农贸市场运营模式

农贸市场运营模式（精选8篇）

农贸市场运营模式篇1

Byhanth 发表于 2006-6-20 17:15:5

5近年来，伴随国内旅游业的扩大发展和持续升温，对旅游演艺产品的市场需求增长迅速，由此激发了旅游业与演艺业良性互动、有机结合的产业发展动力。而旅游观光业、演艺业携手发展带来的新兴旅游演艺市场的勃兴，已经成为国内文化产业引人注目的新景观。

新兴旅游演艺市场的三种运营模式

近年来国内演艺市场的亮点，是国内旅游演艺精品吸引眼球、新兴旅游演艺市场异军突起。其标志是与著名山水旅游景点紧密结合的这种山水实景演出活动日渐火爆，其代表作是产生于著名旅游胜地桂林的“印象山水实景演出”节目《印象·刘三姐》。

就国内目前旅游演艺市场发展情况来看，主要有以下三种运营模式：

一是以旅游地山水实景为依托打造实景演艺产品。其代表作是广西桂林实景山水歌舞剧《印象·刘三姐》。这是一个以中国著名山水旅游胜地广西桂林山水和民间传说刘三姐故事为背景，以政府投入为主、多元参与合作，由张艺谋、王潮歌、樊越“铁三角”编导组主导创排而成的国内首个山水实景演艺产品，也是世界演艺舞台首个以自然山水为大舞台、以超常规模化表演为特征、以专业与民间相结合为特点的旅游演艺精品佳作。这一创意，其实来自几年前在北京紫禁城太庙进行实景演出大获成功的世界著名歌剧《图兰多》，以及后来在埃及金字塔与狮身人面像实景场地演出的另一著名歌剧《阿依达》。

《印象·刘三姐》以其前所未有的独特表演方式、无与伦比的真实宏大场景和极具活力的产业模式，显示了表演艺术所蕴含的巨大市场价值。自2004年3月20日试营业，当年10月1日正式运营，到2005年年中，已演出180余场，票房收入2600万元，拉动周边产业成效显著。由于其创新特色和经营业绩突出，《印象·刘三姐》入选2005年中国十大演出盛事，荣获文化部首届中国文化创新奖，以《印象·刘三姐》剧为核心项目的“中国·漓江山水剧场”被列为国家首批文化产业基地。

《印象·刘三姐》作为国内新兴旅游演艺市场的开山炮一鸣惊人。它所带来的强大市场吸引力和竞争力，促使一些具备条件的旅游胜地也迅速加入打造自己实景旅游演艺产品的行列。2005年10月11日，杭州启动了以西湖的岳湖景区山水为背景、由张艺谋“铁三角”导演班子创排的《印象·西湖》大型山水实景演艺项目，总投资达1亿多元，将于今年杭州世界休闲博览会举办期间正式上演。作为杭州市夜间旅游文化的世纪新名片，《印象·西湖》已被列入杭州文化标志性项目。而云南丽江的《印象丽江·雪山》和《印象丽江·古城》也将于今年先后推出。

二是以著名旅游中心区为依托打造旅游“特色演出”精品。资本雄厚的旅游集团通过延揽“高、精、尖”艺术人才组建自己的特色演艺团队，创排自己的旅游演艺品牌节目，使之成为旅游消费者完成日间游览后的另一种精神享受和文化观摩，以增加旅游产品的人文内涵和吸引力，是近年来演艺业与旅游业有效合作的典型模式。

这一模式实际上已成功运行多年，其发端是深圳华侨城集团。他们率先在“世界之窗”“中华民俗文化村”组建了名闻遐迩的特色演艺团队。其后，杭州宋城集团集中精兵强将打造出了自己充满南宋文化韵味的《宋城千古情》，成为游览仿古宋城的游客们印象深刻的特色艺术精品。广西南宁则用连续7年的不懈努力，挖掘广西民歌资源，延揽全国民歌人才，全力塑造中国独一无二的国际民歌节，成功地打造出一个赢得2005全球节庆协会（ＩＦＥＡ）节庆行业国际大奖的《大地飞歌》演艺品牌。云南昆明市支持以云南籍著名舞蹈家杨丽萍担任主创和领衔主演，以民营企业投资演艺的方式，打造了蜚声中外的大型歌舞《云南映象》，成为赴昆明旅游者必选的精神大餐和云南演艺的标志性艺术精品。湖南张家界采用土家风情园与湖南省民族歌舞团联合投资的新机制，集中优秀人才，精心打造出一台大型民俗旅游歌舞《土风苗韵》。2005年4月26日，《土风苗韵》在土家风情园“毕兹卡圣火堂”首演。风姿绰约的土家、苗族青年男女，把湘西绚丽的民俗风情演绎得动人心弦，成为张家界旅游的新亮点。

三是优势互补、共同打造复合型旅游演艺项目。2004年以来，改制后的北京歌舞剧院为再现中国宫廷表演艺术,与故宫博物院、北京华韵国乐文化发展有限公司合作，以联合创建、共同投入、比例分红的方式成立了旅游演艺项目公司, 把特色艺术与旅游文化相结合，推出一批高附加值复合型旅游演艺产品, 使改革前演出活动一直不多的北京歌剧舞剧院民乐团全面进入旅游演出市场。北歌所属的曲艺团，也与北京前门广德楼戏园、江苏演艺集团合作，成立项目公司,南北合璧,联手开拓新的曲艺旅游演出市场,使沉寂多年的北京老字号戏园广德楼和北京鼓曲焕发出新的活力。

旅游演艺产品

市场竞争力的构成特点

从《印象·刘三姐》这个经典案例，可以看出，依托于旅游胜地山水或人文名胜、面向相对稳定旅游者观众群体的旅游实景演艺产品，一般具有以下特点：

一是自然与人文有机结合。旅游演艺产品可以涉及表演艺术的各个门类品种，表演形式亦可不拘一格，但其主题、艺术形象应该与该地方的自然与人文景观在历史文化上的联系密不可分、水乳交融，力求做到还原自然、天人合一。中国第一部大型山水实景演出《印象·刘三姐》将广西桂林的民间传说、经典山歌、民族风情、漓江山水渔火等自然和人文元素创新组合，创造了中国演艺产品的奇观，被誉为“与上帝合作之杰作”。云南丽江先是发掘传统文化资源，塑造了自己名闻遐迩的“纳西古乐”品牌，后又依靠注入民营资本800万元，实行市场化经营，成功推出了丽江旅游演艺标志性项目——大型民族风情舞蹈《丽水金沙》。

二是精品化与规模化和谐统一。大型山水实景旅游演艺产品与一般剧场演艺产品的迥异之处，在于它必须实现精品化与规模化的高度统一，成为不可复制、难以替代的旅游演艺精品，这是它的核心竞争力之所在。《印象·刘三姐》总投资3.2亿元，制作历时5年，经过特殊培训、可不断更新的600名农民演员成为不可缺少的演出参与者；专门建造的刘三姐实景歌圩，分为长两公里的山水剧场和占地4000多平方米的风雨古楼两部分，创造了演艺舞台的世界吉尼斯纪录。凭着这些，2004年3月20日《印象·刘三姐》在广西阳朔正式公演后，其观赏效应前所未有，其市场反响超乎寻常，海内外好评如潮，世界各地游客纷至沓来。

三是驻场式与巡演式相互依存。旅游演艺作为一种常年性主打产品模式，观众来源得到基本保证，只要产品出色，就可以通过驻场式演出稳获收益。广西桂林在通过固定剧院吸引文化观光客方面可谓不遗余力，由桂林市歌舞团和漓江剧院合作推出的大型演出项目《梦幻漓江》，每天为国内外游客演出2场，场场爆满。《云南映象》自2003年公演至今业绩不菲，已在国内外28个大中城市巡回演出348场，行程8万多公里，但是他们还是“游击战”而非“阵地战”。为了充分发挥驻场式演出的长处，云南映象文化产业发展有限公司已决定在昆明市北市区投资建盖“云南映象专业定点演出剧场”，以形成依托专有剧场实行常年主场演出同时兼顾巡演的新的营运模式。

四是节目创新性和演员年轻化互为表里。如何保持旅游演艺产品特别是歌舞类节目的创新特点与演员阵容的青春朝气，是相对单一和容易僵化的旅游演艺产品生产者必须注意的问题。如全长150分钟《云南映象》，以模拟原生态环境为背景，7场由“云”“日”“月”“林”“火”“山”“羽”命名的歌舞，均由70%来自滇山村寨的近百名民间舞蹈演员表演。由于巡演条件的诸多限制，难以充分展现其令人震撼、摄人心魄的视听效果，于是编创人员着手解决这个问题。他们正在完成的《云南映象》驻场和巡演的双版本，目标之一就是以新的面貌向旅游云南的客人们常年呈现完整的大型原生态歌舞原创产品。

五是投资多元与利益风险共担。大型旅游演艺产品前期投资大多很高，因此实行市场化运作是必然选择。湖南张家界于1999年由民营企业家杨刚年筹资7000多万元兴建了大型民族民俗文化景点——张家界土家风情园，2002年开始在园中每日定时举办千人茅古斯舞表演；2003年该园以其特色鲜明被列入国家AAAA级景点和张家界旅游精品线，先后接待了朱镕基等党和国家领导人；2004年11月，土家风情园与湖南省民族歌舞团达成协议，联手推出大型民俗旅游歌舞《土风苗韵》，从而真正实现了张家界旅游“山上看自然风光，山下观民俗风情”的目标。去年以来，云南丽江在打造《丽水金沙》的同时，还引导和鼓励民营资本，创办了民族歌舞晚宴、彝族毕摩文化展演、动感丽江露天广场演唱等各类大小不等的旅游演艺项目，同时还引进省内外多家演艺公司进入丽江旅游文化市场，保持了丽江文化旅游的持续发展势头。

旅游演艺产品及其市场的发展，不但扩大了演艺产品市场，也大大增加了旅游产品的精神内涵和生动的文化魅力，成为有效吸引国内新老游客和海外文化观光客、保持我国文化旅游业可持续发展的新路径。我们有理由相信，中国新兴的旅游演艺市场正在迎来一个大发展、大提高的辉煌时期。

农贸市场运营模式篇2

关键词：家居市场,运营模式,改革策略,探究

一、引言

家居市场行业在社会主义经济体制的建立下蓬勃发展, 从厂家到建材市场规模都在不断扩大。随着外资大量涌入国内,对我国本土的家居市场行业造成了巨大的冲击。此时,市场竞争趋于白热化,内资市场同外资市场的竞争、内资市场之间的竞争、不同的业态之间的竞争和业态内的竞争, 这种激烈的竞争机制在很大程度上促进了家居市场行业的快速发展,促进了其从量变到质变的提高。中国本土的家居市场要抓住发展的的大好机会,积极探究新的发展模式,促进家居行业的长足稳定发展。

二、我国的家居行业运行模式分析

家居市场受到了08年全球金融危机的巨大影响, 波及整个行业。这次危机过后,整个家居领域开始了彻底的改革,其中,较其他的几种运营模式, 商场式的运营模式发展的较好, 而且所占领的市场份额最大。现今我国的家居市场行业主要有以下几个特点:

(1)家居企业分布集中, 综合实力较强的企业大多分布在东南沿海经济发达的地区,珠江三角洲等地有着为数众多的家居龙头企业,竞争相当激烈。

(2) 家居企业大小不一, 所占的市场份额很是分散, 市场分布不集中。

(3)越来越多的内资外资融入中国家居市场, 在很大程度上促进了家居企业的现代化发展,使许多的家居企业占据优势,规模不断扩大, 家居卖场更是飞速步入正规化的经营模式。

(4)家居市场的飞速发展必定会带来一系列的问题,为此,政府采取了一些的法律措施对家居市场行业进行宏观调控, 加大了家居市场的整治力度,为实现其又好又快发展做出了巨大努力。在此压力下,一些规模较小的家居企业纷纷倒闭,促进了大型企业的严格管理,使家居行业排出了很多诟病,获得了持续发展的动力。

三、家居市场商场式运营模式的现存问题

家居企业数量众多,竞争趋于白热化,要想占据较大的市场份额, 就要学会提升品牌价值,创立良好的企业文化,在消费者心理树立良好的企业形象,发挥品牌效应,提升企业的信誉度和忠诚度,与消费者建立起长期的品牌默契关系,将品牌的认知度提高到一个较高的水平上, 从而使企业获得长足发展。

由于过度追求发展的速度,导致许多企业忽视了发展的质量问题, 企业的规范化管理程度过低,许多方面达不到标准要求,阻碍了企业的进一步发展。

许多家居企业的经营模式还是传统的家族式经营模式, 该模式的存在会在一定程度上阻碍企业的发展。在经济全球化的重大挑战下,必须引入现代化的经营模式, 要在保持原有产品特色的基础上, 大胆创新,不断提升硬件质量。同时,家居市场行业属于服务行业,应该不断地提高服务的质量,优化服务体系,从售前,安装到售后服务,从大处着眼,小处着手,才能吸引更多的消费者。

国内市场上诸如一些成本上涨、国家宏观调控的等不利因素导致一些实力较差的企业纷纷倒闭, 与此同时另外一些优势企业凭借强大的基础占据一方,抢占了较大的市场份额,区域性显著,发展不平衡,加之外资的引入,其地位受到严重动摇,市场销售量一度下滑。再加之跨行家居业的发展,使原有的家居行业受到了极大的冲击。

四、新型的运营模式

每一种商业发展模式都不是一成不变的, 必须跟随时代潮流不断的进行调整和创新,家居市场的发展模式也是如此。必须要在保持原有的发展特色上提出新的发展模式, 以适应政府的宏观调控和国内外的激烈竞争,力求创新每一个环节,借鉴国外的先进的运营模式,促进国内家居市场的可持续发展。

(1)将家居市场的商品营销升华成文化营销。家居文化营销其实指的是一种营销策略, 是指要在企业和消费者这间建立起品牌默契感和品牌信任度, 从家居卖场到售后服务都切身地从消费者的角度思考问题,使消费者从理性到感性都对企业有着强烈的信任感和满意度。

(2)注重品牌建设,采取多方面的措施对品牌进行宣传。

(3)扩展家居的流通渠道,在扩展传统卖场的同时,注重新渠道的开发。

(4)提升商品的文化层次和内在涵养,赋予其艺术气息和文化特色, 揣摩消费者的消费心理,投其所好,创新商品德尔推销方式。

五、结束语

由于国家宏观调控政策的力度不断加大, 导致家居市场行业萎靡不振,消费需求也在不断减少。现有的发展经营模式已经远远不能满足市场发展的需求,企业必须努力寻求全新的经营模式,大胆改革创新, 不断提升品牌效应,树立良好的企业形象,杜绝无序扩张,建立严格的经营管理体系,实行规范化管理,迎合消费者的消费心理,改变发展的传统思路,积极地引进新型人才,避免出现一味追求发展速度现象的发生,从而在激烈的竞争中获得可持续发展。

参考文献

[1]郎宇.对专业市场小微客户金融服务的调研分析[J].商场现代化,2013年20期

[2]姜祝君,家居市场商场式运营模式的研究——以红星美凯龙为例.山东师范大学[J].工商管理.2012

[3]周慧兰.浅谈家居建材零售业核心竞争力的提升[J].中国市场,2010年32期

农贸市场运营模式篇3

2014年，在中国的外企普遍营业收入和利润增速放缓，面临劳动力成本上升等关键挑战。为促增长，2015年外企纷纷选择从企业自身出发制定有机发展战略，选择并购以外的扩展新市场等方式。事实证明，企业发展最重要的是打造良好的运营模式，夯实基础。

在华外企增速放缓

近日，贝恩公司与中国美国商会联合发布了《2015年度商务环境调查报告》，对近500家在行业、企业规模和在华商业实体方面都具有广泛代表性的中国美国商会的会员企业进行了调研，分析了中国经济、商务与监管环境的快速变化对美国在华会员企业的影响。

报告显示，2014年是近年来对外企最具挑战的一年，虽然大多数受访企业在中国市场继续盈利和收入的双增长，但约75%的受访者表示在华营运利润呈现放缓的态势，这一结果再次印证近年来外资企业面临的成本和竞争压力日益加剧。

受访企业认为，2014年外资企业在华运营面临的商业挑战之前五位为：劳动力成本、法律不明确、缺乏合格的员工、管理层人才匮乏以及中国保护主义增强。此外，缺乏合格的员工和管理人员也困扰着外资企业。同时，外资企业相信在华面临的知识产权泄露和数据安全威胁相较其他市场更大，鉴于外资企业使用云计算越来越普遍，它们也越来越关注数据安全和商业秘密保护。

调查显示，认为2014年中国投资环境质量下降的企业比例急剧上升，从18%升至到29%，十分接近认为有所改善的企业比例32%。服务业企业认为投资环境有较大改善，而研发密集型行业所持观点最为悲观。另有近半数的受访者认为它们在华受欢迎程度与去年相比下降，且选择此项的受访者的占比也有所上升，只有服务业企业例外。

优化运营模式，致胜中端市场

即使中国市场面临着上述诸多挑战，但外资企业仍认为中国经济增长和消费率提高蕴含巨大投资机遇。受访企业表示，经济保持快速增长、国内消费不断增加是最重要的机遇，中产阶级的壮大和城镇化被认为是第三位和第四位的发展机遇。此外，中国市场对环境保护的重视、中国经济政治改革的深化，也对外资企业在华投资产生了重要的正面影响。因此多数外资企业仍愿意继续在华投资，并将其列为全球投资战略的重点。如何适应中国市场成功本土化，实现更好的营业收入和利润的双增长，是大多数在华继续投资的外资企业所面对的挑战。目前，针对这些挑战，有三种应对措施被广泛使用：

其一，建立合作伙伴关系或发起收购。但在今年，仅有6%的受访企业表示将通过并购和合资等非有机途径实现增长：受访企业表示，并购通常会遭遇巨大挑战：难以取得目标公司可信信息以及缺少有吸引力的并购目标是它们遇到的最大两类障碍。其他的障碍还包括企业文化不匹配，并购后的整合风险和难以获得审批等。因此并购并非是所有外资企业最好的选择。

其二，从企业自身出发制定有机发展战略。这包括实现人才的合理利用，获得更优秀的人力资源，开发供应更广泛的产品和服务用以满足更多的消费群体，或进入不同区域市场等。

很多受访者表示将继续致力于在华业务运营，并努力实现管理层和产品的本士化，以更有效的运营结构来更好地满足中国市场需求。对绝大多数中国美国商会企业而言，它们在中国市场的一席之地得到了巩固，考虑到长远发展，它们将有机发展作为实现收入增长的首要目标。

很多企业通过中国本土研发和服务来实现收入增长。外资企业在华设立成熟的研发中心，针对本土市场需求定制产品和服务是它们建立研发中心的最重要目标，第二位和第三位分别是提升研发成本竞争力和挖掘中国本土人才。已经有39%的受访企业将中国研发的产品用于供应全球其他发展中市场。这充分表明，中国团队对外资企业全球运营的重要性和影响力越来越大。

其三，拓展新市场实现营收增长。对于已在中国高端领域取得成功的外资企业而言，它们长久以来面临着市场整体向下沉淀、直面新竞争对手抗衡的巨大风险。而随着不断积累中国市场的实战经验，外资企业也察觉到“够好即可”的中端市场的前景喜人。它们愈发将中国中端市场视为历史性契机，以创新的方式思考进入该市场并持续盈利，同时维持其高端业务免受负面影响。

中端市场挑战的意义远超出中国本身，在中国中端市场上掌控好风险和机遇，能为其他地区市场提供成功经验。无论是医疗设备行业的通用电气，还是厨卫家具行业的美标，都已成功运用在中国市场培养的中端市场能力，向全球存在相同挑战的市场输出产品和战略。

制定适宜中国市场的战略只是第一步。塑造坚实且发展前景良好的运营模式是执行强有力战略的保障。

值得强调的是：贝恩公司的经验表明，企业在执行强有力的战略时首先必须要做对一件事，那就是“运营模式”。我们对来自不同国家和行业的多家公司进行了分析，发现拥有出色运营模式的公司效率可能更高、适应能力更强并且能够更有效地做出决策等，更可能在有需要的领域建立竞争优势，员工敬业度也更高。

我们将“运营模式”定义为战略与执行之间的桥梁，也就是为完成关键工作而实施的资源安排和运作方式：它包含五个维度：组织架构、责任制度、治理机制、工作方式、能力。

“决策导向”应对人才挑战

调查结果显示，2014年在华外企继续将人力资源成本和合格的劳动力短缺列为在华运营面临最大的两项挑战。由于劳动力成本不断上升，受访企业已连续三年表示已经或准备将产能或投资迁出中国，这个比例也在逐年增大。

劳动力成本上升和优秀人才短缺的问题，不仅存在于外资企业之中，中国本土企业也同样面临着这些问题。无论身处哪个行业，受访企业均认为在中国吸引和留住合适人才的最大挑战是员工对待遇预期较高，其他几大挑战则与员工发展和晋升有关。第二位是缺乏职业机遇，第三位是企业内职业发展前景不明。

调研表明，从“决策导向”来制定人才战略，是应对人才挑战的有效途径。员工通常更加注重自身业务开展的可持续性，他们希望自己的举动能创造更多的价值。若员工感觉到自己在为公司执行一项“高层次的任务”，那么他们的工作动力也会更强，这也是公司吸引人才的一大利器。

聚焦决策还可以让公司从另一个角度看待人才问题：在相当多的公司中，人才匮乏与人才浪费共存的现象并不罕见，许多关键职位是由绩效平平的员工担当的，还有些甚至是由绩效较差的员工担当，而许多优秀人才被埋没在普通职位上。

高管可以自问——哪些工作岗位对组织关键决策影响最大？谁是我们的最佳人才？我们如何确保那些业绩最佳者对重要决策具有最大的影响力？一旦明确了关键职位和最佳绩效员工，就可做到人归其位。公司也可从决策角度出发重新设计组织和运营，从而充分利用现有人才以及招募合适的人才。

综上所述，在国际、国内市场环境显著变化的同时，中国市场依然是全球最大且不可忽略的市场。但这一市场挑战巨大，外资企业想要立足中国市场，就必须时刻保持对国际格局、中国经济政治改革、中国本土企业的快速成长等变化的清醒认识，并处理好人力成本上升，资源和环境成本加大的挑战。

农贸市场运营模式篇4

趋势预测报告（2011-2015年）

报告写作背景及价值体现：

全面涵盖新一代信息技术的“智慧城市”本身就是先进技术在城市化管理中的优化和体现，而且通过各类解决方案的实施，城市安全和谐发展、优化城市生活环境、缓解环境资源矛盾、实现产业转型升级等城市精细化管理中的问题都将得以有效解决。

2011 年伊始，地方 “十二五”发展规划陆续出台，许多城市把建设智慧城市作为未来发展重点。例如，上海市在政府工作报告中明确提出率先建设智慧城市，北京在“十二五”期间将全面启动智慧城市建设工程，天津市政府在“十二五”规划纲要的报告中提出打造“智慧天津”的宏伟蓝图，武汉市政府面向全球顶尖机构征集“智慧城市”顶层设计方案等。借力“十二五”开局之年，中国越来越多的城市加入到构建智慧城市行列。

本报告正是在此背景下由北京博思远略咨询有限公司针对我国智慧城市建设发展现状进行了全面分析，在此基础上重点对智慧城市主要参与者及运营模式展开分析，最后在对实际案例分析的基础上结合“十二五”规划重点，对未来5年智慧城市发展趋势作出科学预测。报告正文目录：

第一章智慧城市定义及特征分析

第一节智慧城市定义

一、智慧城市是城市信息化发展的高级阶段

二、智慧城市是新一代信息技术创新应用的结果

三、智慧城市的核心特征是信息系统的大综合和大集成第二节智慧城市主要特征分析

一、全面物联

二、充分整合三、激励创新

四、协同运作

第三节智慧城市的基础及综合应用分析

第四节政府投资拉动型应用将起到以点带面的作用

第二章当前城市发展中存在的问题及成因深度分析

第一节资源、生态矛盾对城市发展的限制与日俱增

一、环境面临威胁

二、城市基础设施不完善

三、城市生活质量面临挑战

四、城市人口急剧膨胀

第二节城市发展转型是我国经济发展的必然结果

第三节我国城市固有发展模式不适应当前新的发展形势

第三章智慧城市相关行业发展现状及未来趋势预测

第一节 “十二五”规划智慧城市相关内容解读

第二节城市信息化行业正处于快速增长期

一、城镇化进程的加速推动城市信息化的建设

二、国城市信息化市场未来将呈现稳步增长的态势

三、依托民生工程，我国城市信息化发展迅速

第三节智慧城市对相关产业发展带动作用分析

一、信息产业

二、市政设施建设

三、其他相关行业

第四章智慧城市产业链及主要参与者研究

第一节 IBM “智慧城市”模型、特征及架构

第二节城市信息基础设施建设一、三网融合二、云计算

三、物联网

四、光通信

五、移动互联网

第三节我国智慧城市需求方构成分析

一、政府机关

二、企事业单位

三、专业部门

四、社会组织

第四节智慧城市主要参与方及定位分析

一、政府

二、运营商

三、解决方案提供商

四、内容及业务提供商

五、最终用户

第五章智慧城市主要应用领域及典型案例分析

第一节智慧医疗

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第二节智慧食品

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第三节智慧交通

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第四节智慧水系统一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第五节智慧电力

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第六节城市应急系统一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第七节智能建筑

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第八节 B2B电子商务

一、主要应用方式

二、应用现状及案例

三、未来发展趋势

第六章我国主要城市“智慧城市”建设及运营调研

第一节武汉

第二节沈阳

第三节北京

第四节上海

第五节广州

第六节双流县

第七章我国智慧城市领域标杆企业调查分析

第一节银江股份

一、公司基本情况

二、公司在智慧城市中所扮演角色

三、公司发展优势分析

四、未来发展战略

第二节万达信息

一、公司基本情况

二、公司在智慧城市中所扮演角色

三、公司发展优势分析

四、未来发展战略

第八章智慧城市对我国城市发展模式转型影响作用分析

第一节城市产业优化升级的核心是城市经济智慧的提升

第二节智慧城市对城市功能发展模式主要影响分析

一、平安城市功能

二、城市应急管理功能

三、电子政务功能

第三节我国政府对未来我国城市发展策略分析

第九章 2011-2015年我国智慧城市发展趋势预测

第一节未来几年我国智慧城市发展依然以政府示范工程为主

第二节居民需求驱动型应用是智慧城市发展的根本动力

第三节 “十二五”期间我国智慧城市发展主要驱动因素分析

一、城镇化建设推动智慧城市建设

二、新技术与新应用推动智慧城市大规模发展

三、城市发展转型进一步刺激智慧城市发展

第四节 2011-2015年我国智慧城市主要指标发展预测

一、2011-2015年我国智慧城市市场规模预测

二、2011-2015年我国智慧城市应用领域预测

三、2011-2015年我国智慧城市投资构成预测

第十章本报告主要观点及博思远略独家策略建议

第一节主要观点及结论

第二节独家策略建议

部分相关图表：

图表：城市核心系统之间关系的样图

图表：智慧城市战略规划框架

图表：智慧城市的基础及应用

图表：城市6 大核心系统之间的关系

图表：IBM 的智慧城市框架

图表：智慧城市发展层次

图表：上海市智慧城市建设主要框架

图表：2009-2011年我国光纤入户的发展情况

图表：平安城市监控系统

图表：应急管理系统的构成图表：电子政务的演进

图表：数字化医疗的基本结构

图表：智能交通产业链

图表：2011年中国医疗卫生行业信息化投资规模预测图表：RFID 在食品业的具体应用

图表：传统电网和智能电网的区别

图表：智能水网的构想

图表：智能家居的相关概念

图表：智慧城市产业链分析

图表：我国进入新一轮城镇化加速发展阶段

图表：云计算平台为城市各领域智能化应用提供底层数据服务图表：2009-2013 年中国城市信息化总体市场投资预测图表：2011-2015年我国智慧城市市场规模预测

图表：2011-2015年我国智慧城市应用领域预测

图表：2011-2015年我国智慧城市投资构成预测

报告咨询电话：010-52322687

农贸市场运营模式篇5

作为一名运营，必须打心眼儿里热爱这份工作，并不仅仅是挣钱养家的方式，对我来说是探索新世界的渠道。如果你不是真心热爱，你很快就会抱怨这份工作，就会浮躁，就会气馁，甚至将工作的失职怪罪到别人头上。

运营的工作内容非常复杂，杂到你无法用任何一个短句概括出来便于他人理解，因此，很多运营人员自嘲说：“我就是个打杂的。”

关于本职工作的提升，从下面三方面来叙述：

一、亲自接触需要跟你合作的人的工作内容

运营是一名“coser”。需要扮演很多角色，编辑，策划，美工，商务，产品，销售，运营……

以上这些内容并不是非要专业，非要全能，但是要明白其中的原理。否则，不能很好地配合其他人的工作，给自己的工作增加困难。最常见的就是产品经理和运营人员的冲突问题。

两个互相不能理解的人，站在自己的角度思考问题，只能是鸡同鸭讲，但这当中并没有谁对谁错，都是为了自己的份内事争取。所以我常说，不懂产品的运营不是好运营，不懂运营的产品也不是好产品。

举个例子，我现在所做的项目名字是集合啦，一款活动类社交应用，第一版产品非常的简单，也就是现在已经在应用商店上架的1.0.5版，只做了活动信息的展示，对用户来说价值并不大，因此才需要有第二版产品。身为运营人员，非常有幸和产品部以及技术开发部门的同事一起参与了新版本的设计，包括从提出需求到原型设计再到确定制作，对我来说是非常宝贵的经验。

真正接触了之后才发现，其实产品的工作真的没有想象的那么简单，产品部门需要协调运营和技术部门，起桥梁作用沟通需求实现。产品跟运营思考问题的方式不一样，产品经理需要考虑，这个功能需求如果付诸于实际去做，会不会和原有产品不符，是不是会产生逻辑错误，会不会延长增加开发进度。很多时候一个简单的小功能会牵动产品内其他功能模块的改变，产品操作流程是个闭环，逻辑必须非常严谨。

因此，不要抱怨产品经理不做你提出的需求，只是因为我们并没有深入了解此项工作的复杂度。为了更好地和产品配合，可以试试以下解决办法：

1.把需求按条列出来，然后排出优先级；给每一条标注一下是暂时需要的功能，还是一个将来会长期使用不变的；每一条需求的理由是什么，或是活动需要，或是原来产品的功能不完善；然后带着这个跟你的产品经理去商量，去讨论，不要把需求丢下就不管了，产品如果说不能做，问清楚为什么不能做，有没有可以替代的方案。

2.在没有需求提出的时候，跟你的产品经理搞好关系，多和他讨论一些产品，你会发现，通过交流，能给你带来新的思路，帮你更好地理解产品，当你真的理解了之后，在推广上面做起来也更容易。

3.以你喜欢的产品为研究对象或者是竞品，分析一下每个功能存在的原因，以及在推广的时候是如何利用这些功能，或者是在推广中新加了那些功能，版本迭代的时间长短。并不是只有产品经理才需要做竞品分析。

4.不要总去抱怨产品经理做出来的产品是一坨屎，从自身的职能范围内想办法对产品经理提出真正有用的需求。

二、提升自己需要摆正心态

作为一名运营要摆正心态，不要抱着自己多做了就亏，钱少事多心累，如果你成为了运营大神，还怕没有高价请你做事的人么？！

我相信很多运营都有充当过网编的角色，大部分时候工作内容很机械，很枯燥，并没有过多的内容需要编辑，只是重复粘贴复制，从后台上传内容到后台。但是并不要因此就小看这份工作，每天重复性的工作会让你有意识地去提高效率，加快你大脑处理信息的速度，也会提醒你，即便是再简单的工作，也要保证准确率。运营是离用户最近的人，因此向用户传递准确及时明了的信息内容非常重要，这会影响到你和用户的关系，影响到用户对产品本身的信任度。

运营的工作琐碎复杂，才更要认真，摆正自己的心态，沉下心，稳得住，认真做，不要抱怨，抱怨得越多，对工作本身的兴趣也就越少。

三、运营的某一方面能力不足，如何提升

由于每位运营人员的工作经历不同，总会有某方面能力不足的情况发生，简单说四点。

1.如果在文案和软文方面不足，可以多找一些优秀的软文、文案来分析，如果觉得通过搜索比较费事，可以求助万能的淘宝，花点钱买上一堆回来，分析研究，省时省力。

2.如果是在关键词搜索方面不足，如果之前没有接触过网站方面的工作，直接从事了移动端的运营推广工作，建议先从简单的seo开始，尽管现在极少有人在做网站推广了，但是方式和技巧都是可以那来过来使用和借鉴的，推荐一本书《seo实战密码》，非常实用。

3.如果是推广方式的问题不足的话，我的建议是在你推广工作开始之前，去了解各种推广方式的情况，无论是免费的还是付费的，整理正表，然后去分析每种方式的利弊，结合自家的产品，以及预算范围，选择适合自家产品的推广方式，切忌没有计划随便去尝试，浪费了时间和金钱，也没有太大的效果。多和渠道的商务以及其他产品的运营人员了解沟通。

市场运营中心岗位职责篇6

中心总经理：（刘诚）

1、根据公司经营目标和计划，进行业务需求和市场分析，制定本中心、季度、月度发展规划、营销策略和实施方案等；

2、建立完善市场运营管理中心各项规章制度并落实执行；

3、负责市场拓展、运营的全面工作；

4、管理指导下属各运营部门、服务部门、业务部门完成工作目标；

5、管理指导各大战区办事处完成市场开拓任务，渠道管理，监督控制市场运营费用；

6、根据各大战区提交的市场拓展方案、综合一线市场反馈意见、分析同行业发展调查报告，撰写市场运营分析报告，提交公司总经理；

7、协助公司总经理制定公司发展战略。

中心常务副总：（樊昕）

1.根据中心制定的市场月度计划协助各大区分解制定大区业绩目标及政策支持，并跟踪督促；

2.公司市场支持政策的审核、解释工作；

3.负责各大区业务对接，市场与各项目对接协调工作； 4.负责各大区编制员工人事关系对接、协调工作； 5.负责监督、指导、协调中心内各业务及部门工作；

6.负责协调、督促、组织中心内部共同完成中心总经理下达的工作任务；

中心副总：（石剑腾）

1.根据公司整体运营发展规划，制定市场、季度、月度计划目标； 2.制定数据标准，数据统计、分析、推送、审核、维护、应用、存储、安全管理； 3.负责每月、每周、每日提供给中心总经理、各大区负责人、各业务管理层相关数据；

4.负责对接与市场业绩相关的各类咨询； 4.负责业务分红、与财务对接业务结算等工作； 5.负责业绩统计，业绩核对、业绩奖励核算等工作； 6.负责省站审核开通工作。

中心总经理助理：（李金山）

1.公司市场政策发布、解读、宣导等工作；

2.建立市场会议资源共享通道，承接全国地方会议申请，协调全国会议召开工作； 3.跟踪会议召开效果，及时报道会议实况； 4.配合支持地方会议召开需求； 5.负责来总部客户接待工作； 6.负责对接各项目业务宣讲工作。

中心办公室主任：(刘青)1.负责中心政策、文件的收集、管理、存档工作； 2.负责中心政策、通知拟定等文案工作； 3.负责中心市场费用报销协调工作； 4.配合接待来访客户；

5.负责执行中心总经理安排其他工作。

客服部经理：(王一地)1.根据市场运营中心的工作要求制定客服部工作计划及各项内部管理制度，管理客服部的日常工作；

2.针对中心制定的政策及相关规定及时准确的解读、传达并执行，保证统一专业术语对接市场；管理监督部门内部对公司相关资料及政策的保密； 3.组织部门员工接受客户和相关部门通过网上转来的咨询,并检查、督促、指导部门员工及各相关部门跟进处理, 与市场大区建立一站式绿色服务通道，针对特殊问题及时有效处理，最终将处理结果回复客户或市场大区，推进市场发展速度； 4.及时处理客户投诉，积极主动与客户沟通协商，减少负面影响；

5.组织、协助各相关部门及市场各办事处，为解决客户投诉制定可行性的处理方案,并组织落实。及时对接公司服务系统存在的问题,提交相关部门进行修整； 6.组织部门员工建立并保持、提升公司对外服务形象、服务环境、服务质量及服务效率,为客户提供热情周到的服务；

7.制定部门内部考核方案并管理实施，奖惩分明； 8.激发部门员工潜在才能，调动工作积极性，创造和谐、向上的工作氛围。

优卡特项目经理：（王新贞）

1.根据项目发展规划制定优化店面加盟政策、方案、细则，配合大区顺利执行区域化招商方案。

2.整理业绩报表，店面信息，实时掌握全国加盟店店面及运营情况，把控全国加盟店特殊政策的审批及跟踪，及时向市场运营管理中心汇报并提出合理化、针对性强、具有实际操作性的意见。

3.同大区事业部负责人及时沟通，了解需求，共同寻求店面发展思路，同时全力配合大区事业部的招商、建店、店面经营和产品对接等工作，实时跟进大区事业部业绩推进情况，不断提升销售业绩。

4.协助产品渠道主管推动大区事业部企商洽谈会顺利开展，加快专属产品的整合力度，把控专属产品种类和品质，合理定价，利用现有资源加大专属产品的宣传和销售。

5.安排本部门人员的日常工作，督促、指导细化工作流程，提升工作效率；根据工作量优化部门人员结构。

6.定时检验部门员工的工作完成情况，及时做出评定，提升上进心，对于出现的紧急问题及时梳理，关键问题及时上报。

7.协调同其他部门之间的业务来往，推动业务向前发展，促进横向部门对接的顺畅。及时发现系统存在的问题和可能发生的意外，上报中心，提出整改措施，确保公司利益不受损害。

8.同部门员工交流感情，探讨工作思路，不断提升部门员工工作的积极性、主动性、创造性，树立主人翁意识，提倡奉献精神，增强服务意识，更好的服务市场。9.完成市场运营中心交给的其他任务，维护中心根本利益。

市场专员：（于龙）

1.运营中心申请管理、开通；

2.异业联盟商家：审核异业联盟商家，发放补助，现阶段按照每县500条封顶，每条20元为标准；

3.汇商宝报单申请，财务对接，发货对接。及后续市场相关问题；

4.各大区发票提交管理、督促各大区及时提交发票以保证公司利益。对接财务，以方便财务审核记录；

5.管理运营中心指挥群，第一时间解决市场上提交上来的问题、解决不了的第一时间通知相关部门或领导，确保市场的稳定，保护公司利益及名誉；

各大办事处职责

1．根据市场运营中心下达的任务指标，分解细化制定各区域总监、省站等目标计划并管理、协助督促完成；

2．负责本区域业务奖金核算、统筹、发放等工作； 3．负责本大区内市场政策的发布、解读、宣导等工作； 4．负责本大区召开会议呈报，会议实况编写发至市场运营中心； 5．负责每月按规定额度收集发票，并邮寄到公司

6．负责管理指导优卡事业部工作，明确事业部发展方向，下达工作任务，督促、指导、跟进事业部完成工作指标。

农贸市场运营模式篇7

一、创新建设理念, 坚持资源整合, 共建共享

按照“布局合理、规划科学、重点突出、统筹兼顾”的原则, 既着力加大大型公共文化设施的建设力度, 切实改变公共文化设施历史欠账大的状况, 又统筹规划全市范围内的大型文体设施建设, 实现资源整合, 共建共享, 一馆多用, 避免和防止了低水平的重复建设。如市本级与鄞州区共同投资建设宁波市博物馆, 该馆总需2.5亿元, 由市本级出资1.3亿元, 鄞州区出资1.2亿元, 建成后实行一个场馆两块牌子的管理体制, 有效地实现了资源整合。再如, 已投入使用的北仑区体艺中心, 既能满足国际性体育比赛的要求, 还可举办展会、文艺演出, 开展群众性体育健身活动, 地下室还被开发成商场, 真正实现了一馆多用。已建成的位于鄞州中心区的高教园区图书馆既为辖区内各个高校的大学生服务, 同时又逡为宁波市第二图书馆, 为全体宁波市民服务。已于2008年8月动工兴建的“十一五”期间宁波市重点文化设施——东部新城区文化广场项目 (科技展示、教育培训、文化交流、艺术沙龙、儿童娱乐、群艺表演、滨水娱乐、体艺健身、多功能剧场及影院) , 可同时满足不同年龄段、文化层次、消费层次职业人群的文化需求, 总投资约20亿元, 占地15.83万平方米 (建筑面积28.36万平方米) , 公司的资本金收市本级和江东区、鄞州区按一定比例共同出资 (75%、15%、10%) , 建成后实行管办分离, 市场化运作。

二、改革用人制度, 从严控制新建单位人员编制

在市编办征求意见时, 财政部门积极做好参谋, 从严控制新成立文化设施单位的人员编制, 凡其主管部门内部可调剂的, 从内部调剂解决;凡新增人员编制一律从严, 严控进人关, 除考虑配备必要的工程技术人员和关键岗位管理人员编制外, 对非重要岗位不给人员编制, 允许配备计划外聘用人员若干名, 经费允许在财政核定的物业管理费中列支。如新成立的宁波市游泳健身中心、市老年体育活动中心人员编制均从其主管部门——市体育局系统内产单位调剂, 其中市老年体育活动中心一期占地13320平方米, 建筑面积6101平方米, 为差额拨款事业单位, 人员编制仅5名, 均从体育系统内部调剂解决, 财政每年安排物业维修费50万元, 不再另行安排人员经费和公用经费。宁波大剧院占地133496平方米, 建筑面积66973平方米, 系自收自支事业单位, 人员编制仅20名。宁波高教园区图书馆占地57705平方米, 建筑面积28287平方米, 系全额拨款事业单位, 人员编制仅30名。与以往文化设施管理人员相比, 这些新成立单位不仅人员编制得到较大幅度的精简, 节减了财政支出, 而且也大大提高了管理效益。

三、拓宽投入渠道, 引导社会资金参与公共文化设施建设

集聚社会力量兴办公共文化设施是我市在公共文化设施建设和运行中探索出的一条经验。如于2003年4月建成的建筑面积为27000平方米的宁波音乐厅, 由宁波日报报业集团投资5500万元;2004年投入使用的宁波大剧院由宁波广电集团和市财政各出资3.1亿元。目前宁波日报报业集团正着手做好总投资预算为6亿元的宁波书城筹建工作。各县 (市) 区也通过多元筹资方式, 加大公共文化设施建设力度, 如鄞州区在确保以财政为主投入的前提下, 积极吸收社会资金参与公共文化设施建设, 已基本建成覆盖全区的公共文化设施网络。宁海、象山县还积极探索“国资民办”的路子, 已建成“十里红妆”博物馆、张德和竹根雕艺术馆等一批民办文化设施。一些大型文化设施充分发挥经营优势, 利用冠名赞助等形式吸引社会资金投入。如宁波市体育中心早在1999年, 就吸引雅戈尔集团对体育馆冠名, 2005年又与宁波富邦集团合作, 完成了富邦对体育场的冠名。仅此两项无形资产开发, 市体育中心每年增加收入120万元。

四、完善管理办法, 鼓励社会资金参与管理运作

对既有公益性质, 又可市场化操作的公共文化设施项目, 政府管理部门在基建项目竣工后, 以公开招标等形式, 委托社会主体管理和运作。如对宁波音乐厅委托宁波报业集团管理, 财政不安排运行管理经费。对投资1亿元的市游泳健身中心, 市体育局借鉴国内外公共体育场馆经营管理经验, 按照“国有民营化、运作市场化、管理企业化、用工社会化”的思路, 实行所有权与经营权相分离, 以公共招标的方式, 将市游泳健身中心委托给一家外资公司 (美国西格集团) 经营管理, 期限为6年。根据双方约定, 受托方在开业前投资了600万元人民币用于场馆装潢和设备购置, 每年还上缴经营管理费100万元, 并每年以15%递增。财政不用安排运行经费。为发挥公共体育场馆使用, 双方还约定, 受托方 (西格集团) 每年须向委托方 (市体育局) 免费提供15天场馆作政府比赛或群众公益性活动使用, 每年须组织3—4次大型体育赛事或体育表演活动, 确保游泳项目全年对外开放330天以上 (每天10小时以上) , 健身项目全年开放 (开放时间15小时以上) 。受托方 (西格集团) 承诺坚持社会效益最大化原则, 质优价低, 优惠于民, 对学生、老年人、残疾人等实行优惠。开业首年, 市游泳健身中心共接待来客28.2万人次, 经营收入近1000万元, 取得了明显的经济效益和社会效益。

五、改进补助方式, 充分发挥财政资金导向作用

为提高财政资金使用效益, 少花钱, 多办事, 办好事, 近年来, 我局对新成立的公共文化设施项目, 从行业特点出发, 尊重文化艺术规律和市场规律, 积极协同有关单位探索建立新的管理运行机制。目前宁波大剧院已建立了企业化运行机制, 财政不安排人员经费和公用经费, 仅对其大剧场公益性演出进行补助, 核定6万元/场, 财政补助资金在按季考核后进行补助。宁波美术馆已于2005年10月正式开馆, 鉴于美术馆属于准公益性文化设施, 与宁波大剧院、市游泳健身中心相比其市场化操作程度低, 但在运行模式上, 仍需建立激励约束机制, 发挥其积极性, 经对其两年来运行情况的综合分析, 制定了美术馆展览经费考核补助办法, 部分展览经费与其展览场次挂钩, 财政补助经费在考核后以补贴形式予以安排。今后对文化设施建成后的运行管理设想也本着上述思路予以考虑。对已建成的公共文化设施, 主要是通过政策引导, 提高公共资源的使用效益。如对市文广局下属的宁波剧院, 建立高雅艺术演出补贴专项资金, 对属于高雅艺术演出部分进行补贴。再如经与市体育局、市教育局多次沟通, 计划从2009年起市本级管理的学校操场等体育设施拟向公众免费开放, 财政建立专项资金予以适当补助。通过激励考核机制, 激发内在活力, 建立投入少、效果好的运行机制, 向管理要效益, 向管理要增量, 并最大限度地让群众受益, 满足群众的需要。

六、引入竞争机制, 建立公共文化设施共性项目政府采购制度

为防止搞一个项目就设一个机构、招一批人员、财政背一个包袱的恶性循环, 按照市领导要求, 2005年, 我局积极协同各主管部门对新建成的文化公共设施共性项目, 如物业管理等, 尝试实行政府采购制度。以政府采购为平台, 引入竞争机制, 鼓励各类物业管理机制参与公开竞标。2005年6月, 宁波美术馆物业首次进行公开招投标, 宁波美术馆提出物业管理需求, 财政业务处核定最高竞标价, 通过专家评标, 最后从4家竞标单位中, 选定东方物业管理公司为宁波美术馆物业管理单位。保洁、绿化、保安管理人员均由物业公司提供。通过政府采购, 宁波美术馆物业管理不仅省力省心, 而且还节减了部分物业支出。即将开馆的宁波博物馆的物业首次招投标也于近期完成, 费用比预期大大节减。

七、强化监控措施, 发挥公共文化设施为公众服务的主渠道作用