高效生产运作管理

高效生产运作管理

高效生产运作管理 篇1

授课背景：

随着市场竞争越来越激烈，企业的利润本来就在逐步减少，国家又在出口退税、货币政策的从紧等宏观政策上加以调整，再加上劳动合同法的实施、上游资源涨价等综合因素的影响下，使企业的利润变得更薄、经营更困难，近期在国内一些发达地区就频频出现企业大批关闭或停产的现象，如何获取更大的利润使企业延续生存，如何在如此激烈的竞争中脱颖而出已是许多管理者思考的重点。本课程将用独特的思维和理念从企业的生产、经营、管理上帮你拓宽思路，并同时结合实用的工具和方法来综合应用讲解，助你更快的达到即满足客户需求又实现企业经营的目的。

课程目的：

1.了解企业现阶段面临的问题和挑战

2.认识获取利润的6大来源，为决策提供依据

3.认识利润循环圈，明白提高利润的切入点

4.了解企业常见的损失与浪费，加深印象的同时提出解决方案

5.了解企业管理中的重点和要点

6.了解生产主管的使命和应扮演的角色

7.增强学员的改善决心

8.掌握有效挖掘问题的方法和工具

9.掌握生产系统运作和改善的方法

10.了解降低生产成本方法和工具

11.掌握制定优秀生产计划的方法

12.清楚质量管理的重点和要点

授课内容

第一讲、认识现状，展望未来——时刻追求高效

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六． 制造型企业现阶段面临的问题和挑战 降低成本的6大途径 认识利润循环圈 不同认识下所产生的管理思路 何为高效？ 生产过程中常见的生产问题与分析

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九． 从根源着手解决问题 提高员工的士气—视频欣赏、讨论 游戏—管理的真谛

一〇． 正确理解和实施异常管理

第二讲、高效生产，从认识损失开始一、二、三、四、五、六、七、八、认识少量多样生产中的浪费及改善带来的优势 现场常见浪费的认识与分析 检讨：这些浪费在你的企业中常见吗？ 认识影响效率的12种损失 树立危机意识 检讨：平时你注意到这些损失了吗？ 造成少量多样生产型态利润微薄的罪魁祸首 填补由于浪费带来的恐慌与挑战 第三讲、认清自己所扮演的角色，是改善的基础

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八． 生产管理者的终极使命 生产管理者在企业中作用 生产管理者扮演的11种角色详解 你想成为怎样的执行者 哪些员工是你的重点管理对象 上司期望你是怎样的管理者 下属期望你如何领导他们 现场管理工作的重心与要点

第四讲、有效挖掘车间问题

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六． 分解管理目标，增加达成率 有效的挖掘车间问题的4字经 应用“三不”原理发现问题 降低缺岗造成的损失 视频欣赏、讨论、分享—品质改善 快速解决异常

七． 异常处理的“四不”原则

第五讲、现场改善的有效方法

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七． 失败改善者们的“名言” 成功改善的原则 让“5S”实施更容易、更彻底 防错法——降低对员工的错误发生 动改法——改善员工的动作，降低疲劳度 人机法——减少“人、机”等待的损失 流程法——改善生产流程，提高运作价值 第六讲、优秀的生产技术，助你提高生产效率

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九． 高效生产企业常用的工具和活动 提高效率、确保质量——poka yoke 化解瓶颈环节的制约平衡生产能力 控制最佳的生产节拍，保持有效产出 看板生产，降低生产浪费 柔性布局生产线 建立适宜的标准，作为暴露问题的指针 生产时间组织的三种模式

第七讲、做好生产计划，提高达成率

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七． 生产计划的四字诀 计划人员须拥有的特征 生产计划必不可少的支持数据 生产计划运作流程 提高订单评审的达成率 日程计划实施的8个步骤 案例——编制工序计划

第八讲、质量是确保企业未来发展的基石

一． 质量管理中常见的问题

高效生产运作管理 篇2

本文通过分析公司两个比较相近的项目, 着重说明效率对于项目运作成果的影响。

一、生产过程成本控制要点

美国企业战略学家迈克尔.波特提出:在充分竞争的市场条件下, 企业只有获得高差异和低成本定位, 才可以获得高于平均水平的收益率。在新的竞争环境下, 低成本表现为通过提高技术和管理水平, 进而提高作业效率的复杂意义的低成本战略。因此, 企业在实际的项目运作过程中, 应当采取各种方法和手段, 提高效率, 降低单位产品的成本含量, 提高利润率。

在项目运行的不同阶段, 涉及到的相应成本控制因素有所不同。投标前阶段的各项成本动因属于结构性成本动因, 是企业所无法控制的;投标阶段和动迁阶段的成本动因企业可以控制, 例如设备的选择和购买, 税务方案的筹划等;在施工阶段, 企业主要是通过提高施工效率来降低成本, 通过降低施工成本来提高利润率。

二、实例分析

施工阶段是项目运行的主要环节, 也是成本控制的关键阶段, 施工效率是施工阶段控制成本的主要因素, 因此本文选取了同一施工地区的两个项目, 两个项目的作业参数相同。根据两项目不同的记录参数, A项目的计划日效为278, B项目的计划日效为320。以下是对两项目实际施工效率的具体分析:

1、项目施工效率分析

项目A的生产效率保持在了较高水平, 总的平均日效为448, 远远高于计划日效278。第12周进入正常生产以后, 生产效率进入了高峰期, 最高日效达到了830。

项目B的总的平均生产炮数刚刚达到计划日效320, 没有明显的生产高峰期, 最高日效为48, 仅仅和A项目的平均日效相当。而且从整体作业曲线来看项目运作呈现不稳定状态, 没有出现进入正常生产后带来的生产高峰期。

项目A的高效生产得益于前期的设备选型合理, 检修及时, 同时在项目运作过程中, 科学组织生产, 作业程序紧密衔接, 保证了项目的高效运作。

项目B在项目运作过程中出现由于作业程序不衔接以及仪器频繁不能开机的问题, 同时在施工前期对施工人员配备和设备配备数量没有估计全面, 在作业中需要不断增补才能够满足需求, 影响了项目的施工效率。

2、项目单位收入所含成本比例的分析

从以上两个项目的日效分析来看, B项目的计划日效要比A项目高, 但实际日效却远远的不如A项目。通过进一步分析效率的不同对两个项目的单位收入中所含成本比例的影响可以看到, A项目的项目单位收入所含成本比例要明显低于B项目, 折旧费、租赁费等约束性固定成本尤其显得明显, 充分说明了效率的提高降低了单位收入所包含的成本, 利润率也必然提高。

这种现象可以用“经营杠杆理论”解释:经营杠杆指的是由于固定成本的存在会导致利润变动率大于工作量变动率的杠杆效应, 也就是说由于效率提高带来的利润的增长倍数比工作量的增长倍数还要大, 并且固定成本比例越大, 两者的差距越大。例如折旧、租赁费都是按照固定的额度进行提取, 效率的提高就会使每炮消耗的这些固定成本降低, 利润率必然提高。而且如果固定成本在整个成本中的比重越大, 经营杠杆的影响力就越大。

结果证明项目A的利润率明显高于项目B的利润率, 这就是效率带来的利润。

效率的提高对于利润增长的影响远远大于我们所能够看到的。效率的提高除了可以提高项目利润率, 还可以得到超出本项目以外的收益, 提高企业的整体效益和竞争力。效率提高后就可以缩短工期, 将人员、设备用于新的项目, 提高设备、人员的利用效率, 实现企业资源的合理配备和良性循环。同时作业效率的提高保证了项目按时甚至提前完成项目, 能够树立企业高效运作的形象, 这将会成为企业的一项无形资产。

三、提高生产效率的措施浅析

效率是企业降低成本的主要手段, 也是企业提高利润率、增强企业竞争力的决定性因素。效率的提高除了受到技术水平和管理水平的约束, 在项目运行的各个环节还存在着诸多影响效率的因素。因此需要在做好以下工作的基础上, 根据不同情况合理组织生产, 才能够保证一定的生产效率, 提高利润率。

1、做好前期的踏勘工作, 根据不同的地形和甲方要求合理进行设备、人员的配备以及成本分析, 确定合理的报价水平。

2、项目运作过程中, 科学组织生产, 作业程序紧密衔接,

项目前期启动、测量、钻井、放炮采集环环相扣, 不要出现由于上一级作业工序的延误而耽误下一个工序的开展。

3、在设备型号合理的情况下, 在施工准备阶段提前做好设备检修工作, 保证作业的正常运行。

4、在保证安全条件下, 充分利用作业时间, 在允许24小时作业的国家实行倒班制度, 提高工作效率。

体育产业生产运作管理之我见 篇3

关键词：体育产业；生产运作管理；独特性

市场经济运行下的现代社会把体育与经济紧密的结合在一起，体育事业正在转变它的职能，以锐不可挡的气势渗入到经济市场，成为市场经济的重要组成部分。我国体育产业的发展较西方发达国家落后许多，因此，必须采取有效和切实的措施提升我国体育产业的管理水平和竞争能力。而体育产业生产运作管理的好坏，对于体育产业的竞争力有直接的影响，因此体育产业的发展，与体育产业生产运作管理息息相关。

一、体育产业生产概述

（一）体育产业概述

体育产业并不仅仅是指体育的行业和部门，而且包括与体育行业和部门相关的其它行业和部门。体育产业大体由以下几部分组成：体育健身娱乐业；职业体育产业；体育用品业；体育经纪业。除上述四大领域之外，体育产业还包括体育媒体业、体育广告业、体育博彩业、体育保险业及体育赞助、体育建筑、体育出版、体育纪念品销售等方面。总之，体育产业是一个无所不包的混合产业，也是当今世界上规模最大、水平最高、活力和效益最好的产业。

（二）体育产业生产特征

与其他行业生产相比，体育产业生产具有鲜明的特点，其主要特征有以下几点。

1.体育产业生产是既无形又有形的

体育产业既提供无形的体育比赛和体育健身娱乐训练等无形的服务，又提供体育用品和体育纪念品等有形的产品。其中无形的体育服务是体育产业生产的核心，体育服务作为一种“看不见、摸不着”的经济活动，难以为人感知，体育服务的最终产品不是物品，而是服务过程。

2.体育服务的过程必须有消费者参与

在体育产业生产中，体育消费者一般是参与在其中的，整个生产过程和使用过程是呈现在顾客眼前的，顾客会亲身感觉到体育服务的好坏。比如，体育健身服务，需要消费者亲身参与到健身体验当中。

3.体育服务的生产和消费同步进行

为了满足顾客的需要，体育行业提供服务的生产和消费一般发生在同一地点，同一时间段。比如，球迷一般在观看球赛的时候，需要在比赛进行的时间在现场观看比赛。

4.难以衡量产出，直接应对具有能动性的顾客

对体育服务的测评不能使用单一指标来评估业绩，对体育服务业绩较好的测评方法是测量具有主观能动性的顾客对服务质量优劣的感触，因此服务的评价一般较主观。

二、体育产业生产的主要问题

（一）需求被动性降低，但并不在于主动性必然在手

由于消费者的需求是随机的，因此体育产业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。而且，消费者需求的随机性在不同的日子里、一日内不同的时间段内，可能都会不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定。

（二）体育服务与消费同步性，一旦出错难以挽回

体育服务不像制造业生产皮鞋那样可以间断，体育服务生产提供的是使顾客满意的过程，当体育服务的提供与顾客的消费不能同时进行，即需要顾客等待或者延迟，顾客的时间安排必须受到影响，必然使顾客的满意度降低很多。

（三）流程容易出现意外

体育服务作为一个过程，很多情况下无法进行简单、清楚的描述。体育服务生产的操作过程和服务质量检查都必须在事前就设计好流程，但是由于消费者的参与程度较高，使得服务现场会出现意外的情况，造成服务的中断。

三、体育产业生产运作管理的应对策略

（一）加强流程管理

和制造业企业的生产流程管理一样，体育产业企业在运作管理中，也应该针对体育服务的对象、功能、标准等问题，对服务流程进行管理。目前，我国体育产业的流程管理十分粗放，需要投入大量的人力和财力来维持运营，造成了很大的浪费，因此对体育产业进行有效的流程管理应该去除浪费，避免容易造成失误和危害的活动，缩短不增加服务附加值的活动，尽量改进能增加服务附加值的活动。

（二）持续质量改进

由于体育产业的特殊性，使得消费者在每接受一次体育服务后都对下一次接受相同服务者的服务有了更高的期待。要使消費者感到满意，必须使服务质量满足甚至超出消费者期望。体育产业在生产运作管理中，要做好服务质量，就必须首先了解消费者满意，搜集大量的信息，从消费者信息、服务态度、服务过程等问题上，以服务项目与服务标准为依据，制定“服务调查表”，找出消费者满意的含义，做出明确的、有意义的服务保证，然后对调查结果进行问题分类，确定其中存在的主要问题，最后制定并实施改进措施，观察结果，对服务质量管理进行标准化。

（三）关系营销服务

对于制造业企业而言，生产的产品最终要投向市场才能够获得利润，而产品和服务最大的不同点是服务的无形性，这导致了服务不能储存、服务不易展示等特点，使得服务营销面临挑战，传统的营销手段难以用于服务中。体育产业生产运作管理中，营销可采用关系营销方法，从吸引新客户转向与客户保持长期的关系，从与顾客交往开始，就能够不断提供高品质的服务，了解顾客的需要，改善其服务组合，达到建立和巩固顾客的目的。

综上所述，如今知识经济和服务经济不断发展，全球化和网络经济时代来临，体育产业生产运作战略也应该与时俱进，保持特色和优势，创造具有竞争优势的价值，使自己的服务在功能上强于对手、质量上高于对手、成本上低于对手和响应速度上快于对手等等。

参考文献:

[1]杨素琼.从生产到运作透析服务管理的变化[J].四川理工学院学报(社会科学版),2009,(05).

[2]祁凤华,高联辉.服务业生产运作管理分析[J].中国市场,2008,(05).

生产与运作 管理 篇4

1.输出是有输入决定的，由于输入不同与输出，这就需要转换。转换是通过人们的劳动得以实现的，转换的过程就是生产与运作。

2.制造性生产与服务性生产的区别:(1)产出的物理性质不同（制造性生产的产品是有形的耐久的产出可储存；服务性生产的服务是无形的不耐久的，产品不可储存）（2）资本的密集程度不同（制造性生产是资本密集型；服务性生产是劳动密集型）（3）与顾客的接触程度不同（制造性生产顾客与生产系统不接触或少接触，响应速度慢；服务性生产顾客与生产系统接触度高，响应速度快）（4）企业的辐射范围不同（制造性生产的辐射范围广，设施规模大；服务性生产的辐射范围小，设施规模小）（5）绩效的评估方法不同（制造性生产的绩效易测量；服务性生产的绩效难测量）

3.生产与运作管理的内容：（1）产品的开发管理（2）生产与运作系统构建管理

（3）生产与运作系统的运行管理

4.生产运作系统的构成：（1）硬件要素：是指构成生产运作系统主体框架的要素，它是形成生产运作系统框架的物质基础，对形成生产运作系统的功能起决定性作用，包括:生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成（2）软件要素：是指在生产运作系统中支持和控制系统运行的要素，易受其他因素的影响，掌握和控制比较复杂，包括：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。生产运作系统的结构形式对系统功能起决定性作用。

5.生产运作的三大职能：市场营销、生产运作、财务会计

6.生产运作的类型：

一、制造性生产：（1）流程性生产与加工配装型生产（2）存货型生产与订货型生产（存货型生产是在对市场需求量进行分析的基础上，有计划地生产，产品有库存。订货型生产是在收到顾客的订单后，按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应制造和发货等工作。）（3）大量生产、成批生产和单件生产

二、服务性生产（1）纯服务性运作和一般服务性运作（2）高接触型运作、混合型运作和准制造型运作（3）技术密集型运作和人员密集型运作

第二章生产运作战略

1.生产运作战略的概念:是指利用生产运作资源所制订的各项生产决策和计划。它的三个特点：贡献性、一致性和操作性

2.生产运作战略的三个构架：竞争力排序、竞争绩效目标和行动方案竞争力排序包括五个方面：成本、灵活性、质量、交货、服务

生产竞争战略是迈克尔.波特提出的成本领先战略、差异化战略和集中化战略在生产运作职能中的细化和具体化。

3.企业战略的三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略

4.企业外部环境包括：客户需求、技术、资源条件、法律因素、社会因素、竞争状况

5.生产运作宗旨是指与公司战略相关的生产运作职能的目的，它应说明生产运作目标（成本、质量、灵活性、交货）的优先顺序。

6.生产运作的特殊能力是指企业生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势的特性或能力。它会形成竞争优势，它是生产运作战略的核心。

7.生产运作的目标是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。它是对生产运作宗旨的提炼，通常表现在四个方面：成本、质量、交货和灵活性。

8.生产运作策略应在五个决策领域中全面制订生产策略，包括：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力。

9.生产运作战略的三个类型：基于成本的战略、基于质量的战略、基于时间的战略

基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成市场进入壁垒。实质是不断追求生产系统的规模经济性。

从企业角度看企业不能过分强调规模经济作用，一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业内部通训、协调，监督等费用增加，从而给协调这样复杂的机构带来困难，管理效率降低；；另一方面，易造成企业生产系统的僵化，缺乏灵活性，无法满足消费者多样化的要求。

基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客可感知的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高的市场占有率和稳定的利润。

基于时间的战略是指企业把时间转换成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品研发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。

准时生产方式是指以顾客需求为起点，在必要时间内来完成生产必要的数量，不过多、不过早地生产不必要的产品。

第三章企业研发与生产技术准备

1，企业研发的种类与对象：我们将研发划分为几个不同的类型：（1）基础研究（2）应用研究（3）开发研究。对企业而言，企业研发可分为：（1）小革新、小发明（2）局部革新（3）创新和发明

2，企业研发的对象：在企业中，研发的对象是多方面的，主要有：（1）产品的开发（2）设备和工具的开发（3）生产工艺的开发（4）能源与原材料的开发（5）改善生产环境的技术开发

3，企业研发的途径：（1）独创型研发途径（2）引进型研发途径（3）综合与延伸型研发途径（4）总结提高型研发途径。

4，对企业来说，新产品研发的重要意义体现在以下几方面：（1）新产品研发是企业获得竞争优势的源泉（2）新产品可以加强或改变企业的战略方向（3）新产品能提高企业形象（4）新产品能为投资提供长期的财务收益（5）新产品可以提供研究开发资金，形成新产品研发的良性循环（6）新产品可以利用企业生产和经营资源，提高资源利用率（7）新产品可以充分利用和提高营销效果和品牌效应（8）新产品可以影响企业的人力资源。

5，新产品研发策略：（1）技术领先策略，或称“领先者”策略（2）“紧随领先者”策略（3）仿制策略或“成本最低化”策略（4）部分市场策略。

6，生产流程分类：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程、按项目进行的生产过程

7，影响生产流程设计的主要因素：a,产品/服务需求性质b,自制-外购策略

c,生产柔性d，产品/服务质量水平e，接触顾客程度

第四章生产与运作过程的组织

1，产品的生产过程一般包括以下内容：工艺过程、检验过程、运输过程、自然过程、贮存等待过程.2,工艺专业化原则，就是按照不同的工艺特征分别建立不同的生产单位。工艺专业化单位有两种形式：一是完成一个工艺阶段的全部工种作业的工艺专业化单位，如铸造车间、机械加工车间、装配车间。二是完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化，如车工车间。

3，对象专业化原则，是把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件零件组为对象的专业化生产单位。

4，合理组织生产过程的基本要求：（1）生产过程的连续性（2）生产过程的平行性（3）生产过程的比理性（4）生产过程的节奏性（均衡性）（5）生产过程的适应性

第五章生产系统设计

1，生产能力的种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。2，决定生产能力的因素：①固定资产的数量②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率

3，影响选址的因素：（1）经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用（2）其他因素：政治因素、社会因素、自然因素。

第六章工作系统设计

1.动作研究是工作研究的重要方法，工作研究的方法技术有两类：方法研究和时间研究。

2.泰勒的关于工作方法和工作设计思想的局限性：（1）科学管理的实施结果将工作细分化、单纯化、标准化，只强调工作设计的技术性侧面，忽略工人的社会性和精神性侧面。这对于充分发挥人的积极性、创造性，对于提高人不断改进愿望很不利（2）只注重个人工作效率，强调个人、工作方法的改善和最优，忽略团队工作、集体协调的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，对提高企业整体绩效很不利（3）追求一种静态的最优方法。工作方法应该随外界环境的变化而不断改进。

3.工作扩大化是指工作横向的扩大，即增加每个人的工作任务种类，从而使他们能完成一项完整的工作的大部分程序，这样他们可以看到自己的工作价值，从而提高工作积极性。

4.工作职务轮换是指允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。该方法给员工提供更丰富更多样化的工作内容。

5.工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给员工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

6.团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。

7.劳动定额是指在一定的生产技术组织下完成单价工作所必须消耗的劳动量标准。

8.工作测量方法：秒表测时法、既定时间标准法和工作抽样法。工作抽样法又称时观测法它是利用统计抽样理论调查作业者各类活动时间占总时间比率的一种方法，也能运用于调查机器设备的运转率。

第七章劳动组织

1.企业劳动协作是指用适当的组织形式，把从事不同工作的相关员工联合起来，协作配合，形成为完成某项任务的一种集体活动。协作应该遵循的原则;(1)协作的关系相对固定(2)加强领导（3）顾全大局，克服本位主义（4）扩大更新知识，增强劳动者的应变能力，相互支援和支持

第九章综合计划和生产计划

1.生产计划策略有以下三种:(1)追逐策略——改变劳动力水平的策略（2）稳定劳动力水平——变化工作时间的策略（3）平准策略——利用库存调节的策略

2.综合生产计划的制定过程实际上一个优化过程，其目的是确定劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总成本最低。

综合生产计划有四种相关成本：基本生产成本、延期交货成本、库存成本和与产出速率变化相关的成本

3.综合生产计划的制订技术方法：式算法（最常用）、定量的数学方法（运输矩阵法)和仿真法。

4.主生产计划（MPS）是指将企业总生产计划分解为具体的产品产出计划，即分别按产品的品种、型号、规格编制它们在各季各月的产量任务。

5.主生产计划制订的程序：（1）计算现有库存量（2）确定MPS的产品生产量与生产时间(3)计算待分配库存

6.作业排序的优先原则：（1）FCFS：按订单送到的先后顺序进行加工（2）SPT：优先选择加工时间最短的工件（3）EDD：优先选择交货期最紧的工件（4)SCR规则：优先选择临界比最小的工件（5）MWKR规则：优先选择余下加工时间最长的工件（6）LWKR规则:优先选择余下加工时间最短的工件（7）MOPNR规则：优先选择余下工序最多的工件（8)RANDOM规则：随机的挑选下一个工件

第十章 网络计划技术

1.项目是指在规定时间内由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。

2.项目管理的三个目标：质量、费用和进度。

第十一章 企业资源计划

1.MRP的基本原理：（1）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产

（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

2.MRP的关键信息要素：MPS、物料清单(BOM)和库存记录。

3.MPRII的六个特点：（1）计划的一贯性和可行性（2）管理的系统性（3）数据共享性（4）动态应变性（5）模拟预见性（6）物流、资金流的统一

4.ERP将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理

ERP系统包括五个功能模块：物流模块、生产模块、财务模块、供应链和客户关系模块、其他模块

第十二章 物资管理

库存控制系统的三个分类：固定量系统、固定间隔期系统和最大最小系统

第十四章供应链管理

1，供应链是以企业为中心，以用户需求为导向，通过控制前反馈的物流，资金流和信息流，将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式。

供应链目的是把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效益的提高，使其生产的价值和利润最大化。

供应链特点：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性。

供应链管理的基本特征：1系统观念2战略决策3动态管理4新型企业合作关系5核心能力的重要性6以顾客满意为中心。

2，牛鞭效应：供应链中供应商所接受的订单比终端客户的需求具有更大的方差现象，既需求扭曲现象，这种扭曲现象将以放大的形式向供应链的上游传播

第十五章先进制造技术

1，OPT的倡导者强调，任何制造企业的目的都只有一个，即在现在和将来都能赚到钱。要实现这个目标，必须在增加产销的同时，减少库存和运行费用

作业指标有以下三种：1产销率2库存3运行费

2，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重复的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的，分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。

3，成组技术：把表面看似凌乱的事物，利用它们之间的继承性和相似性，通过相关的分类技术，达到将他们各自归并成组的目的。

第十六章企业流程重组的基本理论

1，BPR：从根本上重新思考和彻底改造企业流程，以便在当今衡量绩效的关键指标如成本，质量，服务，速度等方面取得显著性改善

BRP是一种强调以顾客为导向，服务至上，面向增值流程的管理哲理，其实施的对象是企业中的企业流程，通过对企业不恰当的=流程的分析和改变，大幅改善企业绩效的目的。

第十七章大规模定制

1，大规模定制的特点：1以顾客需求为导向，是一种需求拉动型的生产模

生产运作管理实验报告 篇5

班级：姓名：学号：

实验日期：2010.12.07

实验项目：

完成800个主车架；车间开半成品送检单通知品质部检验；品质部检验全部合格；仓库入库。实验目的和要求：

目的：

通过对该笔业务的模拟实习，掌握生产管理和采购部门的工作内容和业务流程，认识掌握生产和采购管理的方法和策略。

要求

1.根据系统配备的案例，建立一套数据进行操作练习。

2.了解生产和品质部门与其他部门之间的关系。

3.理解生产，品质管理的作用和意义。

4.掌握生产计划的制定方法，以及按生产计划组织生产过程的一般流程，掌握物料、产品质检的一般流程；了解质检技术，标准掌握库存管理的一般流程，了解库存控制的方法。

实验内容和步骤：

1.进入生产部模块，点击工序任务单

2.进入生产部模块，点击“工序任务单”，点击“添加”，选择车间作业计划“主车架”，点击确定，选定“是否确认”，确定生产。

3.进入生产部模块，点击“工序流程卡”进行工序流转卡录入，选择部门“冲压焊接科”，选择主车架，工序名称“开料”，点击编辑，合格数量800，完成日期2003.08.19，选择操作人和质检人，保存。选择部门“冲压焊接科”，选择主车架，工序名称“焊接”，点击编辑，合格数量800，完成日期2003.08.19，选择操作人和质检人，保存。选择部门“涂装科”，选择主车架，工序名称“磷化”，点击编辑，合格数量800，完成日期2003.08.19，选择操作人和质检人，保存。选择部门“冲

压焊接科”，选择主车架，工序名称“涂装”，点击编辑，合格数量800，完成日期2003.08.19，选择操作人和质检人，最后保存并退出。

4.进入生产部模块，点击“半成品送检”，点击“添加”，在生产部门处选择“冲压焊接科”，点击

主车架，点击确定，制单人签名并保存。

5.进入品质部模块，点击“质检记录表”，点击“添加”，送检单号选择200308190001AC，物料编码

处选择主车架，送检目的为品质稽核，检验数填24，检验者判定合格数填24，最后判定合格数填800，检验人和审核人签名并保存。

6.进入品质部模块，点击“半成品入库质检”，点击“质检”，半成品检验单号处选择200308190001AC，点击确定，保存。

7.进入仓库模块，点击“半成品入库”，点击“入库”，选择半成品送检单200308190001AC，点击确

定，入库数量填800，点击保存。在库区编号处点击右键，选择0001货架，04货位，点击“入库”，点击退出，点击确定完成入库。

实验结论：

生产与运作管理2 篇6

生产是以一定生产关系联系起来的，人们利用劳动资料，改变劳动对象以适合人们需要的过程。

生产运作管理的目标和内容：①生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务②生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运作和维护改进过程的管理③生产运作管理人员所需技能：1.技术技能2.行为技能 产品生产：①连续性生产与离散型生产②备货型生产与订货型生产

服务的特征：①无形型②同步型③异质性④易逝型

服务管理的特征：①由于服务的无形型，使服务的生产率难以预测②由于服务的同步型，服务不能通过库存来缓冲以适应需求变化③由于服务的异质性和无形型，使得服务质量难以测量④由于服务的易逝型，会造成服务资源就永远地浪费了⑤顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业有正面和负面影响。生产类型：①大量生产②单件生产运作③成批生产运作

提高多品种小批量生产类型效率的途径：①减少零件变化②提高生产系统的柔性 理想的供需关系：准时生产

价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的6大因素。战略管理过程：①确定企业使命和主要目标②战略分析③战略选择④战略实施 使命是企业存在的基础和原因

环境包括：宏观环境｛政治因素、经济因素、科技因素、社会因素｝行业环境和竞争环境。

活动包括：基本活动和支援活动

预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。

预测的种类：科学预测、技术预测、经济预测、需求预测、社会预测。

影响需求预测的因素：①商业周期②产品生命周期

预测按时间长短分类：①长期预测②中期预测③短期预测。按主客观因素：①定性预测方法②定量预测方法

定性预测方法：德尔菲法、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法。

定量预测方法：时间序列的构成（趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分）、时间序列平滑模型（简单移动平均和加权移动平均、一次指数平滑法二次指数平滑法）、时间序列分解模型、因果模型。

新产品的分类：①改进型产品②换代产品③创新产品

影响生产流程设计的只要因素：产品/服务需求性质、自制-外购决策、生产柔性、产品/服务质量水平、接触顾客的程度。

产品序列化、零部件标准化、通用化。

并行工程人员构成：制造、质量、营销人员、顾客和供应商。

产品生命周期管理：是指对产品设计、工艺制造、生产、使用。维护到回收整个产品生命周期中产生的所有数据进行管理。PLM现已成为制造商整合和改进产品生命周期流程的有效工具。

选址的重要性：投资、成本、职工、改变困难，作用深远。

评价选址决策的方法：盈亏平衡分析法、因素评分法、线性规划运输模型、重心法以及仿真法。

生产率是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗的资源只比。20世纪初，科学管理运动的创始人，美国工程师和管理学家F.W泰勒首创了时间研究和动作研究。

工作是指一个人承担的一组任务或活动的总称。

工作扩大化是指工作的横向扩大化，即增加每个工作任务的种类，从而是他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。

工作设计的行为理论：工作扩大化、工作职务轮换、工作丰富化。

自我管理式团队：员工授权（权利和职责层层下放）、组织重构(权利交给每个职工的必然结果)

无效时间是由于管理不善或工人控制范围内的原因而造成的人力。设备的窝工闲置的时间。

工作场地和厂房的照明因素：工作附近的适当亮度、工作附近的固定照明、工作与背景之间应有适当的亮度差、避免光源或作业区发光眩光。

噪声的控制：生源控制、限制噪声传播、收听者保护。

企业计划的层次：战略层、战术层、作业层。

综合生产计划或生产计划大纲不涉及具体产品型号、规格，它以假定产品为计划对象，这样便于对中期生产能力进行全面决策，而不涉及细节。

生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。

代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。

制定计划的步骤：确定目标、评估当前条件、预测未来环境与条件、确定计划方案、实施计划评估结果。

生产能力与生产人物的平衡包括三个方面：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。

调节需求的方法：通过调节价格转移需求、推迟交货、按需求来源不同转移需求、刺激低谷需求、供不应求时适当限制需求、开发预定（约）系统、调节上下班时间、固定时间表。

浅谈物业管理企业生产运作 篇7

一、物业公司运作管理的特点

物业公司不论其规模大小, 也不论其管理的物业类型有何不同。物业服务的内容大同小异, 可以分为公共服务和专项服务两大类。公共服务有:清扫保洁、绿化、保安、维修等;专项服务有:商业、金融、家政、社会福利等。分析物业公司的服务内容有如下特点:

1. 服务交付系统的特殊性。

(1) 生产与营销同时完成不可分离。所有的服务业都有一个共同点就是生产过程与营销过程同时进行, 物业公司的服务也不例外。同时, 物业服务又有自己的特殊性和复杂性, 主要表现为不同的服务在服务过程的结束与服务交付时间上存在不一致性, 例如维修与绿化就存在着时间上的不一致, 绿化工作因植物生长的周期的原因要有一定时期的延长。 (2) 物业服务特征矩阵复杂。我们经常用服务特征矩阵来说明不同的服务交付系统的特点和需求。服务特征矩阵是按照服务复杂程度和顾客化程度把服务分为4种类型, 服务复杂化程度是对顾客而言的, 表示一种服务需要经过的训练和所需知识技能的程度。顾客化程度是指服务满足顾客特定需求的程度, 分析物业管理所涉及的各种服务会发现不同物业服务之间的差异十分大。 (3) 顾客参与的程度高。物业服务是受业主委托完成工作, 与服务对象接触是其服务的基础, 适当的顾客参与有利于服务过程的完善和服务质量的提高, 但是过高的顾客参与程度必然要降低效率。在实际工作中借鉴银行、餐饮业前台服务与后台操作相分离的经验, 限制与顾客接触的程度, 减少因服务需求的随机性所带来的等待成本和资源浪费, 对一些物业服务项目来说是十分有益的。

2. 服务生产率和服务质量难以度量。

这是服务业普遍存在的特点, 在物业服务中生产效率和服务质量难以度量主要是由于两个原因造成的:其一是物业服务的综合性, 不仅包含不同专业的服务内容, 而且每项服务的深度和广度也存在着很大的差异;其二是物业服务的对象复杂, 业主的差异很大, 对服务质量的评价主观感受占有非常高的比重。

3. 物业服务的收入与管理费具有的特殊性。

(1) 物业维修基金。物业管理维修基金, 又称储备金, 俗称维修费。是业主购房时按照国家规定比例2%交纳的一笔费用, 用于物业公共部位和设施的维修更新, 本质上讲维修基金并不是物业公司的收入, 其所有权归业主所有。对于维修基金的使用范围和程序国家有明确的规定, 一般而言, 维修基金增值部分足够支付日常大、中、修, 如因特殊情况确需动用本金, 要经过业主大会批准, 使用后要及时向业主分摊收回。 (2) 物业管理费。物业管理费是物业公司为业主提供标准服务和委托服务所收取的费用, 主要由办公费、公共设施维护费、保洁费、绿化费等构成。物业管理费是物业公司完成物业管理的实际支出, 对物业公司来讲是没有利润的, 物业公司的利润来自管理者酬金, 是业主根据物业公司管理水平、成效与物业公司共同商定一个比率 (一般为8%~10%) , 用这一比率与物业管理费相乘作为对物业公司的酬金。

通过上述分析, 不难发现物业管理是一个包含多个专业在内的劳动密集型行业, 物业公司所提供的服务范围广泛, 同时有社会公共服务和个性服务两种。因此, 在考虑物业公司的生产运作管理系统时必须结合物业服务的特点, 以解决制约服务效率的因素为重点进行设计和运行管理。

二、物业公司生产运作中普遍存在的问题

物业公司是从事物业管理服务的专业化公司, 其生产运作的过程是对“物”的管理与“人”的服务的综合体现, 在生产运作中普遍存在以下问题。

1. 市场定位不清。

每一种产品都有自己的目标市场, 正因如此, 我们才会对不同的市场进行细分, 也才会针对不同市场制定差别化战略。物业服务作为一种产品同样也存在市场定位问题, 但很多物业公司却忽略了这点, 单纯套用发达地区、甚至国外管理商住楼的方法管理企业内部的住宅型物业, 在业主还没有完全建立起物业消费观念的内地, 超前地向业主推出物业管理所具有的投资特性。从长期看, 物业管理同时具有消费和投资两种特性, 因为大多数业主购房的唯一目的是居住, 并不会以出售为目的来进行投资, 因此对于大多数业主物业的投资性根本不存在。这些错误的做法表明物业公司对本身市场定位不清, 目前大多数国有物业企业并没有完全摆脱上级公司的行政隶属关系, 在接管的物业上没有选择权, 多数物业是本企业内部的住宅区。这种情况下必须以满足中低档物业需求为市场定位, 开发适于中低档业主需求的服务项目才能取得好的效果。

2. 对行业的特殊性认识不够。

从行政管理色彩十分浓厚的房管部门转制组建的物业公司, 在一定程度上仍延续着计划经济体制下后勤管理方式, 未从根本上改变计划经济体制给企业发展带来的种种弊端, 普遍存在低水平重复建设的现象, 在管理上没有形成科学的方法。物业公司是一个经营性的企业, 所提供的服务应该是明确的、标准的主动式服务。如果依然和以前的后勤管理一样或者大包大揽, 或着被动服务, 那么物业公司就不是一个经营实体。物业公司的产品是服务, 工作内容落实在物和人两个方面。对物的管理, 我们可称之为硬件管理, 包括构筑物管理、设备设施管理等。而对人的服务则是无形的, 物业管理是有形管理加无形管理的综合体现, 随着人们生活水平的提高, 享受物业服务的意识越来越强。物业管理作为一种不同于其他任何一种服务类型的服务, 其服务和管理是合二为一的。就管理而言, 物业公司既不是行政部门, 亦不是执法机构;就服务而言, 物业公司既不是市政公共机构, 也不是公益事业单位。管理和服务是矛盾的两个方面, 既对立又统一, 加上物业服务的对象非常广泛, 服务标准千差万别, 使得物业管理这一行业十分特殊。因此, 物业公司必须明确自己作为服务者和经营者角色的定位, 在生产运作管理上充分考虑行业的特殊性。

3. 对服务产品的研发设计重视不够。

物业公司的产品实际上就是提供给业主的服务, 这种服务产品的构成主要由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。但物业管理企业对产品的研发设计并没有引起足够的重视。虽然, 有一些物管企业设置有类似机构, 但大多没有研发创新的职能, 使得服务的模式、技能和方法没有创新发展, 造成管理成本不断提高, 服务质量问题层出不穷。

4. 经营意识薄弱成本控制能力不强。

物业公司的生产经营成本中人工费用占到了60%~70%, 服务效率的提高对成本产生的影响十分显著。由于原有经营模式和产权制度的原因, 许多国有物业公司在机构设置上存在管理人员多、权力过分集中、办事程序复杂的问题, 使得人力、物力、财力浪费极大, 企业成本增加;同时各类工程技术人员工作量不饱和、待遇低, 造成人才流失、企业人员综合素质下降, 库存备用材料、低耗物料占用企业大量流动资金, 造成流动资金沉淀。这一方面是由于物业公司经营意识薄弱造成的, 另一方面也是因为生产组织不科学, 服务设计不合, 使得物业公司在成本控制上显得心有余而力不足。

三、物业公司生产运作管理

无论是从物业公司生产运作的特点出发, 还是从现阶段存在的问题分析, 物业公司生产运作系统的中心就是服务效率和服务质量。因此, 在对物业生产运作系统进行设计和管理时, 要有质量和效率的观念, 要综合考虑成本、效率和业主满意度三者之间的关系。

1. 塑造物业服务的价值链思想。

物业公司要系统地把企业的价值、员工的服务、业主的利益三者有机地联系起来, 形成物业服务的价值链。按照价值链的理论, 一个企业的核心能力与可持续竞争来自于企业独有的、不断变革、可以提高顾客满意度的组织机构和业务流程。物业管理企业的业务流程就是对业主的服务流程, 其内容应该包括服务设计、服务传递、服务接触三个环节, 物业公司只有在规定了其服务流程后, 才能通过流程的不断重复与再造, 来追求业主的忠诚并从产品的市场反映中实现企业的价值。物业公司的价值链体现的是业主对物业公司的满意度, 物业公司价值链的实现是业主对每一个价值链条上满意度的最终体现。在业主服务价值链中业主需求是价值链的第一环, 企业只有充分了解业主对公共服务、专项服务、特约服务的需求, 才能有效地为业主服务;服务设计是企业对服务产品的策划过程, 企业依据业主需求策划服务产品、服务标准和服务品牌, 努力将自己设计为业主欢迎的服务供应商;服务交付是企业实施服务的过程, 企业应将快捷、便利、优质的服务传递给业主, 把握好物业服务的基本特征。服务接触是企业与业主间的交流与沟通, 物业管理企业应让业主感受到诚信、温馨和亲情, 努力使企业与业主间零距离。业主满意是企业推崇的服务理念, 企业及其员工在企业价值理念的指导下, 不断满足业主已知的需求, 同时研究业主潜在的需求, 以争取超越业主的期望。业主忠诚是企业追求的服务效果, 企业要策划自己的品牌战略, 营运自己的服务品牌, 使业主从认知到联想、乃至忠诚。企业价值是企业产品的市场反映, 企业服务品牌的形成证明企业的生存能力, 带来企业发展的机遇, 也积累着企业的无形资产。

2. 加强目标成本管理费用管理。

物业公司所提供的服务和物业费收入是在业主入住之初, 以合同的形式确定的。因此, 运用目标成本的管理办法, 对物业公司的成本费用进行控制非常可行, 而且意义重大, 有利于在全体员工中树立成本意识, 提高服务水平。

优质的物业服务体现在它不仅使业主享受到了超值服务, 而且增加了物业的价值, 但这种服务不能靠高额的成本费用支出做代价。因此, 物业公司必须加强对成本的管理。用最小的成本取得最好的服务, 这就是进行成本费用控制的目标。加强目标成本费用管理的基础是进行准确的成本费用预算, 进而科学地进行决策, 形成公司的目标成本, 在实施过程中通过各种方法进行控制, 定期分析, 不断改进。

3. 从价值链的角度分析物业公司的服务应坚持:

(1) “用户至上、服务第一的”原则。只有树立这一思想, 物业公司的经营才能持续长久。 (2) “三效益并重”的原则。是指社会效益、环境效益、经济效益的统一。三者应相辅相成、相互作用。 (3) 系统管理原则。物业管理是一个系统工程, 由许多子系统构成一个全方位管理的总体系, 按照体系内在要求, 实现系统化管理是保证物业管理整体系统快速、有效运转的前提条件。

4. 从物业管理的发展趋势看, 物业公司必须实现多元化经营, 拓展企业经营资金渠道。

因此, 物业公司应在现行政策法规允许范围内, 加强内部造血机能, 利用自身优势开展多种经营, 增加收入来源。要有过硬的内部管理和科学的服务流程和核算体系, 形成良好的框架, 使企业的多元化经营战略有效实施。

总的来说, 物业公司只有具备现代化的设备和卓越的管理, 才能提高服务质量和工作效率, 这是企业增强竞争能力有效途径之一。目前, 物业公司必须逐步摆脱那种单纯依靠手工进行管理的思想和手段, 及时将成熟的科学技术应用到物业管理的具体实践中, 提高管理效率和质量, 使物业管理走上社会化、专业化、现代化的管理之路。

摘要：随着国有企业改革的不断深化, 主辅分离、辅业改制已成为大势所趋, 原来依附于国企的后勤房产管理部门纷纷改制为物业公司, 逐步走向了自主经营、自主发展之路, 参与到物业企业的市场竞争之中。物业管理在我国是一个新兴的行业, 随着改革开放不断深化, 市场经济日趋活跃, 物业管理已经成为现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分, 并发展成为社会化、专业化、经营性的服务行业。

关键词：物业管理,生产运作,服务行业

参考文献

[1].谢家瑾.物业管理概论

高效生产运作管理 篇8

【摘要】校内生产性实训基地建设是高职院校校企合作深化的必然选择，全面加强生产性实训基地建设及运作管理，培养高素质技能型专门人才，是当前高职教育面临的紧迫任务。本文在对东莞市几所高职院校的校内生产性实训基地进行调研的基础上，分析了这些院校在生产性实训基地建设和运作管理方面存在的不足之处，并提出了相应的解决对策。

【关键词】校内生产性实训基地；产教合作；工学结合

高职教育的目的是培养应用型的高级技术人才和相应级别的专业人员，如何加快培养高素质技能型专门人才，是当前高职教育面临的紧迫任务。加强校内生产性实训基地建设及运作管理，创造良好的实训教学环境，将学校教学与企业生产整合，解决学生实操性薄弱、就业能力低下的问题，是摆在东莞市每一所高职院校面前亟待解决的问题。

一、校企协同共建校内生产性实训基地的意义

东莞市是一个以制造业为主的城市，拥有鞋业、服装、玩具等多种类型的企业，如何将东莞市的制造业与高职院校生产性实训基地建设结合起来，减少企业投资的成本，加强学生就业的能力，是当前人才培养工作中十分重要的任务，亦具有十分重要的意义。

校内生产性实训基地建设实现了基地的可持续发展，基地按照企业的运行模式，将学校教育与企业经营深度融合，使基地从原先的“消耗型”向“创造型”转变，同时，充分发挥生产性基地的人、财、物作用，促使基地建设持续发展。

校内生产性实训基地企业化运行实现了人才培养与社会的零距离对接。实训基地引入企业真实的工作情景，学生在全真的生产环境下进行实训教学，掌握綜合操作技能，并受企业的生产氛围和生产文化的影响，为顺利走上工作岗位做好铺垫，是学校培养人才与社会零距离接触的好机会，促进学校实训教学质量的提升。

校内生产性实训基地建设是提高办学质量、增强社会服务能力的必要手段。加快高职院校校内生产性实训基地建设步伐，不断改善实训条件，提高实训基地管理水平，促进产学研合作办学，加快经济和社会所需技能型人才培养，以实训基地建设带动职业教育，不断提高人才培养质量和学校的办学质量。

二、东莞市校企协同共建校内生产性实训基地现状调研分析

笔者通过调查东莞市三所高职院校了解到，东莞市三所职业院校先后与多家企业进行合作，目前共设立校内生产性实训基地10多个，包括顺丰速运、东莞新创数码有限公司等。经分析，以上三所院校在校企合作共建生产性实训基地方面虽已取得了较大成绩，但仍存在以下不足之处：

1.基地功能发挥不当，开发不力

学院对实训基地建设的定位目标不明确，服务意识薄弱，缺乏统筹校内生产与实训的经济效益之间的双赢能力，缺乏资源的整合开发功能。专业教师因缺少企业实际操作经验，在实训项目开发上缺乏实践性、可操作性、及时性，难以适应市场的需求。

2.实训教学组织能力薄弱，教学水平难以发挥

各职业院校在利用校内生产性实训基地安排实训教学内容时，没有从典型性、系统性等方面考虑，实训项目规划不全面，项目与实际应用接轨不密切，无法将实训项目与专业建设、课程建设、团队建设很好地对接。实训指导老师实践技能薄弱，缺乏企业经验，教学水平难以发挥。

3.基地与企业的管理存在难度

校内生产性实训基地是一个身兼校内实训基地及企业生产基地的双重身份，然而基地、企业之间的管理亦存在一定的差异，如要适应实训教学的需要，却难保证完成企业的生产进度，实训教学、生产进度双方面的管理存在较大的难度。

三、校企协同共建生产性实训基地运作管理解决对策

东莞市高职院校校内生产性实训基地的建设需要依托行业、企业筹集资金，并积极研究校企协同共建的新模式。学校提供场地和管理，企业提供技术支持，从学生的职业需求和企业的生产需要出发，协同构建适合校企共赢的新模式。具体而言，可从以下几个方面入手：

1.制定科学的生产性实训基地建设规划

根据学校专业建设的需要，结合东莞市当前的经济、企业的情况，相关高职院校、行业企业专家要对所建生产性实训基地的需求进行调研，召开专家论证会，从必要性、可行性、合理性等方面考虑，制定出科学合理的基地建设规划方案，并合理布局，校企共建，建设出一批既适合教学又适合生产的实训基地，有效地覆盖学校的各类专业。

2.充分发挥基地的功能，从教学、生产、科研、鉴定、培训和服务等多方面综合考虑

校内生产性实训基地的建设需要投入较多的费用，因此，学校在规划和建设时，要充分考虑基地的综合功能，避免单一性。通过与企业的紧密合作，充分发挥企业的作用，基地功能应以教学为主，融生产、科研、鉴定、培训、服务等为一体，充分发挥其多功能的综合作用。

3.加强建设与管理，实现人才培养与生产经营的双赢局面

高院院校校内生产性实训基地的建设，符合了教育规律和经济规律，但应加强其建设和管理，妥善安排学院的教学和企业的生产，避免出现冲突的局面。通过校企的深度融合，重新塑造学院老师、学生、企业师傅的身份，创新校企合作的工学结合培养模式，建设以工作为导向的课程体系，融“教、学、做”为一体，实现人才培养的社会效益与生产经营的经济效益的同步。

4.建设具有“双师素质”和“双师结构”的教师与管理队伍

高职院校要制定优惠政策，通过多种途径，吸引企业人员从事生产性实训教学和管理工作；通过校企合作，提升学校生产性实训基地教师和管理队伍的整体实力，保证学校的实训教学质量，共同推进基地的综合功能。

5.建立长效机制，实现可持续发展

高职院校和企业之间应进行有效的协商，共同建立和完善合作机制，确定校企双方的共同目标，正确把握校企双方的利益平衡点，避免矛盾冲突。在教学实训和生产经营上采取一致的措施和行动，在校内生产性实训基地的建设和管理中，形成双方共定的内容，从课程体系建设、实训教材编写、双师队伍建设、生产实训管理、考核评价方案、校企文化建设、教育资源共用、育人成果共享的生动局面。

总之，当前校内生产性实训基地建设仍存在一定的问题，但如能建设好校内生产性实训基地，将为学生提供更好的实操环节，提高学生的专业能力和职业能力，解决企业生产的需求，更好的服务于学校和企业。

参考文献

[1]申屠江平.高职院校建设校内生产性实训基地的思考[J].金华职业技术学院学报，2009年第9卷第5期.

[2]傅永强，吴文山.校内生产性实训基地建设模式研究[J].机械职业教育，2009年6期.

[3]隋明山.校企合作共建实训基地的实践研究[J].中国职业技术教育，2012，（14）：42-44.

[4]刁瑜.国家示范性高职院校生产性实训基地建设探析[J].教育与职业，2010（29）.

[5]林红梅.校内生产性实训基地企业化运作实践研究[J].职业技术教育，2010（11）.