项目管工作内容

项目管工作内容（精选8篇）

项目管工作内容 篇1

1.铁路（公路）信用评价周报和半年、年总结并上报信息给局里；

2.整理每期部委会纪录；

3.参与每期项管会并整理会议纪要；

4.项管科文件管理：包括收、发文件及文件登记；

5.收集每季度项目经理季度报表；

6.收集每次大检查整改回复记录并整理上报局；

7.部门管理提升资料归档工作。

统计工作内容

1.上报局、四局及地方统计部门统计报表（总计33张表格）；见附件统计报表目录；

2.完成统计执法检查资料、全国经济普查资料；

3.完成《数据分析统计资料》（顾客满意度调查等）；

4.负责收集并管理统计从业资料证书，并及时更新统计人员上岗情况；

5.做好内审、外审资料并配合迎检内审和外审工作；

6.做好管理交底资料等；

7.完成每月、季度和软件录入工作；

项目管工作内容 篇2

关键词：水利工程,范围管理,质量管理

1 工程项目范围的概念

工程项目产品范围决定了工程项目的工作范围, 包括各项施工活动和管理活动的范围。工程产品范围的要求深度和广度, 决定了工程项目范围的深度和广度。

2 工程项目范围管理的概念

工程项目范围管理就是对从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程中所涉及的活动范围进行界定和管理的过程。它主要包括五个过程。这5个过程是相互联系和相互影响的, 甚至有一定程度的搭接。在工程项目启动后, 以上工作会从大到小不断反复进行, 形成大环套小环, 小环、大环一起转的工程项目实施过程。在这个过程中, 范围的控制是重要的, 通过控制及时纠偏或及时确定 (或调整) 各项活动范围, 直至工程项目交付使用。

3 工程项目启动

3.1 工程项目启动的含义

工程项目启动有两层含义:一是识别并启动一个新的工程项目;二是一个既存的工程项目的一个阶段完成后, 确定是否进入下一个阶段, 即阶段启动。工程项目必须经过论证才能正式启动, 因为它是一种大型的、复杂的、资源投入多的、耗用时间长的、经济影响和社会影响大的项目, 任何草率的行动都会招致不可挽回的重大损失。

3.2 工程项目启动的依据和结果

(1) 工程项目启劫的主要依据。建设项目启动的主要依据就是项目策划的结果;设计项目启动的主要依据是设计合同;施工项目启动的主要依据是施工合同。建设项目各阶段启动的主要依据:项目建议书启动的主要依据是项目策划结果;可行研究阶段启动的主要依据是被批准的项目建议书;设计阶段项目启动的主要依据是被批准的可行性研究报告;建设准备阶段启动的主要依据是设计文件和可行性研究报告;施工阶段启动的主要依据是设计文件和施工合同;竣工验收交付使用阶段启动的主要启动依据是验收报告。

(2) 工程项目启动的结果

就一般项目而言, 项目启动的结果有项目许可证、项目说明书、确定项目经理、确定项目约束条件 (工期、质量、成本) 、确定项目的假设条件 (将不确定条件假定为确定因素) 。对于工程项目而言, 项目启动的结果如下:

(1) 可行性研究报告。该报告的内容大纲包括三点:工程项目概况、评估意见、问题和建议。

(2) 可行性研究报告审批意见和立项通知书。

(3) 正式设立工程项目法人或业主委员会:由工程项目法人筹备组正式设立工程项目法人或业主委员会, 确保资本金按时到位, 及时办理公司设立登记, 确定工程项目法定代表人 (或工程项目经理) , 正式开展工作。

4 工程项目范围计划的编制

4.1 一般项目范围计划的编制

(1) 项目范围计划的编制基础和程序。项目范围计划的编制基础是项目实施动机。项目范围计划的编制编制程序是:识别和确定项目目标和主要产出物——明确项目的实施方案——确定项目的工作范围——拟订项目里程碑——编制项目范围说明书。

(2) 项目范围计划的编制依据:产品说明书;项目说明书;项目的约束条件;项目假设条件。

(3) 项目范围计划编制的方法和工具:项目产品分析法、收益分析法、头脑风暴法、专家判断法。

(4) 项目范围计划的编制结果。

(1) 项目范围说明书。它是项目决策的指导文件, 其中包括的主要内容有:项目实施的动机和理由, 项目产品, 项目目标 (至少有成本目标、工期目标和质量目标) , 主要可交付成果。

(2) 补充文件。这些文件是项目范围说明书的补充, 包括:已经识别的约束条件、假设条件、项目范围说明书所依据的相关资料。

(3) 范围管理计划。该计划安排三项内容:如何管理项目范围;如何识别项目范围变动;如何对项目范围变动进行管理。

4.2 工程项目范围计划的种类

工程项目的范围计划体现在建设程序的每个阶段中, 包括:编写工程项目的项目建议书的策划, 可行性研究计划 (大纲) ;工程项目勘察设计合同;施工准备工作计划;项目管理实施规划等。在工程项目范围计划的编制结果中, 最重要的是“工程项目一览表” (范围说明书) , 见表1。

5 工程项目范围界定及WBS的应用

5.1 工程项目范围界定概述

(1) 工程项目范围界定的含义。一般项目范围界定, 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元。工程项目范围界定就是要将建设项目进行分解和将计划对象进行分解。就是将建设项目依次分解为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程, 这也是产品分解体系;将总计划分解为阶段计划、月计划、旬计划, 或将总计划分解为单项工程计划、单位工程计划和分部工程计划。计划对象的项目划分是以项目产品划分为基础的。

(2) 工程项目范围界定的依据。工程项目范围界定的依据有:工程项目策划文件、可行性研究报告、设计文件、合同文件、类似工程的技术经济资料。

(3) 工程项目范围界定的结果。工程项目范围界定的结果是工程项目分解结构 (WBS) 以及与此相匹配的组织分解结构 (OBS) 、资源分解结构 (RBS) 和费用分解结构 (CBS) 等。

5.2 工程分解结构方法在工程范围界定中的应用

工作分解结构简称为WBS, 是Work Breakdown Structure的缩写, 是将工作对象 (工程项目、其管理过程和其他过程) 作为一个系统, 把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动 (或过程) 。

工程项目工作结构分解过程的基本思路是:以工程项目目标体系为主导, 以工程技术系统范围和工程项目的总任务为依据, 由上而下、由粗到细地进行。具体步骤如下:单项工程——单位工程——分部工程——分项工程 (工作包) 。

5.3 WBS编码设计

工程项目工作结构分解图采用“父码+子码”的方法编制, 形成一个统一的编码体系, 有利于网络分析、成本管理、数据的储存、分析统计等, 且要相互接口。

5.4 WBS的结果

WBS的结果就是项目的工作范围文件。如果项目任务的完成是一份合同, 则WBS的结果就是合同工作范围文件。故要全面审查工作范围的完备性和分解的科学性, 由决策人批准, 然后才能作为项目实施的执行文件。

WBS的结果如图1所示。

6 工程项目界面管理和系统描述

6.1 工程项目界面的界定

(1) 界面的概念。界面主要是用来描述各种构件、部件、工序、流程或各要素之间的接口, 也就是说, 当各类要素结合在一起时, 它们之间的结合部分就称为界面。

(2) 工程项目的界面。

(1) 目标系统界面:如质量、进度、成本目标之间的界面。

(2) 技术系统界面:如专业上的依赖和制约关系;各功能之间的关系;平面和空间的关系。

(3) 行为系统界面:指工作活动之间的关系, 特别是进度计划中各计划单元之间的关系。

(4) 组织系统界面:包括项目利益相关者之间的关系, 组织内部部门之间的关系, 上下层之间的关系、项目经理与职能经理之间的关系等。

(5) 系统与环境之间的界面:环境向系统输入资源、信息、资金、技术;系统向环境提供产品、服务、信息等。

(3) 工程项目界面管理。在工程项目管理中, 界面管理是十分重要的, 因为大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。它同项目单元一样, 都是项目管理的对象。界面管理是现代项目管理的研究热点之一。大型、复杂的工程项目, 界面必须经过精心组织和设计, 纳入整个项目管理的范围。

(4) 工程项目界面管理的要点

(1) 保证系统界面之间的相容性, 使项目系统单元之间有良好的接口。这是项目经济、安全、稳定、高效率运行的基本保证。

(2) 保证系统的完备性, 不失掉任何工作、设备、数据等, 防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。在实际工作中, 一定不要忘记界面上的工作, 更不要推卸界面上的责任。

(3) 要对界面进行定义, 形成文件, 在项目的实施中保持界面清楚。当工程发生变更时, 特别应注意变更对界面的影响。

(4) 界面通常位于专业接口处、项目生命期的阶段连接处。项目控制必须在界面处设置检查验收点和控制点。大量的管理工作存在于界面上, 应采用系统的方法从组织、管理、技术、经济、合同等各个方面主动进行界面管理。

(5) 在项目的计划、设计、施工中, 必须注意界面之间的联系和制约, 解决界面之间的不协调、障碍和争执, 主动地、积极地管理系统界面的关系, 对相互影响的因素进行协调。

(6) 在项目管理集成化、综合化中要特别加强界面管理, 对重要界面进行设计、计划、说明和控制。

(5) 项目系统界面的定义文件。

(1) 项目系统界面的定义文件应能综合地表达界面信息, 包括界面的位置, 组织责任的划分, 技术界限 (界面上工作的界限和归宿) , 工期界限 (活动关系、资源、信息、能量的交换、时间安排) , 成本界限等。

(2) 在项目结构分析时, 应着重注意界面, 划清其界限。在项目施工过程中, 通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。目标、设计、实施方案、组织责任的任何变更, 都可能影响上述界面的变更, 故界面文件必须随工程变更而变更。

6.2 工程项目系统描述

分解后的各个项目单元是有具体内容的, 要通过文件进行说明和定义。项目的系统说明文件从各个方面描述和规定项目和项目单元。工程项目的系统描述文件包括以下内容:

(1) 项目系统目标文件:是项目的最高层次的文件, 对项目的各方面都有规定性, 如项目建议书、可行性研究报告就是项目系统目标文件。

(2) 项目工程技术设计文件。工程的设计文件是按照目标文件编制的、主要描述功能的技术设计文件。

(3) 实施方案和计划文件:这一类文件是按照目标文件和设计文件编制的, 包括施工方案、施工计划、投标文件、技术措施、项目管理规划等。

(4) 工作包说明:最低层次的项目单元就是工作包, 是计划和控制的最小单位 (特别是成本方面) , 其相应的说明称工作包说明。为了进行有效的计划与控制, 必须对工作包进行明确的定义, 应清楚、详细、便于理解、为实际工作人员所接受。

7 工程项目范围核实

7.1 工程项目范围核实的特点

(1) 工程项目范围核实是工程项目管理的重要制度。制度规定, 工程项目的所有产品、工作和过程都要经过认证、审批, 否则不予验收、不予认可和不予接收。涉及工程项目产品的 (包括中间产品) , 由使用人、建设单位、监理单位、设计单位、施工单位的相关法定代表人、技术负责人、部门负责人、项目经理等, 按照分工和权限进行核实;涉及过程和工作的, 由下一过程或过程结果的接受者核实。也就是说, 在工程项目管理中, 范围的核实不只是理论上的阐述, 而且是实际运行的需要, 是制度乃至法规的规定, 是“必须”而不是“应当”或“可以”的。

(2) 工程项目范围核实是有关组织领导的日常工作, 是权力的体现。每个组织的领导人员参与工程项目管理, 其职责就是决策、领导、指导、监督、激励等工作, 这些工作没有一项是可以离开项目范围核实的。比如, 合同签订以后必须由法定代表人签字盖章, 这是法定代表人对合同 (范围计划) 的核实和确认;一个分项工程完成后, 要由监理总工程师检查、验收和签认;二项单位工程的竣工验收, 要由设计单位、施工单位、建设单位的负责人, 共同在竣工验收报告上签字, 等等。

(3) 工程项目范围核实, 需要各利益相关者共同核实或相互核实。一个工程项目涉及众多的利益相关者, 其范围核实往往不是一个组织内部的事, 而是几个利益相关者之间的事。例如, 设计文件完成后, 既需要设计负责人核实, 也需要设计单位的技术负责人核实, 还需要消防、规划、环保、建设单位、政府领导等众多单位参加核实。一项工程项目完成后, 要由验收委员会进行检查、验收、接收等。

(4) 工程项目的范围核实者要承担法律责任。工程项目的范围核实往往要依据法律、法规的规定进行。例如:《工程建设监理委托合同》第32条规定, “工程监理人员认为工程不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的, 有权要求建筑施工企业改正”。

7.2 工程项目范围核实的内容

(1) 项目建议书须经权力部门批准。

(2) 可行性研究报告须经权力部门批准。

(3) 设计文件须经建设单位验收。

(4) 工程变更须经监理单位批准。

(5) 工程的阶段验收和竣工验收须经建设单位 (监理单位) 、设计单位、施工单位共同进行, 并在工程竣工验收报告上签字。

(6) 工程项目交付使用须经验收委员会验收签字。

(7) 各种合同须经双方法定代表人审核签字。

(8) 各种计划须经组织的主管领导审批。

(9) 施工组织设计除由组织的主管领导审核、批准、签字外, 还要由监理单位审批, 由发包人认可。

(10) 工程的预算、结算、决算等, 都要按要求由有关领导和部门审批。

8 工程项目范围变更与控制

8.1 工程项目范围变更的原因

(1) 建设单位提出的变更。包括:增减投资的变更, 使用要求的变更, 预期项目产品的变更, 市场环境的变更, 供应条件的变更等。

(2) 设计单位提出的变更。包括:改变设计, 改进设计, 弥补设计不足, 改变设计标准, 增加设计内容等。

(3) 施工单位提出的变更。包括:增减合同中约定的工程量, 改变施工时间和顺序, 合理化建议, 施工条件发生变化, 材料、设备的换用等。

(4) 不可抗力引起的工程项目范围变更。

8.2 工程项目范围变更控制

工程项目范围变更控制的内容有以下两个方面:

(1) 首先要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。

(2) 所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。

参考文献

[1]魏周龙.水利工程项目的国民经济评价[J].水利电力机械, 2006 (06) :58.

[2]邵冠军, 徐秋爱.水利工程项目经济评价策略[J].科技资讯, 2007 (18) :32-34.

从做技术到管项目 篇3

“当时相当于什么都没有，技术人员也不够。”张凡说。尽管高德地图在国内已经成立十多年，是国内主要的地图数据提供商，但要提供国外的地图数据，这还是第一次。

张凡的工作习惯是把事情分成几个步骤：先想清楚为什么要做这件事情，再拆解成不同的步骤并划分时间点，最后在执行的过程中尽量协调资源。他知道和苹果合作对高德来说意味着“树立品牌和国际化的过程”，他自己也希望借这个机会在部门内部建立一套更合理的工作流程。

于是在世界地图这个项目之下，从和苹果沟通，到招人，到和数据部门协调资源，张凡对项目管理有了一个全面系统的理解，技术出身的他这么形容自己的工作，“如果说程序员编程是垒砖，那我的任务就是买地、拆迁，总之就是协调资源。”

协调工作是最困难的。毕竟不同部门之间看待产品的角度是不一样的。例如负责产品的人通常会直接给方案要求他们执行，张凡会按照自己的习惯来理顺问题的次序—弄清楚为什么会是这个方案，确定是否是共同目标；拆解为不同的阶段，让各个部门各司其职，“避免干扰和信息传递中的损失，最后是具体做事的时候要让别人相信你”。

这是张凡到高德软件公司的第二年。两年前他选择这份工作的原因之一，正是希望能发挥主导作用，把自己的想法做成产品。另一方面，他也很看好LBS（Location Based Service，基于位置服务）的发展前景，“几乎所有在移动互联网上的东西都和地图、位置、本地生活有关。”

张凡的第一份工作是一家创业公司，“第一份工作有点儿误打误撞”。2006年张凡从清华大学硕士毕业，在一家做移动搜索的创业公司负责移动互联网搜索引擎的研发工作，但是站在现在的角度回头看，2006年移动互联网的概念还很模糊，用户没有用手机搜索的习惯。“整个大环境不行，做的东西太早了，3G牌照都没下来。”不过他已经给自己确定了朝着搜索和移动互联网的方向走的职业规划。

后来他又分别在搜狐和百度工作过，开始涉及一些产品和运营的协调与沟通。这几段工作经历让他逐渐体会到小公司偏重技术，而大公司更讲究团队协作、按照流程做事。“比如在搜狐，当时要做推荐系统，需要和内容部门、算法、搜索和数据抓取打交道，还有产品测试和周边的研发，各个团队凑在一起分工定点。”

对自己从偏向搜索业务的技术工作转向更关注研发管理和部门之间的协调，张凡说自己也是在工作中逐渐明白自己的定位，去选最适合自己的事情。他对自己获取信息、分析判断的能力很有信心，也强调表达和沟通能力同样很重要，要用最简单的话把事情说清楚并做出应对。

Q & A

C=CBNweekly

Z=Zhang Fan

C：从做技术转型做研发管理，有什么心得？

Z: 主要看个人定位，做什么更合适。我觉得自己可能从信息获取和分析方面稍好一些，能听更多的建议，汇总后做出自己的判断，在表达沟通方面也可以用简单的话把事情说清楚。最重要的还是确定方向和制订计划。

C：几次换工作，你觉得自己学到了什么？

Z: 第一份工作是创业公司，接触了方方面面的人。接下来的两份工作都在大公司，积累了人脉和视野。最重要的是学到团队协作和大公司系统做事情的流程。

C：工作以外的时间里你喜欢做什么？

Z: 上网看电影和玩游戏。特别喜欢三国杀，这是个很平衡的系统。一般对抗性的游戏里，你会发现高手永远是高手，但三国杀会有好多惊喜。

项目管工作内容 篇4

1A426000建筑工程项目合同管理P270

本部分考核内容有三点：

1.建筑工程招标投标。

2.建设工程合同管理。

3.建设工程施工索赔。

复习要点：

一、招标投标部分

（一）招标范围

《招标投标法》要求，属于必须以招标方式进行工程项目建设及与建设有关的设备、材料等采购总体范畴包括：

(1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；

(2)国家投资、融资的项目；

(3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

国家计委颁布了《工程建设项目招标范围和规模标准规定》，对必须招标的范围作出了进一步细化的规定。要求各类工程项目的建设活动，达到下列标准之一者，必须进行招标：

(1)施工单项合同估算价在200万元人民币以上；

(2)重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上；

(3)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上。

为了防止将应该招标的工程项目化整为零规避招标，即使单项合同估算价低于上述第(1)、(2)、(3)项规定的标准：但项目总投资在3000万元人民币以上的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，也必须采用招标方式委托工作任务。

依法必须进行招标的项目，全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的，应当公开招标。

可以不进行招标的范围：

按照规定，属于下列情形之一的，可以不进行招标，采用直接委托的方式发包建设任务：

(1)涉及国家安全、国家秘密的工程；

(2)抢险救灾工程；

(3)利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况；

(4)建筑造型有特殊要求的设计；

(5)采用特定专利技术、专有技术进行勘察、设计或施工；

(6)停建或者缓建后恢复建设的单位工程，且承包人未发生变更的；

(7)施工企业自建自用的工程，且该施工企业资质等级符合工程要求的；

(8)在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程，且承包人未发生变更的；

(9)法律、法规、规章规定的其他情形。

（二）政府对招标有关文件的核查

(1)不得以不合理条件限制或排斥潜在投标人。

(2)不得对潜在投标人实行歧视待遇。

(3)不得强制投标人组成联合体投标。

（四）招标方式

公开招标和邀请招标。

（五）招标程序

1、招标准备阶段主要工作

2.、招标阶段的主要工作内容

（1）发布招标公告

（2）进行资格预审

资格预审的目的：一是保证参与投标的法人或组织在资质和能力等方面能够满足完成招标工作的要求；二是通过评审优选出综合实力较强的一批申请投标人，再请他们参加投标竞争，以减小评标的工作量。

投标人必须满足的基本资格条件：分为必要合格条件和附加合格条件两类。

1)必要合格条件通常包括法人地位、资质等级、财务状况、企业信誉、分包计划等具体要求，是潜在投标人应满足的最低标准。

2)附加合格条件视招标项目是否对潜在投标人有特殊要求决定有无。

资格预审合格标准：

目前采用的合格标准有两种方式：

一种是限制合格者数量。

另一种是不限制合格者的数量，凡满足80％以上分的潜在投标人均视为合格。

（3）编制招标文件

招标文件是投标人编制投标文件和报价的依据，因此应当包括招标项目的所有实质性要求和条件。招标文件通常分为投标须知、合同条件、技术规范、图纸和技术资料、工程量清单几大部分内容。

（4）现场考察

（5）解答投标人的质疑

3.决标成交阶段的主要工作内容

（1）开标

在投标须知规定的时间和地点由招标人主持开标会议，所有投标人均应参加，并邀请项目建设有关部门代表出席。

开标时，由投标人或其推选的代表检验投标文件的密封情况。确认无误后，工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。所有在投标致函中提出的附加条件、补充声明、优惠条件、替代方案等均应宣读，如果有标底也应公布。开标过程应当记录，并存档备查。

开标后，任何投标人都不允许更改投标书的内容和报价，也不允许再增加优惠条件。投标书经启封后不得再更改招标文件中说明的评标、定标办法。

在开标时，如果发现投标文件出现下列情形之一，应当作为无效投标文件，不再进入评标：

(1)投标文件未按照招标文件的要求予以密封；

(2)投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书(原件)及委托代理人印章；

(3)投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；

(4)投标人未按照招标文件的要求提供投标保证金或者投标保函；

(5)组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议。

（6）逾期送达的标书。

（2）评标

评标是对各投标书优劣的比较，以便最终确定中标人，由评标委员会负责评标工作。

(a)评标委员会

评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中招标人以外的专家不得少于成员总数的2／3。与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会，已经进入的应当更换。

(b)评标工作程序

大型工程项目的评标通常分成初评和详评两个阶段进行。

1)初评。评标委员会以招标文件为依据，审查各投标书是否为响应性投标，确定投标书的有效性。检查内容包括：投标人的资格、投标保证有效性、报送资料的完整性、投标书与招标文件的要求有无实质性背离、报价计算的正确性等。

投标文件对招标文件实质性要求和条件响应的偏差分为重大偏差和细微偏差两类。

未作实质性响应的重大偏差包括：

(i)没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵；

(ii)没有按照招标文件要求由投标人授权代表签字并加盖公章；

(iii)投标文件记载的招标项目完成期限超过招标文件规定的完成期限；

(iv)明显不符合技术规格、技术标准的要求；

(v)投标文件记载的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求；

(vi)投标附有招标人不能接受的条件；

(vii)不符合招标文件中规定的其他实质性要求。

所有存在重大偏差的投标文件都属于初评阶段应该淘汰的投标书。

存在细微偏差的投标文件，指投标文件基本上符合招标文件要求，但在个别地方存在漏项或者提供了不完整的技术信息和数据等情况，并且补正这些遗漏或者不完整不会对其他投标人造成不公平的结果。对招标文件的响应存在细微偏差的投标文件仍属于有效投标书。

属于存在细微偏差的投标书，可以书面要求投标人在评标结束前予以澄清、说明或者补正，但不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

商务标中出现以下情况时，由评标委员会对投标书中的错误加以修正后请该标书的投标授权人予以签字确认，作为详评比较的依据。如果投标人拒绝签字，则按投标人违约对待，不仅投标无效，而且没收其投标保证金。修正错误的原则是：投标文件中的大写金额和小写金额不一致的，以大写金额为准；总价金额与单价金额不一致的，以单价金额为准，但单价金额小数点有明显错误的除外。

2)详评。

3)评标报告

如果评标委员会经过评审，认为所有投标都不符合招标文件的要求，可以否决所有投标。出现这种情况后，招标人应认真分析招标文件的有关要求以及招标过程，对招标工作范围或招标文件的有关内容作出实质性修改后重新进行招标。

（3）定标

(a)定标程序

确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。

招标人应该根据评标委员会提出的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，也可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人确定后，招标人向中标人发出中标通知书，同时将中标结果通知未中标的投标人并退还他们的投标保证金或保函。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，招标人改变中标结果或中标人拒绝签订合同均要承担相应的法律责任。

中标通知书发出后的30天内，双方应按照招标文件和投标文件订立书面合同，不得作实质性修改。招标人不得向中标人提出任何不合理要求作为订立合同的条件，双方也不得私下订立背离合同实质性内容的协议。

(b)定标原则

《招标投标法》规定，中标人的投标应当符合下列条件之一：

1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

2)能够满足招标文件各项要求，并经评审的价格最低，但投标价格低于成本的除外。

投标技巧

（六）投标技巧

1．不平衡报价法

不平衡报价法是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。

(1)能够早日结算的项目，如前期措施费、基础工程、土石方工程等可以报得较高，以利资金周转。后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当降低。

(2)经过工程量核算，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，这样在最终结算时可多赚钱，而将来工程量有可能减少的项目单价降低，工程结算时损失不大。

但是，上述两种情况要统筹考虑，即对于清单工程量有错误的早期工程，如果工程量不可能完成而有可能降低的项目，则不能盲目抬高单价，要具体分析后再定。

(3)设计图纸不明确，估计修改后工程量要增加的；可以提高单价，而工程内容说不清楚的，则可以降低一些单价。

但是不平衡报价一定要建立在对工程量表中工程量仔细核对分析的基础上，特别是对报低单价的项目，如工程量执行时增多将造成承包商的重大损失。另外一定要控制在合理幅度内，以免引起业主反对，甚至导致废标。如果不注意这一点，有时业主会挑选出报价过高的项目，要求投标者进行单价分析，而围绕单价分析中过高的内容进行压价，以致承包商得不偿失。

2．多方案报价法

对一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻时，可在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。即先按原招标文件报一个价，然后再提出：“如某条款作某些变动，报价可降低„„”，报一个较低的价。这样可以降低总价，吸引业主。或是对某些部分工程提出按“成本补偿合同”方式处理。其余部分报一个总价。

3.建议方案法

有时招标文件中规定，可以提出建议方案，即可以修改原设计方案，提出投标者的方案。投标者这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己方案中标。这种新的建议方案一般要求能够降低总造价或提前竣工或使工程运用更合理。但要注意的是对原招标方案一定要标价，以供业主比较。增加建议方案时，不要将方案写得太具体，保留方案的技术关键，防止业主将此方案交给其他承包商，同时要强调的是，建议方案一定要比较成熟，或过去有这方面的实践经验。因为投标时间不长，如果仅为中标而匆忙提出一些没有把握的建议方案，可能引起很多后患。

4．突然降价法

报价是一件保密的工作，但是对手往往会通过各种渠道、手段来刺探情报，因之用此法可以在报价时迷惑竞争对手。即先按一般情况报价或表现出自己对该工程兴趣不大，到快要投标截止时，才突然降价。采用这种方法时，一定要在准备投标报价的过程中考虑好降价的幅度，在临近投标截止日期前，根据情况信息与分析判断，再做最后决策。采用突然降价法往往降低的是总价，而要把降低的部分分摊到各清单项内，可采用不平衡报价进行，以期取得更高的效益。

5．先亏后盈法

对于大型分期建设的工程，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，并减少利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。如第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。

合同管理部分

二、合同管理部分

（一）发包人和承包人的工作

1.发包人的义务

（1）办理土地征用、拆迁补偿、平整施工场地等工作，使施工场地具备施工条件，在开工后继续负责解决以上事项遗留问题；

（2）将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至专用条款约定地点，保证施工期间的需要；

（3）开通施工场地与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的施工场地内的主要道路，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通；

（4）向承包人提供施工场地的工程地质和地下管线资料，对资料的真实准确性负责；

（5）办理施工许可证及其他施工所需证件、批件和临时用地、停水、停电、中断道路交通、爆破作业等的申请批准手续（证明承包人自身资质的证件除外）；

（6）确定水准点与座标控制点，以书面形式交给承包人，进行现场交验；

（7）组织承包人和设计单位进行图纸会审和设计交底；

（8）协调处理施工场地周围地下管线和邻近建筑物、构筑物（包括文物保护建筑）、古树名木的保护工作、承担有关费用；

（9）发包人应做的其他工作，双方在专用条款内约定。

发包人可以将上述部分工作委托承包人办理，双方在专用条款内约定，其费用由发包人承担。发包人未能履行上述义务，导致工期延误或给承包人造成损失的，发包人赔偿承包人有关损失，顺延延误的工期。

2.承包人的义务（略）

（二）施工进度管理

1.承包人修改进度计划

工程实际进度与经确认的进度计划不符时，承包人应按工程师的要求提出改进措施，经工程师确认后执行。因承包人的原因导致实际进度与进度计划不符，承包人无权就改进措施提出追加合同价款。

（三）施工质量管理

1.质量争议

双方对工程质量有争议，由双方同意的工程质量检测机构鉴定，所需费用及因此造成的损失，由责任方承担。双方均有责任，由双方根据其责任分别承担。

2.重新检验

无论工程师是否进行验收，当其要求对已经隐蔽的工程重新检验时，承包人应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，发包人承担由此发生的全部追加合同价款，赔偿承包人损失，并相应顺延工期。检验不合格，承包人承担发生的全部费用，工期不予顺延。

（四）材料设备供应

(1)发包人采购材料的进场程序和相关责任如下：

1）发包人按约定的内容提供材料设备，并向承包人提供产品合格证明，对其质量负责。发包人在所供材料设备到货前24h，以书面形式通知承包人，由承包人派人与发包人共同清点。

2)发包人供应的材料设备，承包人派人参加清点后由承包人妥善保管，发包人支付相应保管费用。因承包人原因发生丢失损坏，由承包人负责赔偿。

3)发包人未通知承包人清点，承包人不负责材料设备的保管，丢失损坏由发包人负责。

4)发包人供应的材料设备与一览表不符时，发包人承担有关责任。

5)发包人供应的材料设备使用前，由承包人负责检验或试验，不合格的不得使用，检验或试验费用由发包人承担。本次检验通过后，不免除发包人对材料本身缺陷应承担的责任。

(2)承包人采购材料的进场程序和相关责任如下：

1)承包人负责采购材料设备的，应按照专用条款约定及设计和有关标准要求采购，并提供产品合格证明，对材料设备质量负责。承包人在材料设备到货前24h通知工程师清点。

2)承包人采购的材料设备与设计或标准要求不符时，承包人应按工程师要求的时间运出施工场地，重新采购符合要求的产品，承担由此发生的费用，由此延误的工期不予顺延。

3)承包人采购的材料设备在使用前，承包人应按工程师的要求进行检验或试验，不合格的不得使用，检验或试验费用由承包人承担。

4)工程师发现承包人采购并使用不符合设计或标准要求的材料设备时，应要求由承包人负责修复、拆除或重新采购，并承担发生的费用，由此延误的工期不予顺延。

（五）不可抗力责任承担

因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方按以下方法分别承担：

（1）工程本身的损害、因工程损害导致第三人人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担；

（2）发包人承包人人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用；

（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人承担；

（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担；

（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担；

（6）延误的工期相应顺延。

（六）施工索赔程序

（1）索赔事件发生后28天内，向监理方发出索赔意向通知。

（2）发出索赔意向通知后28天内，向监理方提出延长工期和补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

（3）监理方在收到施工单位送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求施工单位进一步补充索赔理由和证据。

（4）监理方在收到施工单位送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对施工单位作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

（七）合同关系图的应用

例：某工业厂房项目划分为三个标段：土建、构建制作运输、构件安装，分别由三个单位承包。合同实施过程中，构建制作运输单位违约，没有及时提供构件，导致土建单位和安装单位无法施工。问题：（1）在平行发包情况下，会有哪些主体之间的索赔？

（2）在总分包情况下，会有哪些主体之间的索赔？

总分包合同的特点：

（1）分包单位的选择要经发包人的认可；

（2）总包分包连带责任；

（3）主体结构不得分包；

（4）对分包单位的指令通过总包发出。

（5）分包向业主的索赔向总包提出。

项目管工作内容 篇5

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的经营计划需要基于公司战略导向和公司经营计划，遵循“战略规划—经营目标—经营计划”的分解逻辑，而后根据企业经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

2.《经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要目标。城市公司负责人的绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

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4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为： 1）取得国土使用权证； 2）交地；

3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工；

8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证； 10）开盘；

11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额；

/ 6 13）完成95%的销售金额 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房；

17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的 3 / 6 管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划 4 / 6 的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

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构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏 差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

项目管工作内容 篇6

实施方案(送审稿)某某市城乡建设委员会 某某市财政局

某某咨询有限责任公司 2015年6月23日 目录 一项目说明1 二项目名称1 三项目实施机构1 四项目内容及投资1 五项目运作方式3 六项目财政补贴测算4 七可行性分析7 八PPP合同框架草案8(一)项目名称8(二)合作方式和期限8(三)项目公司权利义务8(四)项目公司的经营范围、注册资本、股东出资方式、出资比例、股权转让等9(五)工程建设与竣工验收评审10(六)所提供产品或者服务的数量、质量和标准10(七)设施权属，以及相应的运营维护11(八)监测评估11(九)投融资期限和方式12(十)财政补贴的计算12(十一)财政补贴支付及管廊运营成本调整13(十二)调价机制13(十三)履约担保及保险14(十四)合作期内的风险分担14(十五)应急预案和临时接管预案15(十六)变更、提前终止及补偿15(十七)违约责任16(十八)转让与担保16(十九)争议解决方式17(二十)需要明确的其他事项17 九投资人应当具备的条件及选择方式17(一)投资人的资格条件17

1、一般资格条件17

2、针对主城区的资格条件17(二)招标方式选择17(三)资格审查方式18(四)投标保证金18(五)招标标的18(六)评标办法19(七)澄清谈判19(八)合同签署20 十工程造价的控制与监管20 十一项目主体责权(工作界面)21 十二政府承诺和保障24 十三合作期限届满后资产处置方式25 实施方案编制的主要政策依据27 一项目说明

某某市作为2015年国家地下综合管廊试点城市，根据国家相关文件要求，探索采取PPP模式吸引社会资本参与项目的投资建设和运营维护，承担合作期限内项目管理，发挥政府和社会资本各自优势，合理延长设施运营期限，降低政府直接投资压力，提高市政设施公共服务的质量和效率。

二项目名称

某某市地下综合管廊PPP项目(下称“本项目”或“项目”)三项目实施机构

依据工作职能，某某市政府授权城乡建设委员会作为项目实施机构。四项目内容及投资

为确保我市地下综合管廊建设科学合理、切实可行，按照统一规划、统筹组织、形成规模、建成网络的原则，我们对建设方案进行反复论证，初步确定了综合管廊建设内容和工期安排。确定了红旗大街区域、哈南工业新城区域、临空经济区域11条25公里综合管廊建设项目，其中主城区建设13公里，新城区建设12公里，工程静态投资28亿元(详见下表4-1)。争取达到二年初见成效，三年实现运营的总体目标。2015年，完成地下综合管廊建设8.53公里，主城区完成南直路、宏图街、长江路5.78公里综合管廊建设，新城区完成哈南九路2.75公里综合管廊建设，投入运营使用，新城区管廊将结合道路工程建设，同步组织实施。2016年，完成综合管廊建设16.98公里，主城区完成红旗大街7.5公里综合管廊工程建设，新城区完成哈南十二大道、十五路、十七路、临空第三大道、临空六路9.48公里综合管廊建设。2017年，组织地下综合管廊项目公司对已经建成的综合管廊进行运营、管理和维护，配合国家对综合管廊建设运营情况进行考核。

表4-1：地下综合管廊项目静态投资估算表 序号项目名称总计划投资(亿元)合计工程工程建设其他费用 合计28 25.7 2.30 1红旗大街8.48 7.8 0.68 2南直路(北段)2.17 1.82 0.35 3南直路(南段)2.15 1.94 0.21 4长江路1.6 1.43 0.17 5宏图街1.16 0.99 0.17 6哈南九路2.31 2.18 0.13 7哈南第十二大道4.25 4.01 0.24 8哈南十五路1.14 1.07 0.07 9哈南十七路0.69 0.67 0.02 10临空六路0.9 0.84 0.06 11临空第三大道2.85 2.65 0.2 12控制中心0.3 0.3 另投资人需在建设期支付建设期利息0.23亿元，其中主城区0.17亿元，新城区0.06亿元。由于主城区的地下综合管廊建设面临交通和临时施工场所问题，采用的施工工艺有所区别。主城区拟采用叠合整体式工艺施工，新城区采用传统的现场浇筑工艺施工。为了保障项目顺利招标，采取主城区和新城区管廊建设分开招标的方式。

按区域划分的投资及补贴情况如下表4-2： 表4-2：地下综合管廊项目分区域静态投资估算表 项目合计主城区新城区 第一年第二年第一年第二年

工程总投资28 7.18 8.48 2.51 9.83 财政补贴12 2.96 3.71 1.04 4.29 入廊费1 1 社会资本投入15 4.22 4.77 1.47 4.54 五项目运作方式

根据财政部和住建部联合印发的《关于市政公用领域开展政府和社会资本合作项目推介工作的通知》(财建[2015]29号)文件精神，本项目采取“投资、建设和运营维护一体化+入廊单位付费+政府补贴”的运作方式。

1、由市城乡建设委员会作为招标人，通过招标方式，选定社会资本。市政府指定市建设集团有限公司与社会资本共同成立项目公司。地下综合管廊工程属于公益性项目，通常政府对关系公共利益和公共安全的事项(如股权变更时，受让方不满足合同约定的技术能力、财务信用、运营经验等基本条件;缩减运营维护经费等)享有一票否决权。参照国内其他公益性项目的做法，市建设集团有限公司以一元人民币持有项目公司金股(即无实际经济价值，权益主要表现为否决权而非收益权或其他表决权，金股通常作为1股)。市建设集团有限公司也可根据自身经营意愿，通过自筹资金增加自身股权比例，获取收益分成。

2、项目公司负责融资、建设和项目设施的运营维护。项目公司与入廊单位签订《入廊协议》。

3、项目建成投入使用后，在项目合作期限内，项目公司根据市政府及价格主管部门出台的收费政策对入廊单位使用地下综合管廊进行收费(包括入廊费和管廊运行维护费收入)。政府按照设施使用的绩效考核情况分期支付财政补贴，合作期满后项目设施无偿移交给政府指定机构。项目结构图如下：

图1-某某地下综合管廊项目PPP模式结构图 六项目财政补贴测算

根据财政部《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》(财金[2015]21号)文件，对于政府付费模式项目的计算公式，设定政府每年直接付费数额计算方法为：

财政补贴支付公式中三个变量参数的设定

1、合理利润率：根据财政部21号文要求，合理利润率以商业银行中长期贷款基准利率为基数，充分考虑可用性付费、使用量付费、绩效付费的不同情景，结合风险等因素确定。

去年，当悉尼大学的中国留学生代表对其表示强烈谴责时，他发布微博讽刺中国留学生的智商，称他们“要花钱找论文代写”，并侮辱留学生为“留学豚”，意为“猪”。要求(行业利润水平通常在8%左右)，设定调整系数为1.3，即合理利润率取值为7.35%。计算公式如下：

2、折现率：根据财政部21号文要求，折现率应考虑财政补贴支出发生年份，并参照同期地方政府债券收益率合理确定。

由于黑龙江省地方政府债券发行工作还未完成，本次测算参照经济水平相当省份的地方政府债券利率水平(2014年江西省10年期地方政府债券利率4.27x25?不适合的。”��虑风险转移溢价等因素。若使社会资本财务内部收益率(税前)达到5.98%(即：社会资本财务内部收益率(税后)达到4.97%)，根据财务测算的结果，折现率取值为5.76%。

海外华人辱华现象并不鲜见，吴维的支持者们跳了出来�廊建设的投资补贴12亿元，入廊单位在建设期支付的入廊费1亿元，因此本项目需社会投资人投入的资金约为15亿元。项目投资建设期限两年，2015年投建金额为9.69亿元，其中财政投入4亿元，社会资本投资人投入5.69亿元;2016年投建金额为18.31亿元，其中财政投入4亿元，社会资本投入13.31亿元(含社会资本代财政垫付4亿元)，入廊单位支付入廊费1亿元。

由于有4亿元财政投资补贴将在两年建设期结束后到位，因此，在第二个建设，需社会资本先行代市财政垫付4亿元投资款，在第三期的财政投资补贴到位后由财政向社会投资人返还。就该部分投资款的垫付，市财政不向社会投资人支付资金垫付成本。

入廊费1亿元在第二年建设期内由入廊单位向项目公司支付。公式法测算基础参数见表6-1： 表6-1测算基础参数

项目名称投资人投入的静态建设成本/万元运营周期/年管廊运行维护费收入/万元管廊运营成本/万元合理利润率折现率财政补贴累计折现值/万元折算为贷款利率

曝悉尼大学华裔教员公开辱华025 780.05 480.05 7.35%5.76%155,652.23 5.98% 以建设期结束为基年(第0年)，按照表6-1的基础参数计算项目每年财政补贴金额。项目各期财政补贴测算结果如下，见表6-2：

表6-2项目财政补贴测算结果 运营期年份1 2 3 4 5 6 7 8 9 当年财政补贴/万元6,649 7,047 7,468 7,913 8,383 8,881 9,408 9,964 10,553 运营期年份10 11 12 13 14 15 16 17 18 当年财政补贴/万元11,176 11,834 12,531 13,267 14,046 14,870 15,741 16,662 17,637 运营期年份19 20 21 22 23 24 25 当年财政补贴/万元18,667 19,757 20,909 22,128 23,417 24,780 26,222 25年合计/万元359,910.15(IRR税后4.97%，税前5.98%)根据财政补贴测算结果，总财政补贴为35.99亿元。从运营期第1年到第25年，每年支付额度从6,649万元到26,222万元逐年递增，年均递增幅度约为5.88%左右。

七可行性分析

本项目采取PPP模式，不仅可以减轻某某市政府的债务负担，减缓地方融资平台压力，还能有效促进政府职能转变，有利于项目的总体规划和监管;对社会资本来讲，拓宽了社会资本发展空间，进一步激发非公有制经济的活力;对社会公共服务来讲，通过“让专业的人做专业的事”，提高公共产品供给效率和服务质量。PPP模式与传统政府采购模式相比，可以在一定程度上优化项目的风险分配。

在传统政府采购模式下，由于决策及其它原因，经常导致政府分担较多的风险。在PPP模式下，按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，通过合作各方平等协商，有利于在政府和社会资本之间形成合理的风险分配机制。

同时，PPP模式也可以在一定程度上提高项目的运营效率。传统政府采购模式通常将建设和运营分别交给不同的机构来负责，而PPP模式的建设和运营通常由社会资本组建的或社会资本与政府方合资组建的项目公司来统一负责，这也有利于降低管廊运营成本、提高服务效率。

八PPP合同框架草案(一)项目名称

某某市地下综合管廊PPP项目。(二)合作方式和期限

1、本项目实行“投资、建设和运营维护一体化+入廊单位付费+政府补贴”的经营方式。

2、合作期包括建设期和运营期，建设期2年，运营期为25年。(三)项目公司权利义务

1、按照PPP合同要求和经批复的设计文件，自行承担费用、责任和风险，负责本项目的投资、建设，并提供地下综合管廊设施的运营维护服务;

2、按照PPP合同及入廊协议的约定获得入廊费、运行维护费收入和财政补贴;

3、自行承担因自身原因造成的工程投资超过工程建设费用控制价/投标文件中建议的工程投资建设费用带来的超额投资和管廊运营成本;

4、项目合作期满，将项目设施、土地使用权无偿移交给政府指定机构。(四)项目公司的经营范围、注册资本、股东出资方式、出资比例、股权转让等

1、项目公司负责本项目的投资、融资、建设(主体工程、管线及其他构筑物迁移工程、交通导改、绿化、道路恢复工程、管理中心及其他附属工程)，并负责项目设施的运营维护服务。

2、根据相关规定，项目公司注册资本金不低于工程建设投资的30%，其他资金可通过银行贷款等方式筹集。

3、市建设集团有限公司可根据自身经营意愿，通过与投资人协商，自筹资金增加自身股权比例，获取收益分成。各股东以现金方式出资。

4、项目公司应按现行政策建立完善的治理结构。

5、项目公司的股东在本项目运营期满五年之前，不得转让其在项目公司中的全部或部分股权;运营期满五年之后，经市政府事先书面同意，项目公司的股东可以转让其在项目公司中的全部或部分股权，但受让方应满足本项目PPP项目合同约定的技术能力、财务信用、运营经验等基本条件，并以书面形式明确承继原股东在本项目项下的权利及义务。

(五)工程建设与竣工验收评审

1、本项目土地使用权通过无偿划拨方式取得。

2、项目公司应根据所有适用法律法规、规范标准、设计文件以及PPP合同的规定和要求组织项目工程的建设。

3、项目建设完成后，项目公司应及时组织验收，经验收合格后，方可交付使用。市财政部门进行工程造价评审。

4、最终投资额以市财政部门评审结果为准，据此计算政府需支付的财政补贴。(六)所提供产品或者服务的数量、质量和标准

1、项目公司工程建设范围包括：红线范围内的主体工程、管线迁移工程、交通导改、绿化、道路恢复工程、管理中心及其他附属工程等，具体以经批复的初步设计、施工图设计及工程量清单为准。

2、项目公司应根据所有适用法律法规、规范标准、设计文件以及PPP合同的规定和要求组织项目工程的建设。

3、项目公司应及时组织验收，项目验收合格后，方可交付使用。

4、地下综合管廊维护必须符合国家以及黑龙江省、某某市的相关规定和行业规范。(七)设施权属，以及相应的运营维护

在合作期内，项目设施的使用权归项目公司，由项目公司负责运营维护，运营维护内容包括：保持管廊内的整洁和通风良好;建立健全维护管理制度，搞好安全监控和巡查等安全保障;统筹安排管线单位日常维护管理，配合和协助管线单位的巡查、养护和维修;负责管廊内通风、排水、照明和消防等共用设施设备养护和维修，建立工程维修档案，保证设施设备正常运转;组织制定管廊管理应急预案，管廊内发生险情时，应当采取紧急措施并及时通知管线单位进行抢修;为保障管廊安全运行应履行的其他义务。

(八)监测评估

1、履约监管

市城乡建设委员会对项目公司在合作期内的合同履行情况进行监督管理。

2、行政监管 1)安全生产监管。

2)行政监督管理。包括地下管廊的行政监督管理。

3、公众监管

项目公司接受用户投诉和政府主管部门接受用户对项目公司的投诉。(九)投融资期限和方式

由投标人在投标文件财务方案中明确。

项目公司可以为本项目融资之目的，将其在PPP合同项下的各项权益(如预期收益权、保险受益权等)设置质押或以其它方式设置担保权益。

由财政投入资金形成的资产由项目公司无偿使用，但是项目公司不得将全部项目设施资产用于抵押。

(十)财政补贴的计算

1、工程竣工结算后，根据财政部门的投资评审结果，如果实际工程建设费用与工程建设费用中标价相差在〒5%以内，则运营期财政补贴按工程建设费用中标价执行;如果实际工程建设费用与工程建设费用中标价相差在〒5%以上，应根据实际工程建设费用按照合同约定的公式重新计算财政补贴。

2、运营期各年利润率根据当年金融机构中长期贷款基准利率计算。计算公式如下：

其中调整系数按中标价确定。

3、投标人在投标时应对公式中的折现率进行报价，在25年运营期内不得更改。

4、项目公司根据市政府价格主管部门出台的收费政策对入廊单位使用地下综合管廊进行收费(包括入廊费和管廊运行维护费收入)。

5、政府根据设施使用的绩效考核情况逐年对项目公司支付财政补贴。(十一)财政补贴支付及管廊运营成本调整 进入运营期后，本项目将采取绩效考核。由市城乡建设委员会制定相应设施维护标准、绩效考核打分办法，进行日常监管考核，并根据绩效考核情况及合同约定按期核算绩效考核评分。市财政局根据如下公式计算，并按季支付。

(十二)调价机制

调价程序：项目建设成本在对应的付费期内不作调整;管廊运营成本根据服务期内的通货膨胀情况(某某市统计局公布的当期CPI数值)调整。以三(3)年为周期，进行定期调价。调价公式如下：

P3n=P3n-3〓CPI3n-3〓CPI3n-2〓CPI3n-1〓10-6(n=1,2,3…)n为已调价次数加1;P0为中标人在投标文件中报出的年运维绩效服务成本;Pn为第n+1个财务起适用的年运维绩效服务成本(每三年调价一次);CPI3n-1为第3n个财务由某某市统计局公布的第3n-1个财务某某市居民消费物价指数。

(十三)履约担保及保险

根据《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》，履约担保由建设履约保函和维护保函组成。履约保函的数额不超过估算价的10%。合作期内，如果项目公司未能履行PPP合同中规定的义务，市城乡建设委员会有权兑取履约保函。

合作期内，项目公司必须自费购买和维持适用法律所要求的保险，并将市城乡建设委员会和项目公司均列为保险单上的被保险人。

(十四)合作期内的风险分担

按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，项目设计、建设、财务和运营维护等商业风险由项目公司承担;法律、政策等风险由政府承担;项目审批手续办理、不可抗力等风险由政府和项目公司合理共担。

由于项目征拆具有较大的不确定性、地下地质结构不明，项目公司应充分考虑此项风险，根据项目包中管廊所需用地的征拆情况，对具备进场条件的地下综合管廊及时安排资金，做好资金调度，保证工程进度;对不具备进场条件的地下综合管廊，以实施机构的进场通知为准，服务期相应顺延，政府不予额外补偿。在进场等待期间，项目公司发生的融资等所有费用由项目公司自行承担，政府不予任何补偿。

(十五)应急预案和临时接管预案

1、合作期内，如项目公司出现以下违约行为，项目实施机构有权实施临时接管： 1)因管理不善，发生重大质量、生产安全事故的;2)严重影响到社会公共利益和安全的;3)法律、法规禁止的其他行为。

2、临时接管项目所产生的一切费用，将根据项目合同约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。

(十六)变更、提前终止及补偿

1、在合作期间，如果发生以下事件，项目公司可从政府方获得一般补偿。1)不可抗力事件导致工程建设投资、维护成本增加;2)法规政策变更使得项目公司为符合新的法规政策要求调整建设标准导致投资或运营维护成本增加超过5%。

一般补偿可以采取以下形式：一次性补偿(即货币形式补偿)或调整财政补贴(调整方式在PPP合同中详细说明)。

2、在合作期间，如果发生以下事件，项目公司依照《PPP合同》承担违约责任。1)项目公司未能根据规定提交履约保函或未能补充履约保函金额并保持有效;2)未经政府批准，项目公司私自出租、转让、抵押或质押项目设施;3)项目公司未对项目设施进行定期维护或未达到维护标准，造成重大安全事故，严重影响社会公众利益。

3、发生以下情况，PPP合同可提前终止：

1)项目公司发生严重违约事件时，市城乡建设委员会有权发出终止合同的意向通知;2)发生政府部门严重违约事件时，项目公司有权发出终止合同的意向通知;3)发生不可抗力时，PPP合同签订双方无法协商一致继续履行各自义务，双方有权向对方发出终止合同的意向通知。

4、提前终止补偿

PPP合同提前终止，市城乡建设委员会应按照PPP合同的规定接收项目设施，并按照合同约定的补偿原则和补偿标准计算终止补偿。

(十七)违约责任

项目实施机构或项目公司未履行项目合同约定义务的，应承担相应违约责任，包括停止侵害、消除影响、支付违约金、赔偿损失以及解除项目合同等。

(十八)转让与担保

合作期内，未经市政府同意，项目公司不得出让、转让、抵押、质押项目的土地使用权、项目设施或任何其它重要资产。

在PPP合同签署，项目投入使用五年之后，经市政府事先书面同意，项目公司股东可以向符合PPP合同规定条件的受让方转让其在项目公司的股权。

(十九)争议解决方式

PPP合同执行过程中若出现争议，应尽力通过协商友好解决。协商不成的，可以采用仲裁的方式解决。

(二十)需要明确的其他事项

九投资人应当具备的条件及选择方式(一)投资人的资格条件

1、一般资格条件

(1)投资人可以是依法注册的独立法人实体，也可以是由不同法人实体组成的联合体。(2)投资人应具有与本项目投资相适应的资金保障能力及良好的财务状况和商业信誉。(3)投资人(或组成投资人联合体中的一方)应具备建设行政主管部门核发的施工总承包相应资质。

2、针对主城区的资格条件

有大型路桥、隧洞等类似工程的混凝土预制构件施工经验和业绩。(二)招标方式选择

根据《政府采购法》、《政府采购法实施条例》、《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南(试行)的通知》(财金„2014‟113号)以及《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》(财库„2014‟215号)等有关规定，拟采取公开招标的方式选择社会投资人。

(三)资格审查方式 目前，项目前期准备工作已按计划开展，基本具备了社会资本采购条件，同时，由于某某市的施工时间短暂，为了推进项目实施，本项目拟采用资格后审方式对社会资本进行资格审查。

(四)投标保证金

投标人应以金融机构出具的保函等非现金形式缴纳投标保证金。按照规定，投标保证金的数额不得超过招标项目估算价的2%。

(五)招标标的

项目招标按照财金[2015]21号文件要求进行公式报价，以投标人投报的总补贴金额累计折现值作为招标标的。

招标人规定工程建设成本、管廊运营成本、合理利润率调整系数、折现率。投标人对工程建设成本、管廊运营成本、合理利润率调整系数、折现率分别报价(不做评标考核打分，做未来计算财政补贴的依据)，并按公式计算运营期财政补贴累计折现值。

1、工程建设成本报价。投标人根据工程建设成本控制价进行报价。其中，项目前期费、征拆费、系统动迁费、设施配套费为暂定价，主体工程按现行使用工程量清单计价规范、工程定额及相应的计价规定进行报价(锁定清单价格为后期项目竣工结算及核定财政补贴金额提供依据)。工程建设成本报价包括项目前期费、勘察、设计、监理费等相关工作费用。实施机构监管推进管理费由市财政局另外安排解决。

2、管廊运营成本报价。投标人根据招标人提供的项目资料自行对管廊运营成本进行报价。

3、合理利润率调整系数。调整系数上限设定为30%。调整系数一经报出，在25年运营期内不得更改。

第N年合理利润率=第N年中长期贷款基准利率〓(1+调整系数)

4、投标人在投标时应对公式中的折现率进行报价，但不得高于5.76%，且在25年运营期内不得更改。

5、同时，依照前述四项报价综合测算的社会资本财务内部收益率(税前)不得高于5.98%(即：社会资本财务内部收益率(税后)不得高于4.97%)，若超过，则为废标。

(六)评标办法

项目评标采用综合评标法，对投标人的投标报价、建设维护方案、财务方案和法律方案进行综合评审，并按得分由高到低顺序排定中标候选人。

(七)澄清谈判

招标人将与排名第一的中标候选人作澄清谈判。澄清谈判需在规定期限内完成。如双方达成一致，则该投标人会被选定为中标人;如招标人未能与排名第一的中标候选人达成一致，可依次与排名第二、排名第三的中标候选人进行澄清谈判。中标候选人中与招标人达成协议者即被确定为中标人。若经谈判未能确定中标人，则本次招标终止，由招标人按照相关规定对后续工作进行安排。

(八)合同签署

澄清谈判确定中标人后，招标人将根据澄清谈判调整后的PPP项目合同报某某市人民政府审核。待市政府审核批准该合同后，市城乡建设委员会代表市政府与中标人草签PPP项目合同(或框架协议)，以明确双方的合作意向，详细约定双方有关项目开发的关键权利义务。

待项目公司成立后，市城乡建设委员会与项目公司正式签署PPP项目合同或关于承继上述协议的补充合同。

十工程造价的控制与监管

鉴于市政工程涉及项目征拆、系统动迁和专业配套等多项内容，不确定因素多，难以像土建工程一样实行总价包干控制，对现场发生的建设内容和工程量变化，需通过多方认定后作为后期工程结算的依据。为此，政府方需要对项目公司组织工程建设过程中涉及造价控制方面的工作进行必要的审核、监管。本项目由市城乡建设委员会负责对发生的工程设计变更、现场签证等进行审核认定，并承担相应签字认定责任。财政部门应从项目招标、协议签署等环节进行全面造价控制。一是对主体和配套等各项工程的招标控制价进行事前评审;二是对系统动迁工程预算、国有土地房屋征收安置包保协议条款进行财政评审;三是对全部工程结算进行评审，核定项目财政补贴。

十一项目主体责权(工作界面)(一)市城乡建设委员会

市城乡建设委员会设立现场监管推进机构，承担项目方案谋划、招标前手续办理、招标、项目实施监管、造价控制、结算初审等职责。

1.会同市财政等相关部门编制项目实施方案，报请市政府批准。2.组织项目谋划、咨询、论证，科学确定工程建设规模、标准。3.办理项目环评、可研、规划等审批手续。

4.组织项目招标工作，确定勘察、设计、监理单位及投资人。

5.协调推进地下综合管廊项目征地征收工作。协助项目公司办理工程建设审批手续变更。6.对勘察、设计及监理单位工作进行管理。对项目公司履约情况实施监督。

7.组织设计、监理单位控制工程建设的规模、标准和投资，对工程设计变更和现场签证进行审核认定。组织项目公司报送工程结算评审资料并进行初审。配合市财政部门进行工程结算评审。

8.参与工程竣工验收。对验收合格、具备投入使用条件的，配合市财政部门拨付除质量保修责任范围以外的设施正常运营的财政补贴。

9.行业主管部门负责项目建成后项目公司运营期间的设施行政管理和运行维护监管职责。10.统一制定相应设施维护标准、绩效考核打分办法。

11.监管考核项目公司日常维护行为，作为核算绩效考核评分的依据。12.根据绩效考核情况及合同约定按期核算绩效考核评分。13.合作期满，配合国资等部门办理资产移交。(二)市财政局

1.负责项目政府采购的审核、监管等。

2.负责对招标阶段工程建设成本控制价进行评审。对项目公司委托实施的系统动迁工程预算、国有土地房屋征收安置包保协条款等进行财政评审。对由项目公司组织招标的各项配套工程的招标控制价进行事前评审。

3.对全部工程结算进行评审，核定项目财政补贴，并按季支付。

4.负责根据运营期内的通货膨胀情况(某某市统计局公布的当期CPI数值)调整管廊运营成本。

(三)市建设集团公司

1.配合市城乡建设委员会办理社会投资人招标前的项目前期手续。2.与中标人签订合资协议，并按协议约定在某某市出资成立项目公司。(四)项目公司

1.完成PPP合同约定的项目投融资工作，确保项目资金及时到位，独立进行项目财务核算和资金管理使用。

2.勘察、设计等前期如已发生费用，项目公司成立后，签订三方协议，由项目公司承担并直接支付，计入工程成本。在项目公司成立以前，由财政资金垫付。

3.负责进行前期已办理项目审批手续的变更及办理后续各项审批手续，完成合同约定的全部建设内容，负责项目总承包建设组织管理(包括主体工程、系统动迁、配套专业工程等所有投资建设内容)，确保工程进度、质量、安全与文明施工符合相应标准和规范要求，承担与工程建设、运行维护管理有关的一切风险和责任。

4.承诺严格按照合同约定及时支付工程费用和农民工工资，承担所建工程的维稳、信访责任。5.按照住建部《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收规定》(建质„2013‟171号)规定，在某某市市政质量监督站、项目实施机构和相关行业主管部门的监督下，组织工程竣工验收。

6.工程竣工验收合格、具备正常使用条件后，告知实施机构及相关行业主管部门，及时投入使用。承担地下综合管廊的维护，接受设施主管部门的监管和日常考核。为切实保障市政设施的正常使用和为社会提供持续服务，项目公司要委托专业的运行维护队伍进行设施日常维护管理，优先选择本市成熟的专业运行维护队伍。

7.及时组织提报工程决算报审资料，按合同约定获取财政补贴。8.合同期满，将项目资产无偿移交给政府指定部门。十二政府承诺和保障

(一)项目前期服务。针对建设项目有无征地拆迁等情况，政府方要做好项目前期工作。对没有征拆的项目，政府方要将项目前期手续办理到建设工程规划许可证(绿证);对有征拆的项目，政府方要将项目前期手续办理到建设用地规划许可证(黄证)，完成征地征收手续，促进项目成熟度，满足项目公司融资、施工条件。

(二)建设施工监管。加强项目建设全过程的规范与监督管理。一是工程造价监管。严格审核确定工程设计方案，确定工程建设规模、标准，对主体工程清单包干以外的变量工程进行严格的造价控制，降低政府付费成本。二是工程施工进度监管。细化合同约定，明确各方权责、锁定各项工作界面和工期条件，明确违约责任。三是建筑市场行业监管。对项目各实施环节的市场行为进行监督，落实各方主体责任。四是落实监理责任。委托具有相应资质的监理单位对工程建设全过程实施监理，对工程建设质量、安全、造价、进度实行“三控一监督”，承担相应的监理责任。

(三)项目运行监管。一是实行设施运行使用绩效考核。按照工作职能，市城乡建设委员会作为设施使用监管主体，制定相应设施维护标准、绩效考核打分办法，进行日常监管考核。二是实行政府付费与绩效考核挂钩。由市城乡建设委员会负责根据绩效考核情况及合同约定按期核算绩效考核评分，市财政局核定后进行支付。

十三合作期限届满后资产处置方式

1、PPP合同期满，项目公司应按照合同约定将项目设施(含为项目设施正常运营所必须的各类项目设施、设备、土地使用权、各信息系统、维护手册等)无偿移交给市政府或其指定机构。项目公司应确保移交的项目设施不存在任何抵押、质押等担保权益或所有权(投标人选择享有划拨土地使用权的情形下适用)约束，亦不得存在任何种类和性质的索赔权。移交结束且质量保证期满后，项目公司予以清算。市政府成立由国资、财政、建设、行业管理部门及项目公司等组成的移交委员会，办理资产移交，并将项目设施及内业资料移交给相关行业主管部门接收管理。

2、项目公司应确保最后一次运维绩效考核指标达到正常使用移交标准。如发现存在缺陷的，未能达到移交标准的，则项目公司应及时修复。如任一方对是否达到移交标准有异议的，则由移交委员会聘请第三方机构进行评定。

实施方案编制的主要政策依据

项目管工作内容 篇7

1 高度重视前期策划, 建立分级、分专业、分片区的施工管控模式

首先要按照统筹思考的思路, 切实抓好上场、施组、生产要素等为主要内容的前期策划, 认真落实方案预控和方案优化, 预控要行之有效, 优化要切合实际。二是与项目所有的经济往来都必须签订合同协议书, 与各管理层级都必须签订经济责任目标考核书, 明确经济指标、工期、质量、安全、信誉评价、日常管理等目标, 做到心中有数, 防止未战先败。三要按照分级、分专业、分片区方式, 落实集团公司、工程公司、区域指挥部、项目经理部各级职责。工程公司承担项目管控的主体责任, 全权负责项目安全、质量、工期、信誉和效益。区域指挥部承担监管责任, 按在建项目难度、安全质量风险高低, 至少每季度对辖区内所有项目检查一遍, 下发督查通报, 建立预警机制, 超出风险控制范围的要提前向集团公司报告, 并通报工程公司。对技术含量高、工期超常紧、安全质量风险高的项目列为集团公司年度重点, 由集团公司专家组不定期把脉、问诊和帮扶, 做好适时监控和跟踪督导, 确保各项措施落实到位。四是区域指挥部要对本区域内所有承建项目的专业公司每半年进行信用等级评价, 划分出A、B、C、D四个等级, 评价结果作为任务分配、参与投标的重要依据。

2 推行扁平化生产组织模式, 切实抓好过程控制

一要减少项目管理层级, 推行扁平化管理模式。以集团公司名义中标、合同额在10亿元以下的项目, 尽量只安排一个工程公司组织施工, 以利于集中组织生产要素和管理力量, 降低项目实施成本。对于一个铁路项目安排多个单一专业公司的, 探索5人指挥部管理模式, 以降低指挥部本级管理成本。二是组织模式确定后, 过程控制的关键是工程公司、项目经理部要严格执行“工序分离、工费承包”, 认真落实“两必须一不准”, 选择专业架子队按工序展开施工, 确保每个工序的安全、质量、进度始终处于受控状态。三要充分利用社会资源。凡是市场上比较成熟的外部劳务作业队、机械设备、物资材料、人力资源等, 都可以通过市场化招标方式为我所用, 防止什么都是自己买, 不但购买成本巨大, 而且使用不当或维护不及时将继续增大成本。

3 统筹安排, 全面深化法人管项目的组织实施

一是工序分离要与现场实际相结合, 分割要按照项目类别、难易、大小和是否经济等因素合理进行, 组织要科学, 实现无缝衔接, 坚决防止一刀切和经验主义。二是每道工序必须要有专业架子队或劳务队伍组织施工, 队长或领工员可以从现有技术干部中选拔, 也可以返聘有经验的老同志, 但必须具有很强的组织协调能力, 使各工序实现协调运转, 以便提高工效。三是组建的架子队必须有称职的职工带班, 使施工现场特别是隧道掌子面、二衬等关键工序有自己员工盯守, 确保每个工序安全质量进度始终处于可控状态。四要高度重视外部劳务作业队日常管理和建设, 系统梳理外部劳务作业队的专业能力、管理素质和诚信度, 逐步选出企业可以依重的外部劳务专业架子作业队。

4 严格项目计量与支付, 探索法人本部集权式管理

一要严格按照开工之初签订的合同, 每月组织一次验工计价, 验工计价必须经现场领工员、项目部各职能部门、项目总工、项目经理共同签字, 严格杜绝不计价即付款、超计价乱付款的现象。二要建立超付款预警机制, 充分发挥财务共享中心监控职能, 对计价资料完善情况、付款情况等随时进行监控, 确保不乱付款、不超付款。三要对项目资金实行A、B、C账户管理, 其中A户仅用于收取业主拨付工程款资金和经集团公司财务部批准向B、C户拨付资金, B户仅用于收取A户拨款和向参建各单位拨付工程款, C户用于项目经理部的经费支出和资本性支出, A户向B、C户的拨款, 由集团公司财务部根据与业主签订的施工合同及工程项目的实际情况撰写后报经总会计师批准后执行;对子公司代管项目的一切资金由集团公司财务部管理, 未经批准不得动用, 项目经理部撰写每次业主单位拨款的分配意见后, 填报《代管项目拨款审批单》报集团公司财务部、总会计师审批执行付款, 代管项目收取的业主代付款纳入对各参建单位付款一并分配。对项目资金实行A、B、C分设账户管理, 有利于资金向集团公司、工程公司两级高度集中, 做大资金池存量, 形成资金拨付分级控制机制, 筑牢安全防火墙, 项目真正需要资金时再由法人本部进行反哺。

5 抓住重点, 切实加强项目经理队伍建设

一要建立项目经理资源库。按照星级、特级、一级、二级、三级的要求, 设定入库标准, 实行动态管理, 表现优秀的逐步升级, 表现差的逐步降级, 直至取消资格。二要明确项目经理待遇。按照五个级别分别对应副局、正处、副处、正科、副科的标准对应设定待遇, 使项目经理也成为一个人才上升通道体系。三是开展十大金牌项目经理评选, 对评选出的项目经理进行重奖, 在全集团营造比学赶帮超的氛围。四要抓好项目经理素质培训, 不定期开展经验交流和观摩学习, 对标找差距, 对标促提升, 全面提高项目经理队伍的综合素质。

6 狠抓落实, 进一步加强外部劳务队伍管理

一要抓好持证上岗和保证金交纳, 这是外部劳务队伍管理的核心, 持证上岗率和保证金交纳率必须达到100%。二要明确检查重点。工程公司每半年要以重复使用、多点使用和黑名单制度落实等为重点, 开展一次全面自查;集团公司经管、财务、纪委等部门要在工程公司自查的基础上进行抽查, 抽查情况要在全集团通报, 确保外部劳务队伍管理的各项政策落地。三要设立爆光台和光荣榜。每年对参与本企业、本项目施工的外部劳务队伍进行一次信誉评价, 表现差的列入黑名单并在全企业爆光, 今后不得继续使用;对施工能力强、讲诚信的优秀劳务队伍通报表扬, 在下一个项目中优先选用。四是考虑到外部劳务队伍的资金承受能力, 可以将“履约保证金、工资保证金、安全保证金”三项合一, 但必须在签订合同前按约定的比例缴纳到指定账户, 直到项目完工无任何问题半年后返还。

7诚实守信, 进一步强化各级绩效考核与奖惩兑现

一要提高对兑现重要性的认识。兑现是项目管理的灵魂, 签订的经济责任书必须兑现, 奖励超出常规也要兑现, 要让兑现成为习惯, 否则一切管理都将是徒劳的、无效的。二要把握兑现范围。项目班子必须在项目全面终结后考核兑现, 其他人员可以在项目执行过程中采取计件、承包等多种方式及时兑现, 以提高员工工作积极性。三坚持考核标准。考核要按照项目经济责任目标考核书各项指标的完成情况, 对项目阶段考核和项目终结考核效果作出评价, 并实施经济奖惩。四要一视同仁, 公平公正, 对违反法人管项目各项规定的, 严肃追究项目主管和相关人员的责任。

总之, 在深入推进法人管项目的模式中, 需要我们在坚持全面推进、全面覆盖的基础上, 真正领会法人管项目“策划、控制、考核”的精神内涵, 把重心放在再总结、再提升、更实用、更完善上, 下大力气解决好法人管项目各环节的问题, 大处着眼, 细处着手, 使各方都能高效协调运转, 真正通过此模式管好项目, 创造品牌, 产生效益, 发挥威力, 收到奇效。

参考文献

[1]韩邵红.法人管项目实践经验[J].施工企业管理, 2012 (5) :18-20

[2]毛志兵.法人管项目实现集约化[J].施工企业管理, 2012 (5) :35-37

项目管工作内容 篇8

关键词：国内首次 吸力桩式 管汇基盘 PLET PLEM 海上安装

崖城13-4气田开发项目海管连接、脐带缆铺设工程是国内深海石油开发技术的一次重要探索，大部分设施构件和技术都是国产的，其中包括吸力桩式管汇基盘PLET和PLEM。管汇基盘安装在海底，上面设有数只阀门，用于控制采气树开采出的油气的流动。本次项目除PLET和PLEM的阀门管路为国外进口外，其他框架和吸力桩等安装结构都是国产的。

1 水下管汇基盘PLET/PLEM的设计

作为一种典型的深水水下生产设施，水下管汇设计时需要考虑环境、安装、检查、维护、生产等要求，确保在寿命期内安全、可靠、稳定运行。崖城13-4自主研发的水下管汇综合考虑了在位稳定性、安装便捷、防渔网拖挂等各方面因素，如图1所示：

水下管汇基盘PLEM由上、下两部分组成，上部分为长方体结构，具有去棱角、圆滑过渡连接的设计，极大地降低了渔船拖网钩挂的可能性； 下部分由3个均布的吸力桩通过杆件连接而成，每个桩腿直径3米，排列近似等边三角形，主要作用是实施水下管汇与海床的固定，并可实现水下管汇的安装调平。水下管汇的上、下结构采用插销的模式连接，可实现分离，即使在水下，也可方便实现上部和下部吸力桩分离，这样就使得特殊情况下万一水下管汇的阀门等出现故障，就可能将水下管汇上部结构与下部结构分离，拆下后吊出水面进行维修。

目前，常用的水下管汇存在以下缺点：1.无清管功能；2.无隔离检测功能；3.阀门不能实现水下机器人（ROV）操作。为克服上述这些缺点，在PLET的设计上进行了以下改进，如图2所示：

图2 水下管汇基盘PLET示意图

水下管汇PLET设计在主管线末端预留水下清管器接口，清管作业时，由水下机器人将带有水下管道连接器的水下清管器下放并与水下管汇锁固。 在水下管汇的主管线上安装具有通球功能的阀门，用以实现不同时间生产井区的隔离，再在主管线上安装带隔离阀的三通，以便安装检测元件。此外，设计在水下管汇的所有阀门上安装水下机器人ROV操作接口，水下管汇橇上的所有阀门均可实现水下机器人ROV操作，方便快捷。

2 水下管汇基盘PLET和PLEM的预制和标定

管汇基盘PLET和PLEM是由合众公司预制的，合众公司在车间将各部件分别预制成型之后，将PLET和PLEM运至湛江海油合众码头，在湛江合众码头进行了上部结构和下部结构的组装。然后在上部结构顶上进行抽水管路的布置以及泵撬块、水下罗经等的标定，以便PLET和PLEM安装到海底的时候可以有可靠的参照确定PLET和PLEM的朝向和水平度。

3 原设计的PLET

图3 原设计的PLET

预制和标定之后，用驳船将PLET和PLEM运至三亚南山基地，装载上动力定位船“康盛口”，运至崖城13-4气田主体区准备安装。

4 水下管汇基盘PLET的初次安装及改装

2011年11月12号，作业支持船“康盛口”就位于崖城13-4气田主体区，选择合适的气象窗口，经反复检查、准备就绪后，调整到最佳船舶艏向，准备起吊PLET。PLET的吊装设计上使用三角吊架，吊架挂钩，然后将垂直吊索挂在PLET下部三个吸力桩的顶部吊耳上。这样的吊索布置可避免不用吊架，直接用3根吊索起吊，PLET吊索损伤PLET上部结构的问题，相应的，竖直的3根吊索在海上吊装时，由于船舶的摇摆和风力的影响，非常容易摇晃，给吊装带来较大的困难。但其实可以在三角吊架下采用6吊索的方式避免此问题。

将水下管汇PLET吊起后下放入水。在将PLET吊放至海底时，发现PLET沉放不稳，通过水下机器人ROV查看，发现水下管汇PLET在吊机未完全脱钩的情况下，未使用抽水泵抽水的情况下，水下管汇的下部吸力桩已通过自重入泥3米左右（原设计吸力桩4米高），PLET无法发挥吸力桩的作用。

原来，海底泥质非常松软，地质状况与地质调查报告上所描述的不符，面对突发状况，现场经过冷静的思考和分析后，考虑到可能有海床正好在此处，地质与勘探结果有出入，为尽快完成主区的水下安装工作，以便“NH2钻井船”按计划移位到主体区，在水下安装泵橇的协助顶升下先将PLET拔起，然后在吊机未脱钩的情况下，冒着PLET永远无法再次拔起的风险，紧接着在距离第一次下放安装位置约10米的海床再次进行了第二次水下试装，但入泥情况与第一次结果基本一样。究其原因，主要是安装位置的土质特性与原物探场址调查报告数据相差较大。

经过现场紧急商议，项目组立即作出应急决策：紧急将PLET运回南山基地改装，增长吸力桩腿的长度，从原设计的4米加长至7.5米。通过业主方与上海打捞局、深圳海工、湛江合众三家公司的通力协作，充分发挥各家单位自身的优势，改造工作进展迅速。从紧急采办180平方米16毫米厚的钢板运抵合众机械厂，到钢材的下料、坡口加工、卷板、组对、焊接，再紧急用汽车运往南山终端，通过拖轮倒运至作业支持船“康盛口”，再连夜组对焊接加高PLET吸力桩，整个过程在四天时间内就保质保量地完成了。

图4 加长吸力桩腿后的PLET及泵撬块

5 水下管汇基盘PLET的分体再次安装

PLET吸力桩腿加长3.5米改装后，下部吸力桩从4米增长到7.5米，重量从28吨增加到43吨左右，PLET上部结构重约25吨，总重量达到68吨左右。用履带吊整体安装改装后的PLET接近额定载荷，比较吃力；同时，由于PLET上部结构主体呈长方形，接近正方形，一端向上突出，连接了一个3连发球清管器，重心不在中心点，也正因为如此，第一次安装的时候吊装水平度调整非常困难，所以，现场改变安装方案，决定将PLET上部结构和吸力桩分开吊装。

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PLET上部结构和下部结构拆分后，下部3只吸力桩单独吊装，总高7.5米，每个吸力桩直径3米，3个吸力桩圆心所成三角边长分别为6米、5.8米、5.8米，呈等腰三角形，接近等边三角形，重心基本不偏，重量达43吨，满足履带吊的安全载荷。此外，分体吊装虽然增加了一次上部结构的吊装，但有利于调整PLET吸力桩的水平度，利于安装定位，且泵撬块抽水管路的设置也更加方便，直接设置在吸力桩上部，不再对今后上部结构的操作有影响。

加长后的下部吸力桩吊至海底安装位置时，由于重心不偏，放置平稳，经自重入泥2米多保持基本水平。然后使用泵撬块抽水管路，缓缓抽出3只吸力桩腿中的海水，使3只吸力桩腿在外部压力的作用下插入海底泥面，最终入泥7.3米，水平度X方向0.01度，Y方向-0.03度，符合安装要求。

PLET下部吸力桩安装到位后，回收下部吸力桩的泵撬块和吊索具，然后再安装上部结构。上部结构的安装使用钢丝导向的方式，先将PLET上部结构上对应的2个导向孔导入吸力桩上较高的2个导向柱，导入后，第3个导向孔自然与最矮的第3个导向柱对齐。上部结构安装到位后，3个导向柱分别上好保险栓，PLET分体安装完毕。

6 水下管汇基盘PLEM的安装

PLEM的安装和PLET的安装相似。PLEM的安装吸取了PLET安装的经验教训，在陆地预制时直接加长了吸力桩腿的长度，从原设计的2.5米加长到5米。同时，为了避免整体吊装偏心的问题，方便调节控制吸力桩吊装时的水平度及便于设置泵撬块的抽水管路，减少水下调平工作量，吊装方式由原来设计的整体吊装变更为分体吊装，即先吊装下部吸力桩结构，再吊装上部管汇。

海上安装下部吸力桩结构时，为避免泵橇块脐带缆被吸力桩压住，在其上绑扎一些浮球；为避免USBL定位信标信号不好，同时安装两个USBL定位信标。

为避免吊装水平上不平衡，实际测量钢丝绳的长度后，通过卸扣调节钢丝绳的长度，使下部吸力桩吊装时重心与吊装中点基本重合，都基本水平入水。为方便调节吸力桩的艏向，在1、3导向桩卸扣上分别连接牵引钢丝绳，并通过船底拉至船舷另一侧，通过绞车控制松紧，调节PLEM的方向。吸力桩安装到位，调节艏向后，使用泵撬块抽水管路，缓缓抽出3只吸力桩腿中的海水，使3只吸力桩腿在外部压力的作用下插入海底泥面最终PLEM入泥4.5米，水平度X方向0.02度，Y方向-0.08度。

下部吸力桩安装到位后，安装上部管汇结构。上部管汇结构在下放入水前，通过增加牺牲阳极以及卸扣调节等方式对上部PLEM管汇事先调平，并通过电罗经、UBSL定位信标测量数据精确校准艏向。然后通过安装PLET上结构同样的钢丝导向方式，使上部管汇结构对应的2个导向孔导入吸力桩上较高的2个导向柱，导入后，第3个导向孔自然与最矮的第3个导向柱对齐。上部结构安装到位后，3个导向柱分别上好保险栓， PLEM分体安装完毕，回收吊索具。2011年12月5日凌晨，崖城13-4气田开发工程项目水下管汇PLEM顺利安装完成，原计划需要3天时间的水下安装工作仅用了12个小时就已完成。

采用吸力桩的形式安装管汇基盘PLET和PLEM是国内首次尝试。吸力桩式管汇基盘与传统的板桩基盘相比较，构造更加科学；3条吸力桩的形式也使得管汇基盘安装时可对水平度进行调节，不依赖于海底地貌；吸力桩的抓力也更加稳妥，管汇基盘更加坚固。

吸力桩式管汇基盘PLET和PLEM的成功安装意义非凡，它标志着我国已具备自行设计管汇基盘的安装结构并在海上安装的技术和能力。