院长绩效考核办法

院长绩效考核办法（精选7篇）

院长绩效考核办法 篇1

为进一步深化我县医药卫生体制改革，加快推进县级公立医院改革试点，科学、准确、客观评价县级公立医院院长，调动院长积极性，提高运行效率，改善服务管理，促进我县县级公立医院健康发展，为患者提供更满意的医疗服务，特制定本实施方案。

一、指导思想

以党的十八大精神为指导，结合“三好一满意”活动，引导县级公立医院院长贯彻政府办医宗旨，牢固树立公益性办院方向，建立公立医院法人治理结构，创新公立医院激励与约束机制，打造职业化院长队伍，促进县级公立医院改善服务管理，转变运行机制，注重内涵质量，提高运行效率，推动县级公立医院管理的规范化、标准化、专业化、精细化和信息化，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

二、指导原则

坚持公开、公平、公正、科学、民主的原则。

三、考核对象

全县两所县级公立医院院长。

四、考核办法

（一）考核工作实行全县统一领导、政府负责、部门指导协调、各医院积极配合的工作模式。

（二）考核主要是对该各医院院长的各项任务的完成情况作出评价。

（三）考核采取听取汇报、查阅资料、实地查看、座谈访问等形式进行。

（四）考核每年进行一次，年终进行综合考核。

五、考核内容

（一）服务评价、办院方向、平安建设、管理有效、发展持续六方面工作情况。具体详见《靖宇县县级公立医院院长绩效考核指标》。

（二）绩效降级处理指标：医疗机构如果发生较大安全生产（保卫、消防）事故、医疗事故、违法违纪案件，出现政府指令性任务执行不力，发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会影响的，将给予院长绩效考核降级处理。

（三）一票否决指标：对于造成重大社会影响和严重不良后果的不良执业行为、安全生产（保卫、消防）事故及资产运营极差等情况；对于考核中弄虚作假，发生不正当竞争等情形，给予一票否决，直接降入不称职评定等级；计划生育、党风廉政建设、综治维稳等。

六、考核结果及运用

（一）考核结果分A、B、C三个等级评定，即：优秀（＞80分）、称职（60—80分）和不称职（＜60分）。

（二）在考核评定中，认定一项“院长（党委书记）绩效降级处理”的，在原等级基础上向下浮动一个等级，累加浮动，直至不称职等级；被认定为“一票否决”的，直接浮动到不称职等级。

（三）绩效考核为优秀的，给予医院院长一次性奖励。绩效考核为称职的，不奖不罚。绩效考核为不称职的，黄牌警告，连续两年被黄牌警告的，研究调整或撤换院长。

七、有关要求

（一）县级公立医院管理委员会办公室负责组织开展绩效考核工作，不断健全和完善考核指标体系和考核办法，建立并完善相应的绩效数据采集分析系统。

（二）认真负责，客观公正。各相关单位要提高认识，高度重视，树立大局意识、责任意识和服务意识，坚持认真负责、实事求是、注重实效的原则。在检查指导和考核评价过程中要严守工作纪律，严格考核标准，做到公开透明。

（三）持续改进，以考促管。抓好医院管理，领导行动是核心，为保证工作落实，必须要提出加强医院管理的工作目标和主要指标，明确考评奖惩办法，采取必要的行政干预措施，持续改进和提高医院管理水平。要逐步建立不同级别、不同类别的医院考核评价指标体系，按照“以考促建，以考促管”原则，全面开展医院管理整体评价工作，将医院院长绩效考核逐步转入制度化、规范化的常态管理轨道。

院长绩效考核办法 篇2

1 现行公立医院绩效考核存在的问题

尽管对公立医院绩效考核已经开展了大量的理论研究和实践探索, 在改革中也取得了一定的成效, 但还是存在较多的问题和困惑。综合文献评述, 医院绩效考核存在的问题主要有: (1) 绩效考核没有体现公立医院的公益导向, 不关注医院未来的发展潜力。 (2) 绩效评价指标体系繁多, 但缺乏权威性和指导性, 往往理论性强, 操作性差, 随意性大, 通用性不足。 (3) 医院的绩效考核多以经济指标为核心, 以奖金分配为主要目的, 立足于对内部科室经济效益的评价, 医院整体绩效改进不明显。 (4) 绩效管理认识也存在误区, 只关注考核, 不重视绩效反馈和改进[1,2]。这些问题的存在, 与公立医院所有者缺位, 外部绩效考核缺乏明确的目标和要求, 内部缺乏战略性绩效管理, 导致公立医院行为及结果与其本身的宗旨背离, 甚至一定程度上推动了医院和医务人员的趋利行为。

2 申康院长绩效考核对公立医院的影响

2.1 申康院长绩效考核简况

申康医院发展中心是上海市政府按照“管办分离”原则举办的公立医院国有资产投资、管理、运营的责任主体。自2006年开始, 申康医院发展中心连续多年开展市级医院院长绩效考核。由申康中心代表政府出资人, 根据统一的评价体系和量化评价方法, 每年对三级医院院长进行考核, 考核结果作为院长聘期考核的重要依据。通过考核指标的正向引导, 在保证医院经营自主性的同时, 推动医院坚持公益性导向, 转变发展方式、调整内部结构、改进运行机制, 保证可持续发展[3,4]。在接受申康院长绩效考核的大环境下, 上海市各三级医院围绕申康绩效评价指标和要求, 结合医院实际情况, 建立内部绩效指标体系, 开展绩效考核, 取得了积极的成效。

2.2 申康院长绩效考核的战略指导意义

医院战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理, 是对医院战略制定、实施、结果进行考核评价并辅以激励的管理制度体系, 以期在战略管理中实现卓越绩效, 在卓越的绩效下成就医院战略[5]。申康的考核对象为公立三级医院, 其使命是提供社会公益服务。申康院长绩效评价体现了战略绩效管理的要求。在方法上, 申康运用平衡计分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 等战略绩效管理工具制定院长考核体系, 为公立医院战略绩效管理提供了理论和方法参考。从目标和指标内容上看, 指标权重代表核心考核导向, 如社会满意、发展持续两项在指标权重中达到了67%, 体现对三级公立医院回归公益性和重视长远发展能力的要求, 对被考核医院具有显著战略指导意义。

3 战略绩效管理导入路径

不同医院由于自身禀赋、历史传承和目标定位的差别而有不同的战略, 而不同的战略需要有不同的指标体系。因此, 每个医院在具体目标及指标的选择上, 应充分考虑其所处的内外环境以及医院发展战略差异, 建立一套适合自身发展的战略性绩效管理体系。如何导入战略绩效管理, 对公立医院实施绩效管理的效果有很大的影响。

以某三甲妇产科专科医院为例, 该院自两年前纳入申康市级医院院长绩效考核开始, 积极对接申康绩效考核要求, 导入战略绩效管理, 坚持内涵发展模式, 将医院发展的战略目标和政府所有者的期望, 将申康院长绩效评价目标与医院每个科室、部门和医务人员的绩效目标有效衔接起来, 并转化为全体员工的行动指南。

3.1 全面理解申康院长绩效考核标准

首先要学习和解读申康院长绩效考核内容和标准, 统一认识。学习的过程也是宣传和动员的过程。全院干部职工理解绩效考核是政府对公立医院公益性、质量、效率等全方位的要求, 对院长的绩效考核实际上是对全院整体绩效的考核, 与全院各科室和全体员工相关。强化了全体员工的参与意识和岗位绩效考核意识, 明确考核指标、评分标准等内容。

3.2 建立内部绩效考核指标体系

院领导班子对医院愿景、战略目标进行梳理, 根据医院作为三级专科医院的功能定位, 从医院战略目标、规划、任务和重点工作, 结合平衡计分卡经典方法[6], 确定医院战略目标任务的四个维度:社会满意、运营高效、费用控制、学科和人才队伍建设。考核内容从四个维度展开, 围绕患者满意、工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制等内容, 每项内容下运用关键绩效指标法, 构建敏感、实用的指标体系。指标体系分两个层面, 一是院级绩效目标体系, 既对接申康院长绩效考核指标, 也包含本院个性指标。二是科室指标, 根据院级绩效目标及不同科室的特点对院级目标分解和细化。通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理, 分别提炼部门层级与岗位层级的考核指标。考核指标主要为量化指标, 所有指标都明确定义。对难以量化的指标, 采用定性考核, 包括对重要指标实行“一票否决制”。

3.3 设立绩效管理组织

战略绩效管理需要全面的绩效管理体系支撑和落实。绩效管理体系包含两个层面的内容, 一是绩效管理组织, 二是绩效管理职能和流程。医院成立绩效管理委员会, 由医院主要领导负责, 领导班子、主要职能及临床科室负责人参加。成立绩效管理办公室, 负责绩效实施推进、绩效考核评价、反馈、奖惩等具体管理工作。明确绩效管理职能分工, 职能部门各司其责, 按绩效管理工作程序和分工开展工作。

3.4 完善绩效管理路径

考核是绩效管理的一个环节, 完善的绩效管理职能还包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效激励等内容。

3.4.1 绩效计划:

根据医院年度绩效目标, 通过上下沟通, 明确各部门的任务以及考核标准, 条块结合, 分类考核, 将医院绩效目标分解为各科室年度具体指标。临床业务科室以“块”为主, 综合负责本科室医教研、服务、人才培养等目标任务。职能科室以“条线”为主, 具体承担职能相关的全院性绩效任务。

3.4.2 绩效实施:

绩效计划明确后, 以综合目标管理责任书形式下发科室, 科室根据目标要求制定本部门医教研实施计划, 明确内部岗位分工、个人考核指标等, 科负责人落实绩效过程管理。

3.4.3 绩效考核:

职能部门根据分工, 对医院及科室绩效定期进行考核评价。考核力求高效、准确、客观, 主要考核指标由医院信息系统获取, 消除数据的人为影响;对服务满意度及医德医风通过问卷调查、网络公众平台点评等第三方渠道测评相关内容。考核周期为月、季度和年度, 月度考核与科室月绩效奖金分配挂钩;年度考核主要检查年度综合目标完成情况, 与干部年度述职考核同步。

3.4.4 绩效反馈:

绩效反馈是绩效持续改进的基础。绩效管理部门定期将考核结果以一定的形式向全院反馈。主要措施有: (1) 编制月度、季度及年度绩效报表, 发放给院领导和各科负责人。 (2) 科负责人按月提交本科室绩效报告, 汇报科室KPI指标完成情况。 (3) 每月在全院会议上进行绩效通报, 对绩效情况进行分析点评。 (4) 对绩效指标异常的科室, 如工作量下降过大, 费用上升过快, 药占比和耗材比超标的科室, 和科主任进行绩效约谈, 分析原因, 提出整改措施。

3.4.5 绩效激励:

绩效考核结果需应用于绩效激励, 否则考核就容易失去权威性和导向作用。绩效激励主要通过分配和绩效奖惩实现。 (1) 绩效考核结果与科室及员工的收入分配直接挂钩, 每月的绩效考核得分决定科室的分配总额;科室内部分配中坚持多劳多得、优绩优酬, 充分发挥绩效分配的激励作用。 (2) 每月全院会议上的绩效简报进行点评和表扬激励, 通过信息的公开, 使科室获得来自外部的改进激励。科负责人对绩效指标高度重视, 主动与考核部门联系, 分析原因, 提出措施。 (3) 根据科室考核得分调整科主任管理岗位津贴。

3.4.6 绩效改进:

绩效改进是绩效考核的后续应用阶段, 是连接绩效考核和下一论绩效目标制定的重要环节, 组织和个人绩效的持续改进是绩效管理的根本目的。各科室根据绩效考核情况制定改进计划, 落实具体措施, 并通过后续的绩效考评不断修正和完善, 从而实现持续的绩效管理PDCA循环。

4 成效

通过两年来导入战略绩效管理的实践, 发挥绩效管理的导向作用, 在没有增加建筑面积、没有显著增加人员、没有外延扩展的情况下, 通过挖掘潜力、提高效率, 提升了医院服务能力、内涵质量和整体运行效率, 医院整体绩效水平显著提高。两年来, 门急诊人次累计增长17%, 出院人次增长40.2%, 住院手术人次增长27.7%, 门诊和出院病人次均费用分别下降5%;2013年平均住院日为5.23天, 医疗收入药占比23.1%;在效率方面, 2013年每职工平均门急诊工作量为1270.7人次/年, 两年累计增长13.9%;每职工出院人次39.53人次/年, 累计增长36.4%, 主要绩效指标显著优于同类三甲专科医院。医院综合竞争能力迅速提高, 医疗服务内涵质量持续改善, 人才和学科建设取得突出的进步, 员工积极性充分调动, 医疗服务满意率测评连续居于市级医院前列, 并于2014年获得了全国“五一”劳动奖先进集体的称号。

5 思考和讨论

5.1 绩效考核要有正确的导向目标

申康院长绩效考核从战略层面上解决了公立医院绩效管理目标是什么?评判标准如何?谁来评判?的问题。在上海地区统一了政府对三级公立医院绩效考核的导向、目标和考核内容, 克服了以往公立医院绩效考核以经济效益为主、公益性差、考核与战略目标脱节等问题。使医院内部绩效管理回归公益性、质量、效率。公立医院以外部考核为抓手, 考核的动力从外部转化为内部, 从医院所有者到医院管理者和全体员工。通过考核层级传递, 使目标任务层层分解, 逐级负责, 人人参与, 保持持续改进绩效的动力, 动员各方资源支撑绩效管理。

5.2 绩效管理要注重可操作性

绩效考核能够推行应具可操作性, 推行绩效管理的效益要大于投入的管理成本。在考核架构设计、指标选择、考核流程、绩效反馈等环节, 要结合医院的现有管理体系和能力。指标选取除了要求指标的独立性和灵敏度以外, 还应具有代表性、客观、量化、易得。考核方法要针对临床、医技、科研、行政等不同类别岗位, 采用分级、分类考核, 设计不同的考核指标和办法。在结果评价上, 不同科室的评价标准主要以科室的历史绩效水平比较, 辅以同类科室的横向比较, 采用绩效数据同比和环比, 两者的综合使用反映了绩效水

平和改进状况。科室间比较要有可比的平台, 提高考核的公平、公正和透明性。要依靠医院信息化建设, 利用信息平台高效、准确提取绩效数据。同时, 导入战略绩效管理也进一步推进信息化建设和流程优化。

5.3 重视绩效监测和反馈

强化绩效过程管理, 保证常态化的医院运行绩效监测, 并定期进行绩效反馈, 是推动绩效改进的重要环节。考核和反馈的周期要适宜, 周期过短则指标的波动性大, 代表性差, 难以准确反映科室的绩效水平;同时考核的工作量大大增加, 可操作性也受到影响。周期过长则反馈滞后, 科室不能及时发现存在的问题和绩效差距, 也不能及时采取改进措施。可行的办法是对社会满意、业务运行、质量、效率等主要指标按月考核, 及时反馈和跟踪改进情况。对科研、员工素质等显效周期长的发展性指标按年度进行考核, 保证考核的科学性和可行性。反馈可以有多种形式, 绩效数据的公开发布是一种简单且具有激励效应的方式[7]。

5.4 绩效管理需要持续改进

绩效管理是需要不断改进完善的工作。要将视角投向医院的外部环境, 根据医改和政府的要求, 结合医院本身发展的需要, 适时调整指标, 提高医院的反应性, 更好地适应社会环境变化。随着指标的完善和标准的提高, 需相应调整标竿和评判标准。在内涵质量上, 如科室病种疑难危重风险程度比较, 无论是DRGs、病例组合指数或其他方法, 都存在应用的局限, 需要探索简单、灵敏的指标, 也需要在基础管理不断提高的情况下逐步改进考核指标和方法。在绩效考核与深化内部分配制度改革、绩效工资制度、绩效与工资总额预算等方面, 绩效管理仍有很多工作需要探索和完善。

摘要：在上海申康医院发展中心实行院长绩效考核的政策环境下, 公立医院的因应策略为从战略层面推进绩效管理。文章分析公立医院战略绩效管理的导入路径:明确战略导向和目标, 建立科学的绩效指标体系, 加强绩效考核和反馈, 落实绩效激励, 持续改进绩效。结合某三甲专科医院实践, 讨论公立医院战略绩效管理的关键环节及改进的方向。

关键词：绩效管理,战略,公立医院

参考文献

[1]鄂琼, 陈英耀, 我国公立医院绩效评价的现状与问题[J].中国卫生事业管理, 2007, 23 (5) :292-294.

[2]汪孔亮, 胡翔, 项莉, 等, 公立医院战略绩效管理体系概念框架研究[J].中国医院管理, 2010, 30 (8) :6-8.

[3]陈建平, 诸葛立荣, 高解春, 等, 上海市级公立医院改革的实践与探索[J].中华医院管理, 2011, 27 (7) :504-507.

[4]高解春, 郭永瑾, 赵军, 等, 公立医院院长绩效评价的实践与探索[J].中华医院管理, 2009, 25 (5) :318-321.

[5]王建民, 钱诚, 哈佛大学战略绩效管理:实践与启示——以肯尼迪政府学院为例[J].科学管理研究, 2009, 27 (5) :112-116.

[6]吴正虎, 程小平.关于我国医院绩效评价研究综述[J].中国卫生事业管理, 2009, 26 (5) :297.

院长绩效考核办法 篇3

［关键词］量化 考核办法 创新 机制

一、概述

“人才是企业第一资源”，这是毋须赘述的现代管理理念。然而如何激活人才资源，如何将这一份潜质丰富的“无形”资产，催化成为企业发展的巨大动力和创造企业源源不断的经济效益，则是每一个企业，尤其是知识密集型油气田企业迫切需要认真思考和着力破解的重大课题。

建院以来，我们一直致力于建设一支能够培育形成自身核心技术竞争力的高素质科技人才队伍，探索并建立了一套管用有效的培训机制、竞争机制、激励机制和内部人才合理轮岗流动机制，并率先在西南石油系统推出一套旨在激活人才资源、力促人才成长的“量化考核科技人员绩效办法和制度”。自实施打造高素质科技队伍的创新机制以来，极大地焕发了全院科技人员的主动性和积极性，快速提升了工程设计和研究能力，为油气增储上产做出了突出贡献，先后荣获了5项省、部级重大表彰，2人先后荣获全国“五一”劳动奖章。

二、量化考核科技人员绩效办法是一个客观、公正、公平的考核和评价体系

“量化考核科技人员绩效办法”，按其规定：科研项目、工程设计、生产测试、编写资料、发表论文，均可按完成的等级、质量，对照其“标准”，取值计分，年累积分作为年度利益分配、评聘及设计研究资质等级划分的依据。

科研项目的量化考核办法是，项目总分值由项目基准分、项目类别系数、项目质量系数和项目合同金额四个相关因子决定。项目基准分，细分为国家级、省部（中石化总部）级、分公司级、院级；项目类别系数，细分为延续项目、推广应用项目、开发及创新项目；项目质量，细分为优秀、优良、良好、合格、不合格。

工程设计的量化考核办法是，总分值由设计井深、设计类别、设计质量、设计难易程度等4个相关因子确定。设计井深，细分为浅井、中深井、深井、超深井；设计井类别，细分为开发井、评价井、勘探井；设计质量，细分为优秀、良好、合格、不合格。设计难易程度，则依据设计施工井的工程内容、要求,以及压裂酸化规模，再细分为若干小标准分。

生产测井、试井的量化考核办法是，细分为测井、试井、下桥塞，同时依据质量加分或减分。编写资料、汇报材料、QHSE体系文件、规程规范，主要由编写材料等级决定，细分为国家级、省部级、分公司级、院级。发表论文，则由论文发表刊物级别确立，细分为SPE等核心刊物、国内外公开发行的刊物、内部刊物，论文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。

这套“量化考核科技人员绩效的办法”，同时对科技人员的德和勤，采用定性与定量相结合的方式综合考核，“一把尺子量全员，一面镜子照全院”的量化考核制度，融进了国内外诸多的先进管理理念。一是规范了管理者的管理行为准则，考核评定科技人员，避免了“见仁见智”的人为因素，真正做到公开、公正、公平；二是完善了分配机制，谁干得多就得分多，谁做得出色谁就加分，谁贡献最大谁就获得最大回报；三是推进了“能上能下”的竞争机制和人员流动机制，这套办法是从制度上摈弃了“论资排辈”，将激励每一位科技人员，尤其是年轻科技人员的岗位成才、岗位争做奉献的积极性和能动性。

三、量化考核科技人员绩效办法的实施情况

2006年12月，按照绩效考核管理办法，实施了首次全院科技人员年度绩效考核。年度绩效考核为实现客观、公正、公平，严格执行7道考核程序，缜密进行逐人、逐级考核和评价。首先由生产管理部门依据院属各研究所承担和完成的工作量按设计、研究、材料编写、现场施工、试验研究、论文发表、获奖情况等方面进行总分核定;再经过科技人员自我评估;研究所室主任初评;研究所领导审核;科技生产科调和整理;最后由院专家考核组审定。年度考核对院内110余名科技人员的工作绩效进行了全面量化考核，考核结果显示两个鲜明特性:一是考核结果与科技人员2006年实际工作业绩对照比较，二者保持高度的一致性，其个人分值大小排序，与个人绩效高低完全吻合；二是全院科技人员队伍较为年轻，近几年从高校引进的人员的业务能力有待进一步提高，其在全院整体科技生产工作中的潜力有待进一步发掘。

四、实施量化考核科技绩效办法，显现五个方面成效

1.激发了全院科技人员潜心钻研、奋力工作的热情，涌现了一批立志岗位成才、建功立业的优秀青年科技工作者典型，为川西天然气增储上产提供了新的技术支撑，他们主持、参与国家科技攻关项目、财政部矿产资源保护项目、中石化科技攻关及勘探先导项目研究项目10余项，其成果达到先进或领先水平。

2.提高了工程设计的效率，实施前后相比较，单项工程设计平均天数缩短2天，编写工程设计效率提高20%左右。编写设计效率的提高，不仅赢得了时间和主动，更节省了费用降低了成本。并且提升了工程设计的能力和水平。

3.规范了科技人才队伍的管理，“量化科技绩效办法”是对科技人员的能力业绩、发展动态、未来定位，可进行科学的“天气预报”。“量化科技人员绩效办法”，因其“一面镜子照全院、一把尺子量全员”的客观公正的考核和评价，为院、所两级领导，对下属每一位科技人员，切实做到了：既认知了其“学历”，又认清了其“能力”；既认识了其外在“长相”，更看清了其内在“潜质”；既衡量出了其理论知识，更考量出了其实践能力、操作能力和创造能力。这就为摸清自家科技人才队伍的“家底”、制定未来科技人才队伍发展的战略规划、实现科技人才队伍的规范管理，提供了科学可靠的人力资源依据，奠定了人才队伍可持续发展的坚实基础。

4.营造了尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的有志能展、有才能施的良好人文环境和学术研究氛围。办法不是一个单打一的手段，而是建立了与之相配套的工作机制。如：以“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制、竞争机制和培训机制,以及以“低职高聘、高职低聘”为核心的人才合理流动机制。以激励机制为例，某一位在年度做出突出绩效，并评为年度“科技标兵”，按出台的规定及制度，可送其深造硕士研究生，直至博士生、博士后学习。

五、成果经济效益主要计算方法

实施激活人才资源创新机制后产生的四个方面的成效，已产生了直接的或间接的良好经济效益，且在未来相当长的时间持续产生更为可观的经济效益。管理创新机制所带来的经济效益是可以计算的，计算该成果的经济效益的方法选择为：复合因素分离计算方法（CSP）：

“CSP”的计算公式如下：

各项指标的释义如下：

1.Ec：成果效益，以企业实现利润表示。

2.P1:实施该成果后在成果效益计算年度内的企业总效益。

3.P0：成果实施前一年度的企业总效益，即利润总额。

4.N:未实施本成果时在正常年景下自然增长的经济效益，通常采用成果实施前三年（未实施本成果）的平均值。

5.各项投入效益之和。包含以下内容：

(1)2006年运行获得当年中石化“管理现代化创新成果二等奖”的“‘四抓’工作法”这一安全创新机制，取得的经济效益为150万元。

(2)2006年增加固定资产投入1015万元，由此扩大科研设计施工能力并直接带来效益40万。

6.各项外因效益之和，指因外部条件而获取的效益。

7.各项非管理因素而获取的效益之和。

8.成果实施所花的各项费用之和，包括以下内容：

(1)实施“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制，增加奖励支出。

(2)实施培训机制，增加培训支出。

(3)实施“低职高聘，高职低聘”为核心的人才流动机制，增加了人工成本。

9.实施成果损失费用。实施该成果未造成任何经济损失，I为0。

综上，得出:

=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]

=871.23(万元)

即:2006年实行以“量化考核科技人才绩效办法”为核心内容的激活人才资源的创新管理机制来，仅2006年就创造出871.23万元的经济效益，成果的经济效益是显著的。

参考文献:

[1]比斯盖特.舒尔茨:顶尖管理方法.北京:地震出版社，2002.285_358

[2]华锐:企业文化教程.北京:企业管理出版社,2003.50-128

[3]周新民:国有企业领导者核心能力.北京:红旗出版社,2006，57-195

[4]刘章胜:股权激励机制在我国的适用性研究.会计师，2007，3,28-32

[5]崔欧:浅谈知识经济对传统经济学理论的挑战.会计师，2007,3,78-79

中学绩效考核办法 篇4

实施办法

根据教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》及教育局《xxx中小学小子绩效考核细则（试行）》和《xxx义务教育学校教师绩效考核工作实施意见（试行）》的通知精神及党委对学校管理的要求，为进一步完善我校干部管理体制，提高学校领导整体素质，加强我校教师队伍建设，促进我校教育事业科学发展促使我校教育教学质量有全面的提升，特制定xxx中学校长绩效考核实施办法。

一、指导思想

xxx中学绩效考核工作以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针、政策，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高我校干部队伍素质为核心，以促进学校教师队伍的迅速成长，着力构建符合教育教学管理规律、导向明确、标准科学、体系完善的学校绩效考核评价制度。

二、绩效考核的范围

二十二团中学所有在岗在编的校级领导、中层领导和教职工

三、绩效考核的主要内容

（一）学校校级领导的考核

xxx校级领导三人：党支部书记一人，校长一人，副校长一人。

加强对学校校级领导工作业绩的考核，教育中心对学校领导履行岗位职责和完成任期目标的情况进行任期考核，学校主要领导对学校副职领导进行考核，并把考核结果作为奖励性绩效工资发放的主要依据。从个人素质和工作业绩两个方面及年内奖惩情况进行考评。其中个人素质占40分，从思想政治素质、民主评议、业务进修、业务能力四方面进行考评。工作业绩占60分，主要从教学管理、学校管理和办学特色方面予以考评。学校主要领导履行职责和完成工作任务的实绩。具体包括：

1．具有科学发展观，热爱教育事业，兢兢业业，有献身教育事业的精神。

2．执行兵、师教育部门的决定和指示，完成国家下达的教育、教学计划和各项任务。

3。积极开展教学改革和教研活动，努力提高教育、教学质量，使学生德、智、体、美、劳得到全面发展。

4．做好教职员工的使用、考核、奖惩和培训工作，能够建立结构合理、合格稳定的教师队伍。

5．加强教职员工的思想政治工作，关心群众生活，充分调动教职员工的积极性。

6。积极开展勤工俭学活动，管理好学校经费，不断改善办学条件和教职员工的生活福利待遇。

7．搞好行政管理和后勤工作以及校园建设。充分利用学校的校舍场地，合理安排功能室，管理好校内各项设备。

8．建设良好的校纪、校风。建立和健全学校有关规章制度和必要的学习、会议制度。

9．指导学校共青团、少先队等群众组织开展工作。10．认真听取群众意见，依靠全体教职员工办学，做到决策科学、民主，保证每学期有一次民主生活会议，并有记录。

11．有很强的组织能力和管理能力，保证学校各项工作管理有序。12．廉洁奉公，以身作则，善于团结学校班子成员一道工作，办事效率高。

13．有及时发现和解决学校问题的能力，每学期能根据学校实际，解决学校存在的一些问题。

14．处理好校内外关系、上下级关系。

15．不隐瞒学校的缺点和问题，如实向上级汇报情况。

（二）、中层干部的绩效考核 ，，中学中层干部七人：德育处主任一人，教务处主任一人，教研室主任一人，总务处主任一人，工会主席一人，信息处主任一人，团总支书记一人。

结合学校教职工考核方案及教师道德规范，从德、能、勤、绩、四个方面对学校中层领导进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，其中量化考核占80％，平时民主测评占20％。

（一）德：思想政治素质

1、思想素质和理论水平：学习政治理论、管理知识，正确理解党和国家的方针、政策，理论联系实际，不断提高理论水平和政策水平情况。

2、政治态度和政治立场：认真贯彻执行党中央、兵团、师、团的有关决议，在政治原则问题上的立场、观点、态度和行动上与党中央保持一致的情况。

3、政治品德和职业道德：襟怀坦白、公道正派、坚持原则、严守纪律、克己奉公、遵纪守法、团结协助、相互沟通。为人师表，勤奋敬业，全心全意为广大教师、学生服务。

（二）能：组织领导能力

1、认真履行岗位职责，工作有计划、有检查、有总结、有完整的工作档案，实行科学管理。

2、熟悉本职业务，工作有思路有创新，能胜任并独立完成职责范围内的工作。

3、能独当一面，抓好本部门日常管理，按时按要求完成本部门工作计划。

4、制定好本部门有关人员的岗位职责，检查落实规章制度，协调好本部门工作及人际关系，形成良好的团结协作氛围。

5、具有处理复杂问题的能力，对突发事件解决处理果断，不推、不让。

（三）勤：工作作风

1、工作具有主动性，能认真处理自己职权范围内的事务，不向上推诿。

2、发扬民主，虚心听取不同意见，勇于开展批评与自我批评，每学期至少召开一次座谈会（含工作研讨会）。

3、坚持原则，严格管理，工作认真负责，乐于接受上级或学校交办的各项任务，开拓创新，不守旧，敢于承担责任。

4、爱校爱生，以身作则，具有奉献精神，工作效率高。

5、工作中有全局观念，能较好地处理下属机构、同志之间的关系，相互沟通、相互配合、相互协调、相互树立威信。

（四）绩：工作实绩

1、本职工作成绩显著，完成中层干部自身素质建设要求，工作能力、工作水平、工作方法得到改进和提高。

2、创造性的开展工作，各项工作达到科学化、制度化、规范化的要求。

3、能积极为学校的教育教学管理和学校的发展献计献策，并被采纳，收到较好效果，或本部门及本人在重大活动中为学校争得荣誉。

（三）教师绩效考核

教师履行教育法律法规规定的职责、履行学校规定的岗位职 责和完成工作任务的实绩。具体包括德(职业道德)、能(职业能力)、勤(工作表现)和绩(工作成效)等，单项权重不得得高于40％。

一)职业道德：主要考核教师的政治立场、政治表现，遵守教育法律法规，学校规章制度的情况；爱岗敬业、乐于奉献的情况：关爱学生，教书育人的情况；为人师表、团结协作、廉洁奉公的情况；钻研业务、探索创新的情况等。

二)职业能力：主要考核教师实施教育教学的专业技能，包括教育能力、教学能力、教研能力和专业发展能力等方面内容．

1、教育能力：主要考核教师了解学生思想状况、分析和解决学生问题的能力，实施素质教育的能力，与社会、家庭的协调能力等。

2、教学能力：主要考核教师把握和使用教材的能力，运用教学语言、教学方法、现代教育技术手段实施课堂教学和组织其健。有关教学活动的能力，开发校本课程或开设第二课堂、选修课和举办讲座的能力等。

3、教研能力：主要考核教师从事教育教学研究、改革和对教育教学实践进行自我反恩、评价的能力等。

4、专业发展能力：主要考核教师全面掌握和拓展本学科专业知识、提高自身综合素质的能力，树立终身学习理念，积极参加继续教育，更新知识结构，了解和运用教育新理念的能力等。

三)工作表现：主要考核教师履行职责的行为，包括工作量、德育工作、教学工作、班主任工作等方面内容。

1、工作量：主要考核教师承担教育教学工作任务、承担斑主任工作、出勤率以及其他管理工作的情况。

2、德育工作：主要考核教师结合所教学科特点在课堂教学实施德育的情况，履行育人职责，帮助学习困难学生或行为偏差学生，关注学生差异的情况等。

3、教学工作：主要考核教师教学准备和教学实施情况，包括备课、课堂教学，作业设计和批改、辅导学生以及组织课给实践活动和参与教学管理等。

4、班主任工作：主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、钽织班集体和团队活及关注每个学生全面发展的情况。学生体质健康，标准情况应作为考核依据之一。

四)．工作成效：主要考核教师完成岗位职责的效果、包括簿人效果、教学效果和教研效果等方面丙容。

1、育人效果：主要考核教师指导学生学习和道德行为习惯。养成、身心健康发展，综合素质提高以及班风学风和学习困难或行为偏差学生进步情况等。

2、教学效果：主要考核教师以完成教学目标和教学任务、学生达到基本教育质量要求和学生学业水平考试合格率为依据。

3、教研效果：主要考核教师参与校本教研、课题研究情况，以及教育科研论文发表、获奖情况，辅导学生获奖情况等。

五、绩效考核办法

(一)绩效考核应全面、客观、公正地对教师进行综合评价。绩效考核工作具体由学校按规定程序，半学年或考核结合进行。可采用由多个评价主体参与、定性评价与定量分析相结合的方式进行，也可采取形成性评价和阶段性评价相结合的办法进行。

(二)绩效考核工作以学校为单位组织进行，成立由学校领导、管理干部和教职工代表参加的考核领导小组，其中教师代表比列不低子60%。(三)教师绩效考核坚持公平、公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信度,考核结果予以公示，公示时间不少于5天。

六、绩效考核等次的确定

绩效考核等次分为优秀、合格、基本合格和不合格。优秀比例控制在l 5％范围内，基本合格及不合格不超过5％。

凡有下列情况之一的均确定为不合格：政治立场不坚定有分裂言行的；职业道德考评达不到基本要求的；以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益的；从事有偿家教以及有碍完成教育教学任务等违规违纪行为的；发生重大安全责任事故的；在垦区或农二师统考及学业水平测试中平均分连续倒数的。

七、绩效考核结果的使用

（一）学校制定详细考核细则对学校领导、中层领导及教师进行考核。(二)学校领导和教职工考核结果作为聘任、聘用、晋升、绩效工资分配和奖惩等方面的依据。教职工绩效考核被评为优秀和称职的可续聘、续任、晋升、评优评先；被评为基本称职的可续聘、续任，不得晋升、评优评先；被评为不称职的待岗或转岗。考评结果与奖惩挂钩。(三)要根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资及其他奖励分配等次，坚持向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人 员倾斜。对考核基本合格及不合格的奖励性绩效工资不予发放，并给予一定金额的处罚。考核不合格的给予待岗学习或转岗处臵，待岗期间只发基本工资。

环保绩效考核办法 篇5

为确保公司各项环保目标与指标的实现，保证公司环保上水平，重点解决关键问题，全面提升环保综合治理标准，结合目前环保综合治理工作重点，和公司各分厂的环保工作现状，特制定本考核办法。

一、适用范围

适用于各分厂、部室、各外委单位及驻厂施工单位。

二、考核原则

1、考核以正向激励为主，基本履职考核实施负向考核；

2、突出达标排放考核、专项考核；

3、强化工作质量考核，过程控制与结果考核相结合。

三、考核控制指标

1、轻微环境污染事故

（1）被政府部门查出的溢烟、扬尘，考核责任单位1000元/次，其中现金500元，剩余500元分解到分厂工资总额；现金分解为：直接责任人200元，其他300元根据事故分析会结果进行分解。

（2）公司内部查出的溢烟、扬尘严重的，考核责任单位500元/次，分厂根据事故分析结果进行分解，确定分配金额。

（3）分厂自己查出的，由责任分厂自行分解、通报（公司查出的，执行公司考核）。（4）特殊情况下的考核

①环保设备检修、调试过程中，采取了相应地措施，依然产生溢烟、扬尘的，考核200元/次，走工资总额；没有采取措施或措施不能缓解溢烟、扬尘的，造成环境影响恶劣的，考核500元/次。

②高炉休风期间，打开炉顶蒸汽，依然造成溢烟、扬尘的，不考核。烧结机检修期间，公共线打外排，采取得当措施依然扬尘的，不考核；无相应措施的考核责任单位200元/次，责任单位分解相应责任人。

③对于没有除尘设备或没有集尘罩的点位，正常生产期间导致的扬尘现象，不考核；

④由于设计或设备原因以及技术水平限制，岗位虽已采取相应地措施，仍无法控

制的溢烟、扬尘，不考核。无相应措施的考核责任单位200元/次，责任单位分解相应责任人。

（7）查出的溢烟、扬尘，责任单位立即组织人员分析原因，制定出整改措施，消除污染；24小时内将整改措施报告上报安环部，对逾期不交者或故意拖延时间的，考核责任单位主管200元。

（8）溢烟、扬尘原因从工艺、设备、人员、物料、技术等方面分析，不得瞒报漏报，一经发现与实际不符、瞒报错报原因的，考核责任单位主管200元。

2、无计划溢烟考核

(1)计划性检修期间易造成冒烟现象的必须提前向安环部打报告，并制定相应的防范措施，对未打报告造成冒烟现象的考核分厂厂长100元，安环科长50元，不采取防范措施或采取措施不合理造成冒烟的每次考核200元，由分厂落实责任人。

(2)除尘岗位工在接到启动加大转速信息后，立即将除尘器转速提到规定标准，未按规定执行或信息联系不通的每次考核100元，造成环保事故的加倍考核，由分厂落实责任人。

(3)烟气不达标排放属于环保事故，应按照“四不放过”的原则处理。分厂、科室应在通报下发后24小时内组织召开分析会，详细分析事故原因并制定防范措施，对无故不组织召开分析会或召开不及时的每次考核分厂厂长100元，安环科长50元。

3、环保设备考核：

(1)环保设备月同机运行率大于98％，低于98％考核500元，并由安环科组织召开分析会，对负有管理责任的分厂管理人员或外包单位进行考核；环保设备事故处理、分析、考核由设备科负责。

(2)环保设备设施不允许带故障运行，分厂做好设备设施点检巡查，对查出的问题及时做好记录，并列出整改计划。对未查出的或计划期间未整改完毕的问题每次考核分厂200元，连带分厂厂长50元。

(3)环保设备设施应与生产设备同步运行，如需停机检修必须提前向安环部打报告，未打报告私自停机的每次考核分厂500元，连带分厂厂长100元。

(4)在除尘的振动筛或除尘罩内严禁乱扔杂物（易于被吸入除尘管道，对除尘器内部造成损害），否则每次考核责任人50元，如影响除尘器正常运转造成环保事故的可视情节严重性考核责任分厂100－500元。

4、扬尘考核：

(1)严禁卸灰时不打水放干灰，否则每次考核200元，卸灰时操作不当造成的二次扬尘考核100元/次，由分厂落实责任人。

(2)分厂应加强皮带下料口和皮带通廊的封堵（已安装除尘器区域），并经常检查所属区域内除尘设施运行情况，如因封堵不彻底或其他原因造成扬尘现象的每次考核分厂100元。

(3)各辖区发生的有车辆运输产生的无组织扬尘，每次考核责任单位100元；责任单位分解相应责任人。

5、其他考核：

(1)严禁向水体排放油、碱、酸、固体等废弃物，保持地沟清洁，无杂物，否则考核责任单位1000元/次。

(2)安排的环保工作未完成或未按要求完成的每次考核50元，报表未按时上报的每次考核50元，特殊情况加倍考核，并由分厂落实到责任人。

(3)各分厂结合公司《环保检查考核标准》制定符合本厂的环境检查考核标准，明确责任人，上报安环部。规定时间内没有上报或以各种理由推诿的，考核责任单位主管200元/次。

(4)各分厂确定本厂与安环部环保方面的直接联系人员，明确责任。对安环部下发的通知分厂联系人不执行或长时间无反馈的，考核责任人100元，并连带环保主管50%，分厂长100%。

6、特殊情况下考核：

(1)在有重要客人参观、重大活动中发生环保事故的分厂、科室将给予加倍考核。(2)因各种事故造成长时间污染物超标排放的，考核责任分厂、科室2000元/次。(3)参观团参观期间，污染物不达标排放，考核责任分厂、科室5000元/次。(4)市级环保部门检查查出的超标排放，考核责任分厂、科室10000元/次。(5)省级环保部门检查查出的超标排放，考核责任单位20000元/次。

(6)因污染物超标排放，被市级以上新闻媒体曝光的，考核责任单位30000元/次。(7)以上特殊情况下的考核，责任分厂、科室一把手缴纳20％，其余由一把手指定责任人缴纳，造成影响比较严重的分厂、科室一把手行政降级，直接责任人和分厂、科室分管人员厂内待岗学习1个月。

四、环保奖励

1、分厂全月单炉烟气排放达标，月底奖励500元，2座高炉全部排放达标奖励1000元；以此类推。

2、分厂全月环保设备设施运行正常，同机运行率达标，并无卸干灰和二次扬尘现象，月底奖励500元。

3、对于在环保工作中有技改或技革的单位或个人，根据贡献大小月底奖励100－1000元

4、以上所有问题，公司查处1次否决奖励。

五、责任归属

1、对于烧结、炼铁、炼钢和其他分厂扬尘，有明确原因的，由责任分厂承担；对于没有明确原因的，有相关方和分厂方共同承担。

2、对于布袋除尘器的风门开度≤80%或停用30%以上仓体的，溢烟、扬尘责任由分厂承担。

3、生产正常，布袋除尘器烟囱出现溢烟的，由责任分厂承担。

4、事故发生前后48h内，发现有影响含尘量操作问题的（如：卸灰不及时、烟道下部排放不及时等异常现象的），由责任分厂承担。

5、涉及属地管理的，分厂根据实际情况和相关方划分责任，根据比例承担责任。

六、附则

1、环保综合治理考核突出重点，环保综合治理分厂厂长、安环科长等管理人员奖励范围为本人岗位工资总额的5%—30%，各生产单位制定分配办法交环保部备案。禁止将该奖励冲入工资发放，不搞平均分配，重点奖励对环保综合工作有贡献的人员。

2、专项奖励，各单位要明确各专项奖励人员范围，实施重点人员奖励，对于个人的奖励确保发放到位。

3、本着“谁区域、谁负责”的原则，将各单位主管区域内的外协单位查处的问题纳入本单位的绩效考核范围。

4、各单位主体生产设备停产期间，环保综合治理奖励停止发放。

5、安环部查处问题（含对内、对外）严禁各单位重复考核。

6、各分厂自行制定本厂的环境因素控制措施及考核标准，上报安环部。

七、本规定自2016年11月1日起执行，解释权归安环部。本规定实施之日起，原《环

保绩效考核办法》废止。本规定与集团公司的考核相违背的，执行集团公司的考核依据。

创新绩效考核办法 篇6

第一章总则

第一条 为认真贯彻落实科学发展观，积极践行集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略，充分调动广大员工自主创新的积极性，最大限度的激发人才的创造活力，提高创新工作的质量和水平，加快创新成果转化，创新型团队建设，并逐步实现创新工作的规范化、科学化和制度化管理绩效，特制订本办法。

第二条 本办法适用于禹州锦创煤业有限公司

第三条 考核办法：考核小组对单位自主创新工作实行季度考核。

第四条 考核结果与各部室、区队季度创新奖挂钩。

第五条 按百分制考核（具体考核内容及标准见附表）。考核结果按百分制分为

A、B、C、D、E 五个等级，95 分（不 包括 95 分）以上为 A 级，90-95 分（不包括 90 分）为 B 级，85-90 分为 C 级（不包括 85 分），80-85 分为 D 级，80 分（不 包括 80 分）以下为 E 级。

第六条 生产经营部室、区队创新考核结果奖励:季度考核被评为 A、B、C 级的分别奖励单位 500元、300元、200元；各部室、区队根据考核办公室出具的考核结果，制定二次分配办法，重点奖励在管理、技术创新活动中业绩突出的人员。D 级不奖。对 E 级单位进行罚款，对单位正职罚200元，副职罚150 元，与创新有关的相关责任人罚100元。

第七条 为加强领导，成立禹州锦创煤业有限公司创新考评领导小组组长：方永芳

副组长：许可建白玉玺金建国赵新虎李杰

下设考核办公室办公室，负责考评具体工作。办公室设在综合办公室。考核办公室每季度按照“公正、公平、公开”的原则，对照考核标准组织考核，考核结果报领导小组批准后执行。

第二章：附件

急诊科实施绩效考核分配办法初探 篇7

关键词：急诊科,绩效考核,奖金分配

随着我国市场经济体制的改革和发展, 医疗市场也出现激烈的竞争, 医院必须遵循经济规律, 加强经济管理, 实行医疗成本管理控制, 改革不合理的奖金分配方式, 建立较为完善的绩效奖金分配机制, 调动全体医护人员的工作积极性, 将外在的竞争压力转变为医院发展的内在动力。我院急诊科逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制。

绩效考核是指对成绩和效果进行查对和核实, 是鉴定工作人员的技能或其他素质是否适合从事某项工作的依据。医院科室成本核算工作直接影响绩效考核的成效。在科室成本核算基础上, 为充分调动职工工作积极性, 实行绩效工资分配制度, 根据工作的风险性、科技含量、劳动强度、责任程度等要素, 分配上体现“按劳分配、多劳多得”原则, 体现社会效益第一, 增加业务收入但不加重患者负担原则。与其他行业相比较, 医院在进行绩效分析评价时要正确处理经济效益和社会效益, 财务指标与医疗指标的关系。医院过分鼓励科室追求经济目标, 必然会损害社会和患者的利益。

1 奖金分配中应体现的原则

1.1 多劳多得, 按劳分配原则

奖金分配旨在激励医护人员工作积极性, 体现医务人员技术劳务价值, 最大限度发挥人、财、物的作用。因此, 奖金分配必须按医护人员贡献大小区别发放, 使多劳多得、按劳分配的原则得到充分体现。

1.2 鼓励节能降耗原则

要规范成本核算, 加强成本管理, 提高医护人员的节约意识, 控制支出, 节能降耗, 提高效益。

1.3 兼顾医院、科室、医护人员三者利益原则

科室在制定奖金分配方案的过程中, 要正确处理好医院、科室、医护人员三者的关系。在不违背国家的路线、方针、政策和上级有关文件规定的前提下, 奖金分配制既要能够调动医护人员的积极性, 使之劳有所得, 又要兼顾医院适当的经济效益。

1.4 坚持社会效益第一, 增加业务收入而不加重患者经济负担原则

急诊科是一个特殊的科室, 作为医院的一个窗口, 其宗旨是为人民服务, 这就要求科室应把社会效益放在首位, 不以营利为目的。社会效益与经济效益是紧密相连、相辅相成的, 只有通过不断加强内涵建设, 提高医疗技术水平和服务质量, 端正服务态度, 强化对患者的人文关怀, 建立良好的服务品牌, 才能树立医院的良好形象, 医院的可持续发展才能够得到充分保障。

2 制定较为科学的绩效评估标准

绩效工资的分配是一把双刃剑, 用得好可以调动医护人员工作积极性, 否则就会产生负面影响。如何分配绩效工资, 使绩效工资起到奖勤罚懒的作用, 是当前医院管理者最为关心的问题之一。解决这一问题的方法除了加强职工的思想道德教育和医院文化建设外, 改革医院现行的绩效分配制度是主要手段。我科采取的分配方法是:将全体医护人员按职称、工作年限、技术水平分为五组, 由全科人员将每组的每个班次按工作强度打出分值, 再取其加权平均值, 计算出每组每个班次的分值。每人每月奖金分值为各个班次与该班次分值乘积的总和 (见表1) 。

3 奖金分配制度的公平性体现

科室绩效工资分配应遵循“以科室为核算单元, 科室内部二次分配”的原则;以“按劳分配为主、效率优先、多劳多得、合理拉开分配档次”作为绩效工资分配的基础。第一次分配是医院与各科室之间进行分配, 应坚持效率优先兼顾公平的原则, 与经济效益、工作效率、医疗质量、服务质量及管理水平挂钩;第二次分配是科室内部根据医护人员岗位技术含量、风险大小、工作量大小、工作质量好坏等量化指标, 对医护人员个人进行的再次分配, 应坚持效率与公平相结合的原则。同时在科室的二次分配中打破吃大锅饭的局面, 拉开分配的差距, 从而调动临床一线工作人员的工作积极性。

4 奖金分配中应处理好的问题

4.1 不断完善科室奖金分配考核指标

只有建立合理的科室奖金分配机制, 才能调动全体医护人员的积极性, 使其达到最佳状态, 充分发挥其工作潜能, 使科室实现其最优的经济和社会效益, 进而不断增强科室的核心竞争力, 促进科室的建设和发展。

4.2 建立完善的行政、医护质量考评机制

对医疗、护理、教学、科研、政治思想、医德医风、行政管理及业务管理等项目进行考评, 将经济指标和质量指标有机结合起来, 对加强科室全面建设、提高医院竞争力有重要意义。

4.3 适度强调奖金的激励效用

奖金的激励效用被过分地强调已造成许多负面影响。奖金是一把“双刃剑”, 作为一种重要的激励因素曾经起过重要作用, 在医护人员收入 (特别是工资) 较低时, 奖金占个人总收入的比例高, 奖金产生了明显的激励作用;在医护人员收入 (特别是工资) 较高时, 奖金占个人总收入的比例低, 奖金不一定产生明显的激励作用。另外, 在医院效益快速增长时奖金的提取和发放余地大, 将不断地改变医护人员的期望值, 产生明显的激励作用;在医院发展到一定层次时, 经济增长不明显, 奖金的增长将停止或减少, 而医护人员对于收入或奖金的期望值并没有减少, 相反会认为医院管理层分配不公, 产生怠工情绪, 激励因素变成了消极因素。

另外, 不能过分强调岗位的分配差距, 导致医护人员之间人际关系恶化, 科室凝聚力下降, 结果引发一系列不协调问题, 影响了奖金应有的激励作用。因此, 在制定绩效评估标准时要尤其慎重。这样, 既可保持奖金的激励作用, 又可使科室和谐发展。

5 实施绩效考核分配办法后的效果评价

5.1 医护人员上夜班积极性提高

医院夜班因其工作特殊性要求护士实行全坐班制, 生物钟的紊乱给护理人员的生活、身体带来了许多负面影响, 许多护士都表示不愿意上夜班。绩效考核办法的实施使护士真正体会到了劳有所得、多劳多得。

5.2 医护人员工作积极性提高

事假、病假明显减少, 因本分配方案完全按照上班班次、班种进行绩效奖金分配, 完全体现劳有所得、多劳多得, 护士能积极处理个人与科室的关系, 工作积极性普遍提高。

5.3 科室成本降低

科室成本分固定成本和变动成本。医护人员能主动减少成本支出, 既防止了资产的重复设置和浪费, 也促进了成本的合理利用。提高了全科人员增收节支的经济管理意识。

在奖金分配过程中, 医护人员渴望公开、公平、公正, 因此合理拉开分配档次, 打破“大锅饭”, 消除平均主义非常必要;公平处理好人员间的奖金分配关系, 允许人员间有差距, 但不可使差距过于悬殊, 以追求奖金分配方案兼顾效率、公正、公平。只有进一步完善奖金分配制度, 有效地激励医护人员提高医疗技能和医疗质量, 增收节支, 降低医疗成本, 充分调动医护人员的工作积极性、主动性和创造性, 激发医护人员潜能, 提高医院收入含金量, 才能推动医院事业健康、快速持续性发展。