运营有方读书笔记

运营有方读书笔记

运营有方读书笔记 篇1

建体系

高效运营管理管控的三大装备

装备一：四级计划管理体系

项目进度计划编制常见难点：

1、总工期的确定不合理。由老总“自上而下”分解的模式，一般过于乐观，难以落地。由项目“自下而上”上报的模式，一般留下充裕的空间，难以达到公司运营的要求。

2、缺乏有效协同。建议采用四级计划管理体系：

1、集团管理层关注里程碑节点。

2、项目总在启动会前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本）横向协同，制定项目从立项至交房的全生命周期开发计划。

3、各职能经理在全生命周期开发计划的指引下，分解形成项目的专项计划。

4、在工程专项计划的指引下，细化成每栋单体楼的工程施工计划。

装备二：阶段性成果管理体系

以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立 与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系。

装备三：三级会议管理体系

会议过程重点在决策分析和讨论，而不是听汇报。

五步模型法：问诊项目运营管理体系

1、诊断体系与战略的匹配度

2、诊断运营管理组织的有效性。运营管理组织应该是企业目标的制定者，当项目目标实现遇到困难时，以保障者的角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。

3、诊断运营管理制度、流程的可执行性。运营管理流程应包括PDCA四部分，且需要考察运营管理流程的所有业务环节执行，以发现问题。

4、诊断体系的落地执行能力。项目的计划模板、周报和月报的合理性与体系的落地息息相关。

5、诊断决策的频率和效果。

强化协同，打造高效的计划管控体系

计划管理的推行思路

1、建立统一计划管控的IT支撑平台，实现计划全过程管理

利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期管理，通过开放平台对计划进行实时汇报和更新，对关键节点进行预警和自动提醒，并将提醒推送至用户的终端桌面。

2、部门间互通互知互诺

通过IT平台，不仅每个员工知道自己应做什么、即将做什么，另一方面，员工也可以浏 览别人在做什么，加强部门间工作的互通互知互诺，减少了线下沟通不畅的弊端。

计划管理的落地

1、分级管控。集团把控关键节点，项目主项计划由区域公司把控。

2、全过程管控。通过IT系统实现计划过程精细化管控。

3、跨区域多项目发展，实现项目形象进度的管理。项目现场负责人定期上传照片、视频来传递项目的进展。

4、计划工作提醒。当集团领导在查看项目的主项计划时，若有事情需要交待和督促，可直接将要交行的信息通过“提醒库”推送至对方的桌面，形成对方的待办事项。

明权责

夯实项目主项计划，房企集分权有效落地

基于决策模型标准化，实现房企集分权决策点优化

1、总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”；二要“建平台，做监控”。总部对城市公司不能拍脑袋式放权。

2、收权下多设关键决策CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。

跨区域开发下的价值链管理模式应用

从运营的角度，跨区域发展面临的最大的挑战和风险。

是差异，包括政策、文化、人员素质，最主要的是人员方面。因此在考虑某个区域的发展空间时，会参考其市场稳定性和人才市场的成熟度。基于此，在跨区域发展的初期，建议更多 的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市。

多项目集团管控时，管控模式的选择。

房地产开发价值链从项目拓展开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节。越靠近价值链前端，操作风险越大，利润贡献也越大；越靠近后端，对客户的直接影响会越多，对公司的品牌贡献也会越大。所以，价值链前端（投资决策期），总部基本上是全过程参与，而在中段（开发建设期），总部则采用关键点决策和业务监控的管理模式，在价值链末端（售后服务期），则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。

总结

集分权需要“因地制宜”，应该考虑这样几个因素：一是区域的管理成熟度；二是区域人员的能力；三是业务标准化程度。

金科集团：职能型组织做大做强内部运营管控

极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。

1、部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准

一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。难以促进各部门的协同。金科公司部门月度计划由部门负责人编制，但需要再通过信息平台 提交给计划经理审核，最后才能由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。

部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标和重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需要其他部门配合的要注明。

计划经理在审核月度计划时，重点审核四个方面：

一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑。

二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。

三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中弱化。

四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。

分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。

2、部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核

月度计划会上对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。

3、部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分

计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统 一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。

量化运营考核确保执行效率

关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误一天，都有相应处罚，且不保底。“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，都有相应的奖惩措施。其他关键节点如延误10天以上，每延误一天有一定的处罚。

强计划

深度解析计划管理，驱散项目运营迷雾

项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程

1、目标界定越明确，计划描述越有依据；目标设定越系统，计划执行落地越有保证。

2、项目开发计划管理就是考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。

3、流程的描述给计划设定了实现的路径。很多企业在计划运营管理中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。

阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置

1、阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。很多企业收集到的阶段性成果模板是没有内容的，只是规定了文档的结构以及简单的逻辑关系。输入和输出都没有明确的要求，阶段性成果就很难起到控制阶段工作质量的作用。

2、明确了需要哪些部门和人员承担什么职责，从而职责明晰。为了完成这些职责就配备给他们提案权、审核权、审批权或知情权，从而权责对等。优会议

构建与会议决策相匹配的运营报告体系

项目运营周报/双周报

 在每周五下午举行项目周例会前，由项目的计划管理专员对照上周工作计划部署，收集完成情况。重点将针对滞后或风险任务，由责任部门进行原因分析以及纠正预案建议。整理形成项目周报作为会议准备资料，提前发送参会人员；

 项目经理主持重点讨论滞后与风险节点的改进措施，在不影响关键节点与一级计划的前提下，临时调整各部门的工作计划以及部门配合要求，并达成充分共识；  将达成共识的下周工作计划，形成周例会纪要，同时作为下周计划跟踪基准；

项目运营月度报告

 城市公司运营主管提前5日发出运营月会通知，由各职能部门负责计划执行上报和下月计划草稿编制，运营部门负责资料准备督促、信息真实性核实；

 各部门负责上月工作汇报以及自我评价，同时编制下月工作计划草稿。重点对滞后节点进行原因分析，提出改善措施，以及提出下月跨部门配合事项申请；  同时，销售部门负责编制销售执行分析，成本部负责编制成本控制分析，工程部负责编制质量分析等专项报告；

 城市公司运营主管提前1日完成项目运营月度报告编制，重点关注滞后任务项改善措施，以及跨部门间的相关配合要求，提前发送参会人员；  会议过程中，首先检查销售计划达成情况，以及实现策略；

 本月项目计划执行，以及下月项目计划检查。关注滞后节点与风险任务项，分别由 责任部门进行阐述，重点说明纠偏措施；

 项目成本控制、资金计划、工程质量的回顾与汇报；

 重点针对下月工作计划以及纠偏措施提出的跨部门配合进行沟通讨论，实现跨部门达成共识；

 总经理对各部门上月工作进行评价，部署下月工作重点；

 会议后整理形成月度会议纪要，完成确认与审核，同时各部门根据会议决议完成下月工作计划编制。

项目运营季度分析报告

 项目计划主管，季度最后一个月28日将《XX项目技术经济指标》提交城市运营主管；

 项目运营专员，季度最后一个月30日将《XX项目关键节点进度》提交城市运营主管；

 项目成本主管，季度最后一个月30日将《XX项目成本回顾》提交城市运营主管；  项目销售主管，次月1日将《XX项目销售进度计划》提交城市运营主管；  项目财务主管，次月1日将《XX项目销售回款》提交城市运营主管；

 城市运营主管次月3日编制项目运营季度分析报告，完成项目经济指标刷新，发送城市公司总经理、集团相关领导。提取重要数据，编制汇报材料；

 季度分析会上，城市运营主管首先监控项目经济指标变化。对于异常情况，由城市公司总经理主持重点进行讨论，制定改进措施；

 各职能部门对项目运营指标执行偏差进行分析，提出改善提议；  对于下一季度的项目运营的难点与重点问题，讨论编制预案；  各部门分享经验或教训案例。

集团运营半分析报告

 城市公司运营主管半最后一个月28日将《XX城市经济指标执行表》上报集团运营主管；

 集团运营主管次月3日前编制集团运营半分析报告；

 集团运营总监次月7日前提取重要数据，编制汇报资料，准备具体经营措施；  集团经营半分析会上，由运营总监进行集团运营数据汇报和改善措施提议；  集团董事长主持，各城市公司总经理参与讨论，确定各城市公司的重点经营措施。

3大关键人推动月度运营例会卓有成效

三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人

1、凡是参加会议的人员必须是可以做出承诺的人员，拒绝“打酱油”的人员参会。哪些人可以做出承诺呢？F企业（该企业的经营中心在城市公司）认为就是城市公司的各部门负责人，项目公司也被看做是城市公司的一个部门（项目部），各项目总就是具体项目部的负责人。部门负责人可以让下属帮助编制计划，填写计划，但是参会时一定要部门负责人汇报，因为他必须要非常清楚本部门的重点工作，以及需要配合其他部门的工作，而且，通过汇报可以看出各部门负责人的计划管理能力。

2、会议主持人不仅是个全才，还要有相应的主持技巧，否则就成了会议纪要员。F企业的会议主持人是公司资深人士，是分管运营的副总，而且是项目总出身。运营最大的特点就是要有超强综合能力，对项目全生命周期的各种业务都要通，不能偏门，所以项目总更适合做运营总。主持人的主要职责是，一在会议开始时回顾公司整体指标完成情况，并通报各部门上月达成率，因而会前要做足功课；二是纠偏，月度运营会议上不允许“跑题”，严格按照各部门上月审定后的计划内容逐项审议，计划项之外的内容一律会下解决，避免过程中发散；三是会议结束前重申公司下月重点工作，并与各责任部门达成一致。

3、F企业明确规定，会议决策人是城市公司第一负责人，高效会议的一个很重要的标志就是有没有人能够当场拍板，当然这需要集团的充分授权。决策人有两项关键职责：一是对逾期未完成的工作，由决策人追问责任部门负责人直到获得承诺完成的日期，并对各部门负责人进行绩效评价；二是站在整个公司视角分解下月工作，重点把控公司月度重要工作事项是否分解到各部门，并将各部门穿插的计划项分别列入到相应职能部门的月度计划内成为其配合工作。

前提：增强计划意识

企业具备了三个关键人不一定意味着高效。企业要培养计划管理的“基因”，这点最重要。我们的地产企业，往往处于过度灵活的环境中，“计划赶不上变化”成了最好的借口，人们从根本上就不愿意相信能有什么计划。当然，行业内也有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、商家，哪天开始设计、进场、装修，都一清二楚”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要提头来见的！保经营

信息流与决策点有效关联化解财务业务“两张皮”

房地产全面预算是一种流于形式的数字游戏？

1、房地产行业的开发周期长，由于项目成本结算滞后等原因，而只能以目标成本或预估成本结转计入当年损益表，从而导致利润失真。而现金流预算是财务预算的终点，公司的所有经营行为最终均能在现金流上有所体现，因此，将公司的经营计划转化为现金流指标作为预算控制与考核的目标，对房地产公司来说更具有实际意义。

2、虽然房地产企业由于其运营特点而导致了其在预算管理上的局限性，但也并非外界所认为的那样房地产企业的预算管理是流于形式的数字游戏。它有几大基本功能能够实现：一是经营规划与预测功能。在编制预算时需要对市场环境变化、企业发展趋势等进行合理预测，并通过预算的编制实现企业目标、经营策略与外部资源的有效对接；二是经营过程的控制功能。预算一经确定，将作为公司经营的控制目标，在这个过程中，投资决策、成本费用列支等均应依据预算进行控制。三是业绩评价功能。绩效考核的财务指标均来源于预算，终了，进行业绩考核，通过实际经营业绩与预算的对比确定绩效奖励，从而做到赏罚分明。

3、按总量强控、月度调剂的原则达到预算总量可控。

怎样高效实现全面预算管理？

在公司层面需要倡导以预算驱动战略落地的管理理念。很多公司是业务导向型的，在业务推动过程中业务部门通常不愿意接受财务目标的约束，从而导致业务失控、战略目标执行出现偏差。因此只有将预算管理作为企业经营管理的重要工具，以财务目标为出发点确定业 务发展计划及策略，并在执行过程中以预算目标作为经营决策的约束条件，才能保证预算执行到位，从而确保战略目标实现。

怎样避免财务、业务“两张皮”？

1、要强调业务计划与财务预算的关联性，在编制预算时应先确定经营计划，再根据经营计划编制并确定财务预算。

2、建立以实现财务管控目标为出发点的、明确的决策授权体系。在做任何业务决策时都应充分考虑其所带来的财务影响，而要做到这一点，需要在制度体系设计时将财务管控点与业务决策点进行有机结合，以不影响财务目标的实现作为业务决策的前提。在预算编制时，先由计划工程部牵头编制经营计划，经营计划包含：开、竣工面积计划，施工节点计划，销售计划等全业务流程；资金计划部根据项目周期匹配融资计划；财务管理部负责根据经营计划、融资计划及集团业务拓展目标编制财务预算，并根据资金整体平衡原则，确定预算目标。如果经评估财务预算可行，则相应的经营计划就可以确定并上报审批。如果经评估财务预算不可行，则会反向推动经营计划进行调整。

如果做到“预”得准、“算”得准？

预算的准与不准是相对的，一方面与经营判断相关，另一方面则与预算执行监控相关。在不发生重大市场波动的情况下，预算执行失控则是导致预算偏差的主要原因。可以通过以下方式保证预算不偏离项目周期目标，确保预算准确、可控：

1、项目开工前：根据项目经营计划编制项目经营大纲，确定项目关键财务指标，作为项目评价、考核、分析的标准；

2、项目建设期：按项目设立台账、动态记录、反映项目综合信息；预算下达时，根据实际进度在总目标框架内将成本、费用拆分至，拆分原则是总成本及费用超过目标设定值；

3、项目结束后：结算项目实际经营绩效，对比项目控制目标，完成项目运营成果的综合评价。

4、在预算执行方面，以资金支付为主要控制点。

5、营销费用管控。首先会根据楼盘所在区域和规模设定一个合理比率进行项目营销费用的总量的控制。同时根据营销执行方案将费用拆分到预算，拆分原则为项目累计营销费用（以前实际加本年预算）不超过项目总控目标。