从管理者到领导人

从管理者到领导人（精选8篇）

从管理者到领导人 篇1

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《商界·中国商业评论》，2006年8月4日，作者：张跃，编辑：，将文章发

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一个领导人不仅仅是能完成某一项工作，或者是完成一个别的管理者也能做的工作。他能创造一个别人不能创造的价值，不仅仅是为客户，也不仅仅是为国家、为社会，还包括他的员工，包括他的供应商。他如果能够为这些人创造一种特殊的价值，他可能就是领导。否则的话，他就是一个一般经营者、一般管理者。

我经常感觉到有一些人还是比较累的，他累得不太值得，他把企业办得表面上看还可以，但是他是在重复一种劳动，我就觉得他累得不一定值得。他的员工觉得也还基本上满意，但是没有感激之情。如果员工对他有感激之情就很像领导了，如果客户对他有特殊的期望、特殊的好评，可能就更像领导了。

一个企业经营到一定的时候，总会遇到各种各样的风险，风险面前企业领导人用什么样的态度？企业要吃亏的时候，让企业吃亏还是让客户吃亏的时候，企业领导人是什么态度？让企业收益方面受影响，还是让员工受影响的时候，企业领导人是什么态度？这一类叫正直的、无私的精神也特别的重要。

总之一句话，正派的东西他可以加强积极向上的东西，正派的东西可以加强一个领导人的领导能力。无论靠强权也好，还是普通比较流行的经济上的高付出、工资、股票等等，都显得领导力往往是不足的，如果足的话，靠的不是这些东西。你正派的表现、企业正派的表现，还有就是员工长远的发展空间，还有就是领导人某方面的才华，各人特殊的魅力。

作为领导人，千万不要以为除了工作还有更好快乐的形式，领导人有工作上的快乐，才有了员工快乐的基础。在别人休息的时候，我觉得我就在超越别人，不论是晚班还是中午吃饭时间，我总觉得每天都额外赚回许多时间。这点我特别满足，我对时间太看重了。偶尔会有一天我觉得疲乏，大部分时间我都处于非常快乐的状态下工作。有疲劳和厌倦的时候通常都是我发现自己在某些方面做得不够好的时候，而不是身体真的疲劳。我的身体是不会疲劳的，没有成绩我才会疲劳。我长期以来埋头工作大家至少是钦佩的，然后专业大家也是钦佩的，这就够了。如果一个企业的领导他有过人的地方，然后他又不狭隘，在管理上，在各个方面不狭隘就够了，我感觉我还是称职的。不能说有什么人格魅力、个人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后骂我，这个我不知道，但是我知道我是称职的。

企业家素质应该包含以下内容：一高、二强、三多、四稳。一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人，是承担责任的人。作为承担责任完美的人，这十条是必须要的。

从管理者到领导人 篇2

一、从课堂管理现状透视学生人性的缺失

课堂是一个动态的社会生态场域, 教师和学生都必须首先有思考、交往、沟通的自由才有共享共创知识的可能, 而长期以来在我国中小学校普遍形成的课堂管理体系为此做出的贡献却相当有限。即使在新课程改革教学理念发生巨大转变的今天, 大部分教师的课堂管理现状也不容乐观。笔者通过对近几年 (新课程改革以来) 的调研及其相关文献的分析发现, 教师的课堂管理习惯主要体现在以下几个方面:管理原则倾向于任务中心;管理风格倾向于专制独断;管理方式多为控制监督;管理内容侧重纪律约束。从这些结论来看, 教师的课堂管理行为带有明显的“工具主义”倾向——为实现教学目标, 为提高教学成绩。这种管理取向的教育带给学生的影响主要体现在:人格尊严的不平等——民主精神的缺失;个人发展特质的抑制——创新精神的缺失;心灵交往的绳束——人文关怀情感的流失;成就动机的误导——可持续发展能力的断层。

著名学者吴康宁说过“教育是关于人的事业, 因此很多教育实践必须从人来考虑”。从上述的分析来看, 现行的课堂管理制度对学生的人性关怀是极有限的, 因此, 要给学生全面、丰富的发展留有充足的时间和空间, 以利于学生自主、多样、持续地发展, 必须对课堂管理进行“人性”的开发, 深化教育工作。

二、从课堂领导诉求寻觅教学的价值旨归

领导理论之所以受时下国内外专家的推崇, 是因为工业时代精细化管理思想已在侵蚀作为行为主体的人的知性和灵性。领导理论相继引入教育事业的各个领域正好是人们对教育中人的主体性发挥的呼唤。课堂领导作为一个话题在此讨论并不是因为我国传统和现代的课堂教学没有过教师的领导, 而是因为各种考试制度的劣根性与教师对教育改革的非理性适应导致了今天的课堂教学价值在渐渐模糊和淡漠。从理论上的分析来看, 课堂管理与课堂领导在教育教学目标、运行基础、主体的行为方式、工作侧重以及主体间的互动关系上有着区别 (如表1) 。

由表1可见课堂领导在“育人”的教育价值上要远远大于课堂管理, 更彰显出对学生人性的关照。需要注意的是二者并非完全对立、相互独立的, 一定程度上, 课堂管理为课堂领导提供“基层”工作的准备和支持, 如学习质量的管理就包括对课堂环境、纪律的管理, 对学习方法的指导以及对学生学习习惯的培养, 教师在这些工作完成的前提下才能从更深层面展开对学生在知识、文化、人格和道德上的领导。我国历来就有“教书育人”的传统, 从孔子的“道而弗牵, 牵而弗抑”到当前新课程改革对“学会学习、学会生存、学会关心”的国际教育理念的呼应说明了一个问题——教育的永恒价值在于对人更好生存的引导, 而课堂领导的本质就在“引领”学生自我实现。因此, 辩证地来说, 教师既需要有课堂管理的技术, 又要深谙领导的艺术, 只有超越常规的管理站在领导的高度来统领教学才能深化“育人”这一教学价值。

三、从课堂管理到课堂领导——教师教学价值如何拓展

课堂管理的工作主要围绕提升学习质量展开, 主要体现在课堂环境管理和对教学监控的事务上。教师参与课堂领导就要在管理和教学中渗透对学生在获悉知识、感悟文化、人格提升和品质形成过程中的“引领”职能。教师要实现“引领”职能, 应主要做好以下工作:

1.创设课堂情境, 促进师生互动

课堂情境是指课堂环境与各种课堂资源的一种动态组合。新课程改革中专家对课堂情境的研究主要是从利于师生建构、互动生成知识的角度出发。传统与现行的课堂管理多限于对物质条件、心理氛围与纪律状态的改观与调适, 而情境创设则侧重于在教学策略上开发一种支持性的学习环境, 这种情境不仅要安全、人性化, 还要利于激发学生的学习兴趣与成就未来的动机, 有利于促进师生、生生探究、合作。

2.组织课堂文化, 开发感化力量

课堂文化是教师和学生在课堂教学中共同具有的思想观念和行为方式的总和, 它在一定程度上决定了教学主体生存和发展的基本方式。课堂文化不仅体现在课程中要学习的文化内容上, 更重要的是体现在课堂中围绕文化进行的活动中。目前我国中小学课堂文化普遍的特点是:专断、单调、背离, 原因就在于多数教师将课堂管理与教学环节隔离了, 所以教师不仅要依靠知识、能力组织好教学活动, 还要动用其文化修养、人格道德上的魅力创建亲密的师生关系、平等自由的互动方式, 在这种文化中感悟学生, 潜移默化其“学做人”“学做事”“学求知”“学共处”的素养和功力。

3.建立学习共同体, 融合共同愿景

学习共同体是学习型社会的重要学习组织形式, 它体现了人的主体间性, 强调人与人之间的合作。课堂学习共同体意在师生融洽沟通、交流, 共同分享课堂资源, 在相互影响、促进中实现共同的学习、成长目标。组织行为学理论认为领导的主要职能之一在于组织团体学习、工作的形式, 取得集体努力的“一致性”, 因此教师要具体做到:指导个人学习目标, 确立集体共向;赋权学生参与组织合作活动;权责义务和分享权利的角色定位;运用课堂文化引领学生成员理解、体验共同信念, 融合共同愿景;发挥集体教育的力量。

4.整合师生人力资源, 开发互导式领导

师生人力资源是课堂资源的核心部分, 主要包括师生以知识、经验为载体的各种智力和能力。著名学者叶澜教授认为:“学生在课堂活动中的状态, 包括他们的学习兴趣、积极性、注意力、学习方法与思维方式、合作能力与质量、发表的意见、建议、观点, 提出的问题与争论乃至错误的回答等等, 无论是以言语, 还是以行为、情绪方式的表达, 都是教学过程中的生成性资源。”因而, 教师要敏锐地捕捉这些“活资源”, 引导学生自动生成经验。教师不仅要充分利用这些资源, 还要有一种意识:这些资源同时也是学生群体影响力的见证, 教的活动同时也应该合理接受学的过程的领导, 这种主体间的互导式领导就是一种隐形的课堂资源, 蕴含着巨大的教学价值。

5.驱动学生成就动机, 引导“自我实现”

动机可分为内在和外在两种, 学生的内在动机主要体现在学生的情感上, 外在动机则体现在对学习的奖赏和对外在的压力承受上。根据美国心理学家艾森豪斯的成就动机理论, 教师要驱动学生内外动机要从以下细节着手:了解学生“成长上限”, 包括学生的……创设实践条件;强化成就感;归因引导, 帮助形成成就的心理模式。

美国心理学家马斯洛的需要层次理论认为人的最高层次的需要是自我实现, 这是一个人发展的最高形态。联合国教科文组织颁发的《学会生存——教育世界的今天和明天》给我们的最大启发就是:人的生存是一个无止境的学习过程和完善过程, 而教育就是培养和发展一个人全部潜能的教养工程。因此, 教师的课堂领导最终的着力点在对学生可持续生长能力的培养上。

归结全文, 教育的价值在于:教师不仅是知识的传递者, 而且是道德的引导者, 是思想的启迪者, 是心灵的开拓者, 是情感、意志、信念的塑造师。教师课堂领导思想的成熟和领导力量的践行是对教育教学价值的旨归, 是新教育时代我们在错综复杂的道路中对教育家园的张望。本文的撰写就在于提升教师课堂教学的平台, 厘定教师的认识, 坚定教师的信念, 继续他们的崇高事业之旅, 不畏风雨。

摘要：课堂管理是指教师通过协调课堂内各种教学因素而有效实现预定的教学目标的过程, 课堂领导则是指教师凭借自己的影响力引导和激励学生朝健康方向自我实现的课堂教育教学活动和艺术。二者在教育教学目标、运行基础、行为方式、工作侧重以及主体间的互动关系上都有本质性的差别。教师从课堂管理到课堂领导的行为变革是教师教学价值的回溯和延伸。

关键词：教学价值,课堂管理,课堂领导,教师

参考文献

[1]田慧生.教学论[M].石家庄:河北教育出版社, 1996:332.

[2]叶澜.重建课堂教学过程观[J].教育研究, 2002 (10) :24-50

[3]刘锡萍.小学数学教师课堂领导行为的调查与思考[J].安徽教育论坛, 2002 (3) :59-60.

[4]彼得.圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:三联书店, 2002.

从管理者到领导人 篇3

如此多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德帶向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维，从复杂问题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进人一个更高的领导层面。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。

哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者），是职场中人一次重要的职位升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？

为此，我们访问了40余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。

一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦？我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟，看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长。

1.从专才到通才

横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他，“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”

哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验（参见边栏“如何培养一流企业领导者？”）。但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

哈拉尔德是幸运的，一来他接管的是一块明星业务；一来，公司在核心部门人才评估和培训方面，有很多套强大的系统，可供他使用，比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统，以及从部门收集信息的系统。他手下的财务经理和人力资源经理，除了直接向他报告工作之外，与相应的公司职能部门也有间接报告关系，这些部门会帮他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源可以动用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，聪明的领导者可以与其他同事部门建立起关系，从中学到有用的洞见（可能会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

2.从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

哈拉尔德发现，从一开始，这一角色转换就让他感到穷于应付，因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。例如，他的营销副总裁希望把一款新产品大力推向市场，而运营部门的负责人担心，无法迅速提高产能，满足销售团队的需求。哈拉尔德的团队希望他去平衡内部供应方（运营部门）和需求方（营销部门）的要求；希望他在关注季度结果（财务）和投资于未来（研发）方面心中有数；希望他在执行、创新以及其他事物中合理分配精力。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，正如哈拉尔德看到的那样，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

3.从战术家到战略家

上任伊始，哈拉尔德一头扎进了庞杂的业务细节中。人们会不由自主地投入到战术细节中去，因为这些活动是如此具体，结果立等可见。接下来，他又在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我。

之所以会出现这些问题，是因为哈拉尔德忘记了，新角色的一个核心职能是子公司的总战略师。要做到这点他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。他需要具备一种战略性思维。

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那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。

在哈拉尔德上任的第一年，一家亚洲竞争对手针对他们的一款重要树脂产品推出了种成本更低的替代产品。哈拉尔德不仅需要考虑迫在眉睫的威胁，还要揣摩竞争对手未来的意图。这家亚洲公司是否希望凭借这款低端产品打通客户关系，然后推出更多产品？若是如此，那么哈拉尔德的子公司有什么出路？对于哈拉尔德选择的做法，竞争对手会作何反应？对于这些问题，他之前作为营销部门负责人都不会遇到。结果，在与高层团队分析了各种行动方案后，他选择下调价格，放弃一部分眼前利润，藉此来减缓市场份额的流失速度，他永远不会为这一举动感到后悔。

战略性思维是与生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

4.从泥瓦匠到建筑师

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。

例如，在上任4个月后，哈拉尔德认为，需要进行业务重组，把更多的注意力从产品线上转到客户身上。作为一位营销部门前负责人，他理所当然这么想。在他看来，当前的组织结构深受业务成立之初及成长期时的思路影响，过分倚重产品开发和运营。因此，他提出了重组提议，员工们起初反应是一片静默，之后是激烈反对，对此哈拉尔德颇感意外。

事情很快真相大白：现有的组织结构与关键业务流程和人才考核之间有着千丝万缕且不易察觉的关联。例如，为了销售化学产品，销售员需要具备深厚的产品知识以及为客户提供咨询的能力。而向“客户至上”转型则意味着，他们需要销售的产品范围更广泛，需要掌握大量新的专业知识。因此，尽管向“客户至上”的组织结构转型有一定的益处，但是，对此也需要做一些权衡。例如，要执行这一转型方案，需要对流程进行大规模调整，并且需要在员工培训方面大举投入。在进行这些调整前，领导者需要在前期进行大量的思考和分析。

当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系，而不是像哈拉尔德当时那样，天真地认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。哈拉尔德为此付出了沉重的代价，之前的经历并没有给他提供借鉴的机会，让他对组织进行系统性的思考。此外，他也没有大规模组织变革经验，也就无从通过观察学习。

哈拉尔德的例子很典型：公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。相比之下，哈拉尔德还是幸运的，那些经验丰富的员工成为他的左膀右臂，针对很多他未曾预料的、组织内部相互依存的关系，都能提出中肯的建议。当然，他也有意识地依靠那些元老们。但并非所有企业领导者都像他这么幸运。不过，如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会更加游刃有余。

5.从被动者到主动者

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在組织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

要做到这些，哈拉尔德对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

目前，哈拉尔德需要应付的事情千头万绪，令人头晕。当他还是营销部门负责人时，就对业务领导者的难处深有体会；对下属在任何一天、一周、一个月里抛给他的事，他都要分出轻重缓急。然而，升到公司领导层之后面对的问题之复杂、涉及的范围之广仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的时间，并且很快就感觉自己如同一张绷得太紧的弓箭，快撑不住了。他知道应把更多工作分配下去，但是，他不能确定，哪些任务能放心地交给别人去办。

哈拉尔德担任部门领导者时学到的那些能力显然力不从心，尽管他熟知营销工具和技巧，具备组织方面的专业知识，甚至有能力凝聚人心促进团队合作。但是，要找出团队需要关注的问题——设定日程表——他需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。此外，他还需要学会如何让手下明白事情的优先次序，用何种方式传递信息才能得到响应。鉴于他在营销方面的工作背景，沟通是他的强项，他面临的挑战是搞清楚日程表是什么。虽然他也可以边干边学，但远水解不了近渴。好在班子成员又一次伸出援手，针对那些需要“一把手”考虑的问题，班子成员会敦促他去做出指示。与此同时，公司的年度计划也助了他一臂之力，提供了一个框架，藉此确定子公司的核心目标。

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6.从急先锋到外交家

在之前的角色中，哈拉尔德的注意力都放在集结队伍、一举击败对手上面。担任领导者之后，他的大把时间都花在了影响外部各方上，包括监管者、媒体、投资者和非政府组织。他的属下几乎为争取他的时间而打起来：是出席一个由政府部门赞助的行业或政府论坛，还是愿意接受一家知名商业出版物的专访，还是与一群重要的机构投资者会面？这里有些是他所熟知的，有些则不然。他面对的一项全新挑战是，不仅仅要与各色各样的股东互动，还需要主动出击，去解决他们关心的问题，而所有这些最终都要与公司利益相契合。哈拉尔德之前的经历并没有教会他如何成为一名企业外交家。

称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

要做到位，领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和公司传播部门。他们还需清楚，员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。哈拉尔德着实花了一些时间才搞明白，而这还要归功于下属们的反馈。下属们告诉他，处理那些久拖不决的问题是多么的劳心费力；当得不到“一把手”的关注时，他们偶尔也会心有怨言。

7.从践行者到倡导者

最后，成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。众人瞩目以及几乎时刻不能放松警惕的生活让哈拉尔德感到不知所措。

当他发现人们是多么重视他的一言一行时，多少有些震惊。例如，当他刚接手工作时，他与研发副总裁开了个会，会上他不经意地提到对现有产品采取新的包装方式。两周后，份初步可行性报告就摆在了他的办公桌上。

可见，这一转型还意味着，榜样的力量更大了。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着他们，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，企业领导者可以通过控制言行，令这一影响不会过于随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，从管理者到领导者的7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。他们也曾受到过老板的影响。

接踵而至的问题是，领导一大群人意味着什么，如何勾勒出一个引人关注的愿景，并以一种激动人心的方式传递出去。哈拉尔德本身是一位有效的沟通者，他过去常常在卖产品的同时也把他的思想灌输给客户，但是，他仍然需要调整思维方式（不过，比起其他新晋领导者，他需要调整的可能少些）。之前，他与多数员工都保持着适度的人际关系，以及一些零星的接触。而今，他需要管理全球范围内3000多人，要继续保持这种接触简直不可能。

当他与管理班子设计年度战略时，这点变得清晰起来：他需要把这项战略传递给整个公司，这时，他意识到不能单凭一己之力，需要加强与直接下属的合作，并寻找其他渠道，比如利用视频去传播这些信息。在走访了子公司旗下的多数工廠之后，哈拉尔德担心对一线情况的掌握犹如雾里看花。后来，他不仅要会见领导层，还会与一些一线员工吃便饭。他还会加入网上讨论组，了解更多实际情况。因为那是个员工们可以畅所欲言（对公司发表看法）的地方。

总体上，上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。事实上，企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。

哈拉尔德的故事有一个完美的结局。他有幸供职于一家相信领导力是可以通过后天培养获得的公司，并且拥有一个经验丰富的管理班子，这个班子能够并且愿意给他提供有效的建议。因此，尽管难关重重，但是公司业务仍实现了蓬勃发展，作为一名公司领导者，哈拉尔德最终也大展宏图。3年后，经过这段经历的历练，公司派他去管理一个规模大得多、陷入困境的子公司，而他带领这家公司打了一个漂亮的翻身仗。回首这一路走来，哈拉尔德说：“曾经的荣光无法照亮通往未来的路，这并不意味着否定过去的成就，而是说，要想走得更远，你需要更多技能。”

从基层员工到分管领导（范文） 篇4

-------李友叨

弹指一挥间，加入集团这个大家庭已有六年友余，回想起六年前是个阳春三月，风和日丽的上午，在一个工程施工现场检查安全设施设备以及作业人员的个体防护用品时，口袋里手机“嘟、嘟”响过不停，急忙掏出手机，翻看短信，是集团人力资源通知面试公司专职安全员一职。一路走来先后通过了面试—复试—试用—转正，到最后真正成为了集团一名专职安管人员，虽然过去那么多年，好像就是昨天刚发生的事，至今历历在目。有时悄悄问自己，这些年时间去哪儿了？细细想来不是去公司在建项工程的路上，就是在施工现场作业面检查、复查去了，很少在公司办公室看见身影。

在公司领导的培养下，在同事们的帮助下，先后在公司的专职安全员、安全管理部副经理、经理、工程管理中心经理、分管生产副总等岗位摸爬滚打。不管在哪个岗位上，一直坚持工作中做到“四勤”，即：腿勤、眼勤、口勤、手勤；年年都紧紧围绕公司目标展开工作，长年带领公司联合检查组人员奔波在各工程施工一线，查施工质量、查安全隐患、查从业人员违章行为、查规章制度执行情况等等、每每发现问题，及时纠偏指正、协助项目部彻底解决问题方罢手；重点分部分项工程从专项方案的审核，到现场施工全过程进行动态跟踪、监督、服务、不定期巡查，发现分部分项工程施工中与专项方案存在偏差的，及时给与纠偏。严格要求公司联合检查组、项目部管理团队以及施工班组的组长在施工前搞好安全技术交底及安全教育工作；要使每个从业人员了解熟悉作业环境，深知自己在作业过程中存在的“风险源”，要采取怎样的安全措施、怎样的安全劳动防护用品来避免发生各类“安全事故”。要求联合检查牢记预防事故、控制质量安全、保证工期、减少环境污染为己任；致力抓好联合检查组监督、检查、服务、咨询等工作，努力把联合检查组打造成吃苦耐劳、团结一致、责任心强、专业水平精湛，成为项目部可依托，公司可信赖的团队。

IBM领导力：从本土化到多元化 篇5

本土人才领导力走向成熟

“外资企业进入中国已近30 年，本土化人才的领导力发展大致经历三个阶段，目前，本土化人才越来越成熟，已经担当重要职务。”IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文自己就是大学毕业进入一家外企的本土人士，15 年后到IBM公司担任现在的职务。

IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文

改革开放后，IBM是最早进入中国的跨国公司之一。它在中国的发展经历了四个阶段，这也基本代表了其他早期进入中国的外资企业的发展历程。IBM大中华区董事长周伟j说，第一个阶段是 1979~1990 年，属于“试水”阶段─那时候外资企业还不能直接开办分公司，只能成立办事处。第二阶段是 1990~ 年，是跨国公司全面投资中国市场的阶段。第三阶段是 2000~2008 年，像IBM这样的跨国公司已经开始考虑怎样将中国部署在全球公司一盘棋里，而不再孤立地看待。第四个阶段是 2008 年到现在，由于世界经济增长放慢，中国、印度成了带动全球经济增长的排头兵，中国市场越来越成为全球最重要的市场之一，几乎每家跨国公司都特别重视在中国的投资和发展。

与此相对应，外企人才本土化也经过了阶段性变化。凌震文说，最初，外企对本土员工的要求一般是具有一定的语言优势、计算机能力，可以胜任一些低端和入门级的职务，而初、中级领导职务基本上由中国港台及新加坡华人占据，最高层往往由西方人士担当。当时外企很难找到成熟的本地人才，因为中国吸引外资的时间不长，本地领导人才还没有成长起来。这是外企在中国吸纳人才的初始阶段。

到上世纪 90 年代中期，外企在中国业务发展速度较快，本土人员慢慢成熟，已具备一定的国际经验和领导水平。此时，一些西方人回国了，他们的职务由港台人士担任，本土人才开始胜任一些初、中级领导职务。这个阶段是本土人士领导力逐渐成熟的阶段，已呈一种蓄势待发状态。

到了本世纪初，中国变成令世人瞩目的经济焦点，发展速度惊人，本土人士已经开始在外企担当中、高级职务。这个阶段是本土人才蓬勃发展的时期，他们已真正在外企发挥领导作用。

目前，外企人才本土化正处于第四个阶段。随着本土人士能力的不断提高和不断被派到海外轮岗、学习，他们将在外企占据更重要的地位。现在的 IBM中国公司，总裁以下的许多重要职务都已经本土化了。公司拥有超过 1.4 万名员工，经理级别以上的人员约有 1,500 人，其中本土员工占到 90%。

培养人才的领导力需要一定的时间，欲速则不达。凌震文说，在国外，培养一个高级管理人才，比如公司的高级行政领导，至少需要 15 年以上。在培养领导力方面，有些人认为管理能力即领导力，其实二者并不是一回事。凌震文说，领导力需要个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等，以带领整个团队工作;而管理更多的是依据系统和工具来督促员工执行并完成工作。领导力是艺术，管理力是科学。

领导力在知识结构、市场洞察力、对人和团队文化的理解等方面的培养，都需要一个成熟过程，不是“速成林”。中国的情况比较特殊，中间有过断代，近30 年的经济发展速度又比较快，如果按部就班地培养本土人才，是赶不上公司发展需要的。在循序渐进的基础上，公司可以采取一些相对速效的办法。凌震文提到内部轮岗，包括派驻海外工作，这些办法都可以加速一个人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周伟j 1995 年担任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁之前，轮岗就很频繁，差不多两三年就换一个岗位;现在的IBM大中华区首席执行总裁钱大群，也是先在中国负责硬件业务，并担任过IBM东南亚 / 南亚区总经理，后来才调回大中华区做总裁，

领导力虽然是艺术，但也是可以培养的。凌震文说，培养领导力包括五个方面，其中最重要的是远瞻力。远瞻力不仅体现在领导者短期内能够带领团队完成任务，更要看长远，具有很强的分析判断能力，能够预见到两三年甚至更远的时期里应把业务团队引领到什么方向。而以往本土人才多以操作性为主，执行能力比较强，预测判断能力不足。远瞻力的培养，需要上级放手，不要什么事情都给下级定方向，还要有意锻炼下级的分析判断能力。领导力第二个体现是积极主动性。一个人想具有领导力，必需有较强的热情和愿望，勇于接手新任务，敢于承担责任，这是培养领导力的基础。三是自信。自信力的培养也需要上级鼓励受培养者多发言，多提建议。四是判断力。在一个相对模糊的市场环境下，在没有清晰计划的条件下，领导者需要有判断和决策能力。五是团队精神。凌震文说，本土人士除了远瞻力外，自信心和团队合作也是特别需要培养的方面。

周伟j在担任IBM大中华区最高领导的 15 年里，一直把培养本土经理人才当成最重要的工作之一。IBM中国公司在人才储备和培养上投入了大量时间和资源，以前各种媒体报道非常多。凌震文特别提到针对中高级人才的 G100 计划─大中华区内部每年由部门老总选拔 100 多个管理岗位的精英，组织他们参加一系列的模块化培训，学习领导技能、市场动向分析能力、前瞻性判断能力;他们之间也会相互学习和分享。公司每年都有“新百人”计划，一年一届的毕业生就是一个大校友会，称之为“G100+”，是公司的后备领导人才。

不管公司的培训多么丰富，个人的主观努力是关键。一直从事人力资源工作的凌震文觉得，在培养员工领导力方面，上级的作用很重要。他说，“高层领导对中层领导的辅导最见效，要比上课更有用。我自己感觉，职场遇到好的导师，比参加多少培训都更重要。导师既可以是直接上级，也可以是跨部门的领导。一个公司如果形成这种文化，员工领导力的发展会很快。”在IBM中国公司，员工刚到公司，就会有一位导师;发展到更高的位置，还会有不同的导师。在公司内部，经理人不仅把自己的业务做好，更重要的任务是培养员工的领导力。不同级别的经理都明白，只有把员工培养起来，他才可以升任更重要的岗位。

IBM中国公司注意到，把中国本土人才派到国外轮岗对培养领导力很有效，这将是公司今后力的方面。凌震文说，希望有更多的本土员工拥有到过海外学习和工作的经验，这批人回来后将成为中坚力量，因为他们既了解本土文化、商业环境、市场动态，又接受了其他国家和地区的文化熏陶，更加具备全球思维和意识，成了全球化人才。这种人才是企业迫切需要的。

一家外企彻底做到本土化是很难的，也没有必要。越来越多的港台人士，还有一些西方人，到内地工作生活数十年，从语言能力到对当地文化、环境、政策的理解和认知都跟当地人没有什么区别，许多人还在内地定居。所以，对“本土化”的理解要广义一些，不是土生土长的才是本土化。凌震文说，未来中国的发展应像美国，多元文化融合，吸收各地的优秀人才融入进来，不分本土还是非本土，全部为我所用。IBM中国公司目前开始追求人才多元化，吸收了全球公司里许多经验丰富的外籍主管。比如，现在负责中国公司服务业务领域工作的最高经理，一位是来自公司总部负责全球战略服务的美国人，另一位是曾在IBM加拿大公司服务部门任职的加拿大人，他们带来很多新的经验和看法，对整个业务的开拓帮助很大。

绩效管理：从鸡肋到美味 篇6

又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议，由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。乌拉，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。

这一幕情景或许大家并不陌生。如今，曾被无数企业家奉为圣经的绩效管理，星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”。更有甚者，索尼公司前常务董事天外伺朗在2007年初撰写文章，旗帜鲜明地批判“绩效主义毁了索尼”。但这些难道真的是绩效主义自身的缺陷吗?

答案显然是否定的。从饮誉北美的绩效管理专家罗伯特・巴克沃专著《绩效!绩效!――如何考评员工的表现》一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为“鸡肋”的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是真正的绩效管理。

巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

绩效管理是链式投资

如同股市投资，在购买一只股票之前，需要系统研究目标企业的基本面，包括财务状况、人力资源、产品特色等等，研究工作做得越充分，未来获得的收益也会越高。

绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。

当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。

对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。

通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。

如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。

对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。

退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。

概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。

其实，类似索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效管理毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神这一类指责根本无从成立。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。

恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见，如果组织内部及其下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织明显将会更有效率。

以目标和标准评价法为考核评价

首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑?巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。

在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。

其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。

绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。它是根据一些设定的尺度(例如销售额、管理能力等)对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。

排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康，

与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。

而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。

把工资和绩效酬金分开

建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。

从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。

管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。

况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。

更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。

针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。

按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。

需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。

先诊断系统再诊断个人

假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。

但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。

因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。

在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。

第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。

管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。

在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。

从“家训”到“管理” 篇7

曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物, 他整肃政风, 倡学西洋, 开启“同治中兴”, 其功业无人可效仿, 而他的著作和思想影响深远。《曾国藩家训》摘其家书中的精品, 运用他修身齐家的具体事例, 解读他继承先人遗训、结合自身体会, 教导兄弟子侄成人成才的高妙策略。同时, 他还营造出一个令世人艳羡的家庭, 在他的谆谆教诲之下, 几位弟弟均有所成, 湘军与太平军开战以后, 他们先后应征入伍、披坚执锐、驰骋沙场, 成就功名于一时。儿孙辈更是英雄辈出, 其子纪泽, 继志砺学, 出为使臣, 折冲尊俎于国际间, 为中国收复伊犁、夺回主权, 从而英名留世。

我们读曾国藩, 学曾国藩家训精华。到底读他什么, 学他什么, 就是读他的思想, 读他的智慧, 学他的管理经验。每一个人, 每一个行业都可以从曾国藩的身上找到有用的东西。如曾氏的教育子女的经验就启发我们如何培蕴百年企业。中国的企业很难得有上百年历史的, 其兴也勃, 其亡也忽。曾氏一个家族为什么能够兴旺百年而不衰, 这是令人感慨的。我们可以通过对摘取“曾国藩家训”五个精华观点的思维方式和行为特征的基本解读, 去映射出现代企业应学习借鉴的一些管理元素。

修身修心——战略定位

曾国藩教育孩子如何成为一个有修养的人, 并且一定要先进行修身和养心。做人不能够自欺欺人, 懂得分辨善与恶, 待人真诚, 做事一定心安理得, 不做羞愧的事情, 才能够感到快乐, 平和, 才能拥有平和的心境。拥有了平和的心境, 才能够用最真实的面孔去面对世间所有的事和人。做人要有自己的原则, 不信口开河, 不浮夸, 不论什么事, 没有把握的, 就不要去说, 自己能力达不到的, 就一定不要去随便许诺, 一旦许诺了, 无论用什么方法, 一定要尽力的去做。只要你尽力了, 你的朋友看到, 即使没有完成, 对方也不会认为你是个言行不一的人。

曾国藩在办“曾家团练”的时候, 也是在全国开办“团练”7、8家之后。在曾国藩的经营下, “曾家团练”后来居上, 把队伍发展成比清军还强的湘军。曾国藩把对孩子的修养和办“曾家团练”发展成为湘军的思路。同一境而登山者独见其远, 乘城者独见其旷, 此“高明”之说也就使现代企业借鉴为:企业要想做强做大, 不仅要修炼自身, 更要有一个准确的战略定位, 面对同一片境地, 必须坐看深远, 只有登上山峰的人才能见到他的深远, 只有登到城墙上的人才能感受到它的空旷, 这就是所谓的“高明”。

对于现代企业而言, 这是一种长远的战略定位, 对于值得我们企业主们体会与学习。一般一个新企业的产生, 都是在别人已经有的基础开办的。如何定位?就是与已经有的企业有何不同?是企业生存的关键。

刚柔并济——做稳做强

曾国藩家训提出:天地之道, 刚柔互用, 不可偏废, 太柔则靡, 太刚则折。也就是说, 天地间的规则, 在于刚柔并济, 不可以偏废任何一方, 太柔软则没有力量, 太刚硬则容易折断。曾国藩认为, 只有先自立自强稳固自己的位置, 而后以一种广博的胸怀与隐忍的气质才能成就大事。在训练新军没有训练好时, 虽然咸丰皇帝三次命令出山应战, 曾国藩就很好的运用了刚柔并济的应对方法, 和和气气拒绝皇帝的的圣旨。曾国藩在无论是办“曾家团练”, 还是带兵打仗, 他从来不投机取巧, 总是很抓基础, 狠练基本功。曾国藩创办的湘军从建立之初, 为使团队稳定, 大胆进行体制改革和创新, 员工由世袭制改为招聘制, 工资也不由大清集团发放, 而是企业自主操作。这样, 就完全摆脱了对大清集团在产权和人事上的依赖, 真正建立了政企分开、产权清晰、责权明确、科学管理的现代企业制度, 而且在稳固基础上, 湘军也逐步壮大。在打仗时候, 每一仗都是稳稳当当地打, 便是速战, 也要稳打, 便是奇袭, 也要稳攻。后来的蔡锷练新军, 蒋介石治黄埔, 都分外推崇这一点。

所以, 在与太平天国公司的市场争夺中, 湘军公司的业绩远远胜于绿林公司。作为如今的企业, 如果不懂得刚柔并济管理艺术, 很好运用稳中求强、求新、求变的战略策略, 有一点进步和发展, 就头脑发热, 盲目扩充, 最后适得其反。大家都想把企业做大做强, 如果急功冒进, 往往吃败仗可能就在眼前。

用人勤教——悉心养才

曾氏勤教认为作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养机制, 在这方面, 曾国藩更是身体力行、孜孜不倦, 其幕僚门生无不对此深为感佩。曾国藩将培养人才的办法归纳为主要三条:读书、历练、言传身教。对于现今的企业而言, 培养人才的方法可以说也不外乎是:读书 (培训) 、历练 (岗位培养) 、言传身教 (领导者的榜样作用) 。曾国藩注重自身修养的一个目的就是希望以自己为榜样, 达到“转移风俗”之目的, 所以他处处留心、不失时机的向下属进行教育, 再言传身教方面曾氏可以说是做到了极致。曾国藩注意人才的培训工作, 在很多培训班上, 曾国藩都亲自讲课, 言传身教, 讲业务, 讲精神, 讲情操, 努力让下属都成为德才兼备的高级人才。

与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视, 虽然也能认识到人才的作用, 但说到要在培养人才方面出钱出力, 大多数企业则直接选择了去挖墙角。殊不知, 这样做正是做大企业的大忌。古今中外的无数案例无不表明:成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。曾氏勤教培养和使用人才对现代企业提供了如下启发:企业用人首先要以科学的人力资源流程和程序进行;关键岗位的用人, 要探其志, 察其相, 估其力, 然后恰当用之;遇有合适人才, 应重用不疑。

中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点, 柳传志说:“小公司做事, 大公司做人, 人才是利润最高的商品。松下幸之助说:“松下公司主要是出人才, 只是附带着生产家用电器。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”。

以和治家——铸造团队

曾国藩家风的传承中很重要一点强调了“和以治家, 勤以持家, 发挥所长, 树立威信”的家训。他认为, 无论什么事, 做家长的带头做, 他身为两江总督, 总是抽出时间来陪孩子, 教育孩子, 自己不会但是孩子感兴趣的东西即便请了老师, 自己也要去学习。陪伴, 了解, 沟通, 理解, 树立威信, 发挥各自的长处, 这样一个家和美而团结, 遇到什么困难与挑战也不会担心。

曾国藩通过在官场的实践引到了家训上, 然后再以家训感染到了他日常的领导与管理。以个人品牌人格魅力和信仰感召天下人才, 以教育培训、高薪养廉和激励政策吸引人才, 打造了“神州第一幕府”, “天下英才, 尽入曾幕”。

湘军集团公司建立伊始, 由于曾国藩担任大清公司人力资源部副总经理的身份, 以及爱才如命、知人善任的美誉, 因此树立了良好雇主品牌。天下英才, 纷纷投奔到曾国藩帐下, 摩拳擦掌准备干一场大事业。一时间, 曾国藩的顾问机构高朋满座, 人才济济。据统计, 曾国藩的顾问团人才实际在400人以上。出自曾国藩专家顾问团的人才, 到曾国藩去世时, 担任事业部副总裁以上官职者达22人, 同时, 担任各地分公司总裁以上职务者也达到20多人, 大清集团当时全国设立8大市场总监, 有5人出自曾国藩的顾问团。

如何培育有主义的团队, 曾国藩治军原则是:“用兵以得人心为第一要义”, “带兵如父兄之带子弟一般”, “爱民为治兵第一要务”。曾国藩却比我们很多企业家做的更深远:办企业办事业, 不仅需要聚拢人才, 更重要的是需要团队中领导的魅力, 树立起个人品牌, 而且团队的高效是建立在理解、沟通、和睦、各有所长基础之上的。

机智灵活——处变不惊

曾国藩家训讲到:君子临大难而不惧, 视白刃若无也。就是说君子在面对大的困难从不畏惧, 看到闪光的刀刃放在面前就像没看到一样。大家很清楚, 大清集团的法制不很健全, 市场化程度比较低, 于是商场与官场总是纠缠在一起, 难舍难分。这样, 在大清各级部门之间上斡旋逶迤, 推行超级公关战略就势在必行。

面对内部倾轧严重的现状, 湘军集团公司要想立于不败之地, 必须有大靠山撑腰。后来实际的最高领导慈禧太后也对曾国藩颇为信任, 这就为湘军集团的成功扫清了障碍。当然, 由于利益和观念上的冲突, 加上曾国藩对传统体制进行大胆改革创新, 来自大清公司内部的阻碍自然难免。曾国藩认为, 面对这错综复杂的环境, 做大事者必须善于处理变乱。处理变乱的基本点有这几个方面:善于根据不同情况作出不同的应变, 不拘泥于成规, 而是根据实际情况的变化, 灵活多变地运用自己的智慧去解决问题;要跳出思维方法的固定模式, 充分发挥人的主观能动性, 全方位地看问题, 不怕突发的事变;要临变不惊, 临乱不慌, 处理变乱要有恒心, 有决心, 有勇气, 不能手软心慈;应当多注意总结、分析, 在变乱发生之前做好相应的准备工作, 不至于事到临头, 还不知如何应付, 这样就会使自己处于被动的局面;面对变乱要积极地寻找处理变乱的方法, 而不能慌不择路, 毫无根据可循。

从管理者到领导人 篇8

随着用户需求变得多元、

极致个性并快速迭代，

仅依靠领导者的精英指挥

和员工整齐划一的行动

已经不可能覆盖“长尾”。

随着环境的更迭，企业领导力迭代升级的层次是非常明显的，让我们来看看，不同条件下需要怎样层级的领导力，以及，你的企业正处在哪个层级？

玄而又玄的“中心领导力”时代

“企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。”科斯这一理论深入人心。

科层机制，依靠行政命令自上而下地分配任务。一方面，由于分工不同，下放到每一个员工手中的任务基本都是独特的，即使在同一个团队里，也没有绝对可靠的参照。因此，无法建立那种按照结果支付薪酬的“市场模式”;另一方面，员工每个人的能力不同，掌握的资源不同，即使在同一个团队里，也无法核定其投入程度，建立按照投入支付薪酬的“市场模式”。

此时，为确保下属的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力。从领导力理论提出开始，实践界和学界就对其投入了大量的热情。

“特质领导力学派”希望找出那些天生的领导者，认为具备活力、良好外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者;“行为领导力学派”则将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”。

后来，密歇根大学的里克特（Likert）提出了介于其中的“参与式领导”，研究者希望寻找一种最佳的管理风格;权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配，强调没有通用的领导力而应根据环境权变;而后，领导力范式开始走向整合，即把所有的理论结合起来成为“新超凡魅力理论”。

无论是何种领导力学派，都是为了确保领导力形成实际影响。从领导者行为模式来看，关注员工，是建立一种员工对于领导者和组织的情感认同;关注任务，是建立一种控制系统，确保目标的分解、下放、监督、考核。严格意义上说，两种领导行为都是有必要的，此时，领导者更像是一个个增压器，确保任务下放的过程中不出现耗散，甚至还能增强。

甚至，美国西南航空公司的创始人和董事会主席赫伯·凯勒赫（Herb·Kelleher）认为，普通员工并不能够实现公司的高绩效，领导者应该激励员工超越工作任务地投入，成为组织公民（Organization Citizenship）。他领导的西南航空公司显然是这种理论的支持者，该公司的薪酬水平低于其他传统航空公司，但通过激励员工成为组织公民，他们创造了许多行业的经营奇迹。

其实，在这个时候，实践界和学界已经认识到人力资产只能“激励”而不能“压榨”，转而局部放弃那些控制手段，加入了非正式的激励手段。按理说，这样的“领导”有利于释放人性，应该会弱化领导力的直接影响，而强化间接影响，这正是走向平台化的基础。

但是，由于科斯所提的企业边界依然存在，在科层组织内部强调领导力就使得直接影响变得更强，进而，领导力也变成了一种能够决定企业生死的神器，企业管理走向“英雄主义”。由于领导力可能来自权力、政治和谈判……而权力又可能部分来自法定权、说服权、奖励权、信息权、参照权（依靠情感连接）、专家权……某种程度上说，不管领导力的来源如何，只要员工愿意接受影响，就是成功的。

所以，员工千人千面，而领导力变得“玄而又玄”，且打上了强烈的领导者个人特质，企业管理走向了“个人英雄主义”。在科斯边界无比坚固的工业经济时代，明星CEO们是企业的超级英雄。

此时，领导者是企业的决策中心，他们的表现决定了企业的绩效，所以，此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。

在中国派生出的“家长领导力”

科层机制其实不分东西方，但中国的科层组织却具有独特的儒家文化底蕴。严格意义上说，其并不是一种逐级下放任务的正式治理结构，而是一种非正式治理结构。或者说，中国的科层组织中，更加强调领导者关注员工，建立一种善良的“家长形象”。在关注任务的层面上，则更少使用科学的管理方法。因此，总是凭个人的一种“模糊的印象”。

过去几年里，中国式管理突然异军突起，成为中国商界的一种时尚，海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。比如，海底捞提供良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力;在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可免费出国考察一次;胖东来的薪资则远远高于行业和地区水平。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了“雕刻”出员工的“模板行为”，企业都各显其能。海底捞营造了让员工心甘情愿付出的氛围，“感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧”;德胜洋楼是依靠制度的设计和监督施行，让员工每天默背《员工手册》，并要经受暗中监督;胖东来则强调“大爱则严”，惩罚措施也是力度极大。

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

这类企业被称为“幸福企业”，他们的逻辑也无比自洽，员工与企业都实现了双赢。激励是起点，三家企业方法不同，实质相当：牵引是手段，严苛的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下，老板打造了“大家长”的形象，得到了员工的认同，“这是为了大家好”。而市场认可坚定了员工对该手段的认可，企业又可以将收益重新投入到员工激励上，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

事实上，摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中，他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。

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正被时代抛下的“中国式管理”

中国式管理似乎的确值得骄傲，凭借简单的管理逻辑就激发了员工无尽的活力。但这样的管理模式和领导力真的是未来吗？（后文《中国式领导路在何方？》将详述）

在互联网时代，首先是用户需求变得多元、极致个性、快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖“长尾”;第二，现代商业社会中，工人的诉求更加复杂而多维，绝非施惠就可以换来感动;第三，企业的产品需要更加智慧，不仅要做情感的投入去“走心”，还要有对才华的投入去“走脑”。

这就需要员工的自主性，这显然是“中国式管理”给予不了的。但在互联网时代，由于用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应，而这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，决策的中心依然在顶层，自然会带来反应迟钝的效果。同时，这个时代的员工更主张个性，已经不再满足于企业提供的“幸福”，再好的组织环境，如果没有人性释放的空间，都会让人不再满足。

云时代需要“平台领导力”

在科层组织中，企业是拥有员工的，员工更像是企业的附庸，企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以，企业和领导者会被代入一种“父权角色”，通过控制来主导和员工之间的关系。

在云组织中，员工与企业的关系更像恋爱，越是想绑住对方，对方逃得越快，真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。互联网是个“连接大于拥有的时代”，员工不必为企业所有，但可以为企业所用。企业作为平台给员工制造连接资源（包括其他人力资源）的机会，但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。

在这个时代，相对于在科层组织中为员工构建幸福环境，只要企业转型云组织，把自己做成平台，让员工有机会能“自己为自己打工”，自然就能释放他们的超强能量，自然就让他们幸福。如果企业不需要领导者继续充当决策顶层，那么，自然也不应该是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使草根云集，也是幸福的;没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！

问题来了，这样的云组织是否依然需要来自领导者的影响呢？

有人持悲观态度，云组织似乎首先会导致管理层被削权，导致其转而听命于原来的下属，压缩其事业发展的空间，带来了内部的巨大矛盾。例如：在阳光100强力转型云组织（以“阿米巴模式改造”）时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，因为辞职和调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名等），人事调整力度前所未有。尽管没有直接证据证实，但万科转型云组织（他们叫作“内部合伙人制”）后，金牌董秘肖莉、金牌经理人毛大庆都自行离开进入创业公司（或自己创业）。

有人持乐观态度，一直在转型云组织的路上高歌猛进的海尔似乎想得明白。他们的三大平台主之一、高级副总裁、CFO谭丽霞告诉我，搭建平台和运行平台也需要一种领导力，其实挑战并不比直接管理团队来得少。

“平台领导力”究竟是什么？

我们可以把这种支持底层决策的领导力叫作“平台领导力”，那么，这究竟是一种怎样的领导力？

第一是充当平权象征。领导者需要收敛自己的父爱主义情结（尤其在中国这样一个被儒家文化浸染的社会），压抑住自己那只“看得见的手”，相信员工的智慧，有胸怀与员工分享利益。领导者应该明白，基于最大善意的干预也会带来最坏的恶果——员工失去自主性，变成领导者耳提面命的工具。领导者应该释放一种平等信号，让所有的员工相信自己有充当“创客”、充当自己CEO的事业空间。要做到这一点非常困难，诸多企业都是老板们作为领导者一手一脚打下的江山，要让他们放低姿态，把遥控器交到员工手上，还要和员工分享利益，他们不会舒服。所以，很多时候，他们释放的平权象征更像是一种“与民同乐”的作秀。

第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力。在工业经济时代，这种激活通过建立领导者与个人的强力联系来实现，员工是在为领导者做事，而在互联网时代，这种激活通过建立公平的市场化回报机制来实现，员工是在为自己做事。人性本无善恶，利己主义倾向是天生的，只要设计好市场交易的基本游戏规则，让其在平台获利之外有利可图，员工之间的互动就能带来最好的协作和产出。

第三是要建设企业的资源池。要成为平台，企业需要有资本，这些资本不一定是现金，更是企业的各类资源。说直白点，你让员工在你的平台上当创客，他为何不离开自行创业，为什么要分给你一杯羹？市场没有免费的午餐，所以，要搭建平台，首先要看你企业有什么“资源池”吸引创客过来。领导者在这一过程中，实际上是在建立企业的平台优势，具体布局哪些领域，就非常考验领导者的能力。

第四是要用风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台，创客也开始运营自己的项目，企业又面临一个选择，平台的资源是有限的，究竟投入哪些项目？好比马云为了做强淘宝平台，率先扶持了一批“淘品牌”，而后，这些“淘品牌”的强大不仅繁荣了平台，也为阿里带来了更可观的收益回报。所以，这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉，能够在最有希望的项目上及时投入，并在合适的时候收割。