pmc项目管理内容

pmc项目管理内容

pmc项目管理内容 篇1

1、熟悉供应链需求计划、供应计划、采购全流程业务，识别全流程业务，识别全流程业务问题点，并提供综合解解决方案;

2、参与客户需求评审：审视产能和物料、制定产能和物料解决方案，平衡需求;

3、基于客户需求和生产资源，从事物料采购计划、生产加工计划的制定、保障计划结果及时准确传递到执行部门，并跟综计计划执行情况，协调解决计划执行中遇到问题;

4、根据滚动计划、产能、选型规划、下单、备料策略、准确及时的申购原材料，安排及跟进材料交货、处理材料异常，满足生产需求;

5、整体库存监控与预警，组织库存及呆滞分析，通过下单、交货安排，控制材料库存周转天数;对客户需求变更、订单版本变更、物料工程变更后的物料进行重点处理。

6.协调车间的生产能力，以保证均衡生产;

___分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性;

pmc工作职责21、根据销售订单及生产状况安排每日的生产计划;

2、根据生产进度及时对生产计划进行调整并进行监控;

3、负责生产计划落实、跟踪，协调、解决生产中出现的问题;

4、进行生产协调、物料协调、发运协调，确保生产计划的顺利完成。

pmc工作职责31、协调出货和物料计划，控制生产进度，确保订单交期的准时性;

2、对工单关结、半成品合理的库存控制;

3、负责在线工单的跟进，并对异常清尾工单及时报告处理;

4、对突发、异常事件与相关部门的事务沟通与协调;

pmc工作职责4

1.物料进存出数据录入和仓储周转指标的绩效分析。

2.根据订单产品销售计划，基于产能编制订单生产计划排程。维护及保持计划和实绩的动态揭示。

3.明确开始生产日期和达成可交付状态的入库日期，生产计划的时间上精确到每天，节点上精确到具体工序。

4.根据订单产品实现的需求检索库存，编制物料需求计划。

5.控管从订单启动开始，跟踪生产计划所覆盖的各阶段运行节奏，及时锁定并遏制计划拖延，直到产品有效交付。

6.清楚知道每日的工厂剩余产能，会使用ERP系统进行生产计划管理，顾客沟通。

7.比对生产计划的目标期限，统计和分析各计划节点的实绩，主导纠偏潜在计划迟滞和纠正计划不达成的责任部门。

8.擅长紧急插单和订单生产计划的调整与落实。

9.策划和构建订单生产计划有效应急响应能力。

10.策划方案积极推动工厂生产计划实现能力的持续提升，削减物流效率成本。

pmc工作职责51、负责对PMC部管理的各项工作，部门日常工作的安排、调整，协调本部门各岗位的工作配合;

2、根据采购产品要求，以及评估供应商资源状况，确定采购方案与采购方式;

3、负责对产品采购及生产计划跟进，并促进采购的达成率和及时率;

4、负责建立产品品质管理体系，对品质异常情况的处理，及时反馈并与业务部沟通，落实解决方案并执行。

5、负责对供应商考核与评价体系，建立合格供应商档案，定期对供应商考进考察与综合评价，并不断优化供应商资源，提高采购质量，合理降低采购成本。

6、负责对本部门员工工作定额、考核、培训工作，组织专业技术知识的学习，不断提高整体技术水平。

pmc工作职责61、负责销售订单的接单审单工作，负责销售订单的生产内部转产下达。

2、ERP系统的订单排单，订单交期的回复。

3、销售订单的进度跟进完结，入库订单的统计协调处理。

pmc工作职责71、对订单进行评审，对交货期负责，并及时与销售部沟通货期;

2、审核月度生产计划、订单物料需求计划，督促周生产计划执行，并组织生产;

3、对于生产产能负荷分析，调整生产计划;

4、做好生产追踪，跟进，并及时与相关人员沟通协调;

pmc项目管理内容 篇2

关键词：石化,PMC,项目管理

由于石化项目技术复杂、专业多、工程投资和工程量浩大。项目管理水平的高低, 直接决定了项目的投资效益, 决定了项目的成败。有什么样的业主就有什么样管理水平。国内石化项目的管理一直不断发展, 不断改进完善。随着PMC项目管理公司在业主方建设管理中承担着越来越重要的角色, 如何更好的发挥PMC人员的作用就显得尤为重要。

1 石化项目建设特点

石化项目建设不仅具有工程项目建设的一般特点, 如有明确的建设目标, 建设地点固定, 建设的产品具有唯一性、一次性等, 还具有石化行业自身的一些特殊性。

1.1 石化项目投资规模大, 工程管理水平要求高

建设大型的石化生产装置, 投资少则几亿, 多则几百亿, 投资规模大, 各阶段投资控制的空间很大;生产工艺复杂, 各种不利因素较多, 对工程建设的质量要求较高;作业队伍多, 工程合同多, 现场管理难度大等等。所有这些, 对工程建设的管理水平提出了较高的要求。

1.2 工程涉及专业多, 现场管理难度大

石化项目建设一般要涉及土建、钢结构、设备制造安装、管道焊接及热处理、电气、仪表、给排水暖通、防腐等十几个专业, 对于较大规模的工程, 一个专业的施工可能由几支队伍来完成。特别在建设高峰期间, 各专业施工队伍集中在一个狭窄的现场进行立体交叉施工, 这对工程现场管理、安全管理、质量控制、进度控制均会造成很大难度, 如果协调不及时, 可能对质量、进度、安全造成不良影响。

1.3 不可预见因素多, 项目建设工期长

大型石化项目一般由几套甚至几十套生产装置和水、电、汽、风等公用系统工程组成, 从项目立项、可研审批到工艺技术方案选择, 从总体设计、初步设计、施工图设计到现场施工建设, 制约项目建设的因素十分复杂和庞大, 不可预见的困难经常制约项目建设, 因此项目建设的工期一般两年以上, 有的项目甚至从立项到竣工投产大十年之久, 对工程各阶段进度管理要求严格。

1.4 工程技术发展迅速, 需要管理人员和技术人员不断学习

一方面, 随着技术的进步, 大量新材料、新设备、新技术不断用于工程实际, 如超大型设备的吊装、临氢等特殊材料的焊接、高精密仪表的调试等。特别是我国加入WTO后, 加工工艺和生产技术发展迅猛, 这些新技术和工艺, 对设备的制造、安装、调试提出了更为严格的要求。另一方面, 石化行业工程建设的标准也更新得非常快, 例如, SH3501标准从1997版更新至2011版平均不到五年就更新一次。因此, 只有广大建设者不断加强学习, 才能跟上技术进步和发展的步伐, 才能承担起石化工程的施工及管理任务。

2 发挥PMC人员在项目建设管理中的作用

正是由于石化项目复杂, 涉及的专业多, 规模大, 相比一般性的工程项目, 其在业主管理力量的配备上显得尤为重要。我国上世纪七八十年代的石化装置建设, 均是业主直接组建庞大的工程建设指挥部, 作为业主代表进行直接管理。但建成投产后, 指挥部的人员一般分配至建成的工厂中。由大量业主人员直接进行项目建设管理的模式也暴露出很多问题。一方面指挥部人员大部分是生产人员对项目建设管理缺少专业经验, 另一方面项目建成后管理人员的安置成本问题制约着工厂建成后的经济效益。

随着我国工程建设管理模式的不断发展, PMC项目管理承包、EPC总承包、PC总承包模式已经广泛应用在石化工程项目建设管理中。大型石化项目建设目前主要采用的管理模式是“业主 (建设单位) +项目管理承包 (PMC) +工程总承包 (EPC/PC) ”模式。在实际运行中, PMC人员一般以两种方式参与项目管理。一种是以业主方人员为主组建项目管理机构, PMC人员直接编入业主方的管理团队, 设计、采购、施工各部门领导和PMT项目部经理均由业主人员担任, PMC人员听从业主工作安排, 进行日常管理工作。另一种是项目管理团队全部由PMC人员组建, 业主方只是作为生产准备人员从工艺技术上配合项目管理, 不直接参与项目建设管理。PMC人员作为业主方管理的重要力量, 如何充分发挥其作用对业主实现既定的投资、工期、质量、安全等管理目标就显得更为重要了。

2.1 业主组建合适的组织团队

业主方在工程建设前期策划阶段就要选定好项目管理机构专业人员, 对将来组建的管理团队人员水平要有提前策划。如果业主人员在项目管理上有丰富的经验和水平, 在组织机构的设定时要“坚持以我为主, 以PMC为辅”发挥业主的决策领导作用, PMC人员主要是执行业主的决策, 完成日常管理工作。如果业主人员管理力量薄弱, 则应组建以PMC人员为主的项目管理团队。

2.2 对PMC人员入职要有严格的技术要求和后续评定

对所选择的项目管理公司PMC人员在技术职称、相关工作经历, 业务能力等方面要有硬性指标。要通过面试初步判定PMC人员能否满足所聘岗位要求。在PMC人员履职过程中, 要建立严格的考评机制, 及时发现不能满足工作需要的人员, 合理确定退出时间。

2.3 项目管理公司要加大对PMC人员职业操守培训

目前, 我国石化行业项目管理公司发展的还不成熟, 人员多为中石油、中石化等公司以前的项目建设指挥部人员。其作为PMC人员经历还十分短暂, 与国外项目公司管理水平相比, 在服务意识上的培养、保护业主商业秘密, 企业忠诚度, 树立服务业主意识等职业操守上还存在一些差距。作为职业人员, 项目管理公司要加大对PMC员工的培训和教育力度, 提高职业水平。

2.4 确保PMC人员的稳定性

由于项目建设的一次性特点, PMC项目管理人员均是临时组建在一起, PMC人员对项目管理团队所建立的企业文化、规章制度、管理手册等内容需要一个熟悉、了解的过程, 与业主方人员也有一个磨合的过程。如果PMC人员更换的过于频繁, 在实际工作中将导致双方人员花费大量的时间和精力在内部的团队建设上, 这对项目管理是十分不利的。因此, 保持PMC人员的稳定, 避免出现大幅的流动, 对发挥PMC人员的作用是十分关键的。

参考文献

[1]李富科.石油化工工程建设的特点及监理对策[J].建设监理, 2004 (1) .

[2]张金阳.浅谈PMC项目管理[EB/OL].新浪博客, 2011, 12, 26.

PMC项目控制工作的探讨 篇3

【关键词】 PMC；招投标；合同管理；投资控制

一、项目前期及招投标

项目前期阶段对整个项目投资的影响高达70%-90%。该阶段，业主看不出实物工程量的进展，因此国内的管理公司往往都会忽视这一阶段仓促上马，认为有实物工程量了，才算自己的成绩。这样做的结果是设计不合理，达不到深度，造成后期工程量大幅变更。该阶段，PMC应该重点加强设计优化、设计审查、招标的市场调研等工作，这样才能为业主节省和控制投资 。

在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。招标的重点是编制一份清晰明朗的招标文件。招标文件内容包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。

清单招标是一种能很好规定承包内容的招标方式。采用清单招标，编制清单时，要注意量和项。量要准确，项要全面。漏项会成为发生变更后承包方提高价格的缺口。针对此种情况，招标文件中可以做如下要求，投标人在收到招标文件时，须结合施工图纸核对清单，对存在量差偏大和漏项项目，应及时提出更正。如对清单没有疑义，以后图纸内没有发生变更，而发现量差和漏项提出增加费用时，一律视作费用已摊派到报价中，不得另行增加费用。以此约束，减少招标方风险。

二、 合同签订

PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取合同形式种类，从而整体上给业主节约投资。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。

编写合同的重点是将工程承包范围说清楚，一般采用文字附加工程量清单的形式说明。另外还须注意付款方式、变更价款的确定及支付、违约责任。合同中一般会规定质量保证金，要求承包方负责一定期限的维修费用。

承包方审阅合同条款时， PMC应要求其在书面合同上进行修改。PMC同意承包方提出的修改意见时，自行修改电子文档。这样可以防止承包方暗中对合同修改，建设方不留意造成差错。订立合同时，PMC让承包方先签字盖章，确认无误后，再签字盖章。

三、 施工管理

土建施工原则上先地下后地上，先主体后辅助，优先满足主体安装开工，逐步铺开工作面，最终使土建与安装同步竣工。

主体工程施工时应考虑外装预埋件，避免外装后期预埋板后置采用化学螺栓增加费用。浇筑混凝土时应考虑预埋砌体构造柱纵筋，避免砌筑砌体时给构造柱植筋，而植筋费用较高。砌体砌筑之前应确定房间功能和平面布置。

为了防止各专业管道和线路打架，造成不必要的返工，所以安装工程开展之前要统筹综合布线，规定管线位置、标高、走向。综合布线时的注意点：1.强电桥架对弱电电缆的信号干扰;2.强弱电桥架不应安装在水管线下方；3.结合内装吊顶标高；4.考虑管道、阀门、接线盒等的检修空间。

外装工程要控制石材质量，防止出现严重色差和明显的纹路。外装优先完成窗户的安装，以便内装对窗户的收口，同时也有利于可能的冬季施工。外装完成后，须清理干净建筑物底部建筑垃圾。

四、 投资控制

1、决策阶段的投资控制

这一阶段的重点和核心是做好建设项目的可行性研究报告审查，同时加强对投资估算的编制和审查工作，使其真正起到决策和控制的作用。在编制投资估算时，对场外市政配套和二类费用中相关硬性缴费要估计充分。市政配套中可能引起增加费用的项目，如道路开口、树木移植、供热供水排水管线和市政管线的连接以及可能破坏路面、电线和电网的连接等。二类费用中需要缴纳的费用有市政配套费、质量监督费、人防工程质量监督费和测定费、城市消防建设费、公安厅消防局论证费、新型墙体材料专项基金等。

2、设计阶段的投资控制

设计控制对工程造价的影响最为突出，切忌仓促。一个土建项目一般会先进行建筑结构设计，在此基础上进行一些专业性较强的深化设计，如内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计等，除此之外还可能涉及燃气设计、外网进线设计等。内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计可交付给有设计资质的施工单位，交给其施工，而不必另外支付设计费。一个工程最好的状况就是在所有的设计完成后开工，国内工程往往都达不到这种要求。设计时可以下几方面展开工作：1.积极推行限额设计；2.推广采用标准设计；3. 实行设计的奖罚制度。

3、施工阶段的投资控制

工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的，这个难点就是工程变更和工程索赔。施工方会提高变更工程量的报价，增加工程投资。同时变更会产生工作联系单、现场签证。将现场签证转换成经济签证，需要做市场询价。大的变更，还要组织人力审核施工方报价，进行商务谈判。给施工方、PMC、建设方带来了工作的不便。为此要做好以下几方面工作：（1）健全设计变更审批制度；（2）完备隐蔽工程现场签证手续。

进度款的拨付按完成实际工程量拨付，关系到项目的顺利进展，也是制约施工方的一种手段。进度款的拨付宜前紧后松。后期给予施工方进度款上的支持，会调动工作积极性，将工程早日完成。前期拨款达到甚至超过工程完成时的拨款额，到后期就失去了制约施工方强有力的工具，施工方会编造各种理由增加费用。后期施工方往往也会要求多拨付进度款，而此时已没有拨款依据。建设方会要求项目管理方提供充足依据。PMC只有组织人员或聘用造价咨询公司审核发生的变更工程量。而这些工作原本可以不发生的，这造成不必要的浪费。这种情况一旦发生，可能导致结算工作提前开展。

4、竣工结算阶段的投资控制

这一阶段的投资控制是整个项目实施阶段的重点。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。

（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）

PMC管理水平分为五个层次 篇4

分别是原始PMC、初级PMC、整合PMC、协同PMC 智慧PMC。

原始PMC ——并不仅仅出现在原始社会

PMC是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。

人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”

但是，以物易物还算不上PMC，因为它缺少了PMC上的一个关键要素：资金流。

在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的PMC。此时的PMC还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为“原始级PMC管理形态”，简称为“原始PMC”。

然而，并不是只有原始社会才有原始PMC，即便在今天，这种原始PMC依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。

除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。据统计，国内有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年，怡亚通切入这个领域，旨在打通线下380平台和线上星链平台，构建互联互通的O2OPMC生态。七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通，也在这个领域内摩拳擦掌，尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。

初级PMC ——“吵架”是最重要的生存技能

“初级PMC管理形态”简称“初级PMC”。

从原始PMC的无意识、随机性发展到初级PMC，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

但是，在初级PMC管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类PMC最大的特点。在笔者专著《PMC架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

初级PMC是我们今天最常见的PMC管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。

在初级PMC企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！

整合PMC ——糖葫芦得串起来吃

“整合级PMC管理形态”简称“整合PMC”。

从初级PMC的职能分工、部门隔离发展到整合PMC，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。计划、采购、生产、交付、退货，被称之为PMC的五大流程。在SCC（国际PMC理事会）的SCOR（PMC运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

除此以外，业界还有其它一些PMC流程的分类方法，例如将PMC流程分为“从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）”、“从采购到支付P2P（Procure to Pay）”、“从订单到现金O2C（Order to Cash）”、“从问题到预防I2P（Issue to Prevention）”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。

这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《PMC架构师》中有较为详解的讲解。

纵向维度，是从战略出发到运营落地。PMC战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，PMC战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，PMC的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕PMC战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

需求和供应是PMC的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

“整合PMC”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在PMC的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的PMC再升级一个层次，进入到“协同级PMC管理形态”。

协同PMC ——你得拥有领袖魅力

“协同级PMC管理形态”简称“协同PMC”。从整合PMC的职能协作、部门沟通发展到协同PMC，最显著的变化是企业与PMC上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在PMC上顺畅地流动起来。

需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力，而是领导力！

原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定PMC升级成败与否的关键。

优秀的PMC企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……当然，还有正在为之而努力的京东刘强东，以及阿里巴巴的马云。

京东和阿里，目标都一样，但是路径不同，当然，路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善PMC的基础设施，即“我铺路，大家走”；而后者则采用合作共建的方式来构建PMC的基础设施，即“大家铺路，一起走”。

他们的目的都一样，就是构建连接，只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合，稳扎稳打、步步为营；而阿里靠的是信息流引领整合，布局全面、大开大合。

在PMC的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里将其“智慧物流论坛”的主题也定位在了“连接”这个关键词上，2016年是“重新连接”，而今年则是“连接升级”。

连接的构建，需要做三件事情，即PMC领导力的三大目标。第一、指明方向：为PMC制定愿景和战略；

第二、协调统一：促使PMC上下游合作伙伴风险共担、利益共享； 第三、获得承诺：激励PMC合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。说起来轻松，但是做起来难！“构建连接”是PMC升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。

这不，这边阿里刚刚提出了“连接升级”的概念，那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧，PMC上的小伙伴们就慌乱了，纷纷忙着站队。这里面，有隔岸观火的，有趁火打劫的，甚至还有唯恐天下不乱的，当然，还有很多理智判断，静观其变或是主动沟通，协调双方的。一时间，电商物流界风起云涌，好不热闹！

pmc项目管理内容 篇5

1、做事没有预期目标，不知道做到什么程度是合格的人？ 2，做事没有策划和计划，勤快瞎忙的人。

3、工作没有记录或有记录没有分析总结，不能举一反三，没有避免同样的错误。

4、对异常问题没有彻底解决，只是为了交差，没有提升自己。

5、排斥新思维新观念，没有宽容接纳的心态。经常说“不可能”，“没办法”。6，眼里只有困难，没有创新思维，没有突破心态。7，频繁寻找商机或挤人脉圈，心不在岗位。8，制造或传播负能量的人。

pmc项目管理内容 篇6

伴随着我国建筑业的发展, 以及业主们对建筑工程要求的多样化, 我国建筑工程的建设规模越来越大, 建筑工程的施工技术也越来越复杂化, 因此, 在这种情况下, 建筑工程的项目管理就显得非常的重要。经过多年的工作经验, 一套优秀的项目管理模式, 对工程建设的诸多方面都是有好处的。不仅能够提升工程建设的质量, 还有利于工程的工期缩短, 另外对工程建设的成本以及经济效益的提升都有好的效果。项目管理承包 (PMC) 模式是目前世界范围内一种新型的管理模式, 它伴随着经济全球化的趋势而产生, 具有良好的发展前景, 但是同样也带有一些问题, 其中项目管理合同双方的职权划分是这种模式面临的一个最严峻的问题。

1 PMC项目管理模式

1.1 PMC项目管理的概念

PMC模式包含于项目管理, 而项目管理是指在一定的约束条件下, 为达到项目目标而对项目所实施的的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。PMC服务模式是指工程项目管理承包商 (PMC—Project Management Contractor) , 按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等建设项目全过程服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。[1,2,3]

1.2 PMC服务模式的对象

PMC服务作为提供专业化的项目管理服务, 其服务对象主要是业主。但在我国目前的环境下, 由于我国工程总承包企业尚处于发展过程中, 管理水平有待提高, 面对复杂庞大的工程项目可能难以驾驭, 因此, 项目管理企业也可以根据总承包商的需要提供某阶段或某几个阶段的项目管理服务。[4]

1.3 PMC服务的范围界定

PMC的服务范围是非常的广泛的, 可以说从建筑工程从策划立项一直到建成运行都在PMC的服务范围之内。具体的服务范围需要特定的项目具体来制定, 由工程的项目管理企业和服务的对象进行共同商讨来决定服务的范围。从服务的内容来说, PMC服务能够提供以下这些服务:项目可行性研究;协助办理土地征用、规划许可等有关手续;建设工程经济技术咨询;设计管理、采购管理等服务;工程质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制;处理工程索赔, 组织竣工验收;生产试运行及工程保修期管理, 组织项目后评估。[5]

2 PMC模式下的合同管理

2.1 根据项目特点, 选择合适的PMC合同模式

关于PMC承包商的选择, 通常的方式是进行招标, 另外也可以通过面试或者谈判的方式进行选择。业主在选择PMC承包商的之间, 最好将合同的格式, 条款, 报酬等内容提前约定, 这些前期工作的准备能够有效的降低和承包商谈判的难度, 也可以节约谈判时间, 从而有利于整个工程建设的实施。PMC合同一般可分为总价包干合同、单价合同、成本加酬金合同等类型。针对工期短的工程项目, 需要采用总价包干合同;而工期比较长的就采用单价合同或者成本价酬金合同。在具体的实施中, 需要根据实际情况, 和项目的特点来确定合同类型。[6,7]

2.2 根据PMC服务内容提出具体合同条款 (专用条款) 建议

2.2.1 立项决策阶段

(1) 协助甲方进行项目建议书的编制及立项报批; (2) 协助甲方选择咨询单位, 并对咨询单位的编制工作进行检查、管理。

2.2.2 设计管理

(1) 协助甲方选择勘察设计单位和签订勘察设计合同; (2) 协助甲方及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明。

2.2.3 前期准备阶段

(1) 协助甲方办理建设工程规划许可证; (2) 配合甲方做好设计、施工、管理等招标的监督、协调, 并提供相关服务; (3) 协助甲方进行设计工作的协调, 提供优化建议。

2.2.4 采购管理

(1) 协助甲方进行整个项目的合同体系策划, 制定采购计划; (2) 完成招标代理的全部工作; (3) 协助甲方进行采购合同的管理。

2.2.5 项目实施阶段

(1) 负责协调设计单位在工程实施阶段的配合工作;负责图纸催交工作; (2) 配合设备、材料招标工作、技术协议的签订、设备催交催运; (3) 负责工程管理的月报季度年度的工作报表报告的收集整理和分析工作; (4) 监督监理、施工单位合同的履行, 负责监理单位和施工单位的日常管理工作;负责基建期的现场协调会的主持工作; (5) 协助甲方牵头组织工程竣工验收; (6) 审查承包商的竣工验收报告, 代表甲方组织竣工预验收; (7) 负责移交竣工资料并配合甲方办理备案手续; (8) 协助甲方完成本工程项目的竣工决算事宜并配合做好项目审计工作; (9) 负责施工单位报审的月度完成工程量的审核。

2.2.6 项目文档管理

建设项目实施时负责文件资料的收集保存, 在项目竣工时将工程来往批件, 技术资料和施工图纸整理完好归档移交甲方。

2.2.7 项目后评价阶段

项目竣工后, 配合甲方完成项目勘察设计, 项目施工, 项目生产运行等方面的后评价工作及工程项目管理工作的综合评价工作。

2.2.8

根据工程项目特点和实际情况, 甲方与乙方约定的其他管理内容。

2.3 违约责任及争议解决

由于甲方的原因致使工程项目发生延误、暂停或终止, 乙方应将此情况与可能产生的影响及时通知甲方, 甲方应采取相应的措施。由于甲方未采取相应措施, 乙方可继续暂停执行全部或部分工程项目管理业务, 直至提出解除合同, 甲方承担违约责任。当乙方未履行全部或部分工程项目管理义务, 而又无正当理由, 乙方可发出警告直至解除合同, 乙方承担违约责任。

2.4 奖罚办法建议

(1) 乙方通过采取科学管理办法, 提出合理的建议, 优化设计或施工方案, 在达到设计要求、满足安全、进度、质量的前提下, 甲方根据相应奖惩制度给予乙方适当奖励。 (2) 项目建成竣工验收, 并经竣工财务决算审核批准后, 如决算投资额比批准的投资指标有节余, 甲方根据相应奖惩制度给予乙方适当奖励。 (3) 由于乙方未按合同约定完成管理工作内容, 未经甲方批准擅自变更建设内容, 扩大建设规模、提高建设标准, 致使工期延长、投资增加或工程质量不合格, 甲方有权扣减乙方项目管理费用。

3 展望

由于PMC项目管理模式在我国实行时间较短, 以致我国目前还未有专门的法律法规来规定业主和PMC承包商, PMC承包商与工程监理等咨询单位, PMC承包商和工程项目总代理的权利义务, 易导致在部分工程的实施中发生争议, 尽快的划分各个利益方的权利义务是我国PMC模式合同管理发展的当务之急。

摘要：随着项目管理承包 (PMC) 模式在国际舞台上的作用日趋显著, 掌握这种先进的管理模式、管理理念和管理方法已成为项目管理者的必修课, 但对如何划分业主和项目管理承包方的权利和责任没有清晰的规则, 作者从这个角度对PMC模式下的合同管理进行了分析及建议。

关键词：PMC,合同管理,项目管理

参考文献

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