项目管理师

项目管理师（共8篇）

项目管理师 篇1

答：专业项目管理的内容是结合科目《建设工程项目管理》的具体应用，并结合专业具体情况有必要的补充与延伸，本科目的目的是考核建造师分析和解决实际问题的能力，

『一级建造师』如何复习一级建造师专业项目管理的内容？

，

这一科目与综合科目的配合可以较好地解决理论与实践相结合的问题。如果综合科目中的管理学得再好，但不会实际应用，也不能担负建造师的责任；实际经验很多，没有从理论上和方法上弄清其基本原理，在工作中只知其然，不知其所以然，则建造师的发展和进步就会受到很大影响。因此，阅读专业管理内容时，必先学好综合科目中的《建设工程项目管理》，然后结合专业实务，进行综合运用，以丰富、完善项目管理的水平。

项目管理师 篇2

北京市是国家确定的第二批试点之一。北京市为什么要争取国家能源管理师试点?自去年被确定为试点后, 北京市做了哪些工作?北京市的试点工作有哪些特点?带着诸多疑问, 我们采访了北京节能环保中心齐佳副主任。

居安思危

应该说, “十一五”期间北京市的节能工作非常出色。一系列的数字是对这一成绩的最好诠释, 在国家发展改革委、国家统计局联合发布的公告中, 通报了“十一五”各地区节能目标完成情况:“十一五”时期, 全国单位国内生产总值能耗降低1 9.1%。北京市万元G D P能耗累计下降2 6.5 9%, 超出国家下达目标3 2.9 5%, 下降幅度和超额进度均居全国首位。2 010年北京市万元G D P能耗0.582吨标准煤, 为全国最低;全市以年均4.7%的能耗增长, 支撑了年均11.4%的经济增长;此外, 北京市还是全国唯一一个连续五年完成国家下达节能任务的省级单位。

但面对“十二五”, 北京市已经感到了形势的紧迫:“十二五”时期, 本市能源刚性需求持续增长, 同时“以退促降”的空间逐渐减小, 节能成本越来越高, 推进节能工作的难度越来越大。北京市制定的“十二五”时期的总体目标是:2015年万元GDP能耗比2 010年下降17%, 万元G D P二氧化碳排放比2010年下降18%, 能源消费总量控制在9000万吨标准煤左右。

齐佳副主任认为, “十二五”期间, 北京市节能降耗工作将由“以退促降”向“内涵促降”转变, 而内涵促降需要用能单位内部实行精细化管理;开展能源管理师试点工作, 既是北京市节能工作的迫切需要, 也是提高节能队伍素质的重要途径和提升用能单位节能管理水平的抓手。“必须在节能用能岗位培养一批具备先进能源管理知识和技能的专业人员。建立一套标准规范的培训考试、聘任、备案制度, 这将有利于提高节能队伍的整体水平, 提高用能单位的能源利用效率。”齐主任告诉记者。

“北京的工作目的是为国家建立适合我国国情的能源管理师职业资格制度先期进行探索并提供一定的经验。”据齐主任介绍, 北京市的试点工作将在国家节能中心的统一组织下开展, 北京市发展改革委组织领导和监督管理, 北京节能环保中心负责具体实施。“一是探索建立能源管理师培训、考试、发证、继续教育、聘任、备案制度;二是探索重点用能单位进一步完善内部节能管理体系, 充分发挥能源管理师的作用。”

有序推进

自从去年11月被确定为试点以来, 北京市便组织相关单位开始推进这项工作。在开展大量前期调研的基础上, 明确了试点工作指导思想、工作目标, 制定了试点方案和进度计划。北京市还派出精兵强将参与国家节能中心组织的试点教材编写, 组织专家编制完成了考试题库。“经过研究, 目前北京市已经确定了能源管理师制度的试点单位, 培训实施筹备工作也已经就绪。”齐主任对前期筹备工作胸有成竹。

2 011年7月19日, 北京市发展改革委印发了《北京市能源管理师试点管理办法 (试行) 》 (以下简称《办法》) 。《办法》的出台, 标志着今后北京市能源管理师培训及管理工作有了制度方面的保障, 进入了新的阶段。

“《办法》中明确了建立能源管理师制度的几个重要问题。”齐主任告诉记者。

“《办法》确定了能源管理师的职责。被用能单位聘用的能源管理师共七项职责, 其中能源管理师将负责对本单位的用能源状况进行分析、评价, 组织内部能源审计, 编写能源利用状况报告和其他能源消耗报告;参与编制本单位节能规划、计划, 提出节能技改方案, 参与本单位固定资产投资项目的节能评估审查;负责本单位能源计量、能源统计管理工作, 这三项职责位列其中, 将为他们在未来工作中提供支持。”

“工业类重点用能单位和非工业类重点用能单位都应该聘用能源管理师。”齐主任向记者详细介绍了《办法》中对重点用能单位聘用能源管理师的规定:年综合能耗5 0 0 0吨以上标准煤的重点用能单位都要聘任能源管理师, 能源管理师的数量根据用能总量和行业特点不同, 分级分类区别设置。

对于怎样取得能源管理师资格, 《办法》中也明确了培训、考试、发证、继续教育等相关制度。“北京市将统一使用国家节能中心编著的能源管理师试点培训教材进行培训。考试根据国家规定的考试大纲命制考卷, 分热能、电能两个类别, 连续两年内通过任一类别的考试均可获得北京市发展改革委颁发的能源管理师证书, 证书有效期为三年。在证书有效期内需参加一次能源管理继续教育。”齐主任向记者做了详细的阐释。

走出新路

“十二五”期间, 北京市的节能减排形势有了新的变化:“十一五”期间, 北京市积极推动“以退促降”, 淘汰退出了一批高耗能、高耗水、高污染企业, 但“十二五”以退促降的空间越来越有限。以提高能源利用效率为核心, 形成“内涵促降、系统促降”的绿色发展新格局成为北京节能工作的主攻方向。

2010年, 北京市发布了《“绿色北京”行动计划 (2010-2012年) 》, 提出把建设低碳城市作为首都未来发展的战略方向, 并以技术进步、制度创新为动力, 深入推进节能减排, 积极开展低碳经济试点, 全力打造绿色生产体系, 积极创建绿色消费体系, 加快完善绿色环境体系, 努力把北京建设成为更加繁荣、文明、和谐、宜居的首善之区。《“绿色北京”行动计划 (2010-2012年) 》还提出了“绿色北京”建设指标体系中绿色生产、绿色消费、生态环境三大类16项指标。

“绿色北京”的提出, 是对北京市贯彻落实科学发展观的战略思考, “绿色北京”发展战略是北京市加快建设资源节约型、环境友好型社会的集中体现。

但如何做到“内涵促降”, 必须分析北京市的产业特点。据权威统计信息, 北京市第三产业的能耗总量已超过第二产业, 第三产业已占全市G D P75%, 其增长率不仅超过其他产业, 还远远超过了全行业能耗平均增长率。

“因此, 第三产业将成为本市实施能源管理师试点的一个重要领域。”齐主任说, “结合本市产业结构、能源消费结构的特点, 我们在确定试点用能单位的时候, 一是选择了不同行业的21家工业企业作为试点单位, 二是还选择了包括商业、酒店、医院、学校、供暖、公交等29家非工业单位, 范围涵盖了第三产业的各个方面。”

为了保证能源管理师制度顺利建立, 最大程度发挥其作用, 北京市还制定了相应的奖惩措施。“政府规定用能单位应积极支持聘任能源管理师履行职责, 对有突出节能贡献的单位和个人予以奖励。”齐主任话锋一转, 说“对不依照办法聘任能源管理师, 或者无法保障能源管理师履行职责的, 北京市发展改革委将给予通报批评, 对于情节严重的, 将在年度GDP能耗考核时予以扣分。”

健康管理师 篇3

Q每到周末，我们都要去看爸爸妈妈。偶尔还要住一宿。全家在一起很开心。但是，我最郁闷的就是老爸老妈不到7点就叫我们起床，晚上10点钟就要求我们关电视睡觉。他们说，早睡早起身体好。于是，每个周末，我们都被迫“早睡早起”。结果，周末那两天都困得要命，没有精神。难道一定要这样才健康吗?

北京文咿

A在农耕时代，人们普遍“日出而作，日落而息”。在这个互联网时代，对很多人来说，夜幕是一片温馨的帐篷，为我们隔出来一个更加自由、美妙、浪漫的世界。在这个世界里，我们可以更尽情地娱乐、狂欢，或者更专心地学习、工作。

有一句广为流传的话：早睡早起身体好。这句话，可能源自十八世纪的美国人本杰明·富兰克林的一句名言：“早睡早起使人健康，富有而明智。”

但是，也一直有人质疑富兰克林的这句话。马克·吐温就曾经告诫他的同胞，不要相信老富兰克林的“信口胡诌”。几十年前，美国又有一位非常智慧、幽默的作家和画家詹姆斯·瑟伯说：“早睡早起使人健康和富有，但早死。”

幽默的作家们喜欢“信口开河”，语出惊人。更幽默的是，现代科学研究的结果似乎表明，至少在睡觉这个事情上，马克·吐温和瑟伯的话比老富兰克林的“至理名言”更有道理。

1998年，著名的《英国医学杂志》发表了由英国科学家盖尔和他的同事主持的一项研究成果。这项研究的对象是1，229名65岁以上的老年人。结果发现，人们的健康、财富或者聪明程度和睡眠习惯没有什么关系。研究还发现，和每天在床上躺9个小时的人相比，每天在床上呆12小时以上的人，死亡的危险几乎要高1倍。每天在床上躺8个小时的人，寿命最长。

后来，又有很多人进行了类似研究。他们得出的结果大部分都是“睡眠习惯和健康没有什么关系”。不过，睡眠时间过长或白天爱打瞌睡的人，更容易得脑中风和心脏病。

项目管理师求职简历 篇4

姓名： 徐女士 性 别： 女

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

户 籍： 湖北-黄冈 年 龄： 27 希望地区： 广东-东莞

希望岗位： 贸易类- 外贸 专员/助理

其他类-其他相关职位

寻 求职 位： PM/OPM

待遇要求： 6000元/月 可面议 要求提供住宿

最快到岗： 1个月之内

教育经历 2006-09 ～ -07 深圳职业技术学院 高分子材料与工程

-09 ～ 2006-06 武汉科技大学 外贸 英语 大专

工作经验：至今已有4年工作经验，曾在2家公司工作

计算机水平：高校非计算机专业二级

技能专长：

1.熟悉 B2B 贸易平台及 外贸流程 ，具备市场开拓、客户维护能力。

2.熟练运用Oracle等ERP、Agentflow、PLM系统软件，熟悉工厂操作流程。

3.有良好的与客户沟通协调解决问题的能力，对客户持续保持着95%~100%的月交货满意度。

4.有较强的项目时间跟进、工作协调、及以结果为导向的目标组织管理能力。

5.能密切与团对协作&帮助团对成员建立高质量的对外、对内交付服务;抗压能力强。

6. 英语 听说写能力优秀;电脑、办公软件等操作熟练。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 一般

英语水平： 英语专业 CET-4

英语： 熟练

求职意向

发展方向： 本人对专案管理的运作流程有较深认识,其中对电子产品的项目管理有丰富的工作经验，且一直保持着较高的客户满意度,愿意继续从事类似相关的工作。

其他要求： 忠心感谢贵司的关注! 期盼与您的面谈!

自我评价 ： 一个在项目管理方面有着丰富经验、诚信、灵活、积极认真的专员, 在项目计划,成本管控及建立各种数据分析报表方面有较强能力,善于合理运用时间高效地安排工作任务,有较强的组织管理及团对协作能力,对客户服务及维护管理有较深认识,善于和不同层次的人打交道,喜欢和同事们一起参加各种户外活动,也喜欢承担有挑战性的工作。

兴趣爱好： 有敬业精神!有丰富注塑成型及管理经验，有较好的人际沟通能力，勤奋好学，极积进取，为人诚实，有较好的组织能力及领导能力，工作及管理上有魄力，表现在执行力强，有决心肯吃苦，责任心强等上面，我的座佑铭是有信心有积极心态，不断追求，不抛弃，不放弃，努力学习和奋斗，坚持到底，走向成功!

信息系统项目管理师论文 篇5

信息系统项目管理师论文【1】

试论分析网络通信系统的信息脆性风险评估

论文关键词:网络通信系统 信息脆性 风险评估

论文摘要:目前来看,信息脆性风险已经成为网络通信系统亟待解决的问题。

而要想更好解决网络通信系统信息脆性风险,就需要采取有效的管理方法对信息脆性风险进行分析,以保证网络通信系统正常运行,从而保证不同领域信息安全。

本文主要从网络通信系统信息脆性风险概况、网络通信系统与脆性环境之间的联系、网络通信系统信息脆性风险评估等方面出发,对网络通信系统的信息脆性风险评估进行分析。

随着网通通信系统不断的发展,不仅其规模越来越大,其复杂程度也越来越高,系统之间的联系也逐渐密切起来。

随之而来系统的不确定性也越来越大,而系统的复杂性使得网络通信系统易受环境的不确定性影响,从而使系统出现脆性风险,甚至给环境带来一定影响。

在这种情况下,有必要基于网络系统脆性风险建立脆性风险评估体系,以减少不必要的网络脆性风险。

如何更好的对网络通信系统信息脆性风险评估进行分析,已经成为相关部门值得思索的事情。

一、网络通信系统信息脆性风险概况

(一)脆性定义

脆性是系统受到外界打击时而产生的崩溃,这种崩溃在脆性产生之前并没有相应征兆。

从某种意义上来讲,脆性是其系统自身特有属性,其是一种状态转化成另一种状态时才能显现出来的,一旦显现出来,就会给系统造成巨大的损失。

(二)脆性特点

脆性是伴随着复杂系统而存在的,基于脆性定义,系统脆性特点进行分析。

现在网络通信系统中脆性不能明显的显现出来,只有当其受到强烈干扰之后,才能显现出来,并将脆性随时激发出来。

随着网通通信系统不断的发展,其脆性可能随时被激发。

因此,网络通信系统信息脆性问题是具有隐藏性的;因网络通信系统容易受复杂系统干扰,当其受一定条件限制时,其系统有脆性联系的系统就会受脆性的影响而产生崩溃;

因网络通信系统进化方式较多,再加上受外界环境的影响,使其表现结果具有多样性,这也使得状态脆性变化形式更加多样化,系统脆性损失也变得多样化。

在系统脆性的影响下,系统工作状态会呈现出混乱的状态,其脆性持续一段时间后会产生不同程度的危害性,甚至影响社会秩序的有序进行;

网络通信系统子系统之间常会因为熵相互争夺,而使其熵值降低,从而使网络通信系统信息出现非合作博弈。

此外,网络通信系统脆性也具有连锁性、延时性和整合性。

网络通信系统在实际运行过程中一旦受外界干扰,其系统脆性就会随之产生逐渐崩溃,但是系统崩溃是可以延时一段时间的,毕竟系统有一定的开放性和组织性。

再加上脆性是具有一定属性的,在对系统脆性进行研究时,需要全局分析。

二、网络通信系统与脆性环境之间的联系

在对网络通信系统信息脆性风险进行分析时,有必要对系统和脆性环境之间的联系进行分析。

系统脆性风向与系统漏洞相似的,是风险客观存在的条件,而威胁和攻击则是风险的主观条件。

不管是主管条件还是客观条件,主客观条件在时间相同条件下,其风险对整个通信系统安全是有一定破坏性的,甚至使整个通信系统处于不稳定且不安全状态中。

一般系统与外部环境是有一定联系的,不仅相互影响,同时也存在一定外部规定性。

也就是系统必须在特定的环境下进行,即便在环境因子不用情况下,其也会以一种特殊的方式将其组合在一起,从而进行不同的系统结构性质。

但是系统实际运行过程中,会呈现一种特性甚至产生与环境相适应趋势。

一旦环境发生变化,其系统涌和环境也有一定依存关系。

而正是因为系统和脆性环境存在上述关系,可以将系统分为封闭式和开放式脆性系统两种。

封闭式脆性系统在系统运行过程中,其与外部环境在信息和能量等方面没有相应沟通和交流的,而开放式脆性系统则与外部环境存有信息、能量及相关方面的沟通。

从整体上来看,开放式脆性系统是易受脆性环境影响的,其脆性风险也相对较高。

理论上封闭系统的风险性虽然低于开放性脆性系统,但是要想真正的降低系统风险并保证其安全,还需要最大限度的降低系统开放性,

毕竟系统是变化的,而系统变化过程中是需要相应信息、能量及相关因素支持的。

随着网络变化不断的发展,人们生产、生活对网络的依赖性越来越大,这就使得网络系统脆性安全变得越来越重要。

这就需要对网络通信系统信息脆性风险进行相应分析并评估。

三、网络通信系统信息脆性风险评估

对网络通信系统脆性风险进行评估,除了了解系统信息脆性风险概况、与外部环境关系外,还应在上述内容基础上建立网络通信系统信息脆性风险结构模型,以便进一步对系统脆性风险进行评估。

脆性系统受内外因的影响而易引发脆性事件。

一般脆性事件是由不同因素构成的,一旦这些因素某一刻在系统上发挥作用,就可能引发一系列崩溃事件。

而这一时刻内所有脆性事件构成的系统脆性事件而他将其制成脆性空间,也就是我们常说的系统脆性环境。

当这些脆性事件在系统上产生作用,就会使脆性发生变化,甚至使其概率处于崩溃地步。

而通信系统脆性风险结构就是在此基础上通过对脆性事件的可变性和不确定性的分析构建的。

脆性结构一般可分为脆性事件和脆性因子。

脆性事件作为脆性环境的直接构成要素,其不仅具有重复性多边形,同时也具有难以预测性。

而脆性因子则存在于脆性事件中,其具有隐藏性、稳定性和可预测性。

因此,对脆性环境分析,可以基于脆性因子进行分析。

脆性事件在某一时间内受外部环境干扰后会出现系统崩溃事件集。

在实际分析中,可以通过假设空间系统n个脆性事件(I1,I2,……In),求出发生概率。

正常情况下,当系统概率超过零0时,系统崩溃概率将会在0-1之间,在I1作用下,系统的脆性风险期望则为E[RI2]=Pipi,(i=1,2……,n),脆性风险则为E[RIi]=E[RIi]+…+E[RIn]。

而构建这种线性叠加需要所有脆性事件来保证,但是在实际应用过程中,不同脆性事件是有多种联系的,这就加大了对具体脆性事件分析和预测难度,更无法对耦合关系进行分析和处理。

在这种情况下,就应该对新对系统脆性事件进行分析,并辨别出脆性事件中存在的因子,再以不同脆性事件因子危害性为依据,对影响网络通信系统崩溃程度进行分析,以更好的得到脆性风险结果。

为了使网络通信系统信息脆性风险评估更加准确,还需要对系统信息脆性熵进行进一步分析。

熵作为度量脆性事件集,可以以脆性事件集空间概率形式来对平均函数进行分析。

因脆性事件空间中的概率都有一定的风险,使得多有空间脆性事件都存有一定概率风险,再加上熵度量值是由脆性事件集空间概率决定的,使得熵成为整体结构的唯一决定。

这样在实际应用过程中,就可以通过熵来减少脆性事件的不确定性,以降低脆性风险。

四、结束语

计算机网络通信技术不断的发展,网络通信技术向自动化、智能化水平方向发展,并被人们广泛应用在生活和社会不同领域中。

而在网络通信系统运行过程中,其却常受内外环境的影响而出现网络系统信息脆性问题。

因此,人们对计算机通信网络同风险越来越重视,相应网络通信系统研究人员为了更好解决上述问题,开始对网络系统信息脆性问题进行了上述研究。

但随着时代的发展,网络通信系统信息脆性问题将会有新的体现,仍需要相应研究人员对网络通信系统脆性问题进行深入研究。

参考文献:

[1]陈为化,江全元,曹一家.基于风险理论的复杂电力系统脆弱性评估[J].电网技术,,4

薛萍,武俊峰,刘洋.网络通信系统的信息脆性结构的研究[J].计算机科学,,2

系统集成项目管理师总结 篇6

1制定项目章程：输入：合同，工作说明书（业务需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

2制定项目范围说明书初步：输入：项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。3制定项目管理计划：输入：项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论（配置管理系统、变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。

4指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。

5监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请

6整体变更控制：输入：项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7项目收尾：输入：项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：管理收尾规程：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产（更新）

1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物

3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划

5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程 项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算 项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍）；项目组织及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题

初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求

变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息

库，直至项目结束

变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档 进度管理

1活动定义：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；wbs；wbs字典；项目管理计划。工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；发起的变更。

2.活动（工作）排序：输入：活动清单；活动清单属性；项目范围说明书；里程碑清单；批准的变更请求。工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ES LS EF LF 工期 浮动时间 任务编号）；箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更。

3.活动资源估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可用性；项目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请求

4.活动历时估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。

5.制定进度计划：输入：组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6.进度控制：内容：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。输入：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标记录饼通知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更新）；项目管理计划（更新）。1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强

沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

时间管理

1活动定义：工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）

2.活动（工作）排序：工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ES LS EF LF 工期 浮动时间 任务编号）；箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。

3.活动资源估算：工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。

4.活动历时估算：工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。

5.制定进度计划：工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。

6.进度控制：工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。

步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。人力资源管理：

1.人力资源计划编制：输入：活动资源估计；环境和组织因素；项目管理计划。工具：组织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性）；

2.组建项目团队：输入：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组织因素；组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；虚拟团队。输出：项目人员分配；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。

3.项目团队建设：团队特点：有共同目标；需要协同工作。项目经理九条影响因素：权利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团队特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。4.管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具：观察和对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。执行：进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲突）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产。

1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5

加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12绩效考核。3招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率 七.冲突的原因是什么？ 1对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格2项目的高压环境3责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突

4存在多个上级5新科技的使用

八、如何处理冲突？

1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案2让员工积极参与管理3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务

4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。沟通管理

1.沟通计划编制：输入：组织过程资产；项目章程；项目管理计划；项目范围说明书。工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出：沟通管理计划

2.信息分发：输入：工作绩效信息；沟通管理计划。工具：沟通技术（书面口头、内部外部、正式非正式、纵向横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验。输出：更新的项目管理计划；组织过程资产；

3.绩效报告：输入：工作绩效信息；项目管理计划；已工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出：绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产。

4.项目干系人管理：输入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产。

项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次了解项目本身的需求信息。再次项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后确定项目需

求

1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

配置管理：流程：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。

1.配置管理计划：步骤：建立并维护配置管理的组织方针；确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员手里变更请求、配置管理员评估变更对项目的影响、CCB审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB审批变更结果）；制定审批计划。采购管理

1、编制采购计划 1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4WBS和WBS字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录1自制外购分析2专家判断3合同类型1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新 2SOW3、编制询价计划项目管理计划 1采购管理计划4自制外购决定21工作说明书标准表格2专家判断1采购文件2评估标准3工作说明书更新

3、询价 1组织过程资产2采购管理计划3采购文件1投标人会议2刊登广告3制定合格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书

4、供方选择 1建议书2评估标准3组织过程资产4风险数据库5风险相关的合同协议6合格卖方清单7采购文件包1加权系统2独立估算3筛选系统4合同谈判1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新 5已批准的变更申请、合同管理 1合同52工作绩效信息合同管理计划6选择的供方3绩效报告41合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件 6尾程序、合同收尾1采购审计 1合同文件及合同管理计划2合同档案管理系统21合同收组织过程资产更新 风险管理

风险管理计划编制：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4企业环境因素5组织过程资产1计划会议2WBS3风险核对表4风险管理表格5风险数据库1风险管理计划 风险识别：1项目章程2项目范围说明书3风险管理计划4企业环境因素5组织过程资产1文件审查2信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）3检查表 4假设分析5图解技术（因果图：流程图、影响图）1风险记录 2项目管理计划（更新）定性风险分析：1风险管理计划2组织过程资产3工作绩效信息4项目范围说明书5风险记录1风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估1风险记录更新

定量风险分析：1项目范围说明书2风险管理计划3组织过程资产4风险记录5项目管理计划1数据收集和表示技术（风险信息访谈、概分布、专家判断）定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV、决策树分析、建模和仿真）1风险记录更新

风险应对计划编制：输入1风险管理计划2风险记录１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略１）规避２）转移３）减轻 2.正面风险（积极风险，或机会）的应对策略１）开拓２）分享３）提高输出1风险记录更新2与风险相关的合同协议

风险监控：输入1风险管理计划2风险记录3工作绩效信息3批准的变更请求 工具1风险再评估

2风险审计和定期的风险评审3变差和趋势分析4技术的绩效评估5预留管理（储备金分析）6权变措施7状态审查会输出1建议的纠正措施2变更申请3申请记录更新4组织过程资产更新

1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9好的风险管理工作程序 采购管理

编制采购计划：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4WBS和WBS字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录1自制外购分析2专家判断3合同类型1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新 编制询价计划：1采购管理计划2工作说明书SOW3项目管理计划4自制外购决定1标准表格2专家判断1采购文件2评估标准3工作说明书更新 询价：1组织过程资产2采购管理计划3采购文件1投标人会议2刊登广告3制定合格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书 供方选择：1建议书2评估标准3组织过程资产4风险数据库5风险相关的合同协议6合格卖方清单7采购文件包1加权系统2独立估算3筛选系统4合同谈判1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新

合同管理：1合同2合同管理计划3绩效报告4已批准的变更申请5工作绩效信息6选择的供方1合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件 合同收尾：1合同文件及合同管理计划2合同收尾程序1采购审计2合同档案管理系统1组织过程资产更新 成本管理

成本估算1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构5工作分解结构词汇表6项目管理计划 工具： 1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本1活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4更新的成本管理计划

成本预算1项目范围说明书2工作分解结构3工作分解结构词汇表4活动的成本估算5活动成本估算的支持性细节6项目进度计划7资源日历8合成本管理计划1成本汇总2准备金分析3参数估算4资金限制平衡1成本基准2项目资金需求3更新的成本管理计划4请求的变更

成本控制1成本基准2项目资金需求3绩效报告4工作绩效信息5批准的变更请求6项目管理计划1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基准3绩效衡量4完工预测5推荐的纠正措施6更新的成本管理计划7请求的变更8组织过程资产更新

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目2根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 质量管理

质量管理计划：1质量方针2项目范围说明书

3产品描述4标准与规则5其他过程的输出工具：1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开（质量屋）7过程决策程序图法（PDPC法）输出：1质量管理计划2质量测量指标3质量检查表4过程改进计划5更新的项目管理计划

质量保证（QA）1质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制度量数据7实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施工具：1绩效/成本分析2质量成本分析3基准比较4流程图5工程决策程序图（PDPC图）6质量功能展开（质量屋）7试验设计8过程分析9项目质量审计输出：1变更请求2建议的纠正措施3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划

质量控制（QC）1质量管理计划2项目质量工作说明3项目质量控制标准和要求4项目质量的实际结果工具：1检查2测试3统计抽样46σ5因果图（鱼刺图）6流程图7直方图8检查表9散点图10排列图（帕累托图）11控制图12相互关系图13亲和图14树状图15矩阵图16优先矩阵图17过程决策流程图（PDPC图）18活动网络图输出：1项目质量改进2对于项目质量的接受3返工4完成的检查表5项目调整和变更 范围管理

编制范围管理计划输入 1项目章程 2初步的项目范围说明书3 项目管理计划环境、组织因素组织过程资产工具专家判断模板、表格和标准输出 项目范围管理计划

范围定义 输入1项目章程2初步的项目范围说明书3项目（范围）管理计划4组织过程资产5批准的变更申请工具1专家判断2产品分析3识别出多个可选的方案输出1详细的项目范围管理书2更新的项目文档

工作分解结构输入1详细的项目范围说明书2项目管理计划3组织过程资产工具1分解2工作分解结构模板3WBS中的工作包格式4滚动波式计划（近期详细远期粗）输出1WBS和WBS字典2范围基准3更新的项目管理计划

范围确认输入1项目管理计划2项目范围说明书3WBS和WBS字典4可交付物工具检查输出1可接受的项目交付物和工作2变更申请3更新的WBS和WBS字典范围控制：输入1项目管理计划2工作绩效数据3绩效报告4已批准的变更请求工具1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统和变更管理委员会4配置管理系统输出1变更请求2工作绩效3组织过程资产更新4更新的项目管理计划

WBS制定过程：1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2构造和组织WBS 3分解WBS 4为WBS工作单元分配代码5确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

项目变更 变更产生原因

1、产品范围定义的过失或疏忽

2、项目范围定义的过失或疏忽

3、增值变更

4、应对风险的紧急计划或回避计划

5、项目执行 过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件 16.2 变更管理的基本原则：

1、基准管理

2、建立变更控制流程

3、明确组织分工

4、完整体现变更 的影响

5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。变更管理活动的内容：

1识别可能发生的变更2管理每个已识别的变更3维持所有基线的完整性

4根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：1变更申请2变更评估3变更决策4变更实施5变更验证6沟通存档 变更控制的焦点问题：1确认范围变更已产生2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得

一致认可3当变更发生时，管理实际的变更 合同管理

合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理

合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申 请、工作绩效信息、选中的供方。

合同管理工具和技术：

1、合同变更控制系统

2、买方主持的绩效审核

3、检验审计

4、检验和审计

5、支付系统

6、索赔管理

项目管理师 篇7

建筑工程质量是建筑产品的生命, 只有在工程质量上进行优化管理, 才能产出高质量的优质建筑产品, 才能在竞争日趋“白热化”的建筑市场上站稳脚跟。

建筑产品质量评定是按施工和验收规范、标准和规程去衡量的, 达到标准要求即为合格产品或合格工程, 但不能称之为优良品或精品工程。建筑产品质量的优劣, 具体说是一个目标范围的界定, 建筑施工和验收规范、规程和标准是产品质量合格的下限, 工程质量的施工过程是一个优化和完美的过程, 还有更大提升的空间。所以说, 工程质量的优化管理是一个必须得到重视和研究的课题。

工程质量的优化管理过程, 就在于强化施工“全过程管理”。工程质量的优化管理要自始至终, 从项目的整体工程到项目的单体工程, 从分部工程到分项工程, 从工序到质量控制点, 每项管理工作都要用最佳的方法、最佳的手段、最优的管理, 创建优质和精品工程。

2 建立工程质量的优化管理保证体系

成立组织机构, 建立以项目经理为主要负责人的项目工程质量的优化管理组织机构, 管理机构是项目经理挂帅以相关专业技术人员为主导作用的全员参与的有机结合体。项目经理挂帅是加强领导和保证优化管理体系的有效运行, 以相关专业技术人员为主导是要掌握专业技术的高标准和高要求, 并得以充分发挥, 解决技术上难题, 把技术公关作为实现优化管理目标的关键工作。

健全规章制度, 主要包括以下几个方面:一是制定的规章制度要具体化、要细化、要切合实际情况, 又要有操作性, 还要进行经常性的运用和经常性的检查, 以期达到预定的目标。二是制定的规章制度要量化, 具体做到可以制成表格, 分门别类打分, 进行量化处理。

加强过程控制, 首先是加强质量的优化管理教育, 提高质量的优化管理意识, 目的是使全体质量管理人员认识到质量优化对企业和个人的重要性, 树立创优思想。其次是加强人员的技术培训, 让工人熟练掌握本人的“应知应会”的技术和操作规程让技术管理人员要熟悉施工验收规范、质量评定标准、质量优化的目标、质量管理的方法等, 提高管理水平。最后是加强质量管理人员的行为控制, 只有有效地控制和规范当事人的行为, 才能有效的控制工程质量, 才能达到创优目标。

3 工程质量的优化管理保证体系的运行

建筑产品质量的优化管理, 不仅是为了使建筑产品达到基本合格标准, 满足施工规范的要求, 而是为了追求达到更高的质量要求。在工程质量优化管理的过程中, 从计划到分工、从人员到产品、从分部到单体、从单体到项目的都是为了从中筛选出最优的组合、方法和手段, 产出最佳产品, 创建优质工程。

首先是人员优化, 在进行定岗定位人员时, 要注重量才适用, 把关键的人用到关键岗位上去, 注重人员优化组合, 是每个人都有进取精神、竞争精神和发挥能力的空间。进行工程质量的优化管理技术培训和思想教育, 强化质量优化意识, 所有质量优化参与人员都必须按专业学习好《建筑安装分项工程施工工艺规程》和工程质量创优标准, 施工企业可根据规程和标准编制“工艺卡”和“工法”, 分发到每个工人, 还要学习有关质量标准和国家、地区的有关规定, 还要学习新技术、新材料、新工艺等新内容。建立一支思想中不缺优化、行动中不忘优化、工作中不离优化的全面优化的管理队伍。

其次是方案优化, 一个工程在开工前必须编制好合理的、可行的施工组织设计, 还要根据创优目标进一步进行施工方案优化, 以期达到质量优化管理基本要求。从单项施工组织总设计到单位工程施工组织设计, 再到有关分部分项工程施工组织设计, 最后到专项工程施工组织设计, 每一步组织设计都是实施房屋建筑施工和质量创优的必不可少的重要环节。

再次是目标优化, 工程质量评优标准主要是评价施工过程的操作质量, 所以施工单位应严格按图纸施工及验收规范、工程质量的标准、建筑安装分项工程施工工艺规程以及有关国家规范及地方标准规定等精心组织施工, 每一个分项工程都必须达到合格标准, 这最基本的要求, 要想创建优质工程, 必须在此基础上再进一步进行工程质量的优化管理, 根据工程使用要求不断研究和改进建筑产品质量, 以最低的成本和合理的工期, 生产出用户满意的、优质的建筑产品, 以达到优化目标。

最后是信息优化, 质量信息情报是反映产品质量和工作质量的有关信息, 质量信息可通过对工程使用情况和回访调查或收集用户意见收集, 也可通过从企业内部收集, 如基本数据和原始记录, 还可从同行业反映质量发展的状况有关情报中搜集。要求是信息必须准确、及时、全面、系统, 能全面反映本企业质量状况, 能指导本企业有效实现工程质量的优化管理工作。搜集大量信息, 不断对信息进行整理和优化, 有效指导质量优化管理工作, 保证工程质量始终是在自主的管理及严格的监控之下, 是工程质量优化的目标的实现得到保障。

4 工程质量优化管理的过程控制

工程实体的质量是在施工过程中形成的, 施工过程控制就是对施工全过程进行控制。施工过程是由一系列相关联系、相互影响和相互制约的工序所构成, 工序是人员、建筑材料、机械设备、施工方法和环境等因素对工程质量所起综合作用的过程, 所以对施工过程的工程质量进行优化管理, 必须以工序质量优化控制为基础和核心, 把工序质量设置为控制点, 进行预控, 严格质量检查, 加强成品保护, 确保质量优化管理目标的实现。

对工程质量进行预控, 就是针对所设置的质量优化管理控制点, 应事先分析在施工中可能发生的质量问题和质量隐患, 分析可能的产生原因, 提出相应的方案, 制定相应的对策, 采取对应的措施, 进行预先控制, 以防止在施工过程中发生质量问题和达不到优化管理标准。

加强质量检查工作, 虽说工程质量是生产出来, 不是检验出来的, 但对检验工作不容忽视。首先是要依靠自检, 由具体操作工人严格按技术规范和操作规程操作, 时时用质量优化管理的标准进行对照, 发现问题, 及时整改, 必须达到质量优化的标准, 这是最主要, 是实现质量管理的优化目标的基础。其次是班组内部的自检, 每天工程完工后由班组长和项目部质量负责人组织检查, 达到标准后报项目部检查。最后由项目部检查合格后报有关单位检查验收, 每个程序必须严格把关。

加强成品保护, 项目部要根据施工过程工程质量控制的需要, 采取相应的措施, 保护已完成的建筑工程项目, 以免因成品缺乏保护或保护不善而造成损坏和污染, 影响工程质量, 影响创建优质工程。

5 结语

总之, 工程质量优化管理的关键在于优化, 实质是部分优化和整体优化相结合的一种动态管理, 从质量优化管理人员入手, 提出合理优化管理目标, 优化施工组织方案, 加强信息管理, 强化过程控制, 在实际运行过程中, 不断提高和完善。总结成功经验, 在项目质量管理实践中不断探索, 最终创造出一条建筑工程质量的优化管理成功之路。

摘要：建造师是以专业技术为依托, 以工程项目管理为主的执业注册人员, 是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的复合型人才。建造师在企业注册受聘后, 可以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理, 从事施工管理工作。本文就建造师如何做好工程质量的优化管理创建优质工程工作进行探讨。

全面推广和贯彻项目师制度 篇8

在当今日益复杂、飞速发展的社会活动中，项目已经是一个社会性的概念，整个社会都已经全面项目化。项目的设计、决策、运营和服务以及其他等等相关活动已经成为决定一个国家、地区、行业、组织以及个人和家庭的软实力、竞争力、发展力，甚至是基本生存力的重要因素，也是决定任何一个组织和个人的管理水平的四大决定性因素之一。

项目和项目的组织可以分为四大等级：决策等级、指挥等级、执行等级和操作等级，而这四大等级分别同时存在于三大系列中：位居核心的实施序列、位居相邻位置的服务序列，以及存在于周边空间的关联序列。基于如上结构，项目师的结构设计见表一。

针对项目的内容特点和技术特色，项目可以分为研发、制造、建设、农业、投资、商务、服务、活动、教育、军事十大类，项目师也相应分为十大类（见表二）。

项目师制度可以为项目提供人员的考核标准和管理体系，可以为从事项目化工作的个人提供自身能力的量化评估和准确定位，可以向企业和项目业主精确表明项目的人员工作能力量值和风险评估量值，可以为整个社会提供国民经济和社会发展活动的量化管理依据和标准化模式。

项目师制度主要适用于目标明确、流程严谨、技术性强和管理规范的行业领域，主要包括制造业、建筑业、研发业、服务业等等对于投资、时间、质量、安全要求比较严格的领域，一般以传统行业为主。项目师制度适于在市场经济、自由竞争、先进开放的社会环境中存在和发展，不适合在计划经济、集权体制和家族体制中应用，也不适合在艺术、娱乐、非工业化、非社会性领域应用。

适于项目师应用推广的目标机构，以企业、政府、规范性社会组织、家庭等对于投资人、运营效益、风险安全和质量标准要求很严格的组织和群体为佳，但不包括体制僵化、管理混乱、目标模糊、决策随意，以及属于拨款依赖型、委托买办型、个人意志主导型和非正常发展型的各类企业和社会组织。应用和贯彻项目师制度会对组织在人才水平、管理水平、投资法制、质量体系、时间计量、社会环境等方面都提出较高的要求，会加大组织对于人才、管理技术、软件系统、市场环境、公开性和组织文化各方面的依存度。

项目师的设计思路遵循大道至简的原理，将项目管理师、项目咨询师、项目评估师和其他项目类资质合而为一；贯彻了灵活自由的设计宗旨，将项目的分类、分级通过模块化组合的模式体现出来；坚持了实用有效的设计目的，将应用性、实用性、兼容性和精细性作为实施目标。

项目师制度体系自从2005年被我国的《项目技术和应用体系》研究小组提出后，经过7年的探索和开发，由中项技工程技术研究院、北京大学教育信息化国际研究中心、南昌航空大学经管学院、中国经济创新发展联盟等十多个机构共同深入和完善，目前已经有十多个机构先后采用和试用了这一制度和体系，取得了良好的效果。在这些机构中，项目工作全部由经过项目师制度考核和评定的人员来承担，原先的项目化工作人员也都需要重新经过项目师体系的培训和考核。应用和贯彻项目师制度后，这些机构的各个项目的目标、计划、进度、成本、质量、安全和管理水平都得到了不同程度的提高。

从长远的思路来看，项目师制度应该在我国进行全面的普及和推广，应该在重点行业和重点企业进行快速、深入的应用和贯彻。在竞争日益激烈、日益全球化的当今社会中，项目化工作的效率将是超越自然科技、优先于自然资源的决定性因素，是新兴国家挑战传统工业化国家、低消耗产业超越传统能耗产业的制胜法宝。对于我国这样的发展中大国来说，项目师制度具有更加巨大的价值潜力，普及项目师制度具有更加大的紧迫性。