企业的员工招聘工作

企业的员工招聘工作（推荐8篇）

企业的员工招聘工作 篇1

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工作报告范文 绩效考核指标 绩效管理 广州人才网手机上网找工作营销策略招聘管理绩效考核表工作报告范文公司合同名企产品法律知识法律在线问答网站留言 当前位置: 企业管理网 > 企业管理 > 招聘管理 > 如何做好员工招聘工作？时间:2010-08-06 10:38来源:未知 作者:胭脂无色

点击:1051次

招聘管理是企业发展的起源。那么，作为企业管理者而言，如何做好员工招聘工作？这时候，你需要遵循员工招聘管理度制。以下是一则

员工招聘管理制度范本，供各位参考。

一 总 则

第一条 目的

为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。

第二条 原则

公司以 “人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。

第三条 适用范围

本公司招聘管理制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。

二 招聘组织

第四条 招聘组织管理

一、公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。

二、对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。

三 招聘形式及流程

第五条 招聘形式

分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。

（一）、内部招聘

1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

2、内部招聘形式

在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

（2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

3、内部招聘流程

（1）内部招聘公告

办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。

（2）内部报名

所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。

（3）筛选

办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。

（4）录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

（二）、外部招聘

1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。

2、外部招聘组织形式

外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

3、外部招聘渠道

外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下：

（1）内部员工推荐

公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体、招聘会招聘

通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。

4、招聘流程

（1）面试

办公室向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。面试由面试小组进行。面试小组一般由以下三方面人员组成：

一、用人部门分管领导；

二、办公室分管领导；

三、资深专业人士。专业技术人才的招聘必须有资深专业人士参加。面试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在《应聘人员约谈记录单》（附件一）上，报公司总经理决定是否聘任。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理进行讨论决定。

（2）录用

通过面试的应聘人员应提供三甲医院近3个月以内的体检结果，办公室根据应聘人员的体检结果，对体检合格者发《录取通知书》（附件二）。

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企业的员工招聘工作 篇2

一、招聘工作对企业的重要意义

人力资源是企业组织生存发展的命脉, 而人力资源部则是企业的一个灵魂部门, 人力资源的有效管理是任何企业发展都离不开的。人力资源管理作为一项系统工程, 是一个科学的运作系统, 它的每一环节都紧密相连, 不是传统的人事管理可以概括的。提供有力的人才支持, 为企业寻找人才、留住人才、发展人才, 实现企业的远景及目标对企业相当重要。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口, 是人力资源系统运作中的一个重要功能, 它不但起着“推销”企业的作用, 而且为企业补充新鲜血液、促使企业产生良性循环, 并且其质量和结果直接影响人力资源管理的费用和组织人才输入和引进的质量。一个企业兴衰的关键是要能够招聘选拔出合适的、拥有竞争力的人才。企业通过招聘来吸纳有用的人才, 并不断壮大自己的实力。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端, 如果企业在招聘选拔中出现错误, 将会在后期付出沟通成本、招到一个更合适员工的机会成本、辞退成本、工资、培训费等一系列的代价。

二、企业招聘员工的误区

1. 招聘脱离企业的战略和人力资源规划。

在企业招聘过程中, 最常见的情景是因为企业当中某项工作因为临时缺少人手, 就提出要人, 最容易出现的问题就是, 人员需求并非根据公司的战略要求, 只是为当前紧急事件所驱动, 对人员进行招聘与配置, 没有建立在有前瞻性的人力资源规划的基础之上。

2. 过分注重第一印象。

应聘者留给企业招聘人员的最初印象即第一印象, 这种比较牢固的、鲜明的印象, 往往会影响公司招聘人员对应聘者的判断。如果企业单凭第一印象来决定招聘应聘者, 这样企业就可能会失去招聘到优秀人才的机会, 因为第一印象并不一定都正确, 只是在一定程度上对应聘者的了解和判断。另外, 在面试时招聘人员对应聘者如果不断拓宽和加深第一印象, 就会容易形成“成见效应”。目前很多单位招聘员工时对第一印象过分看重, 导致很多优秀、适合的人才没能得到选拔。

3. 随意性过大。

企业在招聘工作中的实际运作往往只是一个大概的招聘过程, 缺乏一个精细的招聘流程, 有时候体现为对招聘人员要求模糊不清, 有很大的随意性。

4. 招聘员工时过分强调熟悉工作程度及工作经历。

在企业招聘过程中, 如果对应聘者工作经历和工作熟悉程度过分重视, 就会引导企业招聘陷入一个误区。诚然, 应聘者如果对于企业业务和工作熟悉, 能够迅速开展工作, 还可以节约培训新员工的成本, 快速融入公司文化和适应公司发展战略。但却忽略了应聘者在原单位已经形成了一种固有的工作方式和思维方式, 虽然对工作熟悉, 然而以前的工作和思维方式却难以从根本上改变。如果企业在招聘中过分重视应聘者熟悉工作程度和工作经历, 从长期战略发展来看, 这部分人不会像应届生那样有可塑性和极大的发展潜力, 企业也只能在短期获得收益。因此, 在企业招聘中应该科学辩证地看待这个问题, 防止企业进入招聘误区而错失人才。

5. 招聘员工过分注重学历。

我国企业在招聘员工时, 很多工作岗位只需要较低学历的员工, 但却盲目跟风, 在招聘时偏偏招聘条件要求高学历, 不符合实际工作需求。虽然高学历代表了高知识储备和高技能, 但随着我国高等教育近年来不断扩招, 高学历人才素质普遍下降, 高等教育已经转变为“平民化”教育。另外, 虽然多数高学历人才理论知识丰富, 但工作经验或者实践经历比较缺乏, 有时还比不上一般管理员工所具备的熟练技能。因此, 企业应当避免进入过分注重学历的误区。

6. 招聘中对个人负面信息的排斥。

在面试时, 有些企业对应聘者以前的频繁跳槽、不良爱好或嗜好、能力不够等一些对自己不利的信息过分夸大, 只注重对完美的追求, 而忽视了本企业是否有良好的文化氛围及招聘员工的本身。企业招聘人员会认为:不良的爱好或嗜好会影响工作, 频繁的跳槽是对公司不忠诚的表现, 能力不够会影响业务能力。当然这些担心不无道理, 但一个优秀企业是能够改变员工的某些行为的。如果很多优秀的人才只因为一些负面信息未能进入企业, 那么企业的发展就会遇到相当大的困难。这些正是企业没能很好地看清自己和分析自己应当招聘何种人才, 却过分排斥、拒绝录用的结果。

三、怎样做好员工招聘工作

1. 招聘应该和本企业的发展实际相符合。

企业在招聘人才时应当综合分析公司的实际情况, 不能跟从和盲目模仿, 这样企业就能避免人才资源的浪费, 也为招聘节约了成本。另外, 企业应当丰富员工的实践和实战能力, 提高其业务能力水平, 为企业发展做贡献。

2. 招聘人才应放到企业长远的战略高度。

一是企业制订的招聘方案, 不仅要考虑目前的发展状况, 而且要考虑企业未来的发展和面对的挑战, 要具有长远性。二是看待员工以前的工作经历要辩证, 最主要是员工是否能适应今后的社会发展, 是否有培养的潜力。三是企业要加强新进员工的培训, 提高新进员工的适应能力和岗位工作胜任能力, 适当进行新进员工的轮岗。四是保持公司工作岗位恰当的离职率, 既要有适当的社会淘汰, 又要有新进员工的新鲜血液输入, 始终保持公司各个工作岗位的工作创新性。

3. 全面收集应聘者的信息。

无论是通过网络招聘还是人才市场的现场招聘, 应聘者一般都会持有一份个人简历。由于每一个应聘者对个人简历的写法不同, 有的较为简单, 有的则相对详细, 企业如果仅凭应聘者的个人简历来判断其是否适合本单位的岗位就会存在较大风险。为能详细了解应聘者的基本情况, 很多单位会让应聘者在出具个人简历的基础上让其再如实填写一份由用人单位提供的应聘表格, 这样也可以起到防范招聘风险的功能。因此, 依据《劳动合同法》对此表格的内容设计一定要做好, 除了应聘者的个人情况, 其中应当特别注明应聘者的生活经历、身体状况、培训经历和工作经历等情况, 以及应聘者应当签名承诺所提供的证件及资料的真实性。

4. 重视应聘者的知情权。

在招聘员工的过程中, 企业熟悉和了解应聘者可以通过笔试、面试等相关途径, 而应聘者对招聘企业的了解会受到一些限制, 由于处于相对弱势的地位, 很多用人单位会拒绝回答应聘者提出的有关该单位的一些问题。一方面应聘者对单位并不了解, 其心理期望和单位的现实条件很可能会产生偏差, 最后导致应聘者离职跳槽的情况发生, 这样不利于稳定单位原有员工的队伍, 而且不能发挥单位付出招聘成本应起到的作用。另一方面, 也不符合《劳动合同法》, 侵害了应聘者的知情权。因此, 用人单位在员工招聘过程中应当有效防范此类风险的发生。

5. 不使用违法留人手段。

论企业员工的招聘 篇3

关键词：企业员工；招聘；匹配性；差异性

1. 招聘

招聘是企业与员工建立联系的第一步。人力资源管理的目的就是在于让人员有更高的生产效率和满意度，实现企业与员工的双赢，即是企业能够获得生产发展，员工能够得到满足，实现供给与需求的平衡。[1]在员工的招聘上，很多企业并不是特别注意，没有一套系统的体系，只是觉得员工招进来以后才重要。其实这是一个误区。招聘到合适的员工，对岗位的发展甚至对公司的发展都有很大的推动作用。如何招聘员工呢？招聘者要注意两点。

2. 匹配性

第一点是匹配性。这个比较好理解，就是人岗匹配，再通俗一点讲就是“这个人是最适合这个职位的，这个职位也是最适合这个人的”。匹配性包括两个方面，合适的人与合适的岗位，能够“人尽其才，物尽其用”。那怎么样才算匹配或者说如何实现匹配性？这就需要我们的招聘。招聘作为第一步，不是仅仅简单的聊个天，面个试，而是需要一套完整的招聘标准与流程。先定要招聘的岗位，再针对这个岗位的情况设置相应的招聘标准。在招聘过程中，匹配性是一直贯穿始终的，如筛选简历时下相关经验的应聘者一定要留下，面试交流时要提问要点一定要包括工作动机工作经验自我认知等，这些都是能够看出匹配性的。

以上是从招聘单位角度讲到的，反过来，从应聘者角度讲，现在就业形势不明朗，如何在众多的应聘者中脱颖而出成为企业的最终选择，建议应聘者去了解企业招聘的要点，“企业招聘需要什么，我就有什么”，只有这样，才能人岗统一，也就是我们所说的匹配性的问题，注意到了这一点，那以后的应聘会顺利很多，能够找到一份很好的工作，更好的实现我们的价值。

3. 差异性

到底要怎么招聘呢？招聘要注意的第二点是差异性。差异性指的就是企业在招聘过程中要具体问题具体分析，不能一刀切，对待所有岗位的招聘都是一样的。例如从企业内部进行招聘和外部招聘就是不一样的，就要体现出差异性。

3.1 企业外部招聘

企业外部招聘简称为外聘，是企业招聘最常见的形式。企业由于发展需求需要向社会进行招聘合适的员工。外聘流程比较简单，企业发布招聘消息，对应聘人员进行初步筛选、招聘测试与面试、证明材料审核以及身体检查证明等。

企业发布招聘消息时要注意度量和公平。先来说度量，外部招聘时应聘人员不是越少越好，這样不利于择优录取；也并非越多越好，这样会增加初选成本，因此要进行度量控制，即不能过少也不能过多，满足能够从中择优的要求。从1000人里面选择1个人、从100人里面选择1个人和从10个人里面选择1个人还是有所不同的，样本适宜，对比择优更易操作。笔者了解到2013年国家公务员考试竞争最激烈的岗位出现在重庆，竞争比例达到了9411：1，9400多人竞争一个岗位，最后胜出的1人绝对是最优秀的，但是这个初选成本的确也很大，究其原因，主要是在招聘公告的条件要求是不限，没有限制，所有人都能够报，出现了这种情况。所以给我们的启示是企业在招聘时一定不要局限太多也不要没有局限，最好的处理方法是根据岗位需求提出相应的大体要求，这样便于获得更大的选择范围。公平，也就是公平的就业机会，而且不能违反法律。对比2则人力资源招聘中的用语，“必须有人力资源管理经验”和“有人力资源管理经验者优先”，相对比较而言，明显第二则要好，原因有2个，一个是没有太大局限，更重要的是体现了公平[2]。

在初步筛选与招聘测试与面试中要注意的是匹配度，具体体现在筛选要有一个标准，也就是怎么筛的问题，筛出来的简历一定是跟岗位的要求匹配的。招聘测试与面试比较复杂，一般的企业会直接采取面试的形式，结构化面试比较常用，通过招聘者与应聘者面对面的交流来获取相关信息。面试中不是随便问问题，而是需要一个提问提纲，其中的问题主要涉及到几个测评要素，包括礼仪仪表、语言表达、自我认知、应急应变、综合分析、特长爱好、工作经验等等，从各个方面全面的来了解应聘者。也有一些企业会先进行招聘测试，笔试为主，内容包括专业理论知识、心理测试等，对应聘者进行专业、心理抗压力的选择。[3]

3.2 企业内部招聘

企业也会进行内部的招聘，简称内聘。内聘的的话一般为竞聘，就是对于企业中空出的岗位面向企业内部进行招聘，一般是竞争上岗，谁的表现更符合岗位的要求，谁竞聘成功。内聘的流程跟外聘大体一致，但是因为是内聘，应聘者的基础相当，更要注意择优录取，流程的制定要更加的细化：设置统一模板的简历、面试过程层层筛选（竞聘述职、无领导小组讨论、结构化面试、应聘答辩等）。简历有统一模板，这样能够使应聘者按照招聘者的想了解的内容进行填写，更加有针对性和有效性；面试过程的几种方式可以参考，竞聘述职需要应聘者准备PPT，向招聘者阐述他对于所应聘岗位的认知和规划，时间不宜过长，可以留出5-10分钟给招聘者进行随机提问，考察应聘者的随机应变能力；结构化面试前面已经提到过，是比较普遍的形式；无领导小组讨论是应聘者围成一圈，招聘者提出一个多选问题，应聘者进行个人见解陈述、小组讨论统一等，招聘者在旁边进行观察来了解每一个应聘者；应聘答辩跟述职中的随机提问和结构化有类似之处，不再多说。

不管是外聘还是内聘，都是招聘者对应聘者的考察，从反面讲，作为应聘者，为了增加应聘的成功率，一定要知己知彼。先说简历，外聘者的简历比较好操作，简历一定要有特色，千篇一律的简历很容易丢入垃圾桶，所以简历一定要引起招聘者的兴趣，内聘者的简历因为是统一模版，自我发挥的空间比较少，但是也可以通过内容的填充修饰来突出自己的特色。不管是外聘还是内聘，最重要的一点是简历一定要跟岗位适合，也就是匹配性的问题。俗语说“机会留给有准备的人”，面试前一定要做好准备工作，对自己的情况进行梳理，面试时信手拈来；对所应聘的企业进行了解，包括企业发展、文化、业务以及自己所应聘的岗位的情况；另外要准备一套正装，内聘者如果企业有统一工装，一定要着工装、掌握复习岗位相关的专业知识、进行面试的练习，可以与家人、朋友进行现场模拟，回答问题，增强真实感。除了这些，还要有心理的准备，即平和的心态、自信的笑容，不要看的过重而患得患失，反而不利于应聘者的发挥。

4.总结

招聘是企业与员工建立联系的第一步。只有做好了这一步，我们才能进行培训，才能谈发展。企业对员工的培养，除了技能方面的培训，更要注意其他方面的培训，比如文化培训和学习机会。首先是企业文化培训。每个企业都有自己的文化，企业文化是企业精神的沉淀，是企业人的共同信念，也是推动企业不断进步的内在动力。企业必须要树立员工对企业文化的认同感，才能更好凝聚力量实现共赢。其次就是学习的机会。“学习是企业给员工最好的福利”。企业给员工提供学习的福利，不止于今，不止于职，不止于岗，让员工能够接触更多的内容，获得更好的成长，这对于企业的发展也是大有益处的，这与之前提到的双赢目标是共通的。总之，一个有机的人力资源管理体系，让更多的人想进来，进来的人愿意留下来，这才是我们要追求的“企业梦”，企业才能真正实现基业长青的愿景。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]约翰M.伊万切维奇， 赵曙明， 程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.

企业员工招聘复函格式 篇4

：

您好!

非常感谢您应聘万科，经过慎重的比较和考虑，我公司暂时无法给您提供

合适的职位。

我们不得不承认这种取舍令我们也非常惋惜，我们做出这种决定并不意味

着您不是一名出色的人才，也不意味着您将永远与万科失缘。本次接触我们彼此没有找到契合点非常令人遗憾，但是在您今后成长的岁月里，由衷希望您能继续关注万科！

另外，我们会将您的资料输入公司人才储备库,以后若有机会,我们将给予

优先考虑。

同时感谢你参加了万科的认知能力测评，您的测评成绩为：XX（100分制）

顺祝愉快！

万科企业股份有限公司

人力资源部

2011年月日

企业的员工招聘工作 篇5

1、过于重视学历，而轻视应聘人员的能力。

只要看一看招聘广告，几乎所有的招聘广告里都有学历要求（说实话，在应试教育体制下，一些有学历的人，其能力可真的不怎么样！）。这样很容易“网罗”不到那些有能力没学历的人，笔者曾经遇到一个小学都没有毕业的人，但他却不仅能做技工，还能进行设计，可独立完成大型设备的设计、安装与验收。有的甚至对学历迷恋到不可理喻的地步，拼命追求高学历，甚至普通操作工都要求中专以上学历！可以说是一种资源浪费，也可以说是一种歧视。但也不是说一点也不讲学历，需要招聘人员能识别应聘人员的能力，别受制于学历。

2、太过重视经历，忽视应聘人员的潜力。

一些企业总是想入职人员马上就可以投入工作，所以要求应聘者需有工作经验，把一些有潜力的刚走出学校的应聘人员拒之门外（一句“你没有经验”打发了事），这不仅是一种歧视，也缩小了企业选择的范围，其实长远来说人的潜力比经验更重要，经历只代表过去，潜力体现的将来（至于如何考察应聘人员的潜力，则是做HR的责任）！经历对于企业来说也重要，但别一味追求一个人的经历（我想企业的招聘人员一定看到过简历上的经历造假的现象），能找到有潜力的人比找有经历但没潜力的，对企业更重要！这也是体现人力资源管理价值的地方之一。

1、过于强调专业，考虑技能太少。特别是一些企业，要求专业必须对口，比较少地考虑应聘者的技能和兴趣。对于一些技术性比较强的，是应该考虑专业要求。但由于种种原因，一些人是迫不得已才学自己不喜欢的专业的，有可能其最佳的技能并不在其专业上（特别是一些有工作经历的应聘者），如果过分强调专业对口，有可能失去一个人才。笔者一位朋友原来已经在一家国营企业总经办主任干了将近一年，当听说他是学机械的，就让他去设计科搞设计，结果他就选择离开，因为他的兴趣和爱好不是机械设计。所以在招聘是专业也是需要考虑，但不能太死板，要根据应聘者的实际情况决定是否录用。

4、只顾着招人，不管应聘人员的使用。

一些企业一边招聘人，一边人员流失，总是处于人力资源短缺状态，其中一个原因就是对新聘人员的关心不够。任何人刚进入企业的时候，都存在一个适应问题，需要适应企业文化、规章制度、做事风格、人际关系、硬件等等，如果适应不了，应很难把人留住。所以人员招进企业之后，对他的关心、帮助、跟进应该是人力资源管理的一个部分，当然，应有所选择地跟进，否则工作量非常大。

5、追求高学历，考虑匹配少。

一些企业拼命追求高学历，动辄要求研究生学历以上！人力资源管理中应做到选择合适的人担任合适的工作，并不是学历越高越好，关键是匹配，否则不仅对企业是一种浪费，对应聘者也是一种浪费，大材小用不行，小材大用也不行，要知道“战车能攻坚，渡水不如舟；骏马能历险，耕田不如牛”。

6、企业对招聘人员的选择不重视。

招聘虽然看上去是一件简单的工作，其实不然，招聘是企业用人的第一步，走好这一步，对企业很重要！招聘工作涉及的范围比较广，招聘人员必须有能力去识别应聘人员的潜力、技能、能力、兴趣、爱好等等，对负责招聘的人的素质要求应该是比较高的，除了上述能力之外，还应具备一定的人格魄力，如亲和力、礼仪、口才、判断力等等，所以企业选择招聘人员也很重要，千万别小看这项工作，必要时可以请企业内的一些高素质人士参与。

7、其他需要注意的地方

1）招聘歧视，包括地域歧视、性别歧视、年龄歧视、学历/经验歧视等等，这在一些招聘广告中经常出现的，目前应聘人员的法律意识已经大大提高，否则容易惹上官司。

2）过于相信笔试，什么能力/潜力/智力测试、素质测评等等。有些企业不看对象，一次又一次地考试，而且有些题目的设置也不合理，有的甚至把一些脑筋急转弯的题目也放入试卷里，试题的目的有点盲目，不知道要考察应聘者哪些方面。一般来说笔试不要超过二次，考试题目的设计必须合理、有层次、考察的目的明确，考试时间不要超过2小时，并方便回答（如选择题）。

3）安排好面试。面试人员的安排应合理，不要外行面试内行，低岗位面试高岗位；面试的提问应该合理，涉及隐私的问题尽量不要提。面试一次就够了（高管的职位可以多一点），不过还是应该笔试、面试一次过比较好（一天时间在企业内考察、选择完毕），一方面企业降低企业招聘成本，也解除应聘者来往之苦。

4）招聘前做好充足的准备工作，包括岗位要求、职责、薪酬福利安排、企业有关资料等等，千万别无法回答应聘者关心的问题，否则应聘者对企业的信心会打折扣。

员工招聘工作要点 篇6

员工招聘，是指企业根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从企业内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选以及聘用等内容。招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。本节主要介绍员工招聘工作的各项具体内容及要点。

员工招聘工作内容

招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型与数量以及甄选方案与时间安排等方面。具体来讲，员工招聘工作包括以下内容。

（1）招聘的岗位、要求及其所需人员的数量。

（2）招聘信息的发布。

（3）招聘对象

（4）招聘方法

（5）招聘预算。

（6）招聘时间安排。

员工招聘工作原则

员工招聘工作应遵循以下原则。

1.因事择人原则

所谓因事择人，就是员工的招聘应以实际工作的需求和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。

2.公开、公平、公正原则

公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。

3.竞争择优原则

竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质以及业务能力等方面进行全面考查的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。

4.效率优先原则

效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到最佳人选。

笔试组织工作内容

笔试组织包括论文式的笔试与测试式笔试，笔试组织工作包括以下两大具体内容。

1.论文式

论文式笔试是以长篇文章表达对某一问题的看法，展示自己所具备的知识，才能以及观点等。这种方式有以下两大优点。

（1）易于编制试题，能测试书面的表达力。

（2）易于观察应聘者的推理、创造以及材料概括能力。

论文式笔试有以下缺点。

（1）评分缺乏客观的标准。

（2）命题范围有欠广泛，不能看出应聘者的记忆能力。

2.测验式

测验式笔试是以是非法、选择法、填充法以及对比法等来考查应聘者的记忆力与思考力。测验式笔试具有以下优点。

（1）评价公正。

（2）抽样较广。

（3）能免除模棱两可、投机取巧的答案。

（4）可以看出应聘者的记忆力。

（5）试卷易于评阅。

测验式笔试有以下缺点。

（1）不能看出应聘者的推理、创新以及文字组织能力等。

（2）试题不容易编制。

（3）答案可以猜测。

在笔试过程中，有些公司会对应聘者进行心理测试，主要是为了解应聘者是否具备良好的心理素质。心理测验题由人力资源部负责编制，并定期进行更新。人力资源总监负责审批。

面试组织工作内容

面试组织工作主要有以下两大内容。

1.面试准备

面试准备包括以下内容。

（1）熟悉公司职务说明书。具体如下。

 判断应聘者应具备的任职资格条件。

 能将该职位的职责清晰地与应聘者进行沟通。

 能够回答应聘者提出的与职位以及公司相关的问题。

 人力资源部人员对该职位的薪酬标准有一定的了解。

（2）审阅应聘者资料、简历。具体如下。

 游览简历资料外观，主要看是否整洁、美观以及是否有条理。

 注意资料中的空白以及省略的地方，看是否需要更进一步的了解。

 了解应聘者工作变动的频率与一些可能原因，在面试过程中进行证实。

 审核应聘者的教育背景与工作经验，了解有关职业发展方向。

 对应聘者目前薪酬与期望薪酬的差别进行讨论。

（3）电话筛选。筛选出明显不具备资格条件的应聘者，挑选合适的应聘者，确认应聘者的应聘资料数据，初步了解应聘者的职业兴趣与公司相符程度，与应聘者确定面试时间与地点。电话筛选包括以下内容。 应聘原因。

 应聘者现在主要是在做什么工作。

 应聘者离开原公司的原因。

 应聘者对应聘职位的期望。

（4）对面试时间与地点进行确认。

 面试时间的确认有利于公司面试人员的工作安排。

 面试地点的确认主要是让环境安静不受干扰。

2.面试过程

面试过程主要包括以下内容。

（1）以轻松的话题打开局面。

 与应聘者热情打招呼，进行自我介绍。

 让应聘者感受到轻松、合适的气氛。

 先讨论与工作无关的内容，比如交通、天气、地方风俗以及环境等相关问题。

（2）讨论应聘者问题。使用开放性问题，消除应聘者的紧张情绪，观察应聘者的表达能力。比如介绍工作经验、理想以及想从事的行业等相关问题。

（3）探究应聘者实际工作经验。主要是引出关键性问题。对不同评价方面的内容进行提问。

（4）确定以及总结。让应聘者重新组织以及概况相关内容，比如工作感情以及处理事件方式等相关问题。

（5）结束语。首先要对应聘者来公司应征表示感谢，再询问是否还有什么问题，向应聘者说明公司面试后续撤程序以及间隔时间。

招聘管理工作制度

招聘管理工作制度是为了满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制而制定的。本节主要介绍招聘工作制度各项具体内容

招聘管理制度拟订

规范公司人员招聘管理制度，对于公司选好才用好人保持公司稳定发展具有重要意义。招聘管理制度拟订主要有以下5项内容。

1.招聘范围

招聘范围有以下3点。

（1）公司各部门工程技术人员、销售经理、产品经理以及项目经理等人员。

（2）部门经理以上职位原则上从在公司工作两年以上经理人员中聘任，不直接对社会招聘。

（3）特殊人才担任部门经理以上职位，必须3个月试用期满后才可担任。

2.招聘及录用程序

招聘及录用程序包括以下内容。

（1）部门拟订用人计划：部门拟订用人计划时，应以书面形式交公司运营管理部。书面计划应提前16天列明对所需人才的要求、岗位职责、数量以及大体到岗位时间要求等。

（2）发布招聘信息：可选择多种形式，比如广告、专业人才网、招聘会以及猎头公司等。

（3）根据所搜集的信息，有运营管理部门按不低于1:4的比例向用人部门初步推荐人才信息，有部门经理选择面试范围，面试范围应不低于录用人数的一半。

（4）面试：由部门经理会同相关部门人员（两人以上）共同面试。面试时应完备必要的材料，逆向测试，并对其面试情况做出综合评分。

（5）面试材料需包括：所携带证件的真实性、工作阅历情况、个人特长、工作（学习）成绩、团队精神、语言表达能力、个人仪表形象以及部门的技术具体要求等。

（6）求职申请：根据面试结果所排定的综合评分，初步确定求职人员，并要求职人员一周内上交求职申请。求职申请的基本内容应包括个人简历概述、对所应聘职位的理解及对将来工作的打算、对公司的了解情况及个人是否自愿加盟公司等。

（7）测试：对于已交求职报告的人员应组织上岗前的技术（业务）测试。测试题及方法由部门自定。

（8）录用：对于拟确定录用的人员由部门经理填表录用表，有总经理审批后交运营管理部门。正式录用的人员需向公司提交照片、身份证、学历证明复印件，并填写录用人员登记表。

（9）公司已确定的录用人员由运营管理部通知签订试用合同，试用期不超过3个月。试用期满后，所在部门经理填写书面考评意见后交运营管理部，个人也应提交书面转正申请。总经理审批后与录用人员签订正式劳动合同。

3.薪酬、劳动保险、福利待遇

薪酬、劳动保险以及福利待遇主要有以下基本内容。

（1）试用期间，规定试用期基本工资、不享受劳动保险、福利待遇。

（2）正式劳动合同：规定基本工资、岗位（职务）工资，不含绩效工资及提成（按公司的有关办法单独执行）。公司交纳国家规定的劳动保险金，享受公司的各项福利待遇。

（3）其他规定按国家统一劳动合同规定执行。

4.职务聘任

公司职务聘任包括以下内容。

（1）部门经理以上职务由总经理聘任，项目经理（产品经理）由部门经理推荐，公司同意拟聘任。

（2）实行不同岗位（职务）考核的办法，岗位调整，相应项随之调整。

（3）担任部门经理职务以上人员，须在公司工作1年以上并有实际工作业绩或在公司劳动合同期限3年以上。

5.解聘、辞职

人员解聘、辞职主要包括以下内容。

（1）公司因业务发展的需要或因工作人员个人不能胜任岗位工作，须提前1个月通知本人解聘或调整。（2个人因自身原因需离职时，应提前1个月通知部门或公司，并在得到批准后办理工作交接手续。因交接手续未办完二产生经济、法律后果的，由当事人自负。

竞聘管理制度拟订

企业的员工招聘工作 篇7

现今社会已经进入智慧与技术并存的发展时代,企业之间的角逐其实就是人才的角逐和科技的角逐,杰出的人才和高级的技术可以直接带动中小企业的发展和壮大,因此随着时企业的不断发展,其必须加强对招聘工作的重视程度。而中小企业一直在人才竞争中处于劣势,最重要的原因还是因为中小企业没有形成一种有效的招聘体系,难以招聘到企业所需要的人才,且国内外对招聘体系的理论和实践的研究都集中在大型企业与集团之中,对中小企业的研究非常薄弱。

中小企业这支队伍,是我国市场经济无法替代的因素,可它却呈现出一些招聘工作问题,如招聘过程不标准、对招聘工作重视不够、重复招聘、人员流动太大、招聘不到企业所适合的人才等,这些问题都会制约中小企业的转型和壮大,也不利于整个市场经济的发展。因此,必须建立一种适合中小企业的招聘体系,才能使中小企业的招聘流程更为科学和规范。优秀的人才是公司最重要的资源之一,只有建立一种选才的有效招聘体系,才能从专业技能,综合素质等各个方面为公司选择合适的人才。

二、有效招聘的意义和目标

松下总裁幸之助说过:“企业即人,成也在人,败也在人。在经济全球化、一体化的背景下,商场如战场,竞争也日趋激烈,优秀的企业人才无疑是企业最宝贵的财富和资源,高效率的员工有很高的产出,能够帮企业带来无法估量的效益。特别是一个企业的招聘如果形成了一个系统的专业体系时,不仅能给企业甄选到合适的人才,也给企业节省了成本。因此企业怎么设立起合理有用的人才招聘体制,怎么使人才招聘过程更加高效明了才是企业实现成长壮大的有力保证。

招聘的最终目的是为了实现企业各方面的效率,这就需要成功地选取和聘用企业适合的人才,落实招聘的人员与空缺岗位的合理搭配。企业只有将个人特征和工作特征有机的相结合起来才能得到良好的令人满意的效果。

三、我国中小企业招聘的现状

1.中小企业人力资源招聘工作基础及招聘观念薄弱,对招聘工作不够重视

一方面许多中小企业没有长久的人力资源计划,甚至有些企业采用现场招聘的方法,没有办法掌握企业内部真正想要的人才需求,有的甚至降低录用标准。无疑这种招聘方式不利于企业的可持续发展,也不利于发现人才。另一方面很多中小企业不注重人力资源管制的根本性工作,中小企业在招聘过程中往往一时决定招聘准则,所定准则也相对空乏。在招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来主观随意性大,难以发挥各种甄别测评工具的效力。

2.缺少规范的,科学的,高水平的管理和有效的,高标准的实施过程

招聘人员责任心不够强,更倾向于功利主义。如今仍有不少中小企业觉得招聘工作就是收集、筛选简历、面试并把人员调配到缺额的岗位上,而忽略了解析工作,考查人力需求,规划招聘过程,估量招聘成效,估量利润等准备工作,进而增长了企业的本钱。在人员招聘过程中,中小企业存在落实施行不合理现象,执行流程不标准,在招聘渠道途径的过程中选择单一,招聘人员任意组织,招聘环境的安排不合理,面试组织不公开不公平,经常是经验录取人,没有一个科学的操作流程等问题,从而造成了面试在一定程度上的不公平,造成不尊敬人才,而最终损坏了用人单位的企业形象,致使中小企业招聘不到自己所需要的人才。部分中小企业由于资金的缺少和资源的匮乏,进而导致中小企业的工作人员的整体素质有待提高,比如:工作人员的能力不够,专业素养不够,处理事情的质量和速度不够等。然而招聘人员的素质往往是招聘工作中的核心和基础性的任务,应聘人员通常按照招聘人员的方法和思路进行解决问题,随着时间的推移这种不良现象将影响到整个公司的风气,甚至可能影响到公司的企业形象。

3.忽视招聘的反馈和评估

很多中小企业招聘完成之后,经常觉得只需岗位空缺填补完成就大功告成,较少思索到对招聘工作的结果进行反思和估量。这就直接影响到企业是否能招到合适的人才,以后的招聘活动是否能提供有效的经验和积极的借鉴工作。

4.中小企业受经济因素的限制,对招聘机构部门设置建立不到位和人员配备不合理

我国当今大多数中小企业都不具有独自设立人力资源部进行处理工作,一般由办公室或行政部等部门共同管理。其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和考勤等,遵循一层不变和不思变通的人事管理方法执行工作,没有灵活和创新的完成自己的工作职责。

四、构建中小企业有效招聘体系的方法

1.搞好招聘的根本工作

(1)工作的解析

工作解析重要的是要对相关工作的资料进行收集、解析、汇总、标准性计划:就下列工作信息进行采集、分析、综合、规范性设计:

(1)各种各样工作设立最终的目标。也就是确定设立这种工作的所带来的效益,达成企业整个倾向目的和承受者每个人理想中的功效。

(2)各种工作的关键是职责、使命、职权。当中所包括的规划、行径、工作过程的实质、工作创新性、工作丰富性等各种各样的状况,实行工作的程序、措施、根本条件、交流渠道、应用的对象、设施、器械等是指这种工作的职责所在。如果完成不了工作职责也许会出现不良的结果果和岗位工作者可能要担负的结果(安全的、经济的)则是需要担负的责任。当然,为完成工作任务必须具备的职位强制性和个人自然性的控制力、影响力便是权力。

(3)工作关系。包括对内部的群体协作关系、与其他工作之间的协作关系、同级之间的平行关系、领导与下属之间的关系、部门之间的归属关系、监督与被监督的关系等各种关系。

(4)工作环境及要求。包括:A物理环境及保健要求;B安全环境和安全保护要求;C社会环境及交往要求。

(5)工作承担者必备条件。包括理论知识、工作经验、操作能力(技能)、决策能力、创新能力、组织能力、协调能力、沟通能力、判断能力、交往能力等技术要求;以及责任心、胸怀、胆略、忍耐力、挫折承受力、风险态度等心理要求。所以只有进行合理,准确,科学的工作方式实行招聘工作,才能完成招聘的宗旨。通常工作解析流程如下所示:

工作解析信息收集的内容不该遗漏收集的信息,也不该收集与解析的目的没有联系的信息。接下来还要积极有效的进行筛选信息源,要按照现实状况对信息进行筛,例如依据工作解析的目标和任务来进行准确规划和取舍。通常工作解析要收集何时、何地、何人、何因、何物、怎么做、为谁做、花多少等信息:

何时:工作的时间要求,由于某些工作性质不一样,上下班时间有时候也不一样。

何地:工作的准确位置和所居住地点等。

何人:哪个人做这项工作,谁应当承担相应的责任,对人员的学习经历及知识掌握,具备该工作能力与本事,履行该工作的职责等资格要求。

何因:该做什么事,即工作职责所在或工作实质是什么,承担什么责任。

何物:为什么做,做什么,即这项工作对企业及岗位工作者的影响作用在哪里。

为谁做:为谁做,为谁服务,服务什么,即对象是谁。这里的对象不仅指外部的,也指企业内部的,包括与从事该工作有关的人和物,例如:直接同事、客户、器材设备等。

怎么做:怎么实行这项工作的工作流程和方法,标准这项工作各个方面的权益。花多少:为这项工作所要支付的花费用、酬劳。

(2)人力资源规划

要想让中小企业认清方向,就必须制定战略发展规划,中小企业的人力资源部门也应根据方法计划精确企业前途发展的组织结构,即企业未来会为成长建立和完善哪些部分,其职责和功能各是什么,哪个部分需要哪些人等。

如上所述,我们应该对中小企业的人力资源进行分析,在我们的战略规划期限内(一般为三到五年),我们的企业需要什么样的人?各需要多少人?对于企业的中高层,一般而言,学历、经验等缺一不可;当然对于基层也绝不可掉以轻心。在分析的基础上,我们也需要考虑一些变量和不可控制因素,涵盖各个阶段和各个层次的战略部署,那些人要离开工作岗位?退休有那些人?职位上升或调离岗位会有那些人?涉及全方位的思考和创新,我们的人力资源部署才会更加完善。一般中小企业人力资源规划如下所示:

2.招聘人员的培养

(1)招聘人员的来源

招聘小组每个成员由人力资源部招聘部门主管为直接领导者,从需要招聘的部门中挑选人员和人力资源主管招聘工作的专员共同组成,从对人员招聘的要求和甄选人才两个方面协调工作,这样可以解决中小企业招聘不到合适人才的问题,也避免重复招聘而带来的成本压力。

(2)进行个人素质和专业技术水平的培训

提高从事招聘人员的专业化或职业化水平,加强培训工作,提高其现代招聘意识。在招聘开展前对要对参加招聘工作的人员进行知识技能方面的培训和指导,我国很多中小企业中往往重视不够,应当给予纠正。要使招聘人员树立服务意识,形象意识,竞争意识,就要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略。

3.制定有效招聘流程规范

(1)事先做好每次具体招聘方案

拟定招聘方法和流程能够标准招聘的方式,不止提升招聘的效率,也在应聘者和人力资源市场中为企业树立了一个良好的企业形象,为企业招聘提供了一个高效的招聘平台。一般包括以下几点要求:

(1)需要招聘多少人,包括招聘的岗位名称、人数、技能、任职资格等方面的要求;

(2)招聘信息公布的途径及时间;

(3)招聘小组构成,包括小组人员姓名、职务、各自的职责;

(4)应聘者考查的方法,涵盖考查的地点、大概的时间考查的形式、主题规划者的名称;

(5)招聘的截至日期;

(6)新员工的上岗时间;

(7)招聘花费支付的计算,包括材料费用,信息散布的费用、人才之交流会费用和其他与招聘相关的支出费用;

(8)招聘工作安排表,要尽量做到规范具体,方便别的部门协助合作;

(9)招聘宣传栏。

(2)选择招聘渠道

获取优质人力资源有三个重要渠道:内部获取、外部获取和校园招聘。内部招聘能减少招聘成本,保持企业内部的稳定性,但是容易形成企业内部人员的板块结构,影响企业的活力和竞争力;外部获取能给企业带来新思想、新观念,补充新鲜血液,使企业充满活力,但是招聘成本高,给现有员工带来不安全感;校园招聘的人才相对比较成功,犯错率相比较为小,企业如果专心培养、认真对待,就会产生很好的效果。但是学生缺乏社会阅历和工作经验,因此在栽培的过程中就会产生一定的成本。每个渠道都有其对应的优点和不足之处。中小企业不仅要根据本企业的实际情况挑选好每次招聘的途径,而且要协同好多种选择途径之间的对比关系,为企业的发展壮大吸取各种各样的人才,使挑选的人才更加适合企业的繁荣昌盛。

五、结论

人员招聘是人力资源管理工作中异常突出的关键点,是企业为了不断进步与前进的需要,按照了人力资源规划和工作分析的数量和质量要求。

综上所述,招聘工作是企业人力资源管理的基础和核心,它是中小企业做好人力资源管理工作的前提条件和主要关键。同时,其中的人员招聘工作更是一项长期且复杂的综合性工作,并随着社会和时代的发展而发展。做好现代企业的招聘工作,不仅要联系企业本身的状况,而且还要对现代企业的招聘理念、招聘形式、招聘体系、招聘结构、招聘程序等各个方面进行全面的了解和熟悉,还要懂得它们在企业招聘中的作用,并且能够随机应变的运用到实际中。唯有如此我国中小企业创建有效的员工招聘体系完善机率才尽可能的增加,使招聘工作对中小企业的经营与管理方面提供积极向上的支撑及协助合作,让得企业获得良好持久的前进和兴盛。

摘要：任何企业人力资源管理的根本和重点都是招聘工作,当然招聘工作也是实现中小企业发展与壮大的重要保证。本文通过对现阶段我国中小企业在招聘过程中遇到的问题以及对员工招聘体系进行解析和探讨,初始得出有效招聘的条件是一定设立在对组织进行人力资源规划和招聘工作进行有效解析的重点上的。

关键词：人力资源,中小企业,有效的员工招聘体系

参考文献

[1]刘晶.企业招聘渠道及其有效性的分析[D].首都经济贸易大学,2008.

[2]廖泉文.招聘与录用[M].中国人民大学出版社,2008.

[3]李建.现在企业人力资源招聘系统研究[D].沈阳工业大学,2007.

如何做好员工招聘工作 篇8

但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。

五、招聘工作的评估、考核、总结

企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。