组织架构项目建议书（精选9篇）
重新定义IT
今天的企业在两个世界中竞争：一个是管理者可以看得见摸得着的实体世界;另一个则是由信息所构成的虚拟世界。
IT在企业的作用越来越重要，但在很多企业中普遍存在以下问题：
1、业务流程复杂且变化多，且无法形成端到端的高效流程
2、为适应管理或市场，部门不断调整变化，但IT系统跟不上变化，无法支撑业务发展需要
3、缺少整体规划，IT投资大部分变成了信息孤岛，存在不同程度的重复建设
还有很多问题都是因为在进行IT建设过程中没有系统的认识过企业造成，头疼医头，脚痛医脚。那我们该如何解决这些问题，最大化发挥IT的价值呢?
IT系统如果不能满足商业需求，那将是大大的浪费，而业务过程没有相应的IT支持，效率很难提高。基于战略先行的企业架构的目标就是帮助企业通过IT投资获取最大的商业价值，它是一种高层次的企业视野，聚焦于组织的IT架构和业务架构之间。
为了了解企业架构，我们先从IT应用在每个企业信息化发展成熟度历程来看：
1、IT响应业务
企业业务的高速发展需要信息系统的辅助，这个时期主要靠各业务单元分别给IT部门提出自己的需求来推动IT项目建设。企业常使用“项目导向”的信息化建设方法，于是在日趋复杂的业务需求面前落入无法支持的尴尬境地。当遇到无法整合新的业务时，只有一个解决的办法，那就是又再次提出新的项目。
2、IT协同业务
随着各业务推动的IT项目建设越来越多，导致信息孤岛的存在，IT开始无法适应业务的变化，为了摆脱这种困境，企业必须把信息化看成是一个演进的过程，而不是一个信息化建设项目的综合，企业需要一个灵活、低成本、组件化的企业架构，通过业务组件之间不同的协作关系，就可以建立不同的运营模式，它是企业根据自身战略目标不断调整，不断积累的过程。
3、IT影响战略
现代企业面临着环境面临环境多变、竞争激烈的外部环境，特别是大型科技企业所面临的企业管理对象是复杂的组织体，企业面临的不再是单一的研发、生产、销售等维度管理命题，而是全价值链的技术创新、市场营销、供应链管理、售后服务以及人力资源管理等复杂组织体的管理。这种管理复杂度导致企业很难再依靠自我进化的发展模式，单凭企业家的勇气和魄力已经无法保持企业的基业长青。企业需要从战略出发，开展顶层设计，对战略进行业务与IT的分解和对接，从而形成一套能够解决面对复杂多变环境的基于企业架构的治理方法论。一些优秀的企业开始在这种环境下深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求。
IBM商业价值研究院在对全球5000多位高管进行了调研，大家普遍认为正身处历史转折点，技术进步在不断颠覆现状，且为今后带来巨大的动荡。产业日益融合，新的竞争对手层出不穷，而且速度相当惊人。他们认为在未来三到五年内，移动解决方案、物联网和云计算将对企业业务带来重大影响，IT已经不再知识企业的辅助角色，它正在慢慢变成业务的一部分，很多企业也已经开始进行从战略先行出发的企业架构规划项目，从业务推动IT建设发展为IT影响业务架构到最终IT推动战略制定。
企业架构给企业的价值
在企业决定实施企业架构项目之前，我们来看看成功的企业架构能帮我们解决的一些问题，这有助于对企业架构能做到什么有个概念性的认识：
1、问题：不可靠的企业信息
不同信息系统的数据重复甚至不一致将导致企业获取到不可靠的信息。企业如果在不准确信息的基础上做决定将是很严重的问题。企业构架可以帮助组织理解什么信息是不可靠的，它影响到哪些组织，解决问题需要哪些步骤。
2、问题：不及时的企业信息
企业不仅依赖可靠的信息，企业还需要及时的信息作出决定来适应变化，否则可能错过最佳时机。不及时的信息往往也会导致频繁的人工干预，而人工干预也就意味IT系统没有很好地与业务需求整合。企业构架可以帮助组织理解使用哪种方法会更好，尽可能地减少人工干预。
3、问题：新的潜在复杂项目
企业的发展势必带来新的潜在项目，如果没有完全理解这个项目同业务过程之间的关系，项目往往是不会成功的。企业构架能帮助IT部门在项目开始之前准确理解商业需求，这样就大大地增加了项目成功的几率。
以上九个问题其实也是企业架构能给企业带来的价值，如果要简单的说明价值，其实就一点：战略到运营的衔接，帮助企业建立可持续优化的经营模式，实现企业发展蓝图的战略目标。企业架构通过业务和IT两方面去达成这个目标：
1、业务能力的系统建设：帮助各专业业务线条进行有效的横向沟通和配合，减少或消除业务能力的重叠和资源浪费。对新业务系统的建设变化为新的业务能力单元建设，以后各个业务部门使用的不再是孤立的业务系统，而是按需由业务能力单元组装成的可灵活配置的业务应用。
2、提高IT投资回报：每个IT项目都是遵守企业架构规划而开展的，确定了IT投资的价值最大化，同时规避、减少或消除IT项目风险。
企业架构的3个架构层次
如果你认同企业架构的重要性以及它所能带给企业的价值，那么接下来我们来看看企业架构主要包括哪几部分。
总的来说，企业架构包括战略架构、业务架构和IT架构。
1、战略架构：主要定义了企业如何创造价值以及企业内外部协作关系，描述了企业如何满足客户需求、进行市场竞争、与合作伙伴合作、建立运营体系、考核绩效等，核心是确定企业的核心能力并进行能力分解，建立了企业战略与日常运营之间的关联关系。
2、业务架构：主要包括了业务流程、业务信息、业务规则、组织架构等几个方面。很多流程都是企业信息化的起点，IT的很多需求都来自于流程设计，其中最为重要的组成部分便是业务流程。
3、IT架构：主要包括数据架构、应用架构和技术架构。
4、数据架构：数据是对客观事物的真实表现，数据经过加工处理以后，才能成为企业运转和经营决策的`关键信息。数据架构的设计主要包括数据项、属性和关系的模型建立。
5、应用架构：应用架构不是对某个系统的设计或者需求分析，而是定义企业向业务部门提供的整体的IT应用系统和功能。应用架构可以避免各个部门从自己的角度出发，建立很多烟囱式、重复的、难以共享的应用系统，而是建立企业跨部门的通用系统，最大限度降低开发、运营成本，有利于数据的共享
6、技术架构：是IT架构中比较底层的架构，它定义了如何建立一个IT运行环境来支持数据和应用架构，以保证业务的正常开展。
对于以上几部分内容，都需要分析企业的现状和未来的架构，既要考虑到如何利用现有的技术和资源，也要考虑到未来的发展。
成功构建企业架构的4个关键点
为了构建一个成功的企业架构，一般遵循以下几个关键点和工作方式：
1. EA项目必须由高层发起和推动
企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:
■组织架构如何与企业战略相匹配?
■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?
■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?
■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?
■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。
组织架构优化设计项目的意义及收益?
1.设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。
2.设计实施清晰的部门及梭心岗位的工作职责及权限配置表
3有效梳理和制定总部対分公司、门店的管控模式
4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效
5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中,合适的人做合适的工作
项目实施主要内容及工作周期
关键词 农村科技；中介组织；对策建议
中图分类号：G321；F313 文献标志码：B DOI：10.19415/j.cnki.1673-890x.2016.18.115
1 农村科技中介组织发展问题
1.1 政府主导的农业科技中介服务效率低下
我国农村科技中介组织一般是以政府为主体，政府利用相关政策主导农业科技中介服务的相关内容，这种政府主导的农业科技中介服务体系在以前的计划经济时代发挥了重要的作用，但改革开放后，我国经济逐渐与世界经济接轨，社会各项事业都产生了翻天覆地的变化，而农业科技中介组织仍然以政府为主导则表现出了诸多的弊端。一方面，由于农业技术推广单位，从政府编制来看属于事业单位，导致农业技术中介提供服务首先考虑是完成政府的农业生产任务，很少关注农民与市场之间的联动性；另一方面，政府主导的农业科技中介服务在增加政府投入与压力的同时，并没有充分发挥中介组织的积极作用，也没有将农民与社会的企业与事业单位的生产创新积极性调动起来，严重阻碍了农业科技中介服务的推广工作。
1.2 农业科技研发与现实需求联系不紧密
农业科技中介组织是农村经济、市场和政府三者之间连接的关键纽带，将农业技术产品作为主要对象，依据政府的政策规定与国家的发展要求，将有利于促进农村产业经济发展的关键产品与技术应用与农业生产中，从而促进农业经济与市场接轨。现阶段，农村中介服務组织出现了严重的农业科技研发与市场需求严重脱节的现象，很多农业科技院所与农业科技人员只单纯注重科技成果的研发，在确定研发项目之前没有将当地农业与农村经济作为基本出发点，而主要以科研绩效作为主要攻坚对象，出现了与其原本职能严重脱轨的现象，导致很多农业科技研发不能真正为农村所用，对农村的产业经济发展更是毫无用处，农业科技中介组织的这种倾向是对农业科技资源的严重浪费，没有将农业科技转化为现实生产力。
1.3 农业科技中介组织有效运转资金不足
发达国家从基础研究、技术开发到产业化，投资比例为1∶10 ∶100，而我国为1∶0.7∶100，显然技术开发资金明显不足[1]。农业技术推广投资强度偏低，我国的农业技术推广投资强度（农业推广费用占农业国内生产总值的比例）处于非常低的水平。据研究，1986-1995年，我国的农业技术推广投资强度始终未能赶上1986年水平（0.41%），1990年达到最低点（0.35%）。以后虽有所上升，但幅度不大该投资强度不仅远低于工业化国家20世纪80年代投资强度（0.62%）的水平，而且低于世界低收人国家平均投资强度（0.44%）的水平[2]。
2 农村科技中介组织发展的对策建议
2.1 强化教育科研单位的中介职能
强化教育科研单位的中介职能，其中最先解决的就是政府主导地位的转变，将目前一些由政府承担的职责，转而交由科研中介单位自身承担，政府只作为市场、农村中介服务与农村经济产业发展的裁判，而不是一切都亲力亲为。政府在简政放权的同时，发挥宏观调控作用，引导并监督农村科技中介组织自身发展；同时，加强农业院校与科研院所等教育科研单位对农村科技中介组织的直接指导作用，鼓励当地院校与科研院所参与农村科技中介组织的指导工作，可以设置相应的一对一指导站点，达到对农村科技中介组织发展过程中问题的针对性解决。
2.2 扶持企业发展农业科技中介
前不久结束的全国创新会议中强调，在农业科技创新发展中要注重科技成果带动农业产业的发展；同时，积极创造有利于农业科技企业发展的条件，通过与企业合作，使农业科技中介服务与农业科技成果的转化与市场对接，这将有利于农业科技中介服务组织的持续发展[3]。企业以盈利为目的，也就决定了企业对市场的嗅觉相对较高，而农业科技中介服务组织属于事业单位，其本质是非营利性公共事业组织，正是由于这一特性，很容易导致农业科技中介服务组织的运行上不注重市场效率，将企业与农业中介服务组织有效结合，有利于农业中介组织的科技成果有效转化。按照科斯定理来讲，在财产权明确的前提下，只要交易成本足够低，那么无论将财产权赋予哪一方都将会达到资源的最佳分配与效率最佳。所以，农村科技中介组织的发展方面的何种形式并不是决定其效率最佳的关键因素，更应当注重市场与农村产业经济的交易成本，降低交易成本，达到帕累托最优。
2.3 加大政府与社会多元资源投入
对于农业科技的推广服务，国家在制定相关政策支持的同时，也应当给予其一定的资金保障，加大农业科技的推广资金投入，既是发展现代农业的要求，也是强化农业的迫切要求[4]。我国是一个农业大国，农民人口与农村地区占据我国的大半壁江山，所以在农业资金投入方面只靠政府的资金扶持显然是不够的；同时，要以当地农村为基础，大力招商引资，吸引企业资金向农村流转，加强企业与农村中介服务组织的有机联系，综合运用税收、补助、担保等手段，为社会各类组织与企业参与农村农业现代化建设构建良好的外在政策环境，逐渐形成农业科技中介服务组织的多方参与、多方扶持的互利共赢局面。
3 结语
农村中介服务组织是我国农业经济发展与农村产业化的重要力量，农村中介服务组织的农业科技成果转化能力直接影响到我国农业产业经济科技水平与效率。在农村中介服务组织的发展方面我国目前部分地区已经取得了一定的成绩，但存在的问题仍旧较为严重，在今后的发展中要注重政府的简政放权与企业的积极参与，将农村中介服务组织实现多元参与，积极与市场对接，打造属于中国特色的农业中介服务机构。
参考文献
[1]马松尧.科技中介在国家创新系统中的功能及其体系构建[J].中国软科学，2004（1）：109-113.
[2]朱明德.都市型现代农业理论与实践[M].北京：中国农业出版社，2003：17-23.
[3]徐培苍，李如壁.我国科技中介业的现状和发展[J].江苏技术师范学院学报，2004，10（2）：57-60.
[4]柯炳生.关于加快推进现代农业建设的若干思考[J].农业经济问题，2007（2）：18-23.
房地产代理公司组织架构建议书
作为一家专业的房地产代理公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组织架构，才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。
岗位分析如下：
置业顾问：销售现场直接接触客户，代理公司不养置业顾问，根据每个项目临时从当地招聘，随时进行更新，这样既可以降低成本，又可以保证人员的纯洁性；
销售主管：协助销售经理进行日常管理工作，原则上由公司进行挑选后长期培养，若项目体量较小，也可以不设主管一职，初期由现场置业顾问轮流做主管，后期从竞争中产生，这样容易产生信服力；并且，让大家都有机会得到锻炼，此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行；
案场经理：驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合，推进策划方面的工作；
策划人员：每个项目根据情况配备1—2名策划人员，一个策划人员可以同时跟几个项目，主要在几个项目的现场进行实地了解，然后根据情况做出相应的策划方案，策划人员同时受项目经理和策划经理的制约；
设计师：由设计总监安排设计师所跟的项目，但该设计师的设计由项目经理安排，设计师不需要驻项目现场；
项目经理：负责项目的拓展工作，同时对项目进行人员整合，对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握，即对销售方案、策划方案、设计方案负全责，对整个项目负全责；
策划经理：大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的，策划经理负责所有项目的策划整合工作，对策划人员所做的方案进行审核，提出建设性意见；
设计总监：分管设计方面的工作，也可以没有总监一职，由项目经理直接对接设计师；
总经理：进行全局管理。
操盘流程如下：
第一步，由项目经理或策划经理进行项目拓展；策划人员协助项目经理进行前期调研，出产品策划报告，进行竞标；
第二步，前期洽谈、签约；
第三步，签约后，项目经理指定案场经理、策划人员、设计师（可以与广告公司合作共用设计师）各一名；
第四步，案场经理组织现场置业顾问招聘工作，初步筛选后由人力资源部取舍；
第五步，案场经理对置业顾问进行培训，同时配合策划人员进行前期的市场调研工作，对前期策划报告的内容再次进行求证，并初步熟悉市场环境；
第六步，案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等，并由项目经理进行审批；
第七步，按照工作进度表各自进入角色，进行有条不紊的工作。
这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。
主要优点如下：
1、分工明确、垂直管理、责权利分明
置业顾问对销售主管、案场经理负责，案场经理、策划人员对项目经理负责，而项目经理则对整个项目和公司负责，这样的垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象，又提高了工作效率；
2、最大限度的发挥每个人的才能，提高工作效率
比如策划，一个策划人员可以同时跟2—3个项目（因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场），而且所做工作非常明确，并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解，从而大大提高工作效率；
注：以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外，其他职位的人员必须专职做房产，而且要长期做房产，这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外，如公司欲在地产界长期发展，则还要考虑地产顾问的合作方式，即针对有自己销售队伍的开发商来讲，公司可以提供全程的顾问协助，即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作，根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。
XX县农村信用社合作联社由原XX县农村信用社联合社改制而成，下辖稽核监察部、人力资源部、资金运营部、风险管理部、财务科技部、客户部、保卫部、营业部、办公室、37个信用社、2个信用分社。今年该社开始了商业银行改革，为适应改革后经营发展的需要，决定对组织架构进行调整。
一、当前组织架构的特点
（一）采用直线职能式的组织架构模式。既保证了管理体系的集中统一，又充分发挥了各专业管理机构的作用。
（二）基于“以客户为中心”的理念，以前、中、后台分离为手段，打造流程银行。
当前联社的组织架构是以流程银行的理论设计的，其优势是：1.便于联社前中后台各部门相互支持为客户提供全面安、高效、个性化和一站式的金融服务；
2、以业务流程为基础的组织架构设计，避免了各部门职能的交叉和人浮于事；3.通过流程的改进打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作；4.前中后台相互分离、相互制约、相互监督，有利于风险的防范。
（三）相同或相近职能的合并于同一部室，有利于日常管理中“权、责、利”对等原则的实现，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。同时由于减少了联社机关编制，将更多的人员配置到基层一线，提高了基层客户服务能力。
（四）将客户部从营业部中分离出来，提高了信贷营销的专业化程度。公司类客户相对于个人客户贷款金额更大，信用评级、风险管理要求更加复杂、更加专业化，从营业部中将客户部分离出来更加有利于联社对公司类客户的营销和维护，提高了联社的公司类客户的风险管理水平。
二、当前组织架构存在的问题
（一）前中后台职能没有完全分离。客户部属于业务前台，同时客户部又负责全县银行卡业务、自助银行设备的规划、管理、检查、指导，这种组织架构设计不利于客户部集中精力专注于客户营销和服务。
（二）部分职能未上升到联社发展战略的高度。当联社商业银行改革成功，联社步入高速发展的快车道时由于缺少专业委员会对联社的发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将严重制约联社的长远发展。
（三）由于组织结构设计的原因导致信用社人手不够，信贷力量薄弱，信贷人员的专业化水平无法快速提高。以编制为5人的信用社为例，信用社一般设置主任一名、客户经理一名，由于主任从事信贷业务，实际信贷人员为2名。每月客户经理除从事信贷业务，自身休假外，还需为信用社出纳代班8天，实际从事信贷业务时间为14-15天。信用社主任除从事信贷业务外还要从事信用社的日常管理工作，因此信用社实际从事信贷业务人员为1点几人，甚至不足1人，从而导致信用社从事信贷业务人员不够，信贷服务力量薄弱。
（四）重贷轻管。重贷清管现象的存在既有目标任务导向、客户经理认识不足、思维惯性和人手不足、人员素质不高的原因，也有由于组织架构设计不合理造成的原因。由组织架构设计不合理造成重贷轻管现象主要表现在：没有配备专门人员对贷后检查进行管理、监督和指导。信贷业务从受理客户申请到贷款收回由客户经理一条龙完成缺少足够的监督，尤其是贷后检查缺少必要的过程监督和对贷后检查文本内容的真实性、完整性、有效性的审核。
（五）城区信用社开展贷款业务，相互竞争，不利于实现资源和信息的共享，容易导致恶性竞争。
（六）担保公司贷款“被集中”。担保公司贷款分散在多个信用社，信用社无法对担保公司的担保能力、意愿进行有效监督，同时由于信用社对担保公司贷款风险的认识不够，造成了本该分散的风险“被集中”。
（七）城区按揭贷款发放造成资源不共享的问题。一是城区按揭贷款由XX信用社发放而公司类贷款由客户部统一发放，不利于信息的共享，尤其是在开发新按揭贷款业务时，由于同时涉及到客户部和XX信用社，将增加沟通、协调的难度和时间。二是按揭贷款客户尤其是中、高端小区的按揭贷款客户多是优良的个人消费类贷款和信用卡业务的潜在客户，按揭贷款和城区各信用社个贷的分离和信息不共享，将不利于个人消费类贷款业务、未来信用卡业务和中间业务的拓展。
三、组织架构调整的几点建议
（一）调整客户部组织结构。客户部下设公司业务部、个人业务部和按揭贷款业务部。XX2等信用社不再负责担保公司业务，城区信用社除泰山、工业园外不再负责信贷业务，其信贷业务并入客户部，XX2信用社不再负责城区按揭贷款业务，其信贷业务全部并入客户部。客户部不再负责银行卡业务。客户部主要职责为：
1.负责拓展公司客户、个体客户的存贷款业务的中间业务； 2.负责搞好市场调查，拟定明确的所期望和可受理的优质目标客户，做好客户关系日常维护和管理，提高本联社资产效益；
3.负责受理公司客户、个人客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对信贷业务申请人申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查‘
4.负责受理城区的按揭贷款客户提出的按揭贷款业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
5.负责全县担保公司贷款业务的开办，做好担保公司担保能力、担保意愿的监管，对客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
6.7.8.负责在落实贷前条件和信用条件后放款，并登记信贷管理系统和人行征信系统； 负责对所办理的信贷客户跟踪管理、贷后检查和风险分类的初分；
负责在业务营销及发展过程中通过其他途径采集风险信息，执行信贷风险预警和主动退出机制；
9.配合相关部室做好公司、个贷、按揭贷款业务的指导、协调、服务和培训工作；
10.配合市场部做好票据业务的调查工作。
（二）理事会增设发展战略规划委员会、市场研究与开发委员会、人才发展委员会。发展战略规划委员会主要负责联社中长期发展战略规划；市场研究与开发委员会主要负责对市场环境、经济形势变化的研究，中长期业务发展规划，审议业务发展方案，新产品，新业务开发的研究与指导，通过对经济形势的研判，对货币市场业务的开展进行指导；人才发展委员会主要负责中长期人才培养发展规划、审议人才培养方案。
（三）风险管理部增设贷后管理岗。贷后管理岗主要职责为： 1.对全县信用社贷款的贷后检查情况进行检查、监督和指导；
2.在客户经理的协助下对全县公司类客户、大额贷款进行贷后检查、风险预警； 3.负责对全县信用社贷款贷后检查报告进行审核；
4.协助信用社做好信贷风险预警和信贷主动退出机制的落实； 5.协助资产保全岗做好不良贷款的处置工作。
贷后管理既是控制风险、防止不良贷款发生的重要一环，又是发现客户新需求，开拓新客户的重要途径。贷款管理岗的设置既保证了贷后管理能够扎实开展、取得实效，又能促使客户经理积极对存量客户进行有效维护。
（四）撤销资金运营部，成立市场部。市场部下设中间业务岗、货币市场业务岗、银行卡管理岗、清算中心、市场宣传岗、综合管理岗、经理岗。市场部主要职责为：
1、负责搞好市场调查，制定业务发展方案；
2、负责根据有关财经制度，制定资金营运制度，具体操作规程等。
3、负责指导辖内农村信用社开展资金营运业务，以及个人业务和公司业务的监测，考核工作；
4、负责组织全县农村信用社系统的资金结算、资金清算和系统内部资金调剂。根据辖内资金头寸变化及时组织资金调剂工作，确保对外支付和提高资金收益；
5、负责本联社市场营销及推广工作。在办公室的协助下，组织联社业务宣传营销、消费促销活动的具体实施工作；
6、负责参与银行间债券市场，开展债券回购（含质押式及买断式）、债券认购、现券买卖、债券分销等业务；
7、利用信息、市场、管理和议价优势，代理全县农村信用社进入同业拆借市场；
8、负责指导和具体办理票据及票据贴现业务；
9、负责指导培训全县农村信用社开展中间业务，开展同业合作，代理和指导其购买同业开发的理财产品等；10、11、制定本联社银行卡业务的发展策略、工作计划、实施办法等；
负责全县自助设备（包括自助银行设备和POS）的规划、布点、调整等工作，配合财务科技部做好自助设备的日常维护、排障、巡查、单边账核查处理，自助设备后台监控系统的维护、记录和信息反馈，并做好自助设备的技术支持及风险防范工作；
项 目 建 议 书
广门乡人民政府 2017年9月1日
目 录
第一章 总 论
（一）项目名称……………………………………………………页码
（二）项目申报单位概况…………………………………………页码
（三）项目拟建地点（目标及定位）……………………………页码
（四）项目内容及规模……………………………………………页码
（五）项目投资概算………………………………………………页码
（六）项目建设期限………………………………………………页码
（七）结 论…………………………………………………………页码 第二章 项目建设必要性
（一）项目建设的必要性分析……………………………………页码
（二）城市总体规划提出的要求…………………………………页码
（三）国家或地方对社会经济、城市建设发展出的要求………页码 第三章 项目的可行性
（一）规划可行性…………………………………………………页码
（二）经济可行性…………………………………………………页码
（三）建设可行性 …………………………………………………页码
第四章 项目的现状分析
（一）项目现状概况………………………………………………页码
（二）项目现状分析………………………………………………页码
第五章 项目工程方案
（一）指导思想……………………………………………………页码
（二）项目建设原则 ………………………………………………页码
（三）总体目标 ……………………………………………………页码 第六章 项目投资估算及资金筹措
（一）总投资估算（包含总投资估算、建设投资古估算、流动资金估算）………………………………………………………………页码
（二）资金筹划（包括自筹情况、还款方式情况）……………页码 第七章 经济和社会效果分析
（一）经济效益 …………………………………………………页码
（二）环境效益……………………………………………………页码
（三）社会效益 …………………………………………………页码 第八章 结论………………………………………………………页码
第一章 总 论
（一）项目名称
金峰村安置房建设工程
（二）项目申报单位（概况）
广门乡人民政府，XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
（三）项目拟建地点、目标及定位
地址：广门乡金峰村2组.目标：X.定位：。
（四）项目内容及规模
本项目建设以“生态立体种植”为核心，以“高效精品农业”为目标，开发绿色有机农牧产品为一体的现代化设施种植基地。总规模按种植面积10000亩设计，配套建设有：绿色有机种植园区；现代化日光温室繁育区；畜牧养殖园区。
（五）项目投资概算
概算总投资约XXXXXX万元。
（六）项目建设期限
建设工期为X个月（XXXX年XX月—XXXX年XX月）。
（七）结论
第二章 项目建设必要性
（一）项目建设的必要性
（二）城市总体规划提出的要求
（三）国家或地方对社会经济、城市建设发展出的要求 第三章 项目的可行性
（一）规划可行性
（二）经济可行性
（三）建设可行性
第四章 项目的现状分析
（一）项目现状概况
（二）项目现状分析
第五章 项目工程方案
（一）指导思想
（二）项目建设原则
（三）总体目标
第六章 项目投资估算及资金筹措
（一）总投资估算（包含总投资估算、建设投资古估算、流动资金估算）
（二）资金筹划（包括自筹情况、还款方式情况）第七章 经济和社会效果分析
（一）经济效益
（二）环境效益
（三）社会效益 第八章 结论
一个技术型企业是由人力资源体统和非人力资源系统组成的,一个新产品开发项目能否顺利的实施必须使这两个系统达到平衡,需要通过一定的组织架构来实现成本的最小化和个人需求满足的统一,既要考虑高度专业化和程序化所带来的高度标准化及人才的充分利用和其他经济优势,又要防止因过度专业分工而影响员工的态度和积极性。通过对几种典型企业组织架构对新产品开发项目的影响进行识别、分析,期望找到适合本企业自身的组织机构模式,从而使新产品在开发过程中得到有效、有序的控制。
1、组织的工作流程
无论是传统的的企业组织架构还是项目管理型组织架构都必须建立一些正式的渠道,以便组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权(Authority)是组织赋予个人所在的职位可以对下属做出最终决定的权利。职责(Responsibility)是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责(Accountability)是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责在一定程度上等于职权和职责的总和。因为责任关系常常取决于个人,所以职权和职责可以下放到组织中的更低一层,在某些企业中高层管理者不愿意或者在现有的组织架构使其不能将权力下放,认为通过职责分配个人对工作就必然的负有完全的责任。因此,在组织架构中首先应对职权、职责和负责进行明确的定义和区分,不同的组织架构对新产品开发项目会产生不同的影响,有正面的也有负面的,负面的影响就源于职权、职责和负责之间的问题冲突。
2、传统型组织架构
传统的组织管理机构已有200多年历史。然而,随着技术的日新月异和新资本、新股东的加入,都给传统的组织架构带来了巨大的压力。几十年前,一个企业只需要一两条生产线便可以生存。如图1所示的传统组织架构便可以实现对项目较好的控制。
这种组织架构存在以下优点:
(1)预算简单,便于成本控制;
(2)专业技术人员可分成小组,共享资源,分担责任;
(3)有充足的人员可以使用,并可分配在不同的项目上;
(4)人员的使用可自由决定;
(5)每个职员只有一个上级,比较容易控制;
(6)在已有的专业化生产上易采取大规模生产;
(7)沟通渠道是垂直型的,沟通十分顺畅;
(8)职能纪律具有稳定性,政策、工作程序和职责规范十分明确,并容易理解;
(9)具有快速反应能力,但这取决于职能经理自主权的大小。
职能部门经理对项目预算拥有绝对的控制权,他们在征得上级同意的基础上编制自己的预算,并详细说明自己需要的人手。因为职能部门经理有足够的工作人员并能自己决定人员数量,因而大部分项目在计划费用内即可实现。传统型组织里有明确的权责结构,每个人只需向一个上级报告,因而沟通十分方便,但也存在以下缺点:
(1)没有一个直接对整个项目负责的人;
(2)没有完成项目任务所必需的项目领导的重视;
(3)部门之间协调十分困难;
(4)决策通常有利于实力最强的职能部门;
(5)没有人倾听客户的声音;
(6)责任难以确定;
(7)激励和创新力下降。
传统型组织架构最大的缺点就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。从而导致跨部门的整合变得十分困难,而高层主管也经常陷入日常琐事之中。各职能团队会因为权力争夺而产生冲突,因此所制定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
3、工作整合型组织架构
为了解决传统型组织结构中的弊病就产生了新的组织架构一工作整合型组织架构。相对于传统型组织结构,新的组织架构中产生了两个新的职位:“项目负责人”和“任务团队”。
“项目负责人”(Project Leader)即是在每个职能部门内设立项目负责人或协调者(如图2所示),组织中的人员只是暂时被制定为项目负责人,一旦项目结束则恢复原来的职位。如果选择了合适的项目负责人,则在一个部门内的协调与整合工作是有效的,但项目负责人几乎没有职权,部门管理者拒绝听从他们的指挥。当项目所要求的工作跨过了某一职能界限,也就是说跨两个以上的科室或者部门时,矛盾就产生了。某一部门里的项目负责人没有权利去协调其他部门的工作。
“任务团队”(Task Force)即是每个职能部门均派出一位代表,协同完成项目中的工作。任务团队由各相关部门的人员组成,这些人既要为项目工作同时又要兼任本部门工作。任务团队虽然解决了一部分部门之间的矛盾,但他们缺少决策所必需的信息,缺少分配资源和派遣任务的权利。
综上所述,“项目负责人”和“任务团队”的出现为项目的顺利实施提供了进一步的解决方案,但项目的整合和协调仍然是个问题,仍然没有专门的权利部门或个人来从全局上监督整个项目,经常指派不同的人去管理任务团队,职能经理和上层管理者都有可能直接指导任务团队。没有正式的职位,项目团队的成员仍然只保持对各自部门的忠诚,一旦项目工作与职能部门工作间发生冲突,受损的往往是项目。
4、纯项目型组织架构
纯项目型组织结构(如图3所示)一切以项目为导向,由“项目经理”(Project Manager)取代“项目负责人”,项目经理对整个项目拥有完全权利,他不仅能分配任务,而且能进行业绩审查,每个职员只向项目经理一个上级负责,沟通渠道很通畅,所以对项目实施过程中产生问题的反应也很快。
这种组织架构存在以下优点:
(1)整个项目具有完整的直线型职权,对项目有很强的控制;
(2)项目参与者直接为项目经理工作,易于发现并反馈问题;
(3)项目组成员对项目忠诚,沟通渠道畅通;
(4)上层主管不再花费过多的时间去协调部门矛盾;
(5)有专门的机构听取客户的声音。
纯项目型组织架构的主要缺点是维持这一组织所需的成本问题。不可能为减少成本而让一个人同时参与两个项目,职员常常在项目完成后就会“无家可归”。许多企业把这些员工放进一个可随时调用的劳动力“蓄水池”中,从中可以为新项目挑选人员。但是在“蓄水池”中待了一段时间的人不一定哪天就会下岗,随着项目临近结束,员工开始变得不安,员工激励就变的困难;另一个主要缺点在于它的设施和装备的管理和控制上。冲突常常发生在两个项目要同时使用同一设备时,这时候又要靠上层主管的命令来解决争端。
纯项目型组织架构还存在以下缺点:
(1)不同项目之间缺乏技术交流;
(2)对组织中的技术专家的管理和应用需要高层管理者协调;
(3)没有强大的技术职能群体,技术支持存在一定的困难;
(4)上层主管必须在项目开始和结束时对员工的工作量进行平衡;
(5)由于工作、人员和设备的重复设置和低效使用,使得一个产品多元化的企业里维持这样的项目组织形式要花费很高的成本。
5、矩阵型组织架构
矩阵型组织架构是把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来形成的组织架构(如图4所示)。在矩阵型组织架构中,各个项目经理直接向副总经理或总经理负责。每一个项目都代表一个潜在的利润中心,因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任,职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能部门都由一位部门经理(职能经理)来领导,他的主要职责是确保有一个统一的技术或管理基础,而且所有的信息都能在项目之间进行交流。横向履行项目职责,竖向履行职能性职责。
项目经理是一种“协调”职能,而矩阵式项目组织架构就是项目管理的协调职能的划分。项目经理和职能经理要相互理解、相互支撑。员工处于项目和部室的交界面,他得同时听从项目经理和职能经理的指挥,绩效考核及任用的权力仍留在职能经理手中,考核通常是由职能经理和项目经理讨论之后做出的。
这种组织架构存在以下优点:
(1)项目经理拥有对所有资源的最大控制权;
(2)可以为每个项目单独制订政策;
(3)项目经理有权调用公司资源;
(4)对项目的变化和冲突可以做出快速的反应;
(5)职能部门对项目主要起支持作用;
(6)每个职员在项目结束后都有自己的“归宿”,每个人都能通过项目找到自己的发展之路;
(7)由于技术骨干共享,因此项目成本最小,职员可以从事多种工作,有利于人员控制;
(8)能够很快的培养出一批技术专家和管理人员;
(9)时间、成本和任务协调的更好。
虽然,矩阵型组织架构解决了纯项目型组织架构存在的问题,但同时也产生了新的问题:信息流和工作流多维化、员工受到双重领导、项目的优先顺序会不停的变更、上层管理者花费更多时间倾听项目经理的汇报。这时就要设定一个新的职位一项目集总监或项目集经理来解决问题,组织机构必然会更加臃肿。
6、结语
综上所述,每种组织架构都存在一定的优点和缺点,不同的企业应根据项目的规模、项目历时的长短、项目管理组织的经验、项目的定位、企业的有效资源和项目本身的特性来采取相应的组织架构形式,没有最好的组织架构形式,只有最适宜的管理形式,只要解决好职权、职责和负责这三者的关系,对新产品开发项目起到有效的管理、控制和激励,平衡好时间、成本和质量之间的关系就能有序、有效、有利的完成项目。
参考文献
[1]丁荣贵.项目组织与团队.北京:机械工业出版社.2004.
[2]哈罗德‘科兹纳.项目管理—计划、进度和控制的体统方法.杨爱华王丽珍,石一辰,卢典译|]北京:电子工业出版社.2010.6.
1. 北京红枫妇女心理咨询服务中心(简称红枫) 由妇女问题专家、离休干部王行娟于1988年创办，是以志愿者为主体的非营利性民间妇女组织。经过近20年的努力，红枫已经成为国内外负有盛名的民间妇女组织。红枫创始人王行娟18年来为机构的登记费尽心思，没有任何结果。
登记情况：北京市宣武区工商局登记。
2. 北京星星雨教育研究所（简称“星星雨”），1993年成立，是为孤独症儿童提供特殊教育训练服务的教育机构。创办人田惠萍是孤独症儿童的家长，从1993年起一直尝试找残联等有关部门做业务主管单位没有成功。
登记情况：北京市朝阳区工商局登记。
3. “自然之友”是梁从诫先生创办的民间环保团体，主要通过研讨、培训、讲座、展览、网站、出版物、倡导、政策建议等活动形式开展环境保护的工作。历经10多年的创立与发展，自然之友已经成为中国具备良好公信力和影响力的民间环保组织的旗帜，对中国环保事业和公民社会的发展作出了贡献。自然之友于1993年开始活动，因为找不到业务主管单位，挂靠在中国文化书院，属于社团的二级机构。
登记情况：中国文化书院绿色文化分院（不具备独立法人资格）。
4. 北京恩玖（NGO）信息咨询中心。是国内第一家民间组织的信息服务机构。为了推动非营利组织公信力建设，中心从2003年开始进行公信力系列培训，举办了65次培训和评估，近700个组织中的2660多人接受了相关的能力建设培训和评估辅导。
登记情况：北京市海淀区工商局登记。
以上几个机构，只是我国千千万万个优秀民间组织的缩影。因为找不到愿意承担业务主管单位责任的政府部门，这些组织只好用企业法人和非法人机构的身份开展活动。带来一系列困难和问题。
为此建议：
1. 在民间组织双重管理体制一时难以改变的情况下，应对业务主管单位的的职责提出明确要求。业务主管单位对待民间组织的登记申请采取“多一事不如少一事”的态度，不予答复或不说明任何理由不予同意的，属于行政不作为，应追究其责任。
2. 建议民政部门适当扩大业务主管单位的授权范围，如授权一些优秀大型公益机构承担民间组织业务主管单位的职责。这类机构作为业务主管单位的管理能力不一定比政府部门差。
3. 建议民政部门对本提案所涉及的4个优秀机构的民间组织登记问题进行专案处理。对其是否具备民间组织登记的条件，建议委托第三方机构进行评估后认定。
潘贵玉等17名全国政协委员联名提交提案草案，建议国家发展污水回用，推进污水资源化，增加水资源总量，以缓解我国严重的淡水资源缺失问题，保证我国经济可持续发展。
污水回用是对水资源循环的人工模拟和强化，供水的80%转化为污水，经处理后，其中70%可以再次循环利用。这意味着通过污水回用，可在现有供水总量不变的前提下，使得可用水量增加50%以上。因此，发展污水回用，推进污水资源化，是实现有限的水资源合理利用，增强我国水资源自给能力和安全保障的必然选择。
现在污水成体系使用过程中的困难：
1. 产业决策中对成本和技术的误解。
2. 国家的政策导向。
3. 再生水利用设施建设相对滞后。
4. 完整、系统的管理体系尚未建立。
5. 设施建设融资环境欠佳。
6. 价格体系和收费机制仍未形成。
7. 政府、企业和用户的利益分担机制没有建立。
8. 对再生水回用的安全性、重要性认识不足。
9. 法律法规体系有待完善。
为了尽快使污水资源化，实现可持续发展战略，根据再生水利用的发展现状，结合实际，提案草案提出以下建议：
1. 制定城市水资源综合利用规划。统筹安排城市供水、排水、污水处理和再生水设施的建设和发展。在编制城市总体规划时，应对城市用水需求和可用水资源做出尽可能准确的估计和判断，并以此确定城市规模和经济结构，使城市建设和发展真正做到量水而行。要根据不同水源的数量、质量特征和不同用水的要求，合理确定开发次序，优化配置各类水资源。
2. 制定适合的污水资源化法律法规和给水规范。在现行的相关法律法规和国家标准的基础上，制定颁布城镇污水处理和再生利用的法规和技术规范，完善法律保障体系。以污水资源化为目标，从严确立城镇污水处理的总体要求和基本标准，并对城市污水处理设施建设的规划、设计、投资、收费、监督、管理等加以规范。建立各类用途再生水的水质标准体系，并制定发布相关的安全卫生技术准则，确保再生水利用健康有序地推进。
3. 加大执法力度，对水资源进行阶梯式水价。目前，为了阻止过多的使用水资源，水资源管理部门对于用水大户棗自采水企事业单位，均有总量上的要求和控制，但在实际操作过程中，执行的到位程度欠缺，即使使用的水量超标了，也仅仅处以少量罚款。因此，对于企事业单位应在加大行政执法力度的同时，实施阶梯式水价，对于超出的水量部分加收水资源管理费，提高企事业单位的运行成本，以经济杠杆促进污水资源化，对污水进行处理再生使用。
烟台项目建议书相关行业案例；烟台开发项目建议书案例,烟台市养殖业项目建议书，烟台物流配送中心项目建议书范文,烟台红色旅游项目建议书,烟台养老院项目建议书, 烟台农业项目建议书格式,及企业立项、用地及申请资金必须的其他各类烟台项目建议书等。
目录
前言
第一章市场研究
第二章项目研究
第三章物业定位及发展建议
第四章财务分析
第五章结论
【前言】
受xxxxxxx公司和上海xxxxxxx公司的委托，本公司对委托方在山东省烟台市xx经济技术开发区进行房地产开发的投资意图进行可行性研究。
可行性研究的工作从3月15日开始展开，至4月10日结束。可行性研究的资料来源有：公开的政府报告和统计资料、对政府官员、房地产业内人士、房地产开发企业、普通市民的访谈、相关产品的项目资料、具有代表性的开发商的调研资料和委托方提供的《烟台市xx经济技术开发区总体规划》文本等。本公司通过对以上资料的汇总和分析，本着实事求是，对委托方负责的原则，编制出本可行性研究报告。
第一章市场研究
1、山东省概况
2、烟台市经济发展状况和城市发展状况分析
2．1产业结构及经济发展趋势分析
“九五”期间，烟台市的经济和社会、文化等方面得到了长足的发展。2000年的全市GDP从1995年的96亿元增长到了179亿元，年平均增长率达到了11.3%。三个产业结构从“八五”时期的18.4︰42.3︰39.3调整到“九五”时期的14.0︰43.8︰42.2。其中，非国有经济的比重上升，带动了所有制结构的改善，成为经济发展的重要力量。非国有经济的投资、工业增加值和社会消费品零售总额比例由1995年的13.1%、27%、54.4%上升到2000年的28.5%、50.8%、78.2%。“九五”期间，以水、电、气和交通通讯为重点的城市基础设施建设得到加强，一些长期制约经济社会发展的“瓶颈”得到缓解。
“十五”期间，烟台市的总体发展思路是：以建设现代化首府城市为目标，突出提高城乡人民生活水平和财政收入水平，推进以农业和农村经济结构战略性调整为中心任务的脱贫致富达小康工程、以工业经济结构调整为重点的城市经济发展战略工程、以提高城市整体功能和文明程度为核心的现代化首府城市建设工程，加大经济结构调整力度、促进产业结构优化升级，积极实施体制创新和科教创新战略，增强经济发展内在活力，大力推进城市化进程，加快现代化首府城市基础设施建设，进一步扩大对外开放，积极参与国内外经济竞争与合作，坚持可持续发展战略，大力推进生态环境建设和保护。
表1：
上海市、山东省和烟台市主要经济指标对比
年度：2000
指标项目 上海市 山东省
烟台市
1400 179.15
国内生产总值（亿元）
4551.15
其中：第一产业 81.65 352 25
第二产业 2186.9
第三产业 2282.6
财政收入（亿元）552 78.5 496 75.6 1141.6
155.6 20.45
人均国内生产总值（万元 3.46 0.59 0.86
固定资产投资总额（亿元 1861.17
城镇人均可支配收入（元）
城镇住宅竣工面积（万m2）*
住宅开发投资（亿元）
413.15
28.82
不详
*经济适用房竣工面积
430.01 67.13
11718 1476.86
5120 5582 965 43.36
烟台市制订的“十五”发展具体目标是：
GDP年均增长12%，到2005年按2000年价格水平计算达到318亿元；
财政收入年均增长10%，到2005年达到33亿元；
城市居民人均可支配收入年均增长8%，达到8200元；
农民人均纯收入增长7%，达到3560元；
人口自然增长率控制在9‰以内；
城镇登记失业率控制在5%以内。
具体地，在房地产方面，烟台市的“十五”主要目标是，大力发展以经济适用房为主的普通住宅建设，增加住房供给。规划建设好小康住宅示范工程，提高住房质量。坚持住宅建设与新区开发、旧城改造有机结合。加快住房商品化进程，完成公有住宅出售，盘活存量，搞活房地产二、三级市场。
2．2“十五”期间烟台市城市建设总体规划分析
根据烟台市的规划，“十五”期间，城市发展按照中心城区、卫星城和中心镇三级体系布局，逐步形成以中心城区为核心，卫星城为骨干，中心镇和一般镇合理布局、功能互补的城市网络群。其中，中心城要控制密度、增强功能、优化环境。积极调整第二产业结构和土地利用结构，有步骤地淘汰技术落后、污染重、有碍城市景观的工业，逐步将部分工业企业外迁，重点发展金融、商贸、信息等现代服务业。要依托如意、金川和xx开发区，适度拓展中心城区规模。
在基础设施建设方面，烟台市的城区道路将要开辟贯通东西向干道，延伸改造南北向干道，打通一环路，建设绕城路（二环路），拓宽改造城区出入口，综合整治小街小巷。
在市政公用设施建设方面，烟台市计划在2005年，市区日供水能力到达52万吨，自来水普及率达到100%。通过天然气输配工程的建设，形成以天然气为主、人工煤气和液化气为辅的供气格局；扩大集中供热面积，完成集中供热二期工程，规划建设供热三期工程。计划到2005年，城市气化率达到80%，集中供热面积达到1800万平方米。
此外，在“十五”期间，烟台市将按照注重精品、突出特色，高标准制定全市及各区的控制性规划和详细规划，做好城市整体设计工作。
2．3人口分布及流动状况分析
2．4居民收入水平及住房消费比例分析
2000年，烟台人均可支配收入5581.90元，扣除价格上涨因素，比1999年增长了4.87%，人均消费性支出4612.91元，扣除价格上涨因素，同比增长了7.33%，国有企业职工人均收入7910.57元，同比增长13.05%，人均食品支出1622.52元，占消费性支出的35.17%。
烟台市人均居住面积11.99平方米，同比增长9.6%；其中80.15%的居民居住在成套的住宅单元内，两室户以上的居民户占77%。2000年，烟台市居民户中，人均居住面积不足4平方米的减少到1%，人均投资购房和建房支出868.04元，比上一年增长1.4倍，占消费支出的18.82%。
表2：
上海市和烟台市居民收入和住房消费情况对比
年度：2000
对比指标 上海市 烟台市
11718---
5581.90
人均可支配收入（元）
人均消费性支出（元）
4612.91---
1622.52(35%)
其中：食品支出（元，所占比例）
住房消费（元，所占比例）
---868.04(19%)
人均居住面积（平方米）11.4 11.99
住宅成套率（%）
表3：
烟台市部分职位的年平均收入
单位：元/年
职位/职称较高水平中等水平较低水平
企业党群机构负责人3780068704236
企业高级管理人员3080088704838
企业中层管理人员20763.28139.54621
企业一般管理人员13376.256873732
高级工程技术人员28***
中级工程技术人员1662162493791
初级工程技术人员140105327.53509
土建施工工人1***7
机修工658353954729
博士生18000
硕士生13200
本科生9600
大专生4800
图1：
2000年烟台市居民每100元消费支出中的用途比例
2．5城市居住区布局及交通规划分析
3、烟台市房地产市场综述
3.1土地市场供应量及供应方式
烟台市人民政府于2000年12月26日颁布了《关于垄断土地一级市场实行统一规划、统一征地、统一供地、统一审批的决定》。其主要目的是授权烟台市土地经营公司，对城市建设控制区内的土地一级市场进行垄断，实行“五统一”，同时，开放土地二级市场，通过市场运作，盘活土地资产，获取土地收益，为城市建设筹集资金。该决定规定，在烟台市三环路以内和沿三环路外侧1公里范围内的所有建设用地，由市政府实行统一规划、统一征地、统一收购、统一供地、统一审批。市规划局负责城市建设统一规划，市土地管理局负责用地审批，市xxxxx公司负责统一征地、统一收购、统一供地，土地收益全部用于城市建设。
根据了解，烟台市对商品住宅用地供应量没有明确和单独的控制计划，仅在商品房开发年度计划中体现。
3．2新建商品房市场供应量、消化量和存量情况
根据烟台市房地局提供的信息，1999年以前，烟台市每年下达的商品房销售面积在20至30万平方米左右，而1999年商品房出售面积一跃达到100万平方米，2000年的商品房出售面积为80万平方米（以上数据均包含旧城改造项目）。
2000年，烟台市下达的商品房建设计划为200万平方米（含旧城改造项目）。建成竣工的数据，由于烟台市统计体系有待完善，故无法提供。74
80.15
自2001年起的3年内，烟台市房管部门每年将下达商品房建设计划100万平方米，并作为控制指标，一般不予突破。此计划不包含每年旧城改造项目中新建的住宅，烟台市4个区的旧城改造任务每年将到达60万平方米。据了解，烟台市虽然制订了实物动迁（包括现房和期房）和货币动迁的政策，但由于开发商的资金实力一般不强，且旧城改造区域内居民的层次和消费能力十分有限，无法自行贴补购买较高品质的商品房，所以旧城改造的动迁仍以就地返迁为主。
由于统计体系不健全，对烟台市近年新建商品房存量说法各一。但最可信的数据是15%。一般的购买对象是由各机关、事业单位（集团消费）和个人，近年个人购买的比例开始上升，但集团消费的现象依然有一定的比例，在20%至30%左右。
3.3烟台市近三年房产成交价格及房型特点分析
烟台市近年的住宅销售价格平均在1400元/M2，其中市中心区均价在1800-1900元/M2，个别超过2000元/M2。经济适用房销售价格在1150元/M2。
2000年房价较上一年度上升了2.3%。销售的主力房型为80-100平方米的两房。超过100平方米的三房，主要的购买对象是机关和事业单位的干部及私营业主。
3.4新建商品房市场区域分布分析
目前烟台市新建商品房大多分布在东北部和东南部地区。
热点区域――东北部，由于市政府搬迁至东北部的如意开发区，致使烟台市东北部成为房产开发的热点区域，目前在建和新建的商品房有丽苑小区、海天花园、芳汀花园、祥泰花园等，该地区楼盘均以中档形象出现，其中北恒街以北地区均价在1300元/平方米左右；北恒街以南地区均价在1750元/平方米左右。
次热点区域――东南部，目前烟台市东南部尚未成为房产开发的真正热点地区，但“东苑”60万平方米的开发量足以引起烟台市房产市场的关注，预计在3－5年后会有一个地位的提升。
3.5房地产市场有关政策分析
山东省第九届人大常委会于2001年2月12日发布了《山东省城市房地产开发经营管理条例》。该条例根据《中华人民共和国城市房地产管理法》等有关法律和法规制订，其中，需要上海市投资者注意的内容有：
l设立房地产开发企业应有100万元以上的注册资本和4名以上持有资格证书的房地产专业、建筑工程专业的专职技术人员，2名以上持有资格证书的专职会计人员。
l自治区以外一、二级房地产开发企业可以在自治区内从事房地产开发经营，并必须到项目所在地房地产开发行政管理部门登记，并由管理部门向自治区政府建设行政管理部门备案后才可进行房地产开发经营。
注：建设部规定仅一级企业可在全国范围内自由开发房地产。
l房地产开发企业在获得开发建设项目后应办理城市房地产开发建设项目手册，在项目建设过程中应当将主要事项记录在项目手册中，定期报送有关部门备案。
l土地出让合同约定的动工开发期限满1年未动工开发的，可以征相当于土地出让金20%以下的土地闲置费；满2年未动工开发的，可以无偿收回土地使用权（但动工开发必需的前期工作造成动工延迟的除外）。
l竣工验收时，政府有关部门组织的综合验收包括拆迁安置方案的落实情况。
l预售房的购买人在交房后90天内，现售房在签订合同后90天内办理土地使用权变更和产权登记手续。房地产企业协助办理。
银行项目贷款和按揭贷款政策
由于烟台市的经济发展状况不如上海，因此银行的贷款能力也相当有限。银行向开发商发放的项目专项贷款和向业主发放的商业按揭贷款总额受到限制，开发商之间竞争这一盘子相当激烈。
职工公积金由烟台市的住房资金管理中心负责管理。职工贷款由中心负责审核，再委托商业银行具体操作。只要职工所在企业缴纳公积金，则职工购买商品房的公积金贷款一般不受限制。然而，烟台市并非每个企业都执行公积金制度。
烟台市的住房资金管理中心类似上海的公积金管理中心，承担住房公积金和房改基金的管理工作。但是，烟台市的住房资金管理分散，条块分割，各系统、自治区都运行各自的住房资金管理中心，没有完成属地化管理，造成资源分散、统计不全的局面。
建设周期
烟台市招商引资的优惠政策
1、内联企业享受以下税收优惠：（1）经营10年以上，市外投资在100万元以上（含100万元）且占中投资25％以上的生产性内联企业，从获利年度起，3年内免征企业所得税，免税期满后，2年内减半征收企业所得税。
2、在开发区或经济园区新办的内联企业，除享受相应的财税优惠政策外，优惠期满后减按15％的税率征收企业所得税。
3、市外投资者在烟台新办的内联项目，减半征收城市基础设施配套费、增容费和7000平方米以下的人防结建费。
4、市场微观状况分析
4．1区位竞争对象研究
与本案同区域、同品质的楼盘以“东苑”为代表，所以相邻物业以东苑一期为标准进行分析，并作为主要的楼盘竞争对象。
n物业单价、总价及房屋面积
A房型
楼层房型面积实际单价总价
1F二室二厅97.191450140926
2F二室二厅97.191600155504
3F二室二厅97.191716166778
4F二室二厅97.191660161335
5F二室二厅97.191550150645
6F跃层130.411850241259
小计616.361016446
B房型
楼层房型面积实际单价总价
1F三室二厅118.781450172231
2F三室二厅118.781600190048
3F三室二厅118.781716203826
4F三室二厅118.781660197175
5F三室二厅118.781550184109
6F跃层143.21850264920
小计737.11212309
C房型
楼层房型面积实际单价总价
1F二室二厅104.221450151119
2F二室二厅104.221600166752
3F二室二厅104.221716178842
4F二室二厅104.221660173005
5F二室二厅104.221550161541
6F跃层139.941850258889
小计661.041090148
D房型
楼层房型面积实际单价总价
1F三室二厅122.51450177625
2F三室二厅122.51600196000
3F三室二厅122.51716210210
4F三室二厅122.51660203350
5F三室二厅122.51550189875
6F跃层180.41850333740
小计792.91310800
E房型
楼层房型面积实际单价总价
1F四室二厅161.851450234683
2F四室二厅161.851600258960
3F四室二厅161.851716277735
4F四室二厅161.851660268671
5F四室二厅161.851550250868
6F跃层218.***8
小计1027.41694493
销售总额6324196
销售面积3834.80
平均价格1649
n建筑类型――多层住宅
房型结构及比例
房型一房二房三房四房跃层合计
比例038.9%30.9%13.5%16.7%100
n交付状态
一期2001年10月交房，二期将于7月份开盘。
n物业管理
物业管理由开发商进行管理，管理费用为0.35元/平方米.月
n配套设施
200米范围内：东瓦窑副产品批发市场。
500米范围内：郊区医院。
1000米范围内：内蒙师大、农业大学等。
n地段位置
位于xx开发区外，xx路和师大南路交界处。与本案地段位置接近。在目前居民的概念上属于烟台市的南端，开发商获得的地价也在6万元左右。
4.2板块竞争对象研究
4．3其它竞争对象研究
（1）学府花园
n地理位置
n物业规模
n物业类型
纯多层小区
n销售价格
表价区间：1310－1580元/平方米
平均价格：1400元/平方米左右
折扣：一次性付款95折，贷款98折。
n主力房型
本案主力房型二房；主力面积区间为70－100元/平方米。
n环境规划
环境规划无特色，以带状绿化为主。
n交房时间
一期于2001年4月底交房；二期于4月中旬开盘，2001年年底交房。
n销售情况
一期去化率达85％以上，仅余几套面积较大的房型。
n消费者
院校教师、个体户、工薪阶层（以小房型为主）
（2）芳汀花园
n地理位置
位于东风路展览馆对面，属于新城区。
n物业规模
总建筑面积15多万方左右。
n物业类型
纯多层小区。
n销售价格
表价区间为：1650－2200元/平方米
一次性付款96折，其余协商。
n主力房型
不详，但房型种类比较齐全。
n环境规划
沿一条带状绿化轴向两翼规划，绿化率较高。
n交房时间
现房。
n销售情况
一期销售率约75％。
n消费者
机关干部，市中心地区市民，个体户等。
（3）伯爵花园
n地理位置
位于机场路和郊区果木园交界处。
n物业规模
占地86亩，一期共45套别墅。
n物业类型
独立式二层别墅。
n销售价格
一口价2180元/平方米
n主力房型
共有七种房型，房型面积为168、180、228、280、276、300平方米不等。
n交房时间
一期现房，二期年底交房。
n销售情况
一期已经售完，现在正在销售二期。
n消费者
有车族、企业老总等处于烟台市消费金字塔上层的人。
4.4目标市场定位和特征
4.4.1区域选择
4.4.2年龄层次
由于烟台市收入水平很低，能买房的消费者大多有一定的积蓄，所以与上海主力购房年龄相比要高出5－10岁，烟台市潜在购房年龄集中在35－55岁的中老年人。
4.4.3收入能力及支付能力
烟台市平均物业总价在8－13万元之间，所以潜在购房者家庭年收入在2.5万以上，月付承受能力1000元左右。
4.4.4现居住区域
现居住在赛罕区和新城区。
4.4.5职业特征
消费者可分为三个层次，具体如下：
第一层次为大学讲师、教授，医院医生等，但这些对象的消费能力受到一定的局限，一般可接受的房价在1400元或1500元以下；
第二层次是机关干部，但这批对象主要倾向高档盘，有相当一部分将消费转移到北京；
第三层次：个体户，私营业主，药品和保健品商人，主要有外地来蒙经商人员，内蒙常年在外地从事保健品业务的个体业主等。
第二章项目选址
1、项目特征分析
1．1地理位置
1．2交通状况
1．3商业气氛
2、项目SWOT分析
2．1优势分析
本区域目前最主要的竞争板块为以如意开发区为核心的东北部板块，与该板块的竞争中能否占据一定的优势变成本区域能否成为优势板块的关键。
经统计分析，针对东北部板块，本区域总结出以下几大优势：
（1）地理位置优势
（2）成本优势
（3）政策优势
烟台市结合党中央和国务院西部大开发战略，制定了一系列吸引内资企业到当地投资开发的政策。在此基础上，塞罕区政府为xx开发区内的投资商制定了更为优惠的政策。如，在税收方面，内联企业自获利年度起的3年内，免所得税。
（4）交通地段优势
楼盘北侧的师大南路上现通有38路公交车，相比如意开发区的交通存在很大的优势。xx路和二环线贯通后，可形成快速交通网络，到市中心和城市外围的交通将更为便捷。
（5）人文概念优势
（6）开发商实力优势
开发商来自上海，在激烈的市场竞争中取得了丰富的经验。以此来应对烟台市尚不成熟的住宅消费市场，应被视为游刃有余。况且，塞罕区以低地价吸引上海开发商，本来就是看中这一点。
2．2劣势分析
客观上，目前本地区项目开发也存在不少抗力，在开发中形成不利局面：
（1）本地区重要市政设施尚未到位
xx路尚未贯通，即使贯通，向外延伸到何处还是一个未知数。二环路的建设需要政府的资金投入。
（2）地段接受度远不及东部
开发区的形象尚未被烟台市的普通市民接受，政府在市政建设上的承诺尚未得到广泛认可。心理和规划发展上不平衡会在短期内成为楼盘的抗性。
（3）竞争激烈
在板块竞争上，东部地区成为中高挡楼盘的主要热点，不少消费对象以如意开发区附近的楼盘为首选对象。
在区位竞争上，东苑首期近7万平方米，整个30万平方米的规划建设量大部分还没有开工兴建。这一楼盘的动态会对本案有重大影响。
在价格竞争上，由于烟台市居民收入有限，对价格敏感度显得极为突出，不少楼盘以低价格对抗高品质将市场置于恶性竞争状态。
（4）消费能力低下，价格上扬空间有限
毕竟烟台市居民的消费能力仅为上海居民的一半不到，烟台市也不象上海，是一个吸引大量人才进入的经济中心。烟台市也没有十分可靠的支柱性产业，经济发展缺乏原动力，购房的主要对象还是机关、事业单位、效益较好企业的领导、私营企业主等，大多数企业职工还不能依靠自己的力量通过市场改善自己的居住质量，许多只能依靠旧城改造解决问题，而旧城改造基本又是一个封闭的市场，不向外部的商品房开放。因此，烟台市商品住宅的去化量非常有限。20万平方米左右的楼盘，会对市场形成很大的冲击，也会给自身带来包袱。
（5）供大于求
东苑就是一个很好的例证。东苑的实际销售不尽如意，去化速度也很慢。
（6）市场分化，后劲不足
烟台市各区分散发展，投资分散，市政府的注意力不集中。烟台市经济无支柱，而且人均面积大，造成烟台市居民住房消费难以形成如上海一般的热点。
2．3机会点分析
（1）普遍的低品质市场容易做成鹤立鸡群的大手笔规划
自然竞争的状态给先进营销理念和手段提供了足够的空间
（3）大学城及高科技园区带来概念炒作机会
（4）市政府东进南延带来的地段发展机会
（5）刺激消费的政策出台，带来市场机会
烟台市的房地产市场是一个不确定的市场。很多影响商品住宅发展的政策尚未出台。如银行贷款政策、契税政策、公积金交缴政策等尚未定型。这些政策在何时，以何种方式出台，会给楼盘的开发和销售带来很多变数。
2．4风险分析
（1）供求关系风险
烟台市明年住房供大于求已成定局，而且目前内蒙存在许多不理性的投资。仅以包头为例就有两个外地开发商各投资了50万平方米的住宅项目。
（2）盘量风险
20万平方米的社区，已占烟台市一年开工建设量的五分之一，操作不当，极易形成一个死盘。
（3）价格风险
以高出当地目前心理承受能力的价格推盘，将在价格因素上存在风险。
（4）易地操作风险
本项目在异地操作，人生地不熟，当地政府的执法能力、行政能力、办事习惯对外地开发商是一个不确定因素。
（5）物业接受度风险
烟台市目前有大量的多层楼盘，竞争激烈，但多层住宅的概念已为广大市民接受。人们对小高层和高层，以及多高层结合的社区的接纳，可能会有一个过程，需要策划一定的营销手段和推广方案。
（6）政策带来的市场风险
住宅消费对象的主体对西部经济状况的依赖程度较高，国有企业改革的成效对楼盘的去化存在不确定因素。
2．5结论
（1）本案地价低，为后期操作带来很大的空间。
（2）由于本地区规划好，3至5年后地段温度将上升。
（3）无论是区位竞争、板块竞争，还是价格竞争，都十分激烈。
（4）当地经济落后，价格大幅度上扬的机遇小于上海。
（5）楼盘盘量过大，易形成较大风险。
第三章物业定位及发展建议
1.项目定位
1.1规划建筑及各功能面积比例
由于当地市场的具体情况，如小区内住宅仍以多层为主，将使整个项目陷入周围近100万平方米的多层、低档次住宅的包围之中，无法在较高层次上形成突破，竞争仍在低层次上展开，项目凶多吉少。
为此，建议本项目可以多高层结合为突破口，将部分住宅提高层次。因规划容积率和建筑物间距的规定（当地间距比例规定为1：1.5），提高层数后，将会使建筑密度降低，如此可以为环境规划带来想象空间。
提高层数后，烟台市沿xx路向南一直延伸到xx开发区，本项目的小高层建筑将成为首要识别标志物。加之建筑风格和立面的变化，本项目将成为烟台市景观上的亮点。
考虑到风险因素，应适当保留多层建筑。多层和小高层的建筑面积比例建议各占50%，总面积在10万平方米左右，不宜过大。
户型比建议
面积（平米）户型及比例合计
二房三房四房复式
平层错层平层错层
80以下
80-9010%10%
90-10015%15%30%
100-1105%5%10%
110-120.10%10%
120-1307%5%12%
130-1403%10%13%
140-1505%5%
150-160
160-1805%5%
180-2005%5%
200以上
合计30%20%20%15%5%10%100%
说明：
1、目前烟台市市场去化较好的房型面积在80－100平方米和130－140平方米两个区间内；二房的市场需求度略高于三房。本建议基本与市场需求相吻合。
2、考虑到本案中高档定位思路，房型面积略向大房型倾斜，且不考虑一房，3、烟台市市场上错层房型较少，所以，可以考虑一些错层房型，4、为了考虑部分消费者的需求，考虑适量复式房型，控制在10％左右。
1.3规划建筑设计建议
烟台市目前尚处于低水平开发态势，本项目不做则已，要做则必然营造楼市领袖概念和形象。在规划建筑设计上首先要一反目前烟台市的传统形象，引入南方先进的规划理念。要做到以下几点：
（1）总体规划上要回避“四菜一汤”的大中庭围合规划，以多个互相区别有相互联系的组团为主题进行设计，以条状的景观带取代块状景观带，尽量满足均好性原则。
（2）以点、板结合的方式，弧形围合的状态，一反兵营式规划，营造活泼的社区建筑布局。
（3）由于烟台市气候干燥，日夜温差大，寒暑变化剧烈，水资源短缺，因此不宜在小区内设置水环境――除非引入自然河道。
1.4价格建议
（1）分期销售价格模式预计
A、平均单价――多层：1800元/平方米；
小高层：2200元/平方米。
B、主力总价――多层：14－20万/套
小高层：18－25万/套
（2）分期价格建议――采用“低开高走平收”的价格模式
A、一期开盘期间：多层均价1650元/平方米，小高层2000元/平方米；
B、一期强销期间：多层均价1750-1850元/平方米，小高层2100-2200元/平方米；
C、一期持续期间：多层均价1650元/平方米，小高层2000元/平方米；
D、一期清盘期间：多层均价1600元/平方米，小高层1950元/平方米；
E、二期开盘期：多层均价1750元/平方米，小高层2200元/平方米；
F、二期强销期间：多层均价1850元/平方米，小高层2300-2400元/平方米；
G、二期持续期间：多层均价1800元/平方米，小高层2200元/平方米；
H、二期清盘期间：多层均价1750元/平方米，小高层2100元/平方米；
（3）分期销售进度建议
A、总销售周期4-5年；
B、第一年实现预售3万方；第二年实现预、销售4万方；第三年实现预、销售5万方；第四年实现预、销售5万方，第五年完成其余销售任务。
1.5物业品质建议
（1）建筑风格及外立面建议
烟台市的市容景观相对落后，已建住宅的立面与上海有相当的差距。为此，新建住宅的建筑风格和外立面应有令人耳目一新的感觉。建议建筑风格采用现代风格为宜，线条挺直、简洁。建筑的顶部应适当增加简洁的曲线，力争有所变化。色彩应中性，偏深，尽量与周边的其他建筑有所区别。
多层住宅
建筑整体上建议以暖色调为主。
由于多层建筑总高较低，而社区内部楼房附近多布置高大乔木，这些乔木植物长成后可与三、四层楼的阳台齐平。届时绿色植物与暖色调的楼房交相辉映，亦成谐趣。
建筑基色不妨大胆采用红、黄色系的色彩。
在色调上与社区的绿化环境产生较大的反差，避免在造境方面容易给人过分幽深、冷僻的感觉；同时，通过这样明丽的色彩表现，反映项目的特色。
屋顶建议采用褐色或黛色的瓦片。与建筑的主色调形成一定的对比。屋脊的色彩应当与瓦片所采用的色彩属同一色系，避免给人突兀的感觉。
外立面力求简洁。
可以保持三段式的风格，下半部分的面砖可以采用中性色。立面装饰上适当采用弧形线条，为建筑增添几分灵秀。
小高层住宅
建筑整体上建议采用冷色调为主。
由于小高层建筑总高较低，不为植物所遮挡，则需要在整体色调上保持一致。
建筑基色建议采用青色、灰色等偏冷的色系。
在色调上与社区的环境相统一，造成宁静、高雅的氛围；同时，通过这样淡雅的色彩表现，反映项目特色。
屋顶建议同上。
外立面可以适当做一些修饰，避免过于单调。
可以保持三段式的风格，下半部分的仿石材贴面可以以暖色调为主、搀杂部分冷色（如青色、蓝色）作为中和，形成一定的对比，同时在建筑语汇上也与多层建筑相互对应；每层水平饰条的色彩比整体色调略深。
（2）环境景观设计建议
由于气候限制，小区内的绿化树种主要以草坪、灌木和乔木为代表。乔木采用穿天杨、松、柏、槐、柳等树种。但因穿天杨树冠高大，成长后易阻挡阳光，故只能在小区主干道两侧种植。灌木可以用丁香、玫瑰等花灌木。由于烟台市四季温差变化很大，适应烟台市气候的四季常绿型草需要进一步向园林专家咨询。如能在小区的绿化上实现四季常绿的效果（而非象当地松树那种灰绿），则在内蒙古满目黄土，遍地沙尘的环境中起到对楼盘销售巨大的推进作用。建议小区的环境建设应针对近期“内蒙古是沙尘暴发源地”的尴尬论断，提出“塞外江南”的环境概念，打出生态牌，使小区在当地的住宅中出跳。小区的环境应仍以疏林、草地和灌木为主，保证四季常绿，适当配以休闲运动场地。应在工程条件许可的前提下，提前环境和绿化建设，在工程进行的2-3年内，使绿化有所成形，在开盘时即可出轰动效应。
（3）附属设施及会所建议
会所
将是提供服务和对外展示形象的重要窗口，建议：
1、规模――5000平方米上下；
2、经营――对外开放；
3、造型――现代而略带夸张；
4、功能――以娱乐、休闲、运动为主题；
（4）内外装修建议（内部装修标准、外部建材建议）
应改变当地只做毛地坪的习惯，完成细石混凝土地坪。有关的管线应预埋到位。卧室和厅应采用双层保温玻璃，或至少双层窗。楼梯间和公共走道铺设地面砖。
（5）物业管理建议
烟台市消费群因收入原因对物业管理费敏感度极强，然而多层0.25-0.5元，高层不超过1元的市场物管价位，具有很强的定位性，不宜突破。从营销角度出发，高品质的社区必须配以优秀的物业服务，而此价格又不可能在物业内容和品质上做大的提升，故建议以挂名或顾问形式将南方知名物业公司的品牌推向市场，服务内容和费用都不做大幅度提升。
第四章财务分析
1、投资估算及财务效益分析
1．1静态投资成本分析表
在本节及以下的分析中，考虑了楼盘在理想情况下的可能性，即多层和小高层各占50%，建设和销售周期在4年左右。如果小高层比例降低，虽然成本下降，但整体价格也同样会降低。
设建筑面积191808平方米，其中多层和小高层各占50%。多层建安成本600元，高层建安成本1100。考虑到异地开发，不可确定性因素较多，不可预见费系数取较大值5%。成本分析中未考虑商业网点的成本和收入。该部分可在规划方案确定后再做测算。
参见成本构成表
1．2静态投资利润及赢亏平衡分析
如设定销售费用、管理费用和财务费用为固定成本，则项目赢亏平衡点为71653平方米，为37%，即在全部楼盘销售率达到37%以后，每销售1平方米住宅的边际利润将成为纯利润。在销售面积达到157724平方米后，即销售率达到82%后，每销售1平方米住宅的销售额将全部成为纯利润。
参见损益表
成本构成表
项目单价(元/平方米)合计(元)说明
1.土地成本
2.前期成本
2.1土地出让金
2.2勘察设计费
2.3三通一平
2.4请照等费用
3.建筑安装成本
4.配套费成本
4.1供电
4.2供水
4.3暖气
4.4煤气
4.5电话
4.6环境及总体
4.7市政配套费
5.其它成本
5.1维修基金
5.2监理费
以上小计
不可预见费
成本合计
项目损益表
序号项目单价（元/平方米）说明
一销售收入
二减：销售成本
三边际利润
边际利润率
四减:销售税金
销售费用
管理费用
财务费用
五利润总额
六减:所得税
七净利润
净利润率
1．3现金流量表
现金流量表
年度200120022003
季度1234123412
第一期支出合计
建设进度
成本支出
税金支出
管理费用
销售费用
第一期销售收入
第二期支出合计
建设进度
成本支出
税金支出
管理费用
销售费用
第二期销售收入
净现金流量-8238791-4187159-1094917-13720894-26693972-23525232-9520236-6281750-2643521 累
计
净
现
金
流
量-8238791-12425950-13520867-27241761-53935733-77460965-86981201-93262951-95906472
折现后净现金流量-8238791-4125890-1063108-13127343-25165512-21853683-8714382-5665884-2349459 累
计
折
现
后
净
现
金
流
量-8238791-12364681-13427789-26555132-51720644-73574327-82288709-87954593-90304052
【远翔神思提供的烟台项目建议书典型项目服务案例介绍】
[2011年5月，公司完成齿轮转动技术改造项目可行性研究报告]
[2010年7月，公司为山东烟台客户完成物流广场改建项目商业计划书]
[工业/铅酸蓄电池生产修改项目可行性研究报告【项目编制案例/1201】]
[肉羊畜牧养殖项目可研报告【项目编制案例/1202】]
[2011年9月，公司完成山东机器人研发制造基地项目可行性研究报告]
[2011年5月，公司完成广西玉林中草药烘干及物流配送中心项目可行性研究报告]
[2011年7月，公司完成山东大型洗煤厂扩大融资项目商业计划书]
[绿色有机农产品流通体系建设项目可研报告【项目编制案例/1205】]
