预防和扑救、疏散逃生等基本消防知识的掌握情况。

3.3 责任落实到位,形成合力不单干

《中华人民共和国消防法》第二条规定:消防工作实行消防安全责任制;第五十二条规定:地方各级人民政府应当对本级人民政府有关部门履行消防安全职责的情况进行监督检查,县级以上地方人民政府有关部门应当根据本系统的特点,有针对性地开展消防安全检查,及时督促整改火灾隐患。由此可见,消防监督检查也是地方各级人民政府和县级以上地方人民政府有关部门的法定职责。因此,消防部门在具体对单位场所实施监督检查的基础之上,要在推动落实消防安全责任制上狠下功夫,充分发挥新闻媒体优势,加强宣传,让行业主管部门知晓开展消防安全检查,督促整改火灾隐患,是其必须履行的法定职责,真正实现消防安全的有效监管。笔者认为,消防部门履行监督职能的成效,不仅在于自身对单位场所具体实施监督检查的情况,而切实推动各级政府加强对消防监督管理工作的领导,积极推动行业主管部门依法履行消防安全检查职责,形成消防安全监管合力,真正落实消防安全责任制,提升全社会整体管理水平,更具深远意义。

3.4 法律保护到位,主动作为不回避

火灾事故发生后,在强调追究消防部门责任的同时,也应调查政府及相关行业主管部门依法履行消防安全检查职责的情况,以此彰显对消防执法人员的法律保护、社会的公平正义和依法治国精神。笔者认为,若消防部门确实未履行职责,理应承担相应法律责任,但认真履职尽责后,不应随意给戴上“履行消防监督管理职责不力”这顶高帽,应让那些对工作认真负责的执法人员充分得到法律保护。这样既可激发监督执法人员的工作动力,更能让消防部门敢于正视长期存在、难以整改的火灾隐患,主动作为,不采取目前选择绕道而行、碰运气的回避态度。

4 结论

《中华人民共和国消防法》从不同角度同时赋予地方各级人民政府、县级以上地方人民政府有关部门、公安消防机构和公安派出所消防监督检查职责。在各级政府统一领导下,部门依法监管、单位全面负责、公民积极参与,大力推动落实消防安全责任制,是治理火灾隐患之道,是做好消防安全之本,是消防部门履职之基。

参考文献

[1]中华人民共和国消防法[S].2009.

[2]四川省消防条例[S].2011.

[3]公安部.《消防监督检查规定》(公安部令第120号)[EB/OL].(2012-09-13).http://www.gov.cn/flfg/2012-09/13/content_2224029.htm.

[4]《证券时报》快讯中心.吉林宝源丰禽业火灾爆炸事故调查报告[EB/OL].(2013-07-12).http://finance.qq.com/a/20130712/004999.htm.

公司部门设置及职责篇3

摘要：高校教师教学发展需要一定的机构来实施和执行。美国高校教师教学发展校内机构主要是教师教学发展中心和教师发展委员会，教师教学发展中心以专职人员为主、专兼结合，教师发展委员会均系兼职人员。其基本职责是营造卓越教学文化，通过向教师个体提供咨询促进其教学发展、推进教学改革，并开展了全面、有针对性的教师教学发展工作。美国高校教师教学发展机构建设的经验可资借鉴。

关键词：教学发展；高校教师；机构；美国高校

20世纪60年代开始，高校教师教学发展在美国引起广泛关注，各高校纷纷建立教师教学发展机构，以促进教师的教学发展。半个多世纪来，美国高校的教师教学发展机构不断成熟，并通过丰富多样的教师教学发展工作，推动、促进了教师的教学发展。近些年来，我国开始高度重视“提高高校教师教学水平”，教育部也明确要求各高校要建立具有本校特色的教师教学发展中心，以作为提升教师业务水平、教学能力和提高教育质量的基础性工作，但对很多高校来说，设立教师教学发展中心、开展促进教师教学发展的工作还刚刚起步，是在探索中前行，因此，了解、借鉴美国高校教师教学发展机构建设的经验具有十分重要的意义。

一、美国高校教师教学发展机构的类型

有学者将高校教师教学发展机构分为四类，即校内机构、高校教师发展专门协会、校外机构和高校教师发展工作者个人[1] ，本文所指的高校教师教学发展机构特指具体负责高校教师教学发展的校内机构。

为促进教师的教学发展，美国的一些高校从20世纪60年代末70年代初开始，主动地投入教师教学发展，改善教师教学，创建了以促进高校教师教学发展为目标的专门机构，如教与学中心、教师发展委员会、教师发展办公室等，密歇根大学1962年设立的学习与教学研究中心是美国的第一个高校教师发展机构[2] ，也是高校设立促进教师教学发展的专门机构之始。20世纪70年代中期时，全美已有275所高校设立了教学发展中心[3]。时至今日，几乎每所美国高校都有自己的教师教学发展机构，这些机构的类型主要有中心类、办公室类、学会类、项目类、委员会类、基金会类和个人类等。如普林斯顿大学的校内教师教学发展的机构就有麦格雷教与学中心、学术办公室、人力资源处、写作中心和预备教师中心（Teacher Prep Center）等。索莱尼等人对美国300所高校教师教学发展机构的调查表明，教师教学发展机构类型如下[4]：

从表1不难看出，美国高校教师教学发展机构多样化，以中心类机构和委员会类机构为主，专兼机构并存。多数高校重视教师教学发展，并通过设立不同类型的专门机构来推动教师教学发展，这其中，中心和委员会所占比例最高，分别为54%和12%，而信息交换组织作为教师教学发展的初级机构，虽不足以承担起教师教学发展的重任，仍有4%的高校设立。同时，由教师个人自主组织和实施教学发展的高校占高校的19%，提示这些高校对教师教学发展工作还不够重视，教学发展机构不够健全。从表1也可以看出，在研究型和博士学位授予大学中，设立教与学中心类机构的占72%，在综合型大学中，相应的比例为51%，说明这两类高校高度重视教师教学发展，教学发展机构的独立、组织化程度高，在学校机构体系中有专门机构。

二、美国高校教师教学发展机构的人员构成

20世纪70年代，高校校内教师教学发展机构刚成立时，其人员规模不一，最少的只有1位，最多的达16位，平均4.3位 [5] 。经过几十年的发展，高校教师教学发展机构的人员规模不断扩大，人员配备逐渐齐全。

目前高校校内教师教学发展机构主要是教师教学发展中心和教师发展委员会，在人员构成上，差异较大。

高校教师教学发展中心是美国高校负责教师教学发展的最主要机构，研究型和博士学位授予大学、综合型大学中更为常见，其名称为教师发展中心、教学发展中心、教学研究中心、卓越教学中心等。这些中心一般由主管学术的校领导如校长或副校长直接负责，有些学校的校长或副校长甚至直接兼任中心领导，如普林斯顿大学的教与学中心主任就由副校长直接兼任。也有一些学校的中心主任从对教学和学习研究有一定成就的教师中选拔，如康奈尔大学卓越教学中心的主任就是由有经验的教师发展研究权威担任。高校教学发展中心一般由1名主任、1名副主任或主任助理、1～2名其他工作人员、若干名兼职研究生助理及1名秘书组成[4] ，比较大的中心还设项目协调员、技术协调员、教学发展顾问等。以密歇根大学学习和教学研究中心为例，目前有正式工作人员23人，其中执行主任（由副教务长兼任）1人，管理主任1人，戏剧艺术主任1人，多文化教学与学习协调员1人，项目管理人员12人，教师发展顾问（专业人员）7人。以上人员都具有博士学位，是各学科教学的专家。此外，还有包括办公室秘书、财务管理员、项目协调员、主任助理及项目助理在内的9名辅助人员。所有这些人员根据不同的工作需求，被分配在管理工作、专业工作和辅助工作三类岗位上，为中心的教师教学发展工作效力。

但索莱尼等人的研究表明[4] ，教师教学发展中心的工作人员以新手居多，50%以上的中层以上管理者进入教师教学发展这一领域的时间少于5年，其中甚至包括一些中心主任、副主任和主任助理，而工作年限在15年及15年以上的，多是教学发展顾问（33%），具体情况见表2。

教师发展委员会也是美国高校校内负责教师教学发展的重要机构，其在文理学院中比较常见，设有委员会类教师发展机构的文理学院占全部文理学院的26%。教师发展委员会由委员会主席、副主席或教师发展工作人员开展工作。很多研究型高校同时设有教师教学发展中心和教师发展委员会，教师发展委员会的主要职责之一是为教师教学发展中心开展教师教学发展工作提供咨询和指导。为了更好地满足不同学科教师的需求，教师发展委员会一般由来自不同学科领域的优秀教师组成，人数为6～人，如布朗大学的教师委员会由18人组成，而达特矛斯学院则只有8人。一些小型高校没有教师教学发展中心类的专门机构，其学校的教师教学发展活动主要由委员会承担，以凯尔文学院（Calvin College）为例，教师专业发展委员会有主席1人、工作人员4人、学术主任及设计人员2人、学生代表1人，与教学发展中心的人员不同，教师发展委员会的所有成员都不是专职的，他们只是在自己的本职工作以外作为委员会委员为高校教师教学发展工作提供服务。endprint

不难看出，美国高校教学发展机构有人员齐备、专兼结合的特点。其中教师教学发展中心的人员以专职为主，专兼结合；教师发展委员会的人员系兼职人员。应该强调的是，不管是专职人员还是兼职人员，都热心教师教学发展，根据需要各司其职，共同为教师教学发展服务。

三、美国高校教师教学发展机构的职责

从职责上来说，美国高校教师教学发展机构除了具有促进教师教学发展、改善教师教学技能的职责外，还承担着支持教师学术研究、促进教师成长和进步的重任，其主要工作围绕这些职责展开。

20世纪80年代中期的研究表明[5] ，高校教学改进中心（Instructional Improvement Center）开展的主要工作包括教学工作坊、教学研讨班、创新性教学方法试验、帮助教师计划校内课程、通过准备合同或基金建议获取校外经费、计划和出版教材。

索莱尼等人的研究表明[4] ，各高校的教师教学发展机构虽然人员规模不同，但肩负的主要职责和提供的核心服务基本相似，具体如表3：

从表3可以看出，在高校的教师教学发展机构中，承担营造卓越教学文化职责的占72%，提供个体咨询的占56%，推进教学改革的占49%。也就是说，营造卓越教学文化、通过向教师个体提供咨询促进其教学发展、推进教学改革是高校教师教学发展机构的基本任务。但不同类型高校教师教学发展机构的职责有不同侧重点，如文理学院的教师教学发展机构较其他类型高校的教师教学发展机构更注重营造卓越教学文化（82%）和推进教学改革（60%），研究型和博士学位授予大学的教师教学发展机构更重视满足教师的不同教学发展需求（27%），社区学校的教师教学发展机构更关注如何支持院系目标（17%）。

具体而言，高校教师教学发展中心和教师教学发展委员会的职责稍有不同：

就教师教学发展中心而言，其在学校中地位特殊，几乎不承担行政管理的职责，也完全独立于学校的人事决策部门，其主要职责有二：其一，向教师提供促进其教学发展的服务。如斯坦福大学教学中心的使命在于推进教师的优质教学和学生的优质学习，具体包括确保教学与研究一样被教师所重视、提供培训与资源以支持优质教学、推进有效教学的观念并将之深入贯彻在教学实践中[6] 。教师教学发展中心通过设立不同的教师教学发展项目，围绕这些项目开展丰富的活动，为改进教学做出努力。如为新进教师提供入职培训、职业定位，为中年教师解决职业困惑，交流教学经验；为教师提供教学资源、书籍资料、教学技术支持；开展教学研讨，提高教师的教学技能，设计教学目标等。这些中心还对教师的个人发展及教学环境的改善提供支持。再如，加州大学伯克利分校的教学和学习中心的主要职责包括提供咨询服务、促进教师发展以及管理与教学相关的奖项、资助130多个学术部门和80个研究单位的1582个全职教师和500个兼职教师等，促进教师教学发展的主要工作包括提供全面的咨询服务、开展丰富多彩的教与学活动、设立多样化的教师激励项目等[7] 。其二，搭建支持性平台，在科研等方面向教师提供支持和帮助，促进教师之间的交流[8] ，提高教师的科研水平。很多中心都设有专门的资源中心，为教师的科研工作提供丰富的资源，并提供帮助和指导。如普林斯顿大学麦格雷教与学中心就设有路易斯教学技术部，为各项教师教学发展活动提供技术和多媒体支持。教师教学发展中心为教师申请科研经费提供帮助，中心除为教师提供各种外部经费和基金信息外，还为教师申请资助提供咨询服务、基金申请参考指南，成功申请范例等。此外，中心还为教师的交流合作提供机会，如通过设立教学午餐会，为教师提供没有专业、级别、学科限制的公平交流氛围。有的教师教学发展中心还为校际教师交流提供支持，如哥伦比亚大学为纽约各大高校教师提供习明纳的机会，并组织校际联合项目，加强本校教师与其他高校之间的交流。

就教师发展委员会的职责而言，这些委员会都十分重视承担教师教学发展与院校发展相结合的职责，这在文理学院和社区学院尤为明显，并直接在其教师发展委员会的功能中得到体现。为行使这一职责，这些委员会的主要工作有二：一是分配教师教学发展基金，二是开展教师教学发展活动[9] 。委员会将其经费分配给教师，用以支持其教学研究、课程设计等。委员会开展的教师教学发展活动重点集中在专门项目上，如教学技术发展、教学策略提升、教学方法改革与创新。以凯尔文学院教师专业发展委员会为例，该委员会负责开展的教师教学发展的主要活动包括[10] ：（1）确定教师教学发展的需要，评价教师教学发展的建议，并设计项目与提供服务以满足教师教学发展的需要；（2）评价现在的教师教学发展项目，如果需要的话，向教师工会提出修改建议；（3）评价教学发展基金的使用情况，提出修改建议；（4）向大学预算管理者提出有关优先考虑教师发展的建议。

四、对我国高校教师教学发展机构建设的启示

根据上文的分析，笔者认为，美国高校教师教学发展机构建设的实践对我国高校教师教学发展机构的建设具有以下启示：

1. 建立健全教师教学发展机构

美国高校重视教师教学发展，设立了教师教学发展机构，并以这些机构为依托，开展了促进教师教学发展的工作，其教师教学发展卓有成效。自2011年底以来，在政府的推动下，我国部分高校也成立了教师教学发展中心，促进教师教学发展，并取得了一定成效，但还有待完善。因此，各高校应进一步提高对教师教学发展重要性的认识，还没有设立高校教师教学发展中心的高校应当借鉴美国高校建立教师发展机构的经验和国内其他高校建立教师教学发展的成功经验，结合院校自身特色，尽快设立具有本校特色的专门负责高校教师教学发展的教师教学发展中心。

同时，借鉴美国高校教师教学发展机构以专门的教师教学发展中心类机构和委员会类机构为主，还有其他机构，专兼机构并存的经验，结合我国高校发展的现实情况，应让学校更多的部门、教师个人甚至校外机构参与进来，作为教师教学发展的兼职机构，配合、支持、补充、辅助专门的教师教学发展中心的工作，合作开展教师教学发展工作，促进教师教学发展。endprint

2. 完善人员配备，实行专兼结合

美国高校教学发展机构有专职人员，并且人员齐备，最多的达23人。同时，还有辅助人员，实行专兼结合。其教师教学发展中心的人员以专职为主，专兼结合；教师发展委员会的人员系兼职人员，教师发展中心的主任往往由主管学术的副校长甚至校长担任，专职人员尽管工作经历不很长但通常有过教学经历或至少做过助教，具有博士学位，甚至是学科教学专家，借鉴美国高校教师教学发展机构建设的经验，我国高校教师教学发展中心的建设完善人员配备、实行专兼结合非常必要。高校在为教师教学发展中心提供机构保证的同时，要提供人员保障，既要选派主管教学或人事的校领导直接负责、领导教师教学发展中心的工作，又要配齐、配全教师教学发展中心的人员，配齐是人员足够，满足教师教学发展的工作需要，配全是指办公室工作人员和服务者、教育科学专家、学科教学卓越教师等都要配备，也要实行人员的专兼结合，根据需要聘请各学科的教师。

3.明确职责，开展全面、有针对性的教师教学发展工作

尽管美国高校教师教学发展机构的职责稍有差异，如普林斯顿大学麦格雷教与学中心的核心职责在于帮助研究生和青年教师开展在普林斯顿的教学工作，为本科生的成长和成熟提供支持，国王学院卓越教学中心的主要使命在于推进教学改革，支持优质教学和教学学术，促进教师教学发展，但大多十分明确，其基本职责是营造卓越教学文化、通过向教师个体提供咨询促进其教学发展、推进教学改革，我国高校教学发展机构也要明确支持和服务教师教学发展、促进教师教学卓越的职责。

美国高校教师教学发展机构为了帮助不同需求的教师、不同发展阶段的教师提高教学水平，实现教学卓越，向他们提供具有针对性的、全面的、人性化的服务，主要有咨询指导、习明纳、工作坊、教学激励、教学评价、教学培训等，如普林斯顿大学麦格雷教与学中心提供的教师教学发展主要以项目的方式，分别面向全体教师、研究生助教、中年教师、新入职教师、非英语国家教师等开展，主要有教学磋商、工作坊、教师培训、个别咨询、研讨班、教学午餐会、周年晚宴、教学评价、教学策略工作组、期中教学反思、提供教学资源与信息、提供《教学手册》指导等方式。借鉴美国高校教师教学发展机构开展全面、有针对性的教学发展工作的经验，根据教育部关于高校教师教学发展中心要开展教学培训、教学咨询等工作、提高教师业务水平和教学能力的要求，我国高校教师教学发展中心应该做到两点：一是开展多样化的教学发展活动。如教师教学发展中心对教师进行教学培训、提供教学咨询、举办教学工作坊、教学研讨班等，为教师提供一个融洽、公平、自由的教学交流、教学探讨的平台，为他们认识解决教学难题，分享先进理念、成功经验创造机会。二是针对教师的个性化需求提供服务。为了更有针对性地对教师提供帮助和指导，教师教学发展中心应在研究、了解不同教师不同需求的基础上，开展面向不同需求教师的教学发展活动，使每位教师得到所需要的教学服务，进而促进他们的教学发展，提高他们的教学水平和能力。

参考文献：

[1] 徐延宇.高校教师发展——基于美国高等教育的经验[M].北京：教育科学出版社，2009：61.

[2] Center for Research on Learning and Teaching [EB/OL]. http：//www.crlt.umich.edu/aboutcrlt.

[3] Gaff J G. Toward faculty renewal[M]. San Francisco： Jossey-Bass，1975

[4] Mary Deane Sorcinelli，Ann E Austin， Pamela L Eddy& Andrea L Beach. Creating the future of Faculty Development—Learning From the Past. Understanding the Present [M]. United States： Anker Publishing， 2006：38.

[5] Kent Gustafson and Barry Bratton. Instructional Improvement Centers in Higher Education： A Status Report[J]. Journal of Instructional Development， 1984，7（2）： 2-7.

[6] Mission Statement[EB/OL]. http：//ctl.stanford.edu/ General/mission.html. （下转第84页）

[7] 姜竹青，姚利民.加州大学伯克利分校的“教学和学习中心”及其启示[J].中国高等教育，2013（23）：60-62.

[8] 王春玲. 美国高校教师研究[D]. 北京师范大学，2005：23.

[9] Lunde J P， Healy M M. A guide to faculty development committee： goals， structures， and practices [M]. Bolton. Massachusetts： Anker Publishing Company， Inc， 2001：252-256.

[10] 吴振利.美国大学教师教学发展研究[D].东北师范大学，2010：115.

公司各部门职责及工作内容篇4

一、质检科

A、进料检验和试验

1、质检员依《进货检验试验指导书》或图面等进行检验；

2、检验结果填写“零件材料检验报告”,并进行合格与不合格状态标识；

3、有不合格品则填写“缺陷收集卡”；

4、送外部实验室检验的原材料，由质检员送检，填写“送检单”；

5、原材料/辅助材料有特殊需要，需开“紧急(例外)放行申请”给予放行入库；

6、原材料不良造成的产品不良，需开具“索赔通知单”；

7、检验员将每月材料检验结果统计，填写“零件材料检验报告”统计表，给采购部门进行供货业绩评价的输入。

B、过程检验和试验

1、操作者必须按《控制计划》或《作业指导书》进行“首件检验记录”；

2、自检后产品，由操作者填写“车间送检单”质检员将检验结果记录“工序质量检验记录表”；

3、质检员进行“巡回检验记录”，检验合格产品填写 “工序转移卡”；

4、若检验不合格填写“偏离许可申请表”及“不合格品处理单”；

5、对于批量或严重的质量问题，由质检科签发“纠正和预防措施报告单”；

6、若有特殊需要，需开“紧急（例外）放行申请报告单”。

C、最终检验和试验

1、车间填写“车间送检单”交质检科检验；

2、质检员进行“尺寸测量报告”“ 零件性能试验报告”，将结果填写“完工检验记录”“成品质量检验记录单”；

3、质检科每半月对已包装的在库产品进行一次抽样审核、验证，将结果填写“最终产品审核表”；

4、质检科负责按“全尺寸检验计划”每年对所有产品的特性进行至少一次全尺寸检验和功能试验；

5、若检验不合格填写“偏离许可申请表”及“不合格品处理单”；

6、批量或严重的质量问题，由质检科签发“纠正和预防措施报告单”。

D、检验人员资质

1、新进质检员需经培训合格后，持证上岗，由培训老师填写 “职工教育培训记录表”；

2、在职质检员，需对检验知识技能定期考核，企管科填写质检员“职工培训有效性评估表”；

3、质检员在培训期间不能独立行使鉴别、报告、把关的检验职能。

E、检验、测量和试验设备的控制

1、有新检验、测量和试验设备需求时，质检科填写“采购单”交企管科；

2、质检科负责将验收合格的计量仪器登记在“监测装置台账”上；

3、外校的计量设备，质检科需建立“监测装置周检明细表”；

4、质检科根据“监测装置周检明细表”提前15天通知使用部门收集到期的量具，填写“测试申请单”，送外校验；

5、若计量设备不用于产品的测量，仅限于取值、修理、对比等使用时，以换贴有“免检验”标签，而后免检验；

6、若决定报废，由质检科长确认开立“设备报废单”；

7、仪器设备校验不合格时，贴上“停用”标签，由质检科决定停用或维修；

8、计量设备的报废经质检科确认后报废，填写“设备报废单”；

9、客户若对检具有特殊要求，质检科按客户要求进行，检验结果记录“成品质量检验记录单”；

10、对不良结果和不接受的，质检科进行原因分析和纠正措施,；

11、有实验内容与实际作业不同时，由质检科科长制订、修订《实验室手册》；

12、仪器、设备由质检科负责联系进行定期检定，检定合格后发给合格证，不合格的填写“设备维修记录表”联系修理，然后重新检定，合格后方能投入使用；

13、由实验室人员负责环境的控制，包括湿度、温度及场所卫生等，填写“实验室温度记录表”“实验室湿度记录表”；

14、质量问题的申诉处理由质检科指定人员查清问题的原因，由实验室负责人或测试人员填写“纠正和预防措施报告单”，写出事故分析报告后，进行重新检测。

F、不合格品的控制

1、若进货检验判为不合格时，原则上不进行评审，由生产车间办理退货；若由于生产急需，由生产车间填写“不合格品处理单”交由质检科进行评审；

2、生产过程发现不合格品： a)每天生产过程出现的随机不合格品由检验员当天评审,不允许积累成批量后再作集中处置；

b)超出规定质量指标，车间填写“不合格品评审表”，由检验员填写不合格品状况后，提交质检科；

c)返工返修的产品需进行复检结果，记录“完工检验记录”；

3、最终检验发现不合格品经车间检验员确认后，应及时标识、隔离，车间填写“不合格品处理单”，由检验员填写不合格品状况后提交质检科；

4、库房在库存盘点发现不合格品应及时标识、隔离，并由责任部门填写“不合格品处理单”提交质检科；

5、质检科每月进行以下指标进行统计

a)针对来料、半成品、成品等进行“检验差错率”“检验及时率”统计； b)针对“不合格品率PPM” “退货次数”进行统计。

G、产品审核

1、质检科每年初根据工厂实际经营生产状况的需要，编制“产品审核计划”；

2、管理者代表确定审核组长拟定本次产品审核的“产品审核计划表”；

3、质检科负责制定带有额定值/实际值比较表的《产品质量缺陷分级指导书》、及“产品审核检查表”。

4、审核员发现的缺陷是次要缺陷，则审核员在审核过程中应开出“不符合项报告”；

5、每次产品审核完成后，由审核组长汇总整理编写 “产品审核报告”，向工厂领导报告；

6、审核员若发现产品安全特性有缺陷时，须立即开立“纠正和预防措施报告单”采取措施，以防不符合项产品存在。

H、其它

1、质检科负责产品质量审核，向顾客提供“出货检测报告”；

2、负责对新制造及维修过的工装进行检验，记录“工序质量检验记录表”；

3、按月收集各种检验/试验记录；编写质量月报及产品质量分析报告；

4、参加合同评审；

5、对主机厂的质量信息反馈进行跟踪处理；

6、参与供方评价及客户服务，如填写“合格供方考核表”“可追溯性产品清单”；

二、技术科

A、过程开发和策划

1、供销科接收到图纸（/数模）后向顾客确认重点要求，如顾客报价、图纸（/数模）；

2、成立APQP小组，由技术科记录 “APQP项目小组名单”；

3、明确产品特殊特性，由技术科记录“初始材料清单”“特殊特性清单”

4、APQP小组针对制造能力、品质要求可否达顾客需求，记录于“可行性评估报告” 报告呈厂长核准“APQP计划”；

5、工艺流程方框图/产品过程流程图，由技术科来完成.，编制“产品过程流程图” 及“过程流程图检查表”；

6、APQP小组通过图纸和及其隐含的要求完成“特性矩阵图”，会议后编制成“过程FMEA检查表”；

7、技术科通过PFMEA及图纸制订“试产控制计划”及“ 控制计划检查清单”；

8、技术科对“试生产控制计划”中标识的特性进行初始过程能力分析，编制“初始过程能力分析计划”，并依据“初始过程能力分析计划”，形成“初始过程能力报告”；

9、技术科按照“控制计划”标识的特性，编制“测量系统分析计划”.并依据“测量系统分析计划”进行测量系统评价；

10、试生产完后,APQP小组对以下项目评审总结,并记录于 “产品质量策划总结和认定报告”呈报厂长；

11、技术科对PPAP相关资料进行搜集、整理后，做成“量产控制计划” 及“PPAP资料交付清单”为量产作资料准；

12、经顾客承认的PPAP相关资料，由技术科统一分发至生产科、技术科、质检科及供销科；

13、技术科依公司“过程审核计划表”，编制“过程审核检查表”，并于检验完成后，将结果记录“过程审核报告”。

B、技术文件控制

1、外来技术资料由技术科负责接收，收到外来技术资料应在“外来技术文件接收、评审表”中予以登记；

2、技术科负责全厂产品技术文件、资料的收集、整理、归档和保存，并建立台帐；

3、技术文件由技术科统一编制，编制时应遵循统一的格式，特殊情况由技术科科长确定；

4、技术科的资料员按“技术文件发放目录”，对技术文件和资料按部门统一编号、加盖“生产用图”、“试制用图”、“受控文件”等标识，予以发放，填写“文件发放记录”；

5、对于超出发放范围的技术资料，需求部门须填写“文件发放申请单”，由部门领导批准后交技术科资料员发放。

6、发放的工艺、规范、图纸等技术文件须盖上技术科的受控印章（含发放日期）；

7、技术文件、图纸若有不合理或需修改，原则上由原设计人员填写 “工艺工装更改通通知书”经原审批人审批后下发实施；

8、针对文件的更改，技术科应编制“文件更改记录”；

9、技术文件若有损坏，应与技术科资料员联系修复；若有遗失，需求部门及时填写“技术文件发放申请单”；

10、收到更新版本，技术科应盖上“作废”印章，并在“技术资料登记表”上作好记录；

11、技术科每半年对发放至现场的技术文件抽查一次，并记录在“技术资料登记表”；

12、每年末由技术科通过上网或到主机厂/各级标准化局等查新并即使收集新标准，在“外来技术文件接收、评审表”中予以登记。

C．生产过程控制

1、收集产品原辅材料、外购外协件的采购资料，参与对供方的技术评审；

2、制定“产品质量先期策划控制程序”和“生产件批准程序”

3、提出产品标识要求，进行工装设计与验证，记录在“自制检测器具明细表”中；

4、参与产品的合同评审，制定“新产品试制成本测算及报价规范”；

5、技术科对特殊工序为“焊接”，于“控制计划”中应明确工艺参数

三、企管科

A、企业方针政策

1、厂长于每年底召集部门主管，制定“中长期发展规划”；

2、企管科收集各部门情况，根据各部门情况如“竞争对手比较分析报告”“ 内部分析报告”“ 外部分析报告”编制下一工厂“经营计划”提交厂长；

3、经厂长批准的“经营计划”由企管科下发各部门；

4、企管科每半年根据经营计划对各职能部门进行完成情况检查，并记录在“经营计划执行报告”；

5、企管科将各部门经营计划制作月度趋势图及分析改善资料；

6、企管科将完成状况向全体员工展示。

B、质量体系文件控制

1、企管科负责对工厂质量手册、程序文件、本部门管理文件进行标识；

2、企管科统一加盖受控印章、编号发放到质量体系涉及部门（人员），并填写“文件发放和回收表”；

3、质量体系文件换版时，若需保留旧版文件的，企管科需在保留文件上加盖“作废”章并隔离存放；

4、作废文件如需留用的，应加盖“作废”“留用参考”章

5、企管科负责建立工厂体系文件的“受控文件一览表”，企管科负责管理文件复印和印发，并保存原本，其它部门不得随意复印；

6、体系文件的更改、修订、换版，由申请人员填写“文件记录申请单”，经文件的原审批部门/人员审核、批准后，交企管科进行修改；

7、需临时借阅文件的人员应填写“文件借阅申请单”交企管科借阅；

8、对接收的外来文件应做好记录，并注明其有效版本，记录在“外来文件接收记录”；

9、企管科需每年评审或确认标准、文件的有效性，确保文件、标准是最新版本，记录于“受控文件一览表”。

C、质量记录控制

1、企管科对公司所有质量记录，编制“质量记录表式目录”；

2、记录表单清单记录要求（标识、正确、完整、清晰、日期、签名、审核）

3、贮存条件（防火、防潮、防霉、防蛀、防损坏、防窃）

4、借阅规定，记录于“文件借阅登记表”

5、失效记录的处理，如已超出保管期限的或无参考价值的质量记录，由保存的职能部门填写“文件/记录申请单”经部门负责人审查后可销毁处理

D、质量管理体系审核

1、管理者代表负责组织企管科制定“内部审核计划”，于每年初报厂长批准后实施企管科是实施；

2、质量管理体系审核由企管科负责，审核组负责“内部审核计划”实施；

3、审核组长组织审核成员制定“审核实施计划”（由组长编）；审核专用文件“审核检查表”由组长审批；

4、审核结束后，审核组组长统一填写“不合格项报告表”一式两份发责任部门并由责任部门签名确认。“不合格项报告表”要列出不合格项及观察项清单；

5、审核结果由审核组长编写“内部审核报告”

E、持续改进过程（领导推动、全员参与）

1、企管科组织实施持续改进的策划；

2、管理者代表针对策划项目，负责成立改进小组，负责实施确定的改进项目，制定“改进项目计划”；

3、管理者代表负责组织评价组，对改进项目的效果进行客观的评价将改进项目效果的评价记录在“改进项目的实施及验证报告”

F、纠正和预防措施

1、各部门在接到提交的属于以上范围异常问题时，应向责任部门签发“纠正和预防措施报告” 限期整改，责任部门制定措施进行整改；

2、各组织部门负责下发的纠正和预防措施的实施跟踪，制定“防错措施表”；

3、企管科负责针对所有纠正和预防措施，编制“防错一览表”并确认其彻底闭环；

4、企管科将重大的纠正和预防措施输入管理评审

G、管理评审

1、企管科编制“管理评审计划”，“管理评审计划”由管理者代表审核，厂长批准；

2、企管科负责管理评审会议的签到和记录工作；

3、企管科于会议前收集所有相关部门提交资料，整理成管理评审会议纪要；

4、管理者代表将管理评审会议纪录整理编制成“管理评审报告”；

5、企管科对管理评审提出的异常问题编制“纠正预防措施表”，并下发责任部门；

6、每次管理评审完成后，由企管科负责将管理评审记录，归档保存。

H、质量方针、目标的宣贯

1、厂长负责制定质量方针及质量目标之的内涵解释宣贯提纲；

2、企管科负责组织各部门依“控制计划”，进行质量目标制定；

3、、经厂长批准之制定质量方针及质量目标，由企管科向全体员工展示、介绍公司的质量方针和目标；

4、各部门需对质量目标进行分解，并给予实施，确保目标达成。

I、人力资源

1、各部门每年年底提出人力资源需求，并填写“教育培训申请表”。并经部门领导批准后，上报企管科；

2、企管科根据上报的“教育培训申请表”，汇总编制“教育培训计划”，由主管领导审核，厂长审批；

3、需要招聘人员时，企管科应编制“人员招聘计划”，由厂长批准；

3、企管科针对试用期满，不合格人员的给予辞退；合格的给予录用并通知责任部门；

4、若试用不合格人员需填写“职工离厂手续审批表”，待企管科批准后以书面形式通知劳动者本人，并按规定办理相关的解聘手续；

5、针对在职人员，其培训结果或成绩填入“职工教育培训记录表”；

7、培训结束后，对主要培训项目由企管科进行培训有效性评价，并记录“职工培训有效性评估表”

8、个人培训档案由企管科记录归档。

J、内部、员工满意度、激励机制

1、各部门可随时提出改进建议，有提案时，需填写“提案建议单”；

2、企管科同各部门主管，进行本部门提案初步审查，确立应提交的改善提案；

3、提案确立后由企管科召集小组成员召开评定会，提案结果交厂长核准；

4、核准后的提案由指定单位及负责人实施进行，并记录于“相关提案实施记录”；

5、企管科对提案的实施结果进行评估,确实有效的提案,报厂长核准后，进行奖金发放并表彰，结果记入《提案建议单》内。

K、其它

1、负责安全、员工保健及劳动保护；

2、负责工厂办公设施的配置与管理；

3、负责收集工厂级数据，并进行分析、利用；

4、认真执行工厂质量奖罚条例。

四、财务科 A、质量成本

1、负责工厂财务、会计及成本核算等管理工作，按要求提供各种报表；

2、积极推进“质量成本管理”，指导各有关部门正确、完整提供各种质量成本的原始记录及报表

3、质量成本的核算,积极筹措资金，满足生产及本工厂质量体系正常运转之需要；

4、质量成本的开支范围

5、质量成本的分析和报告

6、质量成本控制和考核（按产品、工序、发生时间进行分析，并由质量保证部采取纠正预防措施）

B、、产品报价管理

1、参与合同评审

2、产品报价单（供销科）

3、产品成本比例构成（报价的灵活性）

4、制造成本测算（技术科）

5、劳动定额清单（企管科）

五、供销科

A、供方的选择和评价

1、顾客指定的供方或独占市场的供方经厂长核准后，录入“合格供方清单”；

2、供销科对意向供方情况进行调查,填写“供方企业概况调查表”；

3、经调查合格后供方，供销科可进行小批量采购试用，试用合格后，由供销科填写“合格供方名单”经副厂长审核、管理者代表批准；

4、对评定为合格供应商的企业，由供销科列入“合格供方清单”；

5、若出现重要不合格（包括在使用过程中发现），质检科以“整改通知书”的形式发供方，要求在规定期限内采取相应的纠正措施；

6、若供方反复出现类似异常问题，供销科应对该供方进行降级甚至取消合格供方资格的处理，修订“合格供方清单”；

7、供销科应每年填写“合格供方考核表”对供方及外包方进行评审；

8、供销科每年对供应商资料进行一次更新及归档专柜保管、建立检索目录、定期更新。

B、采购实施

1、各部门根据顾客要货信息和生产需求，编制“请购单”；

2、供销科根据“请购单”编制“采购单”，并在“合格供方清单”中选择供方分签订“采购合同”；

3、采购部门应随时跟踪供方的供货质量及交货能力，并记录“到货物资登记表”；

4、如果工厂要在供方处对采购物资进行检验或验证时，若采购物资异常，如收到“采购产品停装停供通知书”等，应在“技术协议”中明确规定相关内容；

5、仓库保管员对验收合格的采购物资，填写“入库单”，及时办理入库手续；

6、仓库保管员对验收不合格的采购物资，填写“退货单”，及时办理出库手续；

7、采购每月需进行“交付率统计表”统计。

C、采购物资收发存

1、仓库保管员需依供销科设定库存量、库存量优化目标，定期制作库存周转率月报；

2、质检科针对库存品状况进行检查；

3、仓库保管员需确保库房帐、卡、物一致；

4、对物资进行采用先进现出管理；

5、对物资进行标识和可追溯性定期盘点，填写“盘点表”；

6、仓库保管员填写原料“原辅材料验证送检单”，送质检员检验。

7、仓管员将新入库的模具在“工装模具管理台帐”上记录，建立台帐；

8、需报废的工装、模具库仓管员填写“工装模具报废审批表”，经技术科门主管工程师批准后，方可将报废的模具清出架位、隔离摆放。

D、营销质量

1、供销科应定期对市场调查表，并形成“新产品市场调研报告”

2、供销科针对新产品制定“新产品市场营销计划”

3、每供销科需完成“企业总体市场调研报告”

4、针对销售产品，提供“产品建议书”，以改进公司产品质量。

5、供销科根据与顾客签订的购销合同、顾客订单，编制下月“ 月销售计划”；

6、计划有变更时，供销科需发出“销售计划调整通知单”通告相关部门。

E、合同评审

1、供销科组织相关部门进行“合同评审记录”，技术科制定“新产品试制成本测算及报价规范”；

2、由技术/财务/供销科依需求，填写“新产品试制成本测算表”供领导决策投资；

3、供销科接到口头形式订单，应填写“口头合同记录”；

4、销售业务员负责收集上述各种信息，并以邮件、传真、电话等形式告知客户；

5、供销科根据要求将销售信息传递到相关部门，如；

6、销售业务员要随时与顾客保持联系并掌握合同的执行情况，如发生变更，应立即通过有效形式与顾客协商解决合同的修改办法，记录“合同修订通知单”；

7、供销科每月对合同执行情况进行跟踪检查；

8、供销科对本部门的合同、订单、评审资料和变更资料等进行归档整理。

F、外部顾客满意度

1、供销科每年向主要客户发放“顾客满意度调查表”对主要客户进行信息收集；

2、当顾客提出投诉或抱怨时，由供销科负责登记在“顾客来函、来电信息登记表”；

3、供销科对来电、来函应立即予以回复，客户投诉发生后，按三包服务协议执行；

4、对重大的产品质量问题，供销科填写“纠正和预防措施报告单”转质检科，质检科制定纠正措施下发责任部门整改；

5、供销科对信息反馈单、信息处理回复等资料汇总归档保存，登记在“顾客来函、来电信息登记表”

六、设备科

1、设备科有设备需求时提出采购申请，编制“设备购置申请表”；

2、“设备购置申请表”应交厂长批准；供销科根据审批结果进行设备的采购；

3、新购设备由设备科组织设备使用部门进行开箱验收确认，并填写“设备安装移交验收单”；

4、设备安装结束后由设备科组织安装单位及设备使用部门进行验收。并将验收结果记录在“设备安装移交验收书”

5若设备不合格再调试,是因设备本身因素无法调试合格,与供方协商更换设备或退货 6设备科建立设备档案和“设备明细表”

7设备科编制“设备操作规程”，供使用人员进行岗前培训；特殊设备的操作必须经过培训考核合格经主管部门审批同意后上岗；

8设备的日常维护保养过程由车间组织操作人员填写“设备日常点检表”月末交设备科；

9一级保养/二级保养完成后记录在“设备保养记录”；

10、设备出现故障不能正常运行时，设备科在“设备维修记录表”上填写维修记录，月末设备科作为维修档案收集；

11、设备的检修由设备使用部门每年10月份申报到设备科，设备科编制“设备检修计划”经生产主管领导审批后实施；

12、检修后的设备由设备科组织承修单位、设备使用车间进行验收，验收合格后，设备科将维修的设备移交设备使用部门，并做好设备检修记录；

13、设备科编制“关键设备备品备件计划”，确保关键设备的安全库存量；

14、设备报废由设备科根据设备的使用情况、维修情况申请报废。并填写“设备报废单”；

15、报废申请经厂长审批后，由设备科对报废设备进行处置。并在“设备明细表”中注明报废；

16、负责设备状态标识工作，进行编号；

17设备科每年年底对设备的管理资料进行一次归档，记录于“设备明细表”。

七、生产科

A、生产管理

1、供销科根据与顾客签订的购销合同、顾客订单，编制下月“ 月销售计划”；

2、技术科根据初步设计、技术设计、最终设计和样件试制等进度情况，编制“新产品设计开发进度计划”，传递生产科；

3、生产科根据供销科提供的“ 月销售计划”和技术科“新产品设计开发进度计划”，在两个工作日内编制“ 月生产作业计划”经生产科负责人审核、副厂长批准后，下达车间执行；

4、生产科编制“ 月原材料需求计划表”，经生产科负责人审核以及常务副厂长批准；

5、车间主任用“车间派工单”把当天的生产任务分配到各班组，各班组长按生产任务开展生产，并将生产情况及时反馈给车间主任。

6、各班组按生产作业计划下料，把发料数填写在“工序转移卡”后，交车间操作者

7、生产科接到供销科的“销售计划调整通知单”后，调度员根据当前的生产进度作出调整,并编制 “生产计划调整通知单”

8、在公共设施中断、关键设备出故障、材料短缺、劳动力不足和其他类似的紧急情况下，生产科必须制定产品的紧急计划，紧急应变措施；

9、组织精益生产，不断提高劳动生产率，降低废品，控制成本。B、生产过程控制

1、生产科必须按《控制计划》或《作业指导书》进行“首件检验记录”；

2、自检后产品，由操作者填写“车间送检单”，质检员将检验结果记录“工序质量检验记录表”

3、对特殊特性控制，必生产科依 “过程失效模式及后果分析”、“控制计划”、作业指导书（包括检验规程）和设计图纸中进行明确标识；

4、关键过程操作工应严格按照相关控制计划、工艺规程进行操作，以便随时发现质量问题,开“纠正和预防措施报告”予以纠正；

5、公司特殊工序为“焊接”在“控制计划”中应明确工艺参数；

6、生产科负责保管特殊过程的工艺参数进行监控记录；

7、统计控制当过程能力不稳定或能力不足时，生产科必须根据控制计划对已在控制计划中标识且不稳定或能力不足的特性，初步拟定适当的反应计划,反应计划应包括控制过程输出和100%检验；

8、产科每月负责过程控制有关的质量记录资料的归档

C、现场管理

1、作业现场做好合格与不合格品的标示、隔离、处理及采取纠正措施； 2、6S日常检查（公司、科室、车间、班组）； 3、6S活动月份检查结果评比、展示；

4、重视安全生产，杜绝事故发生。

D、工装管理

1、生产科进行生产工艺策划，制订工艺方案；

2、生产科编制“工装模具加工计划”，经审批后分发至加工车间；

3、生产工程师填写“检具制造检查表”，移交质检科使用；

4、仓管员将新入库的模具在“工装模具管理台帐”上记录，建立台帐；

5、生产车间根据生产计划安排,要借用的模具应填写“工装模具借用登记表”交操作者到模具仓库办理借用手续；

6、工装在使用过程中，出现异常，检验员认定需修复时，填写“工装模具维修登记表”交操作者送加工车间对工装进行维修；

7、工装发生事故时，立即报告生产科填写“设备（工装）事故报告单”；

8、生产科需报废的工装、模具库仓管员填写“工装模具报废审批表”，经技术科门主管工程师批准后，方可将报废的模具清出架位、隔离摆放；

公司部门设置及职责篇5

一、公司组织结构图

二、主要部门、岗位职能

公司共设立四个部门，分别为行政人事部、财务部、机械部、市场部。

一、行政人事部

行政人事经理1名（1）行政岗位职责:

1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；

2、协助参与并起草公司发展规划的拟定经营计划的编制及各阶段工作目标分解；

3、负责总公司综合性资料，组织并起草公司综合性的工作计划、总结、报告、请示等文件；

4、负责公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；对文件中的重要事项进行跟踪检查和督导，推进公司的管理；

5、搜集和了解各部门的工作动态，掌握全公司主要活动情况，编写公司大事记；

6、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，根据需要撰写会议纪要，并跟踪、检查、督促会议的贯彻实施；

7、监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜。对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期及不定期检查；

8、负责做好公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、员工活动，开展总评比和表彰活动；

9、负责公司内外文件的收发、登记、传递、归档工作；

10、负责公司工程设备的管理；

11、负责公司员工活动的策划和组织；

12、负责公司档案管理工作；

13、加强部门之间的协调，为促进相互之间的团结做好工作；（2）人事岗位职责：

1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度；

2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要；

3、根据现有的编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制/月度人员招聘计划，经批准后实施；

4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；

5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订；

6、建立并及时更新员工档案，做好/月度人员异动统计（包括离职、入职、晋升、调动、降职等）

7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；

8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用；

9、负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制；

10、制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督和控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；

11.、负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分及内部调配、调入、调出、辞退等手续；

12、做好员工考勤统计工作，负责加班的审核和报批工作

13、负责公司员工福利、社会保险、劳动年检的办理；

14、配合其他部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜；

15、定期主持召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作任务能及时完成；

16、其他突发事件处理和领导交办的工作。

文员（1~2名）岗位职责：

1、完成公司、部门交办的事项，追踪结果及时汇报；

2、完成日常的正常管辖范围内的工作；

3、接听电话做留言记录、讯息处理；

4、工作资料的保存、分类、归档、保管。

二、财务部

财务经理1名、会计1名、出纳1名

财务经理岗位职责：

1、建立并完善企业财务管理体系，对财务部门的日常管理、财务预算、资金运作等各项工作进行总体控制，提升企业财务管理水平；

2、根据企业中、长期经营计划，组织编制企业财务工作计划与控制标准；

3、根据企业相关制度，组织各部门编制财务预算并汇总，上报总经理审核，审批后组织执行，并监督检查各部门预算的执行情况；

4、组织会计人员进行会计核算和账务处理工作，编制、汇总财务报告并及时上报；

5、监控、预测现金流量，监测企业各项财务比率，确定合理的资产负债结构，建立有效的风险控制机制；

6、负责组织企业成本管理工作，进行成本预测、控制、核算、分析和考核工作；

7、及时汇报企业经营状况、财务收支及各项财务计划的具体执行情况，为企业决策层提供财务分析与预测报告，并提出支持性的建议；

8、根据企业经营方针和财务工作需要，合理设置财务部组织结构，优化工作流程，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率和员工满意度；

出纳岗位职责：

1、办理现金收付和银行结算业务；

2、登记现金及银行存款日记账；

3、保管库存现金和各种有价证券；

4、保管有关印章、空白收据和空白支票；

5、积极配合银行做好对账、报账工作；

6、配合会计做好各种账务处理；

7、完成企业领导交办的其他相关工作。

会计岗位职责：

1、按照国家会计制度的规定，记账、核帐、报账做到手续完备、数字准确、账目清楚、按期报账。

2、编制会计报表要做到账目健全、账目清楚、日清月结、账证账务相符，报表要做到内容完整，数字清楚正确、报送及时。

3、按照经济核算原则，定期检查分析企业财务计划、成本计划和利润计划的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向总经理提出合理化建议，当好企业参谋。

4、依照会计档案管理办法建立和管理财务档案，做到资料齐全、保密。

5、完成企业领导交的其他相关工作。

三、机械部

设备主管、机手、维修部、收发部设备主管岗位职责:

1、负责组织、监督、检查、指导和协调设备租赁工作，组织机手安全教育和技术培训工作；

2、组织本公司外租供方准入资格的审查、登记、考核及年审工作；定期发布本公司外租供方目录；

3、根据本单位施工区域的设备实际租赁价格，结合公司设备租赁指导价，发布本单位设备租赁限价，同一区域、同一规格型号设备原则上不得高于公司指导价；

4、审核各项机械设备费用结算。严格执行公司限价规定，需要突破的报公司主管领导审批。注意量价双控的内容，严格执行上级有关规定。

5、负责定期设备维修保养及安全隐患排查，并组织安排设备维修人员及时处理设备故障；

6、协同上级制订新设备采购计划，组织设备的选型和申购等工作。

机手岗位职责：

1、所有主要机械和随机工具及附件均交由机手负责保管、保养和使用；

2、机械入场、专场和退场时，机手必须随机械调动，帮助托运和装卸，带齐附件，保证机械设备安全运输；

3、严格执行机械的保养制度，爱机护机，做好机械的保养工作；

4、严格执行安全操作规程，安全操作；

5、严格遵守施工操作规程，按照施工工艺要求施工；

6、协助配合设备维修人员做好机械设备的维护保养工作；

7、认真做好班前班中班后的检查工作，发现问题及时处理及汇报。

设备维修人员岗位职责：

1、负责公司设备的机械维修工作，按维修项目及时做好问题诊断与维修；

2、按设备保养手册及设备说明书制定保养计划建议，并按照计划实施保养工作；

3、根据库存情况提交备件采购申请表，负责备件的验收与急购备件的提交申请；

4、指导机手完成设备使用及简单保养工作；

5、协同部门主管做好日常设备的巡视检查工作，及时发现问题，处理隐患；

6、对所维修的设备和定期更换的备品备件必须建立安全台账；

7、按下达的维修预算，严控维修成本；

8、维修设备时做道工完料清。

设备收发部岗位职责：

1、负责路面工程设备的租赁、仓储、收发登记、租赁费用确认与回收等管理工作；、2、负责清点核对库存备件、物资，按制度开具出、入库单，确保账目物相符；

3、负责对收发设备机具数量的准确性予以确认，并及时与承租人核对租赁费用并办理签证手续，确保租赁费用的回收；

4、配合部门上级领导完善设备租赁的各项日常工作。

四、市场部

市场部经理、业务专员

市场部经理、专员岗位职责：

1、统筹公司设备租赁、推广及客户关系维护等各项工作；

2、负责租赁市场目标客户的寻找、洽谈及合同签订；

公司部门设置及职责篇6

审计委员会的本原性质在于:它是现代企业治理结构的一部分, 它直接代表股东利益负责企业注册会计师审计事务, 以确保注册会计师对经理人的独立性, 从而降低企业治理成本;同时审计委员会还参与指导、监督企业的内部审计行为。为符合此本原性质, 审计委员会应由具有会计、财务和审计等相关专业知识, 具独立于经理人的人员组成, 直接对股东负责。经理人生产和披露高质量的会计信息是消除经营者和股东之间信息不对称的必然要求, 但要确保会计信息质量须安排由对股东负责的审计委员会组织注册会计师审计事务的开展和指导、监督企业内部审计。因此, 审计委员会的职责主要是围绕这两方面展开的, 核心是监督经理人为主的管理层。

(一) 我国《上市公司治理准则》对审计委员会职责的规定

2002年1月7日中国证监会发布的《上市公司治理准则》规定了上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议设立审计委员会。审计委员会成员全部由董事组成, 其中独立董事应占多数并担任召集人, 并至少应有一名独立董事是会计专业人士。审计委员会具有如下职责: (1) 提议聘请或更换外部审计机构; (2) 监督公司的内部审计制度及其实施; (3) 负责内部审计与外部审计之间的沟通; (4) 审核公司的财务信息及其披露; (5) 审查公司的内控制度。概括而言, 审计委员会的职责是监督、评价、沟通, 其中以监督职责为核心。

(二) 基于审计委员会的本原性质对审计委员会职责的构建

依据审计委员会的本原性质, 结合我国上市公司现状, 对审计委员会在我国的职责体系构建如下:

如表所示: (1) 审计委员会的最终目的是确保注册会计师的独立性、提高经理人所做的财务报告的质量, 因此把监控财务报告的质量和监督注册会计师作为审计委员会的主要职责, 同时指导企业内部审计工作。 (2) 把审计委员会的评价和沟通职责作为次要职责, 是主要职责的补充, 是保证财务报告质量必不可少的条件。同时增加报告职责, 就审计委员会执行监督、评价、沟通职责后发现的问题或建议汇总成报告, 提交给董事会、监事会或股东大会, 使问题能够得到及时地反馈和解决。

(三) 审计委员会职责发展的新特点

1. 强调审计委员会对非审计服务的监督和批准。

随着时代的发展, 注册会计师提供诸如复核、鉴证等非审计业务的服务越来越多, 强调审计委员会对注册会计师提供的非审计服务进行监督和批准已成为各国制定审计委员会规则的突出特点。如萨班斯—奥克斯利法案规定, 所有的审计和非审计服务必须经过审计委员会的批准, 任何未经审计委员会批准的非审计服务均须在定期报告中向投资者披露。美国证监会 (SEC) 的最终准则要求所有许可范围内的非审计服务以及证券法律要求的审计、复核及鉴证业务均须得到审计委员会的事先批准, 而审计委员会也必须建立详细的批准政策和批准程序。

2. 提倡审计委员会与各方的全方位沟通。

审计委员会的本原性质决定了沟通作为审计委员会成员必须具备的能力, 只有全方位、多角度的沟通, 审计委员会才能处理好与注册会计师、内部审计师、公司董事、高级管理人员及风险管理人员之间的关系, 才能履行好审计委员会的职责。如欧盟“欧洲现代公司法管制框架”的最终报告规定:每个季度至少与外部审计师会晤一次, 每年至少有一次会晤是管理当局不在场的情况下举行;从注册会计师处接受致管理当局函, 并考虑信函内容是否应在财务报告中进行披露;与负责内部审计和风险管理的人员进行定期会晤。

二、审计委员会的法律责任—基于美国法律相关规定的探讨

(一) 审计委员会可能承担的法律风险和责任

1. 注意义务与“商业判断”规则

审计委员会成员注意义务是从英美法系普通判决中引申出来的法律原则, 它是指审计委员会成员在管理公司事务过程中须持有普通人在类似情况下的善意和谨慎。西方国家公司法对注意义务的规定都具有相对的弹性, 并规定了审计委员会成员对判断上的错误免责的情形 (如受到“商业规则”的保护) , 而忠实义务由于取决于其个人的品德、操守, 在涉及忠实义务时, 不存在责任豁免的情形。与西方国家的公司立法比较, 我国现行《公司法》对于审计委员会成员乃至其他董事注意义务的规定几乎空白, (1) 美国法律对审计委员会成员注意义务的规定值得我国借鉴。

审计委员会成员注意义务应遵循一定的标准:第一, 谨慎行事标准。美国通常被引用的有关谨慎行事的标准规定于1984年5月标准公司法6第8.30条, 即 (审计委员会成员) 履行义务时必须 (1) 怀有善意; (2) 要像一个正常的谨慎之人在类似处境下应有的谨慎那样去履行义务; (3) 以他合理地认为符合公司最大利益的方式。第二, 时间和关注标准。首先, 时间和关注标准表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任应投入必要的时间, 否则, 应就其未关注公司事务而产生的未履行义务或严重忽略而承担责任。其次, 时间和关注标准还表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任而对公司事务所予以必要的关注。最后, 依赖标准。审计委员会成员注意义务的履行与否往往与注册会计师、内部审计师、经营管理层等的建议紧密联系在一起, 确定审计委员会成员在多大程度上可以依赖这些人员对于判断其是否履行注意义务往往至关重要。

但是, 商业环境千差万别, 上述定义运用到具体案件中就要具体情况具体分析。这样一来就使审计委员会成员处于一种模糊状态, 无法确定自己行为是否符合董事义务, 势必造成在处理事务时过分小心, 瞻前顾后, 审计委员会成员处于对责任的过分担心之中, 不利于审计委员会的运行。为解决这一矛盾, 美国判例法在实践中总结出一个董事免责的标准, 即审计委员会在从事其在报告中披露的活动时, 只要符合规定的要件, 审计委员会的决定就能获得“商业判断”规则 (2) 的保护。该规则规定如果审计委员会成员没有放弃职守或在决策时尽到了谨慎义务时, 则可免除责任。“商业判断”规则的应用有助于减少审计委员会承担的法律风险。

2. 更高的注意义务标准

根据修改后的美国公司示范法, 董事的注意义务包括:以善意行事, 董事合理的认为是为公司的最大利益服务, 而监督义务的行使则“需要尽到一个处于类似位置的人在类似的情况下认为是合理适当的关注”。在实践中, 法院对审计委员会成员较之其他董事施加了更高的注意义务, 这就意味着审计委员会的成员承担了更高的法律风险。如, 在许多案例中, 由于审计委员会报告中所涉及的行为在某种程度上是行业惯例, 若审计委员会成员没有从事该行为, 则要承担违反注意义务的责任。另外法院将审计委员会成员与其他独立董事进行了区别对待, 他们认为与其他独立董事相比审计委员会成员具有“内部人信息”, 故应承担更高的注意义务。总之, 法院认为由于审计委员会成员的“内部人地位”, 就需要与内部管理层承担同样的法律责任, 审计委员会成员由于其职责所需对公司财务状况的了解和对审计报告的审阅, 使其具有“内部人信息”, 进而导致其承担比其他独立董事更高的法律风险。

(二) 构建减轻审计委员会法律责任的保护机制

正如前文所述, 审计委员会成员即使在“商业判断”规则的保护下仍承担着更高的风险和法律责任, 加之审计委员会成员时间与专业所限, 其监督功能的发挥在现实中往往不能达到预期的效果。如果审计委员会成员在勤勉尽职后仍不能避免公司虚假或误导信息的发布, 如何保护善意当事人免于承担过苛的法律责任, 避免审计委员会的萎缩, 有效发挥审计委员会的监督职责成为审计委员会制度建构的必要组成部分。

减轻审计委员会成员所承担法律责任的方法通常有以下几种:第一, 审计委员会可以与公司缔结董事责任免除合同, 即由审计委员会成员违反注意义务造成民事诉讼由公司为其承担赔偿责任。第二, 在公司章程中减轻审计委员会成员的责任。美国的一些州允许公司在公司章程中制定董事责任减轻条款, 从而减轻审计委员会成员因违反注意义务而承担的赔偿责任。第三, 审计委员会的成员可以要求公司预先支付诉讼费用和其他开支。但是否予以垫付却完全由公司自主决定。最后, 审计委员会责任保险。公司可为其审计委员会成员提供责任保险。这是最有效的方式。由于审计委员会成员责任保险不受公司偿付能力的限制, 因而是一种更为可靠的保护。

综上所述, 免责合同、立法限制、预先支付和审计委员会责任保险是四种最常采用的减轻审计委员会成员法律责任的方式。但是, 构建减轻审计委员会成员法律责任的保护机制并不是让审计委员会成员逃避责任甚至免除法律的追究, 这些机制建构的目的是使相比其他董事要提供更多的职责和承担更多法律风险责任的审计委员会成员来说, 有一个良好的法律制度环境为其发挥公司治理作用和保证财务报告公允可靠奠定合理的基础。

参考文献

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[3]杨继.公司董事“注意义务”与“忠实义务”辩.比较法研究.2003, (3) .

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[5]杜枢.美国对目标公司反收购行为的规制:商业判断规则的运用.商业研究.2003, (4) .

[6]王光远, 刘秋明.审计委员会制度的国际变革.中国注册会计师.2003, (9) .

[7]曾小青.公司治理、受托责任与审计委员会制度研究.厦门大学2003年博士毕业论文.

[8]桂芳.基于公司治理需求下的审计委员会制度问题研究.湖南大学2004年硕士毕业论文.

初创公司怎么设置股权结构？篇7

小A志向远大，对自己这次创业信心十足。但他现在苦恼的是，公司的股权结构怎么设置？

过来人支招：

股权结构不要平均化

柳阳

（杭州鼎聚投资管理有限公司合伙人）

一些初创企业比较普遍的一个问题是股权结构平均化，几个哥们儿出来创业，大家一样吧。但是企业发展了一段时间之后，大家的贡献可能不一样，这个时候平均的股权就会带来一些问题。

在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多还是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大股东，是决策的中心；另外搭配几个占股10个点或8个点的小股东，有话语权，能跟老板唱唱反调。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板。

王映初

（初创投资董事长创始合伙人）

我不建议创始团队开始持股的人超过3个。如果一上来5个人都同时拿股份，还平分，在后续过程中，基本上都会出现问题。我们经历过也不少次股东内讧，每次发生这种事儿，最少会有一个人离开。

在刚启动、没有任何投资进来的时候，一般我们希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份。

如果想做境内上市，低于50%经不起稀释。在中国境内上市，证监会要求有一个大股东的持股比例不低于20%。一个创始团队从开始创立到最后上市，之前要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释15%到20%，第二轮稀释百分之十几，第三轮又稀释百分之十几，公司每轮出让10～20%股份，所有股东同比稀释，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。

股权分配：利益结构要合理

柳阳

创业期的公司一般都是有限责任公司。出资形式可以现金，实物，知识产权等，现金以外出资需评估或者大家协商一下，按价值设定股权比例。

也就是说，资金算一部分，工作能力算一部分，原来的背景、将来的贡献也算一部分，从这三个层面来划分股权比例。

股权分配的基本原则是，利益结构要合理，贡献要正相关。该拿大股的应该拿最大的股份，不该拿股份的人就不应该有股份。比如销售型公司，负责销售的创始人占股份多一些；产品型公司，负责研发的创始人就占得多一些。基本的原则就是股权只发给不可被替代的人，可被替代的人一般不需要股权。

创始人开始不在公司工作的，大家评估他的贡献，给他一定的股权，我们的意见是不要超过5%。这种创始人往往都是资源型的，比如可能掌握一些流量或者有一些客户关系，在创业初始特别重要，但是公司发展到一定的阶段，重要性就会降低。如果他拿的股份太多，反而会变成一个障碍。

如果觉得这样的人比较重要，可以在利益分配上，根据他提供的资源给一些补足。

只出资金的创始人其实就是一个民间的天使投资人，也可以给股份，但一个公司，出资的占什么样的比例，实际操作的占什么样的比例，是一个博弈的过程。一下子确定下来，其实也比较难。但是第一期小天使投资人，最好不要超过30%。因为如果太高，再做几次融资，主要的创始人很可能就不控股了。对创始人长远的激情会是一个伤害。

王映初

创始人不在公司全职工作，这种项目我坚决不投，基本上这种兼职创业成功率很低。

设立防冲突机制

王映初

我们看到股权分散的企业，一般都是建议，一是先做好股权集中，二是设立防冲突机制。现在通行的做法就是大家会签订一个共同发起公司的协议书，把各自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法，全部白纸黑字约定清楚。比如某个股东因为一定的原因必须离开，那他的股权应该收回来。按什么价格、以什么方式收回？比如他在公司工作一年之内离开，要收回多少股份，工作一年之后或者两年要收回多少股份。一般会约定三到五年。

这些都得在协议书里面写清楚。

我们遇到团队出现内讧，基本上都不是发生在公司发展困难的时候，而是在公司情况好转的时候，比如拿到投资了，业务进展顺利了，大家都看到利益了。这个时候有些人会觉得自己的功劳更大，或者有些人会想要更大的自主权，这里面就往往会产生矛盾。

在刚开始的时候，很难确定股权怎么分配，我们会建议团队里面比较核心的人物能够做一些代持，就是大家先有一些大体的分配，然后再根据这个来做一些调整，比如创业半年，可能大家都比较清楚状况了，根据大家事先的一些约定来做调整。

不需要为创业团队将来引进的新成员预留股份

柳阳

创业团队创立了一段时间之后，会有重要的技术人员和管理人员加入进来，给这些人的股份留不留都一样。留的话可能开始就已经考虑了需要吸收人，不留的话可以做一个增发。最终结果都一样，无非都是大家做了一个同比的稀释。

要适时发放期权

柳阳

不同的公司不太一样，互联网类公司一开始设立，可能就会留有期权池，但是有一些公司可能是会晚一些。时间点根据业务发展来定。

一般来讲，在业务已经可以看到比较明确的成长性的时候，发期权会是最好的一个时间点。如果发得比较早，虽然拿出了不少股份来做激励，但是其实员工没有感觉。

如果是在业务成长性比较好的时候给，能够让员工在接下去的时间切实感受到期权价值的增长。因为期权其实是一个双刃剑，如果价值不停地在增长，对员工的激励是很强的，但是如果给了期权之后，发现期权价值没增长，甚至是往下走的，就完全没有意义了。

一般做一次期权激励，拿出不超过10%的股份比较合适。