浅谈企业人力资源管理战略作用

浅谈企业人力资源管理战略作用（精选8篇）

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇1

摘要：加强人力资源管理是实现企业战略的基石。基于此，文章首先分析了企业人力资源管理战略作用的体现，强调了人力资源管理的重要性。其次，从人才选拔、激励机制、人才信息三方面出发，分析了当前管理工作中存在的不足。并以实现其战略作用为目的，针对不同问题，提出了不同的解决对策。

近年来，随着城市化的进展，公路工程的数量逐渐增多，企业对人才的需求量同样明显增加。为确保工程质量达标，使企业的战略目的得以达成，选拔高素质人才是关键。可见，对于企业而言，人力资源管理的战略作用显著。但就目前的情况看，受人才选拔模式等因素的影响，部分企业的人力资源管理工作，仍存在一定的问题。

一、企业人力资源管理战略作用的体现

企业人力资源管理的战略作用，主要体现在以下方面：(1)有助于提高员工素质：加强人力资源管理，可确保企业员工“人尽其才”，使其工作积极性、主动性得以提升，使其综合能力于实践中得到增强，这对员工素质的提高，具有重要价值[1]。(2)有助于增强企业的竞争力：员工的素质，一定程度上决定着企业的竞争力，决定着企业的战略目标能否达成。加强人力资源管理，积极实施激励机制，可有效增强员工的工作动力，为企业的发展提供强有力的后盾，为企业竞争力的增强奠定基础。

二、企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题

(一)人才选拔不匹配

人才选拔与岗位不匹配，是企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题之一。上述问题长期存在，容易导致人才的优势难以得到发挥，对企业竞争力的增强不利[2]。导致人才选拔与岗位不匹配的原因，与缺乏素质评估、缺乏岗位匹配测试有关。就素质评估问题而言，公路工程专业性强，对员工理论、实践技能的要求均较高。如员工素质未达标，则难以胜任岗位。长此以往，公路建设企业的信誉与形象均将受到影响，对其战略目标的达成不利。

(二)缺乏激励机制

激励机制的缺乏，同样易对人力资源管理战略作用的发挥造成阻碍。企业常用的激励机制，包括“物质激励机制”、“岗位晋升机制”两种。目前，部分公路建设企业中，员工的薪资具有一定的固定性，岗位晋升难度同样较大。长期如此，员工的工作积极性将明显下降，企业战略目标的实现，也将受到阻碍。随着公路建设行业竞争环境的逐渐恶化，企业员工的工作动力，将成为决定企业发展前景的关键因素之一[3]。如企业未对激励机制进行调整，其竞争力的提升将举步维艰。

(三)人才信息不足

随着工作时间的延长，进入工作岗位后，人才的优势及缺陷将逐渐清晰化。如企业未能收集人才的工作数据，对其能力进行评估，并对其岗位进行调整，人才将难以充分发挥其优势，为企业战略目标的实施提供支持。目前，多数公路建设企业，均存在以上问题。信息化技术发展水平的提高，以及计算机的普及，为上述问题的解决带来了可能。积极应用上述技术，对人才信息进行收集，已成为企业达成战略目标的必经之路。

三、企业人力资源管理战略作用发挥的有效途径

(一)调整人才选拔制度

1.人才素质评估

为确保人才的素质能够与岗位相适应，于人才选拔的过程中，对其素质进行评估是关键。以“项目工程师”岗位人才的选拔为例，该类型的人才，必须充分了解公路施工的相关专业知识，且具备相应的证件。为确保人才素质达标，选拔前，可通过笔试的方式，对其素质进行评估。如：可为人才提供某一项目的建设计划，要求其制定施工组织设计方案，并阐述施工所需的相关技术。笔试通过者，方可获取进入岗位的机会，反之则否。采用上述方式评估人才的素质，可有效提高人才选拔的效率，快速筛选匹配的人才，为企业战略目标的实现，提供坚实的人力资源支持。

2.岗位匹配测评

公路建设企业，对人才实践能力的要求较高。具备较强的理论素质者，并非必然适合岗位需求。对此，建议人力资源管理者于人才选拔的过程中，对其进行岗位匹配测评，根据测评结果，判断其是否具备任职能力。以“商务物资采购”为例：该岗位的人才，需具备较强的沟通能力、管理能力、信息收集能力，且需具备良好的道德素质。选拔的过程中，人力资源管理者可为其发放相应的“心理测评问卷”，判断人才的能力是否能够满足岗位需求。与单独通过面试、沟通的方式评估人才岗位匹配度相比，通过心理测评的方式评估，专业性及准确性更强。

(二)建立战略激励机制

1.物质激励机制

人才的工作积极性，是决定企业内部活力以及企业竞争力的主要因素。建立物质激励机制，及时对人才所作出的贡献给予反馈，可有效实现对人才的激励，使其能够主动提升自身的素质，为企业战略目标的实现提供动力。同样以“商务物资采购”职位为例，当某员工以低于市场价格5%的标准采购一批物资，且物资质量达标时，企业需立即给予其相应比例的物质奖励，并通过召开表彰大会的方式，将其树立为榜样，使人才能够再接再厉，以企业的战略目标为准绳，调整工作方向，为企业实力的增强提供保证。

2.岗位晋升机制

单独给予物质激励，难以满足员工的职业发展规划。岗位过于僵化，容易导致公路建设企业失去活力，导致新鲜的血液难以注入，长此以往，易对企业战略目标的达成造成阻碍。对此，人力资源管理者应建立完善的岗位晋升机制，以企业每一阶段的发展战略为依据，确定员工的晋升标准。例如：2018年，公路建设企业的战略目标为“使利润提高6%”、“使承包项目数量增加≥3个”。如企业某员工为上述目标的达成作出了突出的贡献，企业则需为其晋升提供机会，以引导员工以企业的战略方向作为个人的发展方向，使人力资源管理水平得以提升。

(三)丰富企业战略信息

1.建立人才数据库

信息化时代下，公路建设企业应建立“人力资源信息系统”，对企业的人力资源信息进行管理。以“施工技术员”岗位为例：当施工技术员入职后，人力资源管理者需将其“工作经验”、“性别”、“年龄”等信息，纳入至系统数据库之中。工作期间内，每月、每季度、每年，人力资源管理者均需对员工的工作做出测评，将其能力以“量化”的指标体现在数据库中。并于年末，对其能力进行综合评估。如发现员工的能力无法满足其岗位需求，则需考虑调整其岗位，使员工的优势能够得到最大限度的发挥。

2.调整人才岗位方向

为确保人才的岗位方向能够得到调整，人力资源管理者可实施“双向选择”制度，对人力资源进行管理。简言之，员工具有选择岗位及部门的权利，部门领导者同样具有选择员工的权利，当且仅当两者的选择一致时，员工方可调整岗位。例如：当某员工能力与工作岗位不匹配时，员工的现属部门可代替员工向其他部门提出调整岗位的申请。如被申请部门的工作岗位，与本员工能力相互匹配，则可同意申请，而员工则可继续于申请的岗位中任职。采用上述方式调整人才岗位，可为不同部门战略目标的达成提供人才支持。

结论：

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇2

知识经济时代的到来对企业的人力资源提出了新的要求, 面对新的经济时代, 企业的人力资源管理如何转变, 以适应形势的需要呢?本人希望从传统的人力资源管理的问题、知识经济时代对企业人力资源管理的要求入手, 提出新环境下企业人力资源管理的应对之策。

1. 知识经济时代对企业人力资源管理的要求

1.1 员工是企业竞争的核心力量

知识经济时代, 企业的成功主要在人, 一个企业拥有最优秀的技术工人, 生产的产品质地精良, 这个企业就会接到更多的订单, 在制造业市场占有份额就会超过同行;一个投资公司拥有最优秀的分析师和金融人才, 它的投资业绩会远远超过对手。人, 成了知识经济时代企业的利润之源。作为知识经济时代的企业, 一定要树立人本管理的观念, 这不仅是企业管理哲学的变革, 也是企业可持续发展的要求。

1.2 员工需要不断学习提高

知识经济时代的一个显著特点就是知识更新速度加快。知识经济以计算机技术和互联网技术为支撑, 与以往的时代相比, 知识经济时代的技术更新呈加速趋势。新的技术是企业在市场上立于不败之地的基础, 是取得好的经济效益的保证。随着技术更新速度的加快, 现在的企业应不断加大职工学习的经费, 让职工不断地学习更新知识和技能, 才能保证企业在竞争中不因落伍被淘汰。

1.3 团结员工需要用企业精神

知识经济时代的资讯流通快速, 企业的任何一个员工都不可能成为封闭或半封闭的人。随着资讯交流手段的便捷, 企业以前那种层级多而繁杂的现象成了多余, 扁平化管理成为可能, 员工不仅可以通过网络与外面直接交流, 也可以与企业领导直接交流, 眼界的宽阔为企业职工提供了更多的选择, 那种仅仅靠高薪留人的做法显得太过陈旧, 现在的职工不仅需要一定的物质利益, 也更看重企业旺盛的生命力。我们调动企业职工的积极性和创造性, 必须创造出一种新的企业文化、新的企业精神, 让他们觉得自己是企业的一分子, 是不可忽视的力量, 用一种精神把员工拧在一起。

2. 现阶段我国企业人力资源管理的问题

2.1 没将人力资源管理提到战略高度

知识经济时代是靠人的智慧的时代, 人已成为企业的主导力量, 人力资源管理已从原先的行政事务性配角转变为企业的战略决策部门, 但是由于对知识经济的认识不尽一致, 加之原有体制原因, 把人力资源管理提到企业战略高度的企业还不是太多, 尤其是在一些垄断行业, 表现就更为明显。这种滞后性将企业的竞争力打了折扣。

2.2 企业的人力资源成本投资不高

我国的专业技术人员普遍存在知识老化, 缺乏创新意识和思维的问题;高级管理人才和高新技术人才严重短缺;我国企业对人力资源的资本投资低于世界平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位, 无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力, 使人才无法或很难与企业共同进步, 导致优秀人才离去, 企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

2.3 企业内部组织结构不严谨

知识经济时代, 人力资源的管理要直接与企业的战略目标相吻合, 企业战略目标确定后, 需要设哪些部门, 每个部门需要多少岗位, 每个岗位所产生的效益与总的目标要挂的上钩。人力资源的管理要保证整个企业的高效运行。但是现阶段, 企业结构不能配合企业战略的实施, 造成人力资源的浪费, 使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱, 极易导致企业出现核心员工离职, 人事风险的发生和企业经营的倒退。

3. 提高企业人力资源管理效率的应对之策

3.1 将人力资源管理提高企业战略高度

企业家要想自己的企业长盛不衰, 必须把人才放在第一位, 充分发挥员工的才能和创造性。要达到这一点, 必须将人力资源管理提高到企业发展的战略高度, 让人力资源部门围绕企业战略, 设计出高效运作的企业内部组织模式, 将适当的人放在适当位置, 做到人尽其才, 才尽其用。

3.2 加大投入学习成本打造学习型企业

在当前瞬息万变的社会中, 知识老化的速度加快, 人才只有不断学习才能成为真正意义上的“人才”。学习型企业组织强调组织成员不断学习, 这是企业不断创新的基础。企业家必须不断加大职工的学习投入, 把学习放在新的战略位置, 打造职工终身教育平台, 企业家的身份由“监工”演变成“教育家”, 改变管理人员和员工的关系, 营造良好的知识管理氛围。

3.3 打造属于自己企业的专家团队

一个企业要想立于不败之地, 要在研发、生产、销售、投资等方面都有一群出众的人才, 也可称为专家型的团队。团队的组建应根据具体的任务、目标, 从两类人才中选择合适人选, 形成纵向与横向和谐, 以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。

摘要：从知识经济的概念切入, 分析了知识经济时代对人力资源管理的要求, 指出了我国企业人力资源管理存在的问题, 指出在知识经济时代人力资源的管理应何去何从。

关键词：知识经济,人力资源管理,学习型企业,专家团队

参考文献

[1]张喜荣, 刘俏.知识经济时代人力资源管理理念的发展[J].东北电力学院学报, 2004.10

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇3

摘 要 由于我国社会主义市场经济的进步以及企业竞争的日趋激烈，我国企业面对的是一个竞争非常激烈的竞争环境，令有些原来就竞争乏力的企业更加窘迫，怎样提高企业的竞争力，是放在所有企业面前非常迫切并且现实的课题。由于当前社会的发展，企业人力资源管理渐渐变成了企业管理的关键组成部分。由于当前社会竞争的日趋激烈，企业人力资源的系统化管理逐渐提升到了企业的战略决策层的高度。文章阐明了人力资源系统化管理在达成企业和谐发展中的关键性，而且提出了塑造企业人力资源管理理念，塑造优秀的企业文化，进行差异化人力资源的管理模式，强化人才建设，创建相关的激励和约束机制等一系列应对和改进方法。

关键词 企业人力资源 系统化管理 设计

一、人力资源系统化管理的发展背景

人力资源系统化管理开始在上世纪70年代末时期。人力资源系统化管理的历史虽然较短，可是人事管理的思想却已有历史。通过时间上来看，从18世纪末的工业革命时期，一直到上世纪70年代，这个阶段被称之为传统的人事管理时期。从上世纪70年代末到目前，人事管理给人力资源系统化管理让位。

二、关于中小企业人力资源系统化管理的基本理论概念

1、人力资源系统化管理的内涵。

人力资源系统化管理指的通过在一个组织的运行过程里，所有对于组织当中的员工形成直接影响的管理决定和实践活动，其中，包含了对人力资源进行合理分配，完全运用科学管理的制度、程序以及方法的综合。这里面的“组织”的外延非常广，不但包含了“世界500强”、中小企业里那些一般意义的工商企业，还包含了学校、医院等各类私人的、公共的组织。

2、强化企业人力资源系统化管理的作用。

首先，对提升企业员工的积极性与主动性非常有利。通过企业的发展来看，员工的积极性与主动性非常关键。透过持续加强企业人力资源系统化管理，持续优化企业员工的生活及工作环境，关心企业员工的疾苦，这样就在某种程度上调动了员工的生产积极性，给企业的发展加入了强劲的动力。

其次，对加快企业经济效益的提高非常有利。合理高效的人力资源系统化管理可以加快企业生产经营的顺利完成，确保生产的所有环节可以相互联系，将劳动力和劳动对象之间的关系进行合理的协调，进而构成劳动资料及劳动对象的有机结合，确保企业经济效益的提高。

再次，对提升企业的竞争力非常有利。通过企业的发展过程可以看出，科学合理的企业人力资源可以在某种程度上将企业生产成本降低，将企业所有环节的运行状态进行优化，持续地提升企业的市场竞争力及企业的可持续发展的能力。

三、人力资源系统化管理的战略设计

1、对于内部人员的机制进行战略设计

首先，企业在人力资源管理部门上，要明确员工的工作时间和薪酬的合理分配，以及相应的节假日，让员工在为企业带来价值的同时也获得了企业需要为员工带来的福利，对员工的工作态度起到了激励的作用。

其次，想要提升企业的盈利效率，就一定要对所有部门的专业技术匹配相应的专业人员，这时的企业人力资源系统化管理就需要发挥其作用，在历史系统的信息里，选择条件相符的员工分配到各个岗位当中，将企业的精简机构重新进行塑造。

2、管理系统的设计

首先，是对企业的人力资源制度进行制定。

其次，是对人力资源的管理费用在预算方面进行编制与执行。

再次，将系统的功能进行设计。

最后，将机构的编制管理进行设计。

四、创新企业的人力资源系统化管理的策略

1、创建符合企业的人力资源系统化管理的运行体系

首先，创建科学的职务分析体系。职务管理成为了人力资源系统化管理的基础，也是构成企业人力资源系统化管理运行体系的基础，有着至关重要的作用。

其次，完善员工的考核制度及方法。要实现考核的预期目标，就需要创建和完善相应的考核制度及方法。

再次，改善薪酬制度。薪酬决策和薪酬管理是影响企业生产能力和效益的重要一环，它对员工的士气以及积极性都有着非常大的影响，也是影响企业竞争优势的原因之一。

2、创建完善的企业人力资源系统化管理保障制度

首先，加强人才吸引制度管理。人才在企业的发展机会越多，就越容易将自身的特长发挥出来，越容易体现出自身的能力。企业应当做到扬长避短，创建一个合理的吸引人才的制度。

其次，结合合理的激励制度。所谓激励，就是指将人的动机的心理过程激发出来。

3、充分运用激励措施，将企业的人力资源系统化管理做到位。

运用经济挂钩的激励方法。其中，包含了薪酬激励、奖惩激励、福利激励和产权激励的方法。

4、加强塑造有特色的企业文化。

企业文化是整体企业的精神支柱，属于企业组织的原则及各部门、人员之间联系的纽带，是企业所有员工共同认可、接受而且会自觉执行的行为方针。透过进一步强化企业有特色的文化建设，给企业的人力资源系统化管理的完善和发展奠定了文化基础。

结束语：企业人力资源系统化管理的战略设计透过各种方式对企业内外结合的人力资源采取有效的调配和运用，最大程度地将企业员工的积极性和创造性调动起来，企业对这个部门系统的设计需要从自身角度出发，合理的用最低的成本实现人力资本价值最大体现，才可以帮助企业提升核心竞争力及经营绩效，确保企业战略目标实现和成员发展的最大化。

参考文献：

[1]苏方国，赵曙明.系统化人力资源实践与企业竞争优势.外国经济与管理.2003（02）.

[2]侯荔江.现代企业人力资源管理基础与系统研究.西南财经大学.2002.

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇4

作用

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。关于企业文化狭义定义有很多种，但是企业文化的核心以一句话概括，就是统一思想、统一行动、统一规范、统一标识。但是要真正的做好四统一，需要企业的领导人和员工配合，需要不断总结，不断完善。

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯〃迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦〃肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他 1 条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

一、企业文化核心地位与作用的论述与理解

（一）企业文化是以人为中心的企业管理理念

企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。

中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的 2 规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。

核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。

（二）企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用

随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。

第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须放权，但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。

第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。

第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信 4 于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。因此，企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略，作为系统管理来规划实施，已经成为许多优秀企业的自觉选择。

综上所述，优秀的与时俱进的企业文化是企业凝聚力的载体。因此，它是企业核心竞争力的精髓。那么，企业如何建设企业文化，如何推动企业文化，何如凝聚企业文化，如何展现企业文化，下文着重探讨。

二、企业文化建设的必要性

文化是企业发展的深层次推动力，是企业“一只看不见的手”，它无时不在、无时不有，融汇在企业的观念和行为中，潜移默化地发挥着巨大作用，甚至决定着企业的兴衰成败。到过海尔、联想的人，不用介绍，都能处处感受到文化的氛围、文化的魅力，以及那只“看不见的手”对企业的提升和推动。在当今时代，如果说没有文化的军队是愚蠢的军队，那么没有文化的企业就是没有希望的企业。这早已是当今企业界的普遍共识。这说明今后的企业文化建设已不是企业的自发行为，而是一项必须完成的艰巨任务。

美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。可见，企业文化多么重要，因此，要高度重视企业文化建设，尤其是建设优秀的企业文化，只有这样，才能不断地增强企业的竞争力，才能在经济全球化的严峻形势下永远立于不败之地。

（一）加强企业文化建设是转变观念，适应形势，实现文化管理企业的必然选择

面对全球经济一体化的挑战，我国一些具备了强势企业文化条件的大型企业集团，如长虹、海尔、华为等优秀企业，正以积极的姿态构筑新的文化管理的主体框架，用文化管理去参与国际竞争。而进入21世纪后，企业文化的建设，就不是个别企业家的素质和兴趣所能决定的了，而是所有的企业必须用文化管理，必须建立企业文化。如果不建立企业文化，就解决不了以人为本、打造品牌和信仰等深层次的管理问题，企业很快就会因为不适应而被淘汰。文化管理是企业管理的最高层次，谁选择了先进文化，谁就会走在时代的前列，引领潮流。雄居一方，拥有100多亿资产的江苏春兰集团，80年代初仅仅是泰州县城边上一个集体小厂；青岛海尔也是由一个集体合资小企业起家。至于格兰仕、娃哈哈、雅格尔等一批优秀企业，早年更是名不见经传，但他们今天都打出了一片天下。这些企业为什么能迅速发展起来，主要是他们都建立了有自身特色的文化，是文化使他们统一了思想、转变了观念，及时地摆脱了计划经济的束缚，并建立了与市场经济相适应的管理理念和经营机制。因此，现代企业必须加快企业文化建设的步伐，建立自己的价值理念体系，不断用新的文化代替旧的文化，用先进的理念代替旧的思想观念，推动思想观念的革命，推动机制和体制的创新，实现由传统管理向文化管理的飞跃，去面对新的形势和新的挑战。

（二）加强企业文化建设是凝聚力量，提高队伍素质，实现企业长远发展的重要途径

在激烈的竞争环境中，企业生存发展将困难重重。那么，如何才能迅速改变不利局面。实践证明：建设先进的企业文化是最直接、最有效的途径。因为企业文化建设的宗旨是以人为本，以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，强调人的价值高于物的价值。企业文化要通过改造人、尊重人、理解人、提升人和凝聚人心，激发人的热情，开发人的潜能，实现人的价值，极大的调动人的积极性和创造性，使人企合一、共同发展。因此，建立先进的企业文化是企业管理的第一位要务，是凝聚力量，培养精神，提高职工队伍素质，使企业走出困境、走向未来的理想通途。企业文化在培养人、提升人上是任何管理方式都无法比拟的，它是企业和员工的精神支柱，它使人性中的优点得到了最大发挥，使人性中的弱点得到了最大限制。因为文化是一种风气、一种氛围、一种高尚的价值观、一种共同的责任感和使命感。只有用文化的建立和传播才能把高尚的信念培养起来，把人心凝聚起来、把士气鼓舞起来，把精神振奋起来，从而万众一心、共谋发展的大好局面就会形成。事成于信念，力生于凝聚。

（三）加强企业文化建设是打造品牌，树立形象，提升整体实力的有效手段

核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观；是企业持久竞争优势的来源和基础；是企业独树一臶难以复制和模仿的能力。看一个企业能否厚积薄发、不断壮大，关键是看它的核心竞争力是否强大。国内有很多企业不要说与国际大公司同场竞技、一争高下，就是在国内生存发展的空间也十分有限，而核心竞争力是由品牌、技术和管理决定的，而品牌、技术和管理无非 7 是物化了的理念存在形式，也就是说，企业的核心竞争力取决于它的文化和文化创新能力。因此，现在企业的竞争已从表层的产品竞争转向深沉层次的理念竞争。

纵观国内外企业成功和失败的历程，不难看出它们成也文化败也文化。安然公司的假帐和衰败，看似行为问题，实质是不健康文化的后果。海尔集团之所以成为国际的海尔，成为接近世界500强的企业，就是因为有海尔定律、吃“休克鱼”等一系列先进理念作支撑，打出了中国家电第一品牌，塑造了国际化海尔形象。企业的品牌、形象体现着文化，体现着核心价值观和企业精神，是企业文化的外在表现形式。也就是说，有什么样的文化，就有什么样的企业品牌和企业形象。品牌和形象对内是一面旗臶，对外是建立信任关系的桥梁和媒介，是企业外化了的核心竞争力。优秀的企业文化就是要推出知名品牌、树立良好形象。由此看来，面对文化制胜的时代，不能再继续地等待、观望，白白地错过建设企业文化的大好时机。因为文化决定战略、决定形象、决定竞争力，文化不先进，核心竞争力不强，企业再大也没有前途。要通过企业文化建设，加快管理创新和技术进步的速度，不断提高产品质量和服务档次，不断提高企业的美誉度和知名度。

（四）加强企业文化建设是提高品位，造就美好未来，实现持续发展的客观需要

大凡成功的企业无不具有独特的企业文化。企业有了先进的文化，就有了源源不断的生命力；否则，企业就缺乏生命力，就难以持久。2001年，美国《财富》杂志在评选世界500强的总结中指出：这些企业出类拔萃的关键在于拥有先进的企业文化，8 凭着企业的文化力，这些企业才百战不殆、常胜不衰。据国内有关组织调查统计：中国首届100强企业，十年后存活的只有15%左右，这些企业失败的原因很多，但专家、学者们认为，其主要的原因是没有从文化的角度作好深层次的战略转型，只是停留在经营和科技层面上，未能适应市场不断变化发展的要求，在竞争中逐渐丧失了原有的优势。

美国通用电气总裁韦尔奇说：如果你想让列车再快10公里，只需加大油门；而若想使车速增加一倍，你就得必须更换铁轨。企业改革重组只可以提高一时的生产力，只有文化上的变革，才能维持企业高速持续的发展。曾有人戏说：秦池醉倒、孔府回家、三株枯萎、巨人倒下，爱多生病、小霸王别姬、亚细亚沙哑。据有关资料显示，改革开放以来，森林、煤矿、重工业等一批国有大中型企业已成落日黄花，到了不生不死，趋于崩溃的边缘，民营企业的平均寿命也不超过5岁。这些企业如此的命运，无不与企业领导的头脑发热和企业缺乏深厚的文化底蕴有直接的关系。

有人说：企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。企业要实现基业常青、永续发展，就必须建设自己的企业文化。只有用与时俱进、追求卓越的文化作支撑，企业的生存和发展的时空才会不断地持续和扩大，才能拥有一个美好的未来。

（五）加强企业文化建设是符合经营管理实际，体现时代精神，能够确保企业战略目标实现的核心

一是企业文化建设要高标准、高起点。要以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以实现价值最大化为导向。力求与 9 国际接轨、与市场接轨，求精求好，干精品工程；二是企业文化建设的内容要富有特色、个性鲜明。有特色才有吸引力和生命力。要用发展的观点、创新的思维对现有的文化进行整合、提炼，突出石化特色。三是企业文化在形式上要达到理念阐述故事化、语言表达形象化，复杂问题简单化。作到读起来形象生动、朗朗上口、好听好记，让受众听得进、记得住、想得起、传得开、用得好。四是企业文化建设的重点要放在企业精神培育上。企业精神是企业价值观的集中表现，是企业的精神支柱和力量之源，是企业之“魂”。抓好了企业精神的培育，就抓住了主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”、事半功倍。

三、企业文化建设的基本特征

企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。建设企业文化是以企业员工为核心的文化，由企业员工共同创造、共同遵守、共同受益，其目的是帮助企业战略目标的实现，提供精神动力和智力支持。同时，建设企业文化还要具备以下5个基本特征：

（一）要成为学习型文化

近年来，人类的知识大约是以每3年增长一倍的速度向上提升，知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，知识更新换代的速度前所未有。知识决定经济，知识决定命运的时代已经到来。未来 10 企业竞争取胜的关键将不在于产品和服务本身，而在于企业学习的能力、学习的速度和知识的转化程度。因此，企业文化要能够把企业建设成为一个学习型组织，建立相应的激励机制，有计划、有组织地培养每一名职工及团队学习知识的欲望和能力，通过学习，使企业员工不但有敬业意识，更要有敬业的能力和本领，使企业不断的吐故纳新，不断提高适应能力和应变能力。

（二）要成为创新型文化

创新就是打破传统，再造生机。对企业来说，创新比财富更重要，谁拥有了创新的思想和战略，谁就拥有了财富和未来。创新文化就是要求每一名职工深刻理解在激烈的市场竞争中，“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。没有一劳永逸创造利润的产品和服务，没有永远辉煌不衰的企业，只有不断创新和超越自我才是永恒。企业要能够与时俱进，能够不断地用理念和思维创新推动企业永续经营。

（三）要成为激励型文化

如何把一个群体的积极性调动起来，是企业文化建设的本质要求。企业文化要提倡把简单的事做好就是不简单，把自己应该做的事做好就是人才，以此来激发和调动人的潜能；企业文化要能够留住现有人才，吸引外部人才，培养潜在人才，为人才建造成功的阶梯和展示才华的舞台，使优秀人才能够脱颖而出；企业文化要充分考虑职工的利益，主张“企业把我放在心里，我把企业放在心上”的双向互动激励，从而真正实现人企合一的良好局面。

（四）要成为诚信型文化

诚信是树之根、水之源、人之本，诚信是企业的生命。联想集团有两句话：一句是“宁可丧失金钱，不可丧失信誉”；另一句是“小公司做事，大公司做人。”海尔的销售理念是：“先卖信誉后卖产品”。因此，企业文化要高举“诚信”的大旗，把“诚信”作为职工和企业生存的基本准则，把真诚和信誉作为自己与市场和社会交流的语言，踏实地做好每一项工作，善待每一个客户，信守每一个承诺。

（五）要成为团队型文化

现在企业的竞争不是个人之间的竞争，而是企业整体素质和实力之间的较量。因此，企业文化在激发个体“活力”的同时，要能够造就强大的凝聚力和向心力，形成团结一致、同舟共济、众志成城的整体合力；要能够通过价值观和崇高目标的培养，消除内部的各种矛盾和冲突，使企业员工形成共同的理想、目标和优秀品格，达到思想上万众一心，行为上高度一致，从而促进团队精神的形成。

四、企业文化建设的有效途径

（一）强化学习意识，提高学习企业文化知识的自觉性 企业文化被普遍地认为是当前最有效的知识管理手段，许多取得成功的企业都有自己独特的企业文化。企业文化是一项以共同愿景为基础、以团队学习为特征，以先进制度为基本表现形式、以提高企业学习力、创新力、竞争力，增强企业核心竞争能力，提高职工总体素质、实现企业永续经营为目的的管理创新工程。所以，要加强对企业文化知识的学习，全面理解企业文化的内涵，12 熟悉企业文化的构成要素，掌握建设优秀企业文化的方法，创造企业新优势，使企业真正与时俱进，实现可持续发展。

学习是企业不断超越自我、挖掘潜能、谋求更大发展的重要手段。要充分认识到学习的重要性，要经常的、充满激情地去学习，学习如何更好地理解企业文化，学习如何领导和组织各种活动来优化管理、协作和学习过程中的文化因素，用理论指导实践，提升企业管理层次。要自觉提高学习的积极性，增强紧迫性，随时随地学习其它企业的好做法，认真灵活地运用到实际工作中，最大限度的提高工作质量，达成最高成效。要在本企业营造浓厚的学习氛围，在职工之间建立相互学习的关系，技术差的要向技术好的学习；文化低的要向文化高的学习；经验不足的要向经验丰富的学习，要做到学习工作化、工作学习化，使每个职工的文化水平和知识技能都能普遍得到提高，以此促进企业团队能力和整体素质的提升。

（二）重视创建工作, 落实企业文化建设的严肃性 要站在企业发展的高度，充分认识创建企业文化的重大意义。要对现阶段本单位的企业文化有个合理的定位，紧密结合企业实际，突出重点，扎实推进，努力做到总体有思路，具体有举措，建设中有创新；否则，领导没思路，企业就没出路，职工就没活路。凡事预则立，不预则废。要有计划、分步骤创建，逐步构建一个综合理念、行为、视觉三方面内容的企业文化体系，要把企业文化放在突出位臵，不断把企业文化建设工作引向深入。

坚决反对形式主义、表面文章，企业文化建设是一个循序渐进的过程：第一阶段，要从文明规范抓起，从教育整顿入手，注 13 重企业文化建设的基础性工作。第二阶段，是文化的提炼和传承，要挖掘文化本质，形成与本企业文化形态相吻合的新理念、新思维、新理论。第三阶段，要建立定性考核和定量考核相结合的评估考核机制和约束激励机制，形成具有激励作用的制度文化，不断提高职工参与文化建设的自觉性。企业文化建设重在实用，这是由企业文化的发展规律所决定的，因此，在进行企业文化建设过程中，无论是视觉设计、规范制定还是理念提炼，都要加倍注意实际操作的严肃性、可行性和合理性。

（三）联系工作实际，增强企业文化建设实效性

企业文化建设是一项以人的思想为载体的管理工作，因此各单位的企业文化建设务必要坚持以人为本，把尊重人、理解人、关心人、凝聚人放在一切工作之首，真心实意为职工谋利益、办好事。把解决思想问题同解决实际问题结合起来，将思想政治工作融入、渗透、结合于生产经营、决策管理的全过程，帮助职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工与企业共荣辱的责任感和荣誉感，有效地调动职工的积极性，从而营造出企业生机勃勃的发展势态。“空谈误国，实干兴邦”，企业文化建设要在求真务实上狠下功夫。唯有务实，才能找准企业定位、脚踏实地、稳步地实现企业改革、发展的目标；唯有务实，通过实干、求得实效，才能内练真功，外应大势，真正做到出精品出人才。

企业文化战略的类型很多，但企业究竟选择哪一种战略更合适，必须根据自身情况，对企业内外部因素进行全面分析之后再作出正确的战略决策，不能生搬硬套，应与时俱进，大胆探索。要立足所从事的专业、管辖的范围、担负的职责等具体情况，根 14 据本企业的生产经营特点以及企业的历史和现状来设计本企业的文化建设方案，要使方案带有自己的特色，避免照抄照搬外来的文化；方案所涉及的内容，一定要和本单位的业务密切相关，特别是提出的愿景、确立的目标、采取的措施等一定要具有可操作性。

（四）突出领导表率，把握企业文化建设的示范性 企业经营活动的组织者和领导者，在企业文化建设中同样也发挥着重要的作用，是企业文化建设的倡导者、设计者和推进者，同时，也是企业文化建设的实践者。所以，企业领导者要坚持带头学习理论知识，要通过学习使自己具备适合企业发展要求的文化素质和正确的经营思想，然后才能在企业职工中倡导和推行企业文化；要带头加强团结，密切联系职工群众，乐于倾听不同意见，重视沟通交流，把干部群众紧紧地凝聚在一起；要努力提高自身工作能力和水平，在“立行”和“立言”上多下功夫，坚持凡是自己讲的道理，首先自己要真信；凡是要求别人做到的，自己首先要做到；凡是要求别人不做的，自己首先要不做。在职工中要形成有效的榜样力量，以自觉的行动、榜样的力量和人格的魅力，引导职工的思想行为；在倡导和推行企业文化建设方案时，不能单纯凭自己作为企业领导者所拥有的法定权，强制职工执行，要靠自身的影响力，自己所具备的人格力量、知识专长，经营能力，优良作风、领导艺术以及对企业文化的身体力行，躬身垂范，持久地影响和带动职工参与企业文化建设的热情和信心。

（五）完善制度建设，健全企业文化建设的规范性 企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规 15 和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

（六）突出个性特征，提高企业文化建设的灵活性 企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。

（七）强调以人为本，激发企业文化建设的持续性 知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成 16 败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。

因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。建设企业文化是一个复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，需要企业上下企业员工的共同努力才能做好。在企业文化建设上，企业领导者要舍得投入时间和精力，要总揽全局，把握好方向，企业文化部门要做深入、扎实的工作，尽可能详尽地摸清本企业文化现状，提出切合实际的建设性的意见或建议，以利于企业领导者的决策。

总之，企业文化是企业成长的笑脸、阳光和土壤，是企业从胜利走向胜利的“法宝”。企业文化建设是一条充满荆棘和坎坷 17 的路，企业必须为之投入全部的智慧和汗水，进行不懈的努力和奋斗，才能有所作为、有所收获。

参考文献：

1、陈霞;;如何加强企业文化建设[J];北方经济;2006年20期

2、周晶;;浅析企业文化建设的重要性[J];黑龙江科技信息;2007年21期

3、杨磊;;加强企业文化建设,提升核心竞争力[J];科技经济市场;2006年06期

4、王斌，略论企业文化管理的构建与意义，企业改革与发展[J]，2008

5、殷一平，论企业文化在企业管理中的地位，商业现代化[J]，2007

6、丁军，发展企业文化加强企业管理，企业管理[J]，2009

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇5

一、单项选择题

1.企业战略要解决的问题是（C.将来的问题）

A过去的问题B现在的问题C将来的问题D以上都对 2.某大型企业以生产药品为主，但同时还生产汽车、家电、服装等产品，这种成长方向为（D.多角化）A.市场开拓 B.产品开发 C.市场渗透 D.多角化 3.战略重点是指（B.关键而薄弱的环节）A.战略的核心 B.关键而薄弱的环节C.战略决策 D.战略目标

4.战略分析的重点是（C.战略环境分析）A.战略目标分析 B.战略方案分析C.战略环境分析 D.企业实力分析

5.价值观念、风俗习惯等因素属于（C.文化环境）A.技术环境 B.经济环境 C.文化环境 D.政治环境 6.目前看，信息技术应处于行业生命周期中的（B.成长期）A.幼稚期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 7.下列不能加剧行业竞争程度的因素是（C.市场购买力提高）A.居民收入下降 B.产品技术难以创新C.市场购买力提高 D.行业中增加新企业 8.对行业内的企业来说，最差的情况是（B）A.进入障碍低，退出障碍低 B.进入障碍低，退出障碍高 C.进入障碍高，退出障碍低D.进入障碍高，退出障碍高

9.下列属于企业有形资源的是（B.厂房）A.技术诀窍 B.厂房 C.商标 D.管理模式

10.在下列企业价值链中，能直接产生竞争优势的环节是（C.服务）

A.采购 B.人力资源管理 C.服务 D.技术开发

11.“长虹以产业报国，以民族昌盛为己任”这属于（A.企业使命）

A.企业使命 B.战略方针 C.战略目标 D.战略重点 12.某制药厂利用制药的设备、技术，不仅生产药品，同时还生产保健品、化妆品，这称为（A.同心多样化）A.同心多样化 B.水平多样化 C.复合多样化 D.以上都不对 13.企业危机管理的目的是（C.降低或消除危机风险）A.杜绝危机 B.提高劳动效率C.降低或消除危机风险 D.锻炼领导

14.差异化战略的竞争优势可以体现在下列哪一方面（C.服务）

A.生产规模 B.产品价格 C.服务 D.产品成本 15.属于核心产品的是（A.产品基本效果）A.产品基本效果 B.品牌 C.包装 D.维修

16.计算机适合于选择哪类分销形式（A.独家分销）A.独家分销B.选择性分销C.密集型分销D.综合分销 17.经济订购批量追求的目标是（C.生产费用最低）A.保管费用最低 B.订购费用最低C.生产费用最低 D.总费用最低

18.人力资源战略的重点在于（C.强调公司所有员工的合力作用）

A.强调领导作用 B.强调人才的作用

C.强调公司所有员工的合力作用 D.强调激励措施 19.适合于可口可乐公司的组织结构形式为（D）A.简单结构 B.职能型结构C.矩阵式结构 D.区域型结构

20.服装行业中的中小型企业应用较多的竞争策略为（B.仿制策略）

A.抢先策略 B.仿制策略 C.服务策略 D.品牌策略

二、多项选择题

1.企业战略的特征有-（ABCDE）

A.全局性 B.纲领性 C.风险性 D.长远性 E.竞争性 2.波士顿矩阵法所用的指标有-（ACD）

A.销售增长率 B.市场引力 C.相对市场占有率D.收入金额 E.企业实力

3.差异化战略可以表现在哪些方面-（BCDE）A.成本 B.品牌 C.包装 D.定价 E.渠道 4.第一位企业采取的战略为-（ACD）

A稳定市场 B激化市场竞争C与第二位企业保持距离D.稳定竞争 E.与第二位企业联合5.发展型战略的具体形式有-（ABCDE）

A市场开拓B产品开发C市场渗透D多角化E一体化 6.紧缩型战略的原因有-（ACD）

A.战略环境恶化 B.战略环境有利 C.战略决策失误 D.调整企业产品结构 E.市场竞争激烈 7.企业的竞争优势可以表现在-（ABCDE）A.价格 B.品牌 C.渠道 D.服务 E.广告

8.促销组合战略包括-（BC）A.产品战略 B.拉动战略 C.推动战略 D.渗透战略 E.仿制战略

9.在企业文化中，属于核心层的为-（BD）A.企业制度 B.企业价值观 C.企业品牌D.企业经营理念E.企业的核心产品 10.多角化发展的特点有-（ABD）A.分散风险 B.高成本 C.管理简单D.产品富有特色 E.价格竞争 第二部分:

一、单项选择题

1.企业战略理论的最早提出者是（C）A名茨博格B泰勒 C安索夫D迈克尔．波特 2.企业战略层次中地位最高的-(B)

A竞争战略B总体战略C职能战D业务战略 3.下列与企业战略关系最为密切的著作是（D）A《吕氏春秋》B《三国志》

C《道德经》D《孙子兵法》

4.餐饮行业最适合的竞争战略为（C）A低成本战略B集中化战略 C差异化战略D一体化战略 5.名牌战略的核心是（B）A低成本B优良的品质

C大规模的促销 D多元化经营

6.企业战略联盟形成的基础是（B）A共同的利益B相互信任

C产品结构一致D企业人力资源趋同

7.企业跨国经营中的文化冲突主要源自-（C）A经济差异B制度差异

C价值观差异 D技术差异

8.下列因素中对企业形象影响最大的是-（B）A企业历史B企业文化

C企业产品D竞争地位

9.下面最适合大型企业选择的战略思想（A）A技术领先B灵活经营 C补缺经营D个性化营销

10.对行业内的企业来说，最好的情况是（C）A进入障碍低，退出障碍低 B进入障碍低，退出障碍高C进入障碍高，退出障碍低 D进入障碍高，退出障碍高

11.对企业经营而言，市场的本质是-(D)A产品性能 B顾客数量C购买力D顾客需求 12.下列不属于企业战略目标属性的是（A）A抽象性B直观性 C系统性D层次性

13.海尔集团经营的产品有电冰箱、洗衣机、空调.电脑.手机.制药等,这种发展形式称为（C）A同心多样化B水平多样化 C复合多样化D以上都不对 14.下列属于分散行业的是（C）A钢材B水泥C食品 D石油

15.企业并购中整合难度最大的是（D）A战略整合B人力资源整合C制度整合D企业文化整合16.下列与大型企业匹配的是（C）A机动灵活B组织机构简化 C研发能力强 D小规模

17.服装市场细分的最佳标准是（C）A心理因素B地理因素 C年龄因素D质量因素

18.人力资源战略的重点在于（C）A强调领导作用B强调人才的作用 C强调公司所有员工的合力作用D强调激励措施

19.企业国际化经营的最高境界是（D）A多国经营B国际企业

C国际生产与经营 D无国界经营

20.在战略管理过程中，战略控制是指控制(B)A战略活动的成本 B战略活动的误差C战略重点 D战略对策

二、多项选择题1.根据安索夫的观点，企业战略构成要素有（ABCD）A产品—市场领域B成长方向 C竞争优势D协同效应E环境分析

2.波士顿矩阵法所用的指标为-（CDE）A企业实力B市场引力

C收入金额D销售增长率E相对市场占有率 3.低成本战略的实现途径有（ACD）

A提高生产效率B加大广告宣传 C降低包装费用 D严格控制费用开支E利用多种渠道

4.适合于第二位企业采取的竞争策略有（BCDE）A稳定市场B激化市场竞争

C开拓新领域D及时休战 E包围战术 5.财务战略包括-（ABC）A资金的筹措B资金的使用

C利润的分配D成本控制E薪酬的确定

6.以下适合采用差异化战略的行业为（ABC）A餐饮B家电C服装D石油E钢铁

7.企业的竞争优势可以表现在-（ABCDE）A价格B品牌C渠道D服务 E广告

8.下列符合现代企业用人观念的是（ABD）A任人唯贤B合理分权

C权力集中D人文关怀E以惩罚为主

9.在企业文化中，属于幔层文化的是（AD）A企业制度B企业价值观C企业品牌D企业领导体制E企业的厂区环境 10.企业战略评价的标准有-（ABCD）A一致性标准B协调性标准C优越性标准 D可行性标准E抽象性标准

三、判断分析题（每题3分，判断1分，对的划√，错的划╳；分析原因

1服装行业目前的成功关键因素是产品设计.（√）目前，服装行业竞争的焦点是产品样式，因此，产品设计成为其成功的关键因素。

2.对企业而言，杠杆式的收购是一种比较稳妥的方式。

（╳）杠杆式收购是一种以少量资金为抵押，来收购势力较大的企业的收购方式，存在一定风险。内部收购是企业内各级管理人员对企业股权的认购，风险小，较为稳妥，交易整合。

3.企业价值链中各构成环节皆最好，最后形成的竞争优势一定最强。-

（╳）企业价值链的构成环节很多，各环节都最好，最后形成的竞争优势不一定最强，关键是看个环节的匹配一致性。2分

4.个性化营销的前提是消费者需求的多样化。（√）消费需求的多元化是社会发展的趋势，更多的消费者希望通过自己的消费行为来凸现其消费个性，因此个性化营销正是适应了这一趋势的变化。2分 5.成本领先战略要求企业具有宽松的管理环境，突出创新与学习。-

（╳）成本领先战略要求企业具备严格的管理环境，控制费用，提到效率，降低成本。

四、简答题（每小题5分，共30分）1.企业战略管理的含义是什么？

其是对一个企业的未来发展制定决策和实施决策的动态管理过程，包括企业使命的确定、战略分析、战略目标的确定、战略方案的选择、确定职能战略和战略的实施与控制几个环节。

2.行业成功的关键因素是什么？

行业成功的关键因素是对行业中企业的经营起到重要作用的关键而少数的因素。这些因素数量少，但作用大，是制约行业企业成功的关键。企业只有把握住行业成功的关键因素，才可能在竞争中获胜。如果企业没有把握好行业成功的关键因素，就难以成功3.简述经营哲学和企业宗旨的含义。经营哲学又称组织哲学，是指导企业在生产经营活动的价值观、基本信念和行为准则等，是企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象的抽象反映。

企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。” 4.简述企业并购与战略联盟的含义。答：企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。

企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源的共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢。

5、影响企业战略选择的因素有哪些？

答：1）企业过去战略的惯性影响 2）管理者对风险的态度3）企业对外部环境的依赖性 4）企业文化和内部权势关系。5）时期性。6）竞争者的反应。

6、企业战略资源的含义是什么？

是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外的资源。企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源和技术资源等。

1、企业使命的含义是什么？

企业使命是企业管理上一个抽象而模糊的概念,属于企业战略和企业文化研究的范畴。

企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。

宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也称为企业使命。彼得.德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。”

五、论述题（15分）

试述大型企业竞争优势培育的途径。企业竞争优势，是企业竞争优势，指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。

2.大型企业竞争优势培育的途径:1)低成本优势,2)技术领先优势,3)品牌优势,4)服务优势,5)研发优势,6)渠道优势.、案例分析题（共10分）

我国汽车业面临新的机遇和挑战

在2009年5月召开的“中国汽车业抢抓机遇实现跨 „„，推动中国从汽车市场大国尽早迈向汽车产业强国。

1．根据案例及有关材料，分析我国汽车业目前面临哪些机会和威胁？ 1．机会：

① 全球对节能环保汽车的需求意识强烈。② 全球新汽车研发技术迅猛发展。③ 我国城乡汽车市场潜力巨大。

④ 我国经济发展看好，居民收入持续增长。⑤ 我国政府加大公路交通道路建设。⑥ 我国振兴汽车产业发展的政策。威胁：

① 全球能源危机。

② 全球金融危机影响。③ 巨大的环保压力。

④ 与汽车相关的技术落后，制约新型汽车研发。（原则上每一要点得0.5分，共5分）2．提出我国汽车业今后的发展方向。我国汽车业今后发展方向① 节能化；② 低成本； ③ 高质量；④ 技术创新； ⑤ 国际化。

五、论述题（15分）

1、试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。答：成熟行业竞争战略选择的基本思想是：从一般竞争战略的角度来讲，若是小批量生产，则采用差异化战略或集中战略；若是大批量生产，则采用成本领先战略较好。此外，还可以采用产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等来赢得竞争优势。

成熟行业中竞争战略选择应注意的问题：（1）要有自知之明。（2）要避免进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩生产能力。（7）要重新教育和激励员工。

六、案例分析题 ：

海尔集团的国际化经营

1、试分析海尔集团的国际化战略（1）、正确的的国际化经营理念（2）、成功的企业管理模式（3）、国际化品牌战略。（4）、良好的企业形象。（5)、优秀的企业文化。

2。海尔集团成功的国际化战略对我国企业的发展有何启示？

（1）树立全球化的国际化经营理念，积极与国际市场接轨;

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇6

[摘要] 在揭示电力企业人力资源管理中存在的主要问题基础上，提出应建立切实有效的人力资源管理机制。提出了电力企业人力资源管理的战略选择，这对其提高人力资源管理效能具有现实参考价值。

[关键词] 电力企业 人力资源管理 管理机制 战略选择

人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容。在新形势下做好电力企业的人力资源战略管理研究，不仅能进一步完善电力企业职能战略研究的理论方法，而且对电力企业进一步适应市场经济的要求和实现企业管理的现代化具有现实指导意义。

一、电力企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理运行机制问题

目前，在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职，协调不顺，数据共享难以实现，而且往往一人多职，很多工作管不顺、管不细，直接影响到人力资源管理的最佳效果。

2.人力资源规划问题

电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资源的获取、配置不是充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要。没有做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。

3.用人、激励机制存在问题

电力企业在职工招收、录用、培养、考核等方面还缺乏一套完整、科学的方法和体系。人员能进不能出、“进了企业的门，就是国家的人”等计划经济体制下的就业观念和模式没有得到真正根本性的转变。

4.人力资源管理制度和手段存在缺陷

由于传统的管理思想、手段依然存在，而传统人事管理强调“听从安排”，因此,工作的主观随意性和照章执行上级制度的盲目性普遍存在。电力企业的人事部门手工劳动普遍存在，利用计算机进行人力资源管理工作还未真正深入开发、进行。

二、人力资源管理的战略选择

1.实现人力资源管理观念的转变

电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。

2.促进人力资源管理体制变革

人力资源管理制度创新是当务之急，电力企业应从以下几个环节着手制度的创新：改革干部人事制度，实现企业从业人员的资格化、职业化和社会化；改革分配制度，建立起有效的激励机制；建立和完善一系列不同层次、不同素质人才的开发使用机制；高度重视人才培训工作，积极开发利用现有的人力资源；借鉴国内外的先进方法，构建适合企业特点的人事考核制度。

3.推行职业生涯管理

当今时代，企业间的人才竞争越来越激烈，人才流动和转移是难以避免的。因此，电力企业内部要推行职业生涯管理制度，通过培训等方式对员工的职业生涯进行再设计，帮助员工实现转岗、换岗，使员工在流动中调整自我、发现自我，最大限度地发挥作用；另一方面，企业要为人才提供创造和革新的工作环境。根据具体情况，对人才进行充分的授权，让他们独立发挥自己的聪明才智，并为他们提供有用的技术或产品信息，鼓励他们制定自己认为是

最好的工作方法，同时为他们提供创新活动所需要的资金、物质以及人才资源等。当今，科学技术发展日新月异，各种新理论、新知识、新技术、新方面层出不穷。电力企业技术密集、人才密集的特点，决定了知识更新的速度更快、周期更短。电力企业应认真借鉴他人的成功经验，高度重视员工的职业培训和终身教育工作并作 4.着力于人力资源管理水平的提高现代企业的发展，人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况，关系到人力资源管理成效的大小。因此，加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才，充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能，以不断提高企业人力资源管理水平。

5.加强企业文化建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为，以使员工的行为符合企业发展的预期目标，在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念，则企业就形成不了一股合力。因此要大力加强企业文化的建设。营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度，培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工，为他们解决实际困难，以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制，以激发员工的成就感和创新精神，增强企业的凝聚力和战斗力。

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇7

一、战略管理会计概述

(一) 管理会计定义的发展

1966年美国会计学会在其“基本会计理论说明书”中提出:所谓管理会计就是利用适当的技术和观念, 对经济主体的实际经济数据和预计经济数据进行处理, 以帮助管理人员制定合理的经济目标, 并为实现目标进行合理决策。管理会计是一种技术和方法, 是为企业内部管理人员进行决策提供服务。

1986年美国全美会计师协会管理会计实务委员会认为:管理会计是向管理当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经济责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程。管理会计是一种决策信息参考系统, 以企业为主体展开管理活动, 提供财务和非财务两类信息。

1997年美国管理会计师协会定义为:管理会计是提供价值增值, 为企业规划设计、计量和管理财务和非财务信息系统的持续改进过程, 通过此过程改进管理行为、激励行为、支持和创造达到组织战略、战术和经营目标所必须的文化价值。管理会计是一种企业价值增值的持续服务体系, 是为企业或组织的战略服务的。

未来的管理会计是以企业或组织所服务的顾客终身价值最大化为目标, 以电子计算机和计算机网络为主要手段, 以财务数据为主要内容, 同时结合非财务信息, 为企业形成和提升核心竞争能力提供相关信息支持的信息管理系统。

(二) 战略管理会计的内容

战略管理会计是为企业战略管理服务的会计, 它从战略的高度, 围绕本企业、顾客和竞争对手组成的战略三角, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也对本企业的内部信息进行战略审视, 帮助企业的领导者知彼、知己, 进行战略思考, 进而据以进行竞争战略的制定和实施, 保持并不断创新其长期竞争优势, 以促进企业长期、健康地向前发展。战略管理会计是一种具有真正创新意义的新型管理会计, 其主要内容有:

1、制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次, 即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。

2、实施有效的战略成本管理。

战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节, 从而进一步找出降低成本的途径。

3、注重发挥人的价值和知识的创新能力。

人力资本将成为重要的产权要素, 无形资产管理将成为战略管理会计的核心内容, 知识生产力将成为经济发展的首要和关键因素。

4、关注人类社会和自然环境。

社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支, 并成为战略管理会计长期研究的课题, 企业将主动追求自身利益与环境效益的融合。

(三) 战略管理会计的主要方法

战略管理会计的方法是指解决战略管理会计实务问题的相关技术手段和程序。为了实现战略管理会计目标, 完成战略管理会计任务, 战略管理会计根据不同的分类标准, 有着各种不同类型的方法, 其先进性、科学性、实用性决定战略管理会计的效果。其主要方法有:

1、作业成本法。

作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷, 使以前的许多不可控间接费用, 在作业成本系统中变成可控, 同时大大拓展了成本核算的范围, 改进了成本分配方法, 及时提供相对准确的成本信息, 优化了业绩评价标准。

2、目标成本法。目标成本法是企业为实现财务业绩, 制定

以产品成本为主的目标成本, 确定达到这一成本水平途径的一种分析方法。

3、社会价值链分析方法。

它的内容包括四个方面:社会价值链分析、行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

4、预警分析的方法。

它通过纵向分析和横向对比, 事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题, 把握机遇, 防患于未然。

5、其它分析方法。如评价分析、产品寿命周期成本法、质量成本分析等。

二、战略管理会计与现代管理会计的区别

(一) 管理会计本质特点的比较

现代管理会计是内向型的财务信息系统, 而战略管理会计是外向型的综合信息系统。现代管理会计是建立在传统的企业管理体制的基础上的, 注重本企业内部的决策、计划及控制执行, 只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责。在市场竞争不是很激烈的情况下, 企业只需在其内部加强成本管理, 提高劳动生产率, 便可生存。但是在科技迅猛发展的时代, 竞争日趋激烈, 光从本企业考虑, 忽视外部环境所带来的影响, 只知己而不知彼, 已不能满足企业在竞争环境下的信息需求, 它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。战略管理会计是站在战略的高度, 关注企业外部环境的变化, 面对竞争对手, 分析企业自身所处地位, 以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息, 更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息, 做到知己知彼, 以求在市场竞争中立于不败之地。战略管理会计通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息, 了解本企业在市场竞争中的地位, 从而保持和增强企业的竞争力。可见, 战略管理会计克服了现代管理会计的一个重要缺陷, 由内向型向外向型发展, 以适应战略管理的需要。

(二) 管理会计主体目标的比较

现代管理会计注重本企业短期利益的最大化, 而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。现代管理会计所注重的只是单个企业在有限的期间内的发展, 它提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。现代管理会计注重营运资本的控制, 它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开, 企业经营业绩也只表现在当期的利润上, 只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上, 当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时, 追求长远目标、抢占市场份额已成为企业刻不容缓的奋斗目标。战略管理会计注重企业长远发展, 重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。它主要服务于企业的长期战略计划, 追求企业长久的竞争优势, 立足长远目标, 不断扩大市场份额, 从长远利益角度来分析、评价企业资本投资。站在战略的高度, 企业投资开始倾向于以智力投资为主, 在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金, 以求保持企业长久的竞争力。这样, 在战略管理会计中, 对企业投资方案的评价不再仅局限于财务效益指标, 而必须同时考虑非财务效益方面的指标, 如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及新产品的市场份额等;投资决策不仅要采用定量分析法, 还要辅之以定性分析法。战略管理会计应用于企业集团作战, 则注重全局利益, 它的信息分析完全基于整体利益考虑。为了长远利益, 它会考虑放弃短期利益;为了顾全整体利益, 它甚至会放弃某个成员企业的利益。企业的经营成果不仅要反映在利润指标上, 还要反映在企业价值的增加上。相比之下, 战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及具有超前性等特征。

(三) 管理会计研究对象的比较

现代管理会计研究的是单一的财务信息, 而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。现代管理会计研究的是财务信息, 而忽视了非财务信息对企业的影响。然而, 外界环境及企业内部管理体系的变化会带来对管理会计信息需求的变化。首先, 企业外界环境的变化如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等, 会引发企业组织机构的变化。而这又必然导致管理会计研究对象及内容发生相应变化, 这种变化表现在:一方面, 财务信息的种类将发生变化;另一方面, 非财务信息的需求也将大幅上升, 如产品更新换代信息、知识产权、市场竞争信息及市场战略规划等。战略管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要, 从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息, 将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息, 其中包括财务的与非财务的, 数量的与质量的, 经济的与非经济的, 物质层面的与非物质层面的, 以至有关无时、地利、人和等方面的信息。这些信息有的来源于企业内部的财务、市场、技术、人事等部门, 有的则来自企业以外的政府机关、金融机构及大众媒体等。现代管理会计由于其研究的只是财务信息, 而忽视其他信息, 故它是不完整的、不充分的。尤其在竞争日趋激烈的大市场中, 现代管理会计所运用的信息很容易使企业在决策中失误, 丧失竞争力。战略管理会计充分收集、分析、运用了与企业战略管理相关的所有信息, 而不再局限于财务信息, 从而使得企业能充分做到知己知彼, 最终做出正确的战略决策, 对保持甚至增强市场竞争力大有益处。

三、战略管理会计在我国企业成长中的作用

(一) 注重长远目标, 实现企业持续性发展

战略管理会计注重长远目标和全局利益, 强调长期性, 当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时, 抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应这一形势的要求, 超越了单一会计期间的界限, 着眼于企业长期发展和整体利益的最大化, 着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。

战略管理要求企业积极主动地适应和驾驭外部环境, 把握机遇, 实行循环往复、不间断的动态管理。海尔集团自1984年创业伊始, 就把产品质量与售后服务作为战略工作来抓, 总裁张瑞敏接管青岛电冰箱厂时, 当着工人的面将客户退回的76台冰箱砸碎, 决心抓产品质量。在海尔内部则采用这样一种管理公式:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化的管理精髓, 创造了博大精深的海尔管理文化。取得成功以后, 海尔又全面实施国际化战略, 1999年被张瑞敏定为“海尔国际化年”, 此时的各国企业家都在盯着低工资而涌向中国, 海尔却在以高工资著称的美国建设厂房, 要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。1999年海尔在海内外的经销网点增至三万多个, 在海外建了五个分厂, 取得了巨大成功。

(二) 加强非财务信息的利用, 实现企业超越性发展

战略管理会计站在战略的高度, 强调对外部因素的重视, 跳出了单一企业这一狭小的空间范围, 将视角更多地投向影响企业的外部环境, 建立外向型信息系统, 将企业内部条件同外部环境密切结合, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析, 使企业管理者做到知己知彼, 采取相应的措施, 保持企业长久的竞争优势。在激烈的竞争环境中, 战略管理会计为适应企业战略管理需要, 与非财务信息密切结合, 将信息的提供范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息, 如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、市场占有率等。这些信息的来源除了企业内部的财务部门以外, 还包括市场、技术、人事等部门, 以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。

战略管理会计提供的非财务信息极为重要, 例如市场占有率, 它是反映企业战略地位的主要指标之一, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程度上代表了未来的现金流入量。战略管理会计同时从市场的角度了解和分析竞争对手, 通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位, 为企业的战略决策提供信息。

企业管理部门应该随时提取战略管理会计各方面的业务信息进行加工、分析和处理, 适时提供决策有用的信息。比如市场占有率的提高可以使企业接触到更多顾客, 进而获得更多的市场信息, 使企业积蓄更多的有关生产和营销技能方面的信息和经验, 改进并向顾客传输企业信用、企业形象等无形资产, 增强企业知名度, 提高企业的竞争力。在我国空调行业的市场上, 空调品牌有几百个, 但是没有一家的市场占有率超过20%, 市场竞争非常激烈。美的空调属于专业制冷企业, 在空调行业具有很强的竞争力, 其市场占有率在10%左右。当其调查了解到同属一线品牌的海尔和格力的市场份额也在10%左右时, 作为行业领导者的美的空调为扩大市场份额, 主动出击, 以“适度利润下的市场份额最大化”为目标, 以“打造一线品牌价格标尺”为口号, 封杀二三线品牌的利润空间, 扩大了市场份额, 使企业市场份额一直保持在行业的前两名, 领导着整个市场, 实现了企业的超越发展。

(三) 加强企业综合性评价, 提升企业核心竞争能力

战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能, 它更着眼于企业持续发展的要求下, 进行企业现在和未来总资源的最佳规划, 所以它更具有趋于中长期的特点。

战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中, 实行综合业绩评价制度。综合业绩评价制度是一种超越会计的、财务指标与非财务指标相结合的、可持续发展的战略性业绩评价制度, 它有助于衡量、培植和提升企业核心能力。战略管理会计从确定战略目标、制定和实施战略计划, 一直到战略管理业绩的监控与考评等所有环节, 始终都是以形成企业的整体竞争优势为目标, 它借助于对竞争对手的分析, 综合运用货币性和非货币性指标, 力图通过一系列战略性的管理活动而达到整体目标的一致性, 并获得企业的竞争优势。

(四) 积极采用先进方法, 有效控制项目成本

在对企业的管理发展中, 我们可以充分利用战略管理会计的先进方法。比如价值链分析法是战略成本管理的有力工具, 进行行业价值链分析, 可以探索利用上、下游价值链管理成本的可能性;通过对企业内部价值链分析, 可以促使企业努力消除不增值作业, 减少浪费;通过对竞争对手价值链的分析和成本测算, 并与本企业进行比较, 可以明确企业自身的强势和劣势。在扩大企业规模时, 一些企业抛弃传统的筹集资金、计算投资回收期和投资报酬率等习惯性决策思维, 从企业自身处境出发, 联系外部市场环境, 走出了一条企业低成本扩张、社会资源优化配置的发展之路。

现代企业制度的建立为战略管理会计的应用奠定了决策基础。1992年党的十四大明确提出了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制, 其核心是建立现代企业制度。在市场机制作用下, 企业的目标是价值最大化, 这就要求企业必须利用包括管理会计在内的现代管理方法对企业的未来进行科学地规划, 使之走上战略发展之路。企业成为拥有法人财产权、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的相对独立的法人实体, 并开始转变观念, 考虑依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展问题, 在一定程度上已显露出决策战略化、效益整体化、管理人本化、发展长期化的趋势, 初步具备了自主经营和自主决策的体制条件, 为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。

我国部分企业的战略管理实践为战略管理会计创造了良好的应用空间。随着改革的深入和经济的发展, 我国企业战略管理的研究和实践进入了新的历史时期。从单一产品的战略管理扩展到多元化经营企业的战略管理;从大型综合性企业的战略管理扩展到中小企业的战略管理;从国有企业的战略管理扩展到非国有、非公有企业的战略管理;从盈利性组织的战略管理扩展到集团企业的战略管理;从一般技术性企业的战略管理扩展到跨国公司的战略管理, 创造了辉煌的业绩。战略管理会计某些方法比较容易理解, 可操作性也较强, 实际上, 在我国部分企业国有企业已开始战略管理会计实践且效果明显。

我国广大企业的管理会计实践还有很多不尽如人意的地方, 但它们毕竟都向管理会计的战略方向迈出了坚实的一步, 预示着战略管理会计在我国的广阔应用前景。

摘要：本文从对战略管理会计基本概念的演化与发展出发, 论述了战略管理会计的主要内容和基本方法;通过对战略管理会计与现代管理会计在本质特点、主体目标和研究对象等方面的比较分析, 论证了战略管理会计在当代企业管理中的优势与作用;同时, 通过对我国部分企业战略管理会计的基本实践分析, 认为战略管理会计在建立与实现企业价值最大化的目标, 实现企业持续发展方面具有突出优势;认为战略管理会计在加强非财务信息的收集利用, 实现企业超越性发展方面具有较强作用;认为战略管理会计在采取行业价值链分析等先进方法, 加强企业综合性评价方面具有独到之处。

关键词：管理会计,战略管理会计,行业价值链分析

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[8]温艳萍.现代管理会计与战略管理会计.财务与会计, 2001, 2.

浅谈企业人力资源管理战略作用 篇8

关键词：人力资源管理;企业发展;作用

在新世纪的竞争环境下，企业竞争的关键是人才的竞争，人力资源管理是企业管理的根本，是企业发展的最关键因素，加强人力资源管理是企业获取利润的重要手段，同时也是企业竞争的焦点。在社会市场竞争日益激烈的今天，加强企业人力资源管理已经成为促进企业发展，提高企业综合实力的重要手段。

1 现代企业人力资源管理发展现状

1.1 企业人力资源管理制度不完善

良好的管理制度是企业发展的先行条件，在企业中，管理制度的缺失对于企业发展是极为不利的。企业人力资源管理制度的缺失会使得企业内部部门之间的工作缺乏规范性和系统性，造成员工无法根据企业的期望进行工作，使得企业的发展停滞不前。

1.2 缺乏科学的人力资源战略规划

企业的人力资源在很大程度上直接决定着组织战略的成败，是企业的重要战略资源。然而，在目前很多企业当中，存在人力资源管理理念与人力资源投资理念不一致，是导致企业战略规划与人力资源战略不协调的关键因素。在市场竞争日益激烈的现代社会，大部分企业都倾向于将有限的资源更多的向生产经营和销售倾斜，而忽略了人的重要性，缺乏对人力资源的投入和重视，导致企业的人力资源管理比较随意化、缺乏科学性，人力资源管理模式，脱离企业的发展实际，最终导致企业人才流动性大，不能满足企业发展对人才的需求。因此，企业应该对人力资源做好合理的战略规划，使人力资源管理的模式和企业的发展实际相适应，进而为企业的发展做好足够的人力资源支撑。

1.3 人力资源管理信息化建设力度不足

目前很多企业的人力资源管理部门是由传统的人事管理部门演变而来的，加上我国企业管理者观念上的差异，导致了企业的大部分人力资源管理者都不是专业出身，不能系统地掌握人力资源管理体系的内容与业务流程， 更不能熟练应用人力资源管理软件，这严重阻碍了企业人力资源管理信息化的发展。另外，虽然企业领导以及管理者都清楚，一旦实现人力资源管理的信息化，可以很大程度上降低企业成本，优化企业资源配置，但是由于企业领导对人力资源信息化管理重要性认识不足，只注重短期的经济效益，不愿意投入充足的资金进行信息化建设，导致企业人力资源管理信息化软硬件建设投入力度不足，严重阻碍了现代企业的人力资源管理信息化建设的发展。

2 发挥人力资源管理在企业发展中的作用的途径

2.1 提高对人力资源管理工作的重视

企业在进行人力资源管理时应坚持以人为本，通过民主管理、权力平等，建立一种轻松、宽容的文化氛围，减少冲突的发生，通过科学的沟通和激励方法使企业员工之间能够相互支持、相互协助、相互进步。同时，要充分发挥企业的部门管理者的主导作用，积极关爱下层员工，关心企业员工的个人发展，强调员工的重要性，鼓励员工创新，从而充分发挥企业员工的创造力。

2.2 以市场为向导来实施人力资源管理工作

企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，在进行人力资源管理工作的时候，首先，应当做到充分了解市场需求，并结合企业发展经营实际，确定人力资源结构，以市场为向导来开展有效的人力资源管理工作。并且要完善企业人力资源管理机制，根据市场变化来招聘人才、管理人才、培养人才。其次，为了促进企业人力资源结构和质量的不断优化，企业要为员工提供良好的工作环境，为员工的自身发展塑造机会，给员工最基本的个人需求保障和安全感。然后，完善企业内部的竞争机制，加强对职工的管理，规范员工的行为，鼓励员工之间的良性竞争，实行优胜劣汰的原则，从而促进员工在竞争中取得进步，进而给企业创造更大的效益。

2.3 加大对人力资源管理信息化建设的投入力度

人力资源信息化建设需要巨大的资金投入作为支持。企业应充分利用自身的优势，从多渠道积极稳妥地调集资金，投入到人力资源管理信息化建设这一庞大而又复杂的工程当中。比如企业可以从每年的净利润中抽取一定的比例作为企业进行信息化建设的专项资金，企业也要积极争取国家和政府相关的政策和资金支持，从而确保企业人力资源管理信息化建设顺利实施。

2.4 完善绩效考核评价体系

目前，还有很多企业在人力资源绩效考核方面的制度体系还不够完善，因此，企业要不断提高领导和管理者的人力资源管理意识，不断完善绩效考核制度，保证对企业员工和各项经营活动绩效考核的顺利实施。首先，依据企业的经营发展现状和战略目标，制定出符合实际情况的岗位说明书和相关考核指标，进而完善相应的绩效考核内容和考核标准;其次，企业的绩效考核评价工作要请专业的人力资源管理人员来担任，从而提高考核评价结果的科学性和高效性;然后，完善绩效考核方法，还可以根据实际需求采用定量指标、定性指标、定量指标与定性指标相结合等不同的方法对员工的工作状况进行绩效考核，从而提高绩效考核制度的有效性。另外，企业还要完善激励制度，做到充分满足企业工作人员的生理和心理需求，在一定程度上給予员工一定的物质回报。充分考虑员工的需求，在能够满足职工的社交、自我需求的前提下，实现对于企业职工在精神上的激励，从而调动企业职工的工作热情。

3 小结

综上所述，在新时期，部分企业在人力资源管理方面还存在一些问题，需要企业提高重视，做好企业人力资源管理的规划，加强人力资源管理工作的优化和完善，坚持以市场为导向完善相关制度建设，并加强人力资源管理信息化建设，提高企业人力资源管理的有效性，从而适应新时期企业发展的要求。

参考文献：

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