银行网点绩效考核（精选12篇）
考核主要分为三个版块：
一、指标考核项；
二、加分项；
三、减分项。考核项占100分(与任务指标挂钩环比考核)；加分项占10分（以每季度的市场调研分析报告和对优质客户的维护情况为主要依据）；减分项无下限（以规范化服务及规章制度执行情况为依据）。
一、指标考核项（用支行分解给网点的任务
数与客户经理挂钩，按时间进度进行考核）。100分
1、存款净增任务考核。（15分）
存款净增分=新增存款金额/任务指标*考核分
2、理财金帐户指标。（10分）
理财金帐户=新增理财金帐户户数/任务指标*考核分
3、存折代扣协议指标。（10分）
存折代扣协议分=新增存折代扣协议户数/任务指标*考核分
4、营销保险指标。（10分）
保险分=营销代理保险金额/任务指标*考核分
5、银证通指标。（5分）
银证通分=新增银证通数/任务指标*考核分
6、灵通卡指标。（10分）
灵通卡分=新增灵通卡户数/任务指标*考核分
7、牡丹信用卡指标（10分）
信用卡分=新增信用卡户数/任务指标*考核分
8、基金指标。（10分）
基金分=营销基金金额/任务指标*考核分
9、离柜业务占比指标（10分）
离柜业务分=离柜业务量/网点总业务量（以上季度离柜业务占比与本季度离柜业务占比环比考核）
10、电子银行指标。（10分）
电子银行分=新增电子银行户数/任务指标*考核分
二、加分项（10分）
1、优质客户的维护占4分，优质客户的信息采集，以理财金帐户帐户档案数量与客户数核对考核；优质客户定期维护，理财金帐户每户每季度不得少于一次定期维护，以维护记录为考核依据。
2、市场分析调研分析报告（6分）。
按照每月上报办公室的市场分析调研分析报告加分，每篇一分，确有价值被支行采纳的每篇加2分。
三、减分项（无下限）
1、客户投诉及:95588投诉一次扣5分。（无下限）
2、岗位职责及风险防范制度执行情况，以支行相关专业检查情况为考核依据。（无下限）
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员, 其更大程度上应当是成本中心而非利润中心, 因而不能用利润指标对其进行考核, 而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况, 如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2 业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量, 并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核, 通过统计柜员的工作天数, 来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点:一是考核结果误差较大, 同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率, 工作效率有高有低, 实际完成工作量必然有差距, 计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用, 反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务, 无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式, 能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数, 可以准确真实地反映柜员完成的工作量;同时鼓励柜员提高工作效率, 在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题:
(1) 如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统, 研究开发柜员业务量统计分析系统, 实现业务量信息的统计、查询、分析, 提高统计准确度、可信度, 减少业务量考核的工作量, 提高考核工作的工作效率。
(2) 不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同, 不能简单加总, 必须对复杂业务进行折算, 以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能, 对此类业务也必须有较高的折算系数, 以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为:办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类, 根据实际业务完成量折算分值, 明细见下表:
3 业务质量考核
加强业务质量考核, 增强柜员操作合规性, 是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案, 虽然存在人为诈骗因素, 但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作, 是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证, 未坚持验印制度, 凭证未进行复核, 未定期查库, 开销户手续不全等等, 上述行为很容易产生不良后果, 对银行产生实质性危害。因此, 银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核, 即业务差错考核, 对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核, 并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中, 由于业务差错种类繁多, 如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上, 按照危害严重程度进行分类, 并确定恰当的扣分标准。
4 营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题, 其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是:银行柜员与客户能够直接接触, 了解客户需求, 可以向客户营销产品;同时, 银行柜员可能也具备某些社会关系, 可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是:银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作, 不断提高服务质量, 满足客户需求, 如果过多的将营销业绩纳入考核范围, 将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看, 国内银行大多赋予柜员一定的营销任务, 并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5 业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试, 并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等, 具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表, 规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准, 按比例计算单项考核成绩, 然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6 其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标, 具有不可量化特征, 难以进行准确考核, 因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性:一是准确定义各项考核指标, 并对考核指标内容做详细清晰阐述, 便于考核者参照打分;二是进行360度考核, 柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合, 并赋以不同的权重, 计算综合得分作为考评成绩, 从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括: (1) 处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力; (2) 解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下, 在权限范围内解决客户的特殊需求; (3) 对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现, 并向有关管理人员或管理部门汇报, 能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议; (4) 对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议, 并能积极付诸实践。
服务质量主要包括: (1) 柜面营销能力。是否具有营销理念, 能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品;是否具有市场意识, 能通过柜台服务扩大银行影响, 争取潜在客户群;是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求, 并向有关管理人员或管理部门汇报; (2) 柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范, 为客户提供规范性的柜面服务; (3) 客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求;是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。
工作态度主要包括: (1) 事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责; (2) 组织性、纪律性。是否服从统一领导, 遵守各项工作纪律; (3) 协作性、协调性。是否具有团队协作精神, 能否协调好各种工作关系。
摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分, 柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分, 这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统。
关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理
客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。
1、商业银行客户经理绩效考核目的
1.1、完成银行经营目标
商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。
1.3、促进商业银行的长远发展
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。
2、现行商业银行客户经理绩效考核方法
我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。
3、现行绩效考核方法存在的弊端
3.1、限制客户经理全局及长远意识
以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
3.2、制约客户经理职能发挥
以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
3.3、违背了绩效考核公平原则
以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
3.4、易受主观因素影响
使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施
4.1、严格客户经理准入机制
在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
4.2、加强大团队的绩效考核
配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
4.3、消除客户资源分配的不公平性
客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。
参考文献：
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作者简介：
记得，刚进XX行，为了尽快掌握XX行业务，我每天都提前一个多小时到岗，训练点钞、盘算盘、储蓄业务，固然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特殊是冬天，雪窖冰天，怕挤不上车，我经常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，当初天天都是第一个到行里，先扫除卫生，再看看业务书或筹备预备一天的工作，也是这个习惯，给了我充分的时光学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利发展打下了良好的基矗至今依然肩负着十几项工作，包括了会计(交流、退票、法院查问、空缺凭证领娶网上银行)、方案(现金统计、现金报表、资金调拨、存款统计)、卡部综合等，仅卡部综合每天就有十几项详细的工作要做，由于有报表工作，每到月末，无论是否节假日都要及时上报，所以我素来就没有休息过一个完全的五一、十一和新年，但我从没有向行里要过一分加班费，更没有向行长诉说过一次苦，我始终深信XX行今天的改革和发展的成就取得，与有同样情愿默默贡献的员工是分不开的，而我只是大海的一分子，也是我应该做的。
我工作过的岗位大局部在前台，为了能更好的服务客户，我与客户诚恳交友，几年的工作中，我结交了上百位客户朋友，他们岂但是我的生涯中的友人，更是我工作中的助手，我现在的全体存款都来自于我结交的客户朋友.为了能同他们成为好朋友，针对不同个性、不同档次、不同需要的客户，我给予不同的辅助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我懂得到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个主意，我便具体地向他先容了个贷的所有手续，并应用休息天，帮他找房源，当他住到新居里的时候，我俩已成为无话不谈的好朋友，我就是靠这样的个性化服务同我的客户交上了朋友，在我成了他们的银行“参谋”的同时，他们也成为了我存款额的增加点，我最高揽存额曾到达300多万元。
一、考核对象 本办法的考核对象为宜春农商行综合柜员，以及从事综合柜员岗位的工勤人员。
二、考核内容 一业绩指标
1、存款日均余额。柜员所管理的存款从 1 月 1 日至考核期末的日均余额。
2、存款日均增量。柜员存款日均增量年初至考核期末存款日均余额-上存款日均余额上年 1 月 1 日至上年 12 月 31 日存款日均余额；在统计存款日均增量本期完成数时，计算公式为：存款日均增量本期完成数本期存款较上日均增量×本期期数-上期存款较上日均增量×上期期数÷总期数。
3、中间业务收入。综合柜员考核期内的全部中间业务收入。主要以营销紧密相关的代理保险业务手续费收入、代理评估手续费收入等经营指标。中间业务收入本期完成数年初至本期末的中间业务收入-年初至上期末的中间业务收入。
4、不良贷款收回额及利息（是指根据网点下达的任务，综。合柜员在柜台外，利用业余时间上门催收的不良贷款）二工作量指标。
1、柜员办理业务量。综合柜员业务量某综合柜员考核期内办理的存贷款类、内部账交易类、中间业务类、电子银行类、结算类、授权类、特殊业务类等各项业务笔数。考虑手工统计量大并难以核实，以核心业务系统及客户管理信息系统的统计数为准。其中：授权类业务笔数按网点业务量单价折半计算。
2、现金量。综合柜员在考核期内办理业务的现金收付量，上指标数据由网点会计按日统计按月汇总，报 总行财务会计部核定。
三、考核周期、指标权重及单价。绩效薪酬实行按月考核分配，权重计算参照平衡计分卡分值。
完善综合柜员服务绩效考核体系的建议
会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。风险防范是业务发展的前提和基础。
随着我行综合柜员业务和电子、网上银行系统的投产运行，通过有效的权限划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支
付密码等手段，全行综合柜面服务质量和风险控制能力明显增强。会计营业部既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行核算业务、计划财务、资金营运、统计、交换、营销等任务，日常工作十分繁杂。目前我行对基层前台会计柜员的绩效考核未将风险管理纳入会计柜员考核体系，会计柜员的积极性受到影响。很多业务和产品发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台会计操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。
商业银行本身也是企业, 和大部分企业一样, 追逐利益。在经历多年的发展中, 商业银行本身也具有了现代的企业制度并已初步建立了自身的绩效考核体系。目前我国大部分商业银行虽然内部的架构体系不一, 具体的绩效考核方法不一, 但总体来看, 考核的方法较前期有较大的改进, 具体内容如下:
(一) 从单一的规模考核转变向综合经营指标考核。随着经济的飞速发展, 金融体制的改革, 导致银行间的竞争不断的加大。在激烈竞争的格局下, 银行的绩效考核管理的作用凸显。商业银行将过去单纯的从资产规模增长等指标逐步转变成了以利润考核为导向, 同时均衡考虑资产质量、成本费用等综合经营指标的考核。在追逐发展的同时, 重视了资产质量指标的重要性, 强化了风险防范意识。
(二) 突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。经济资本是商业银行承担非预期损失和保持正常经营和流动性所需要的资本。经济资本通常被用来衡量商业银行的风险抵抗能力。商业银行将EVA (经济增加值) 和RAROC (风险调整资本收益率) 作为业绩考量的核心指标, 从而在追求利润的同时有效控制风险, 使得绩效考核的体系更加合理, 树立了注重资本约束和综合效益的双重绩效考核理念。
(三) 丰富了考核手段, 同时更加科学合理的设置了考核指标。以往的考核指标多为时点上的绝对值考核。而发展中的商业银行在逐步丰富完善考评体系时, 指标的设置也发生了相关的变化。一是从单纯的时点数据指标转向日均指标, 人均指标;二是不再单纯的考核利润回报的绝对值, 而是建立了更加精细化和科学化的管理体系, 引入了存款付息率、贷款收益率、运营成本率、信贷成本率、风险资产利润率、经济资本回报率等相对值指标, 从而去影响基层经营单位的业务生产, 把经营的导向转入收益与成本及资本与回报中, 达到商业银行战略化的实施及集约化的经营。
(四) 推动全面信息平台的应用, 尤其是管理会计平台的全面应用
商业银行的快速发展、快速扩张离不开信息系统的支持。在大而快的发展模式下, 需要小而精, 小而细的管理。商业银行需要全面推进管理会计平台应用。该平台以单个账户为盈利计量的最小载体, 从而建立大数据的模型分析。为内部的全面预算管理、多维度的资源配置、经营分析等提供重要的决策支撑。
二、存在问题
(一) 考核方式简单粗暴, 单纯的站在总、分行层面, 实行自上而下的目标考核, 由此衍生出的考核指标设定存在不合理性。大部分的商业银行目前考核机制基本上沿用传统的计划决策机制, 为总行下达分包计划到分行, 然后由分行下达分包计划到支行。基层经营单位在接受到考核指标时, 被动的接受上级的考核。为完成任务, 各层经营单位层层加码, 导致基层经营单位及基层员工只为完成指标, 主观上缺乏对质量和效率的关注。
(二) 考核的过程简单, 一切为量化的考核指标来考核, 缺乏考核过程中的绩效诊断, 缺乏对基层单位及员工在考核过程中的辅导。一套完善的绩效管理除了绩效计划、绩效考核外, 还应包含绩效辅导、绩效反馈几个环节, 并且应特别重视员工的全过程参与。基层员工作为绩效考核机制的对象和载体, 其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
而目前的状况是, 大部分的商业银行均以数字论英雄, 以业绩论成败。重结果, 轻过程, 导致员工大部分追求短、平、快, 而缺乏长远的积极性和归属感, 不仅无法长远的提升自己, 也无法实现商业银行的长远发展。
(三) 由于考核体系量化的均为短期性指标, 使得考核体系与银行的整体战略发展脱节。银行是一个长期经营风险的场所, 考核体系应与银行的长期发展及整体经营战略、长远发展相匹配、相促进。由于战略目标没有理解到基层组织, 单纯的数字推动会使各个经营部门只考虑自身利益, 而不去关注整体的战略和组织绩效, 从而各经营部门、各职能部门员工也不会按照整体的战略目标来制定各自的绩效计划, 导致整体的战略实施难以推动。
(四) 在实际的经营中, 绩效的考评结果直接影响到员工的收入, 从而导致绩效考评结果在运用上较为片面。员工通过研究考评办法, 为了实现短期的利益最大化提升自己的考核业绩, 使得绩效的考评从单纯的激励手段变成了单纯的收入或职务升迁。团队的力量和员工的主人翁意识相反得到了淡化, 也会导致经营团队的不稳定和员工的迷茫。这种单一的手段不利于整体经营机构的稳定, 也会导致员工缺乏不断开拓创新的动力。考核结果除了与奖金挂钩, 还需与员工的福利养老体系、教育培训、潜能挖掘等有机结合, 这样才能提升整体的战斗力, 提升商业银行可持续的竞争力。
(五) 由于单一的与业绩驱动, 导致考核的指标层层加码, 且增幅较大, 会给基层的经营单位带来很大的压力, 从而主观上忽视合规经营。基层经营单位本身的经营压力和历史经营带来的问题尚未消化, 又要实现新的增长、完成新的业绩指标, 使基层的经营管理者及员工容易突破心理上限的发展业务, 思想上大跃进, 超常规做业务, 而盲目地激进必然会导致商业银行业务结构不平衡, 业务发展和风险控制不能同时兼顾, 长期发展下去, 会带来经营管理和风险防范隐患。
三、完善商业银行绩效考核方案的相关建议
(一) 改变单纯的考核机制。跳出单纯追求规模, 单纯追求利润的经营理念, 增加风险控制类考核指标, 完善绩效考核的内容。一是在确定提高银行经营业绩和经营稳定性的同时, 明确自身的战略定位和目标市场, 并将理念传达到全行, 形成全行上下明晰的中长期发展战略;二是全面梳理业务的流程, 加强过程管理, 把考核落实到业务流程中, 加强业务条线的垂直考核;三是需要不断完善考核机制, 建立科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统, 为为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。
(二) 树立以员工为本的企业文化, 建立完备的绩效管理体系。推动全面预算的管理, 实现绩效考核的科学性和合理性, 使绩效考核计划由以计划为主转向以预算为主, 增强分支机构的主观能动性, 并辅以严格的内控手段。在具体的考核中, 不单单看业绩, 把绩效的辅导、诊断、反馈及再推动也纳入其中, 建立互动的管理文化, 加强对行为软目标的管理和过程管理。
(三) 推动建立以成本控制为驱动的经营理念, 建立费用控制、风险控制、资本控制的管理机制。在资本控制上, 细化费用, 严控费用, 提升资产利润率。改变以往在考核中只管指标, 只求业绩的片面追求, 从机制上克服不计成本的盲目规模扩张, 以及由此衍生出来的不正当竞争问题。
(四) 发挥内控的重要性, 发挥监管的导向作用。把现场稽核、非现场稽核、风险评级作为内部管理和内部监管的重要内容, 并把这些内容量化成KPI导入到绩效考核体系, 从而完善考核内容, 平衡业绩和战略发展。执行严格的会计制度, 加强业务费用的管理和监控力度, 建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制, 抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。
(五) 建立健全内部控制制度, 不断完善和优化内控体系建设, 加强内控、内审工作联动, 强化内控合规管理体系, 加强责任问责制和监管力度, 开展外部风险监控和员工警示教育, 推进职权运行规范化监督机制建设, 优化业务模式;持续加强作风建设, 加强执纪监督, 强化员工异常行为管控和处罚。
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关键词：新常态；银行转型；绩效考核
一、经济金融新常态及银行转型
2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出我国经济发展仍处于重要的战略机遇期，要适应新常态、保持战略上的平常心态。从阶段性特征来看，我国当前的宏观经济环境表现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”，进入了一个以“中高速、优结构、新动力、多挑战、可持续”为特征的新发展阶段。
“经济决定金融，金融服务于经济”。作为国民经济运行的核心，金融属于亲周期行业，在经济新常态的大背景下也相伴着一些新变化，金融新常态应运而生。改革开放三十多年的发展历程，年均近10%的GDP增速给我国银行业的发展创造了有力的外部环境，其核心竞争力、服务实体经济和风险管理等方面的能力得以大幅度提升。但经济新常态势必催生金融新常态，商业银行传统业务的发展空间受到挤压、风险管理受到冲击、不良贷款逐年攀升、盈利能力明显下降，粗放的经营模式严重制约着商业银行的进一步发展，中国的银行业也进入了发展的“新常态”阶段。
在此经营大环境下，商业银行唯有积极把握新的发展机遇，继续深化改革、加快转型步伐，遵循内涵式发展规律，才能面对压力、赢得挑战，实现更加集约化、均衡化的可持续发展。
二、转型期中小银行绩效考核的要求
（一）新常态下，商业银行绩效考核发展的精细化、专业化和科学化的总体方向不会改变，绩效考核领域不断地向广度和深度扩展。作为中小银行，无论是“赶超战略”还是“合格的市场追随者”，值此新一轮变革发展期，绩效考核的重要性更加彰显，其“指挥棒”、“发动机”和“助推器”的作用愈加突出。对此，要坚定高管层面改革推进的决心、提高执行层面熟练掌握的程度、激发基层员工积极参与的热情，全行上下齐心联动、相互配合，形成并培育良好的价值导向的企业绩效文化。
（二）绩效考核体系的建设，应放在符合监管要求并与内涵式发展相适应的综合管理体系框架之内通盘考虑。其中，要特别关注经济资本管理的重要性。经济资本管理体系以经济资本的计量与配置为基础，将银行的盈利、风险以及资本管理有机地统一起来，兼顾了收益与风险的平衡，并实现了商业银行内部管理与外部监管的统一。这个体系贯穿银行的各个层面和方面，包括风险资本计量、风险资本配置、管理成本分摊、资金成本分摊和绩效考核等，也贯穿了商业银行前、中、后台的管理流程，从而将收益与风险平衡的理念自上而下地加以贯彻。
（三）通过绩效考核准确传递战略导向和差异化定位信息，强化各种正向激励安排，将服务实体经济的成效作为评价经营单位业绩的重要标准。同时，要围绕国家经济结构调整和转型升级战略部署，针对实体经济的重点领域和薄弱环节，找准“稳增长、促改革、调结构、惠民生”过程中金融支持的着力点，突出抓好对“三农”、小微企业和零售客户，对新型城镇化、保障性安居工程、公共基础设施建设等领域，以及对先进制造业、现代服务业、战略性新兴产业等行业的金融服务。
（四）在利率管制条件下，“规模即效益”成为大多数商业银行的主要经营原则。但在后利率市场化时代，单纯依靠做大规模来保证盈利的自然增长模式已经成为历史，而不计成本的盲目扩张，反而可能会因定价水平的落后而造成被动。因此，中小银行应摒弃“规模即效益”的理念，强化和突出“以利润为中心”的地位，绩效考核体系的财务层面应引入和探索EVA/RAROC等价值指标，坚持价值创造为核心，兼顾规模与效益、速度与质量。
（五）绩效考核是一项复杂的系统工程，往往涉及到对风险管理与经济资本的整体理解和实施，这些都要求商业银行具备成熟的信用评级体系、标准的财务系统和完善的数据库作为支持。中小银行应有针对性地加强专业培训，以及同业之间的交流互动和高素质管理人才的适当引进，加快科技研发的步伐，建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统，构建起分事业部、分客户、分产品、分业务的成本核算体系，取代以机构为核算对象的传统做法，并确定合理的内部资金转移价格，进而科学、准确地计量各项指标。
（六）进一步完善内部分润机制，充分发挥产品线协同效应。要从全局出发制定分润机制，厘清各个业务部门的经济责任，通过准确考核给予部门相应的激励约束，促进单位利益与部门利益的协调统一，力争商业银行利益最大化。
三、结束语
在经济快速发展的“黄金时代”，发展慢意味着风险，规模至上有其存在的客观必然性。然而，当整体经济处于下行区间时，继續“踩油门”可能会带来更大的风险。因此，转型期的中小银行要适应经济增速换挡要求，调整好心理预期，制定科学合理、实事求是的业务发展目标，把夯实管理基础、提高运行质量、完善绩效考核与激励约束机制放在更加突出的位置，为寻求未来的可持续发展奠定坚实的基础。
其次，完善绩效考核体系外部监管机制。绩效考核是通过对员工的考核，促进员工工作效率的提高，从而提高银行竞争实力的一种评估方法。在我国现行的银行绩效考核中，考核结果与员工的收益是有密切关系的。在这种情况下，为了得到更好的绩效考核结果，腐败行为就成为可能［2］。不受监督的权力必然导致腐败，因此，必须完善外部监督机制。商业银行的主管部门需尽快出台相关政策，对如何完善外部监督机制、完善绩效考核办法提出要求。有了完善的制度，还需要抓好贯彻落实，严格执行政策制度。对于在执行中发现的问题，及时向主管层反映，完善银行的绩效考核体系。
再次，改进经济资本的核算办法，完善经济增加值的考核和管理。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献，还要逐步引入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。
主要参考文献
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★ 工商管理专业人才培养体系研究论文
★ 试论完善我国社会信用体系的迫切性
★ 浅析职业教育复合型高技能人才培养模式的论文
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法》的通知
各位员工：
为进一步完善考核激励机制，提高工资费用资源配置的科学性，有效体现“多劳多得”，“共创共健共享”企业文化，特制定本办法，以保证发放到员工的激励工资真正反映员工业务的综合完成。本办法针对不同岗位、不同层级进行分别考核，以保证其可比性。管理类人员重点突出本网点的综合完成率，同时兼顾本人的业务自营能力和水平（业绩），营销类人员重点突出其本人自营的存款、贷款、中间业务积分考核，专业类人员重点考核其专业履职能力，同时兼顾其中间业务自营业绩（积分），运行类人员重点考核业务量，核算质量和服务水平，同时兼顾同时兼顾其中间业务自营业绩（积分）。要求各网点要高度重视，增强员工工作的责任心和主观能动性，认真履行职责的同时，加大市场营销力度，确保完成全年的经营目标。现印发 1
给你们，请组织学习，贯彻执行。
营业网点员工业务激励奖励办法
第一章 总则
第一条为进一步完善考核激励机制，提高工资费用资源配置的科学性，有效体现“多劳多得”、“共创共健共享”企业文化，制定本办法。
第二条本办法考核对象为全体网点在岗员工(新员工从
绩效考核之日起计算)。
第三条本办法主要是对存贷款、中间业务积分（全行全员营销系统取数）情况进行考核，引导全体员工重点突出对中间业务拓展，要求全体员工要高度重视客户拓展这一基础业务，形成合力营销的服务氛围，增强可持续经营发展能力。
第四条 本办法的资金来源是支行激励奖励。
第五条 本办法按季考核，年终清算。
第二章 考核方式
第六条按支行的考核办法，为了体现“共创共健共享”企业文化，支行将分行激励奖励的40%，按人均比例进行分配；60%按考核计分分配。通过计分得出本网点的业务激励奖励，再通过本办法计算出网点每位员工的业务激励奖励。
第七条本办法的考核权重100分。通过对不同项目的完成率计算出本项得分。累加得出总得分。为引导员工全面发展，本办法规定每人每小项的最高封顶分为本项的1.3倍。本办法通过对网点全员进行分类，每类人员分别比较考核，得出每人的得分占总分比重，乘上总金额即得出个人的补充绩效。
第三章 业务激励奖励具体分配方案
第八条对支行分配本网点的奖励激励分配。网点将支行激励奖励分为四部分进行考核：一是支行网点负责人（含副经理）、二是营销人员，包括网点营销经理，网点理财经理人员，其他营销人员；三是专业类人员，包括会计专业类人员，现金
区专业类人员（业务主管）；四是柜台运行类人员。
（一）网点负责人
网点负责人综合完成率分数=（网点综合完成率*60+全产品营销系统积分/自营积分任务*30+评价得分）*1.3（副经理1.25）。
本积分封顶为120分。
（二）网点营销类人员
1、资产类客户经理
综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2
本积分封顶为120分。
2、负债类客户经理
综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2
本积分封顶为120分。
3、大堂经理
综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+业务可分流率/任务*（）+评价得分）*1.2
本积分封顶为120分。
4、账户及电子银行类客户经理
综合完成率得分=存款任务完成率*（）+贷款任务完成率*（）+全产品营销系统积分/自营积分任务*（）+评价得分）*1.2
（三）网点专业人员
综合完成率得分=存款任务完成率*20+履职得分（30）+服务质量（5）+核算质量（5）+全产品营销系统积分/自营积分任务*30+评价得分（10）
本积分封顶为120分。
（四）网点柜员
综合完成率得分=存款任务完成率*20+业务量完成率*40+服务质量（5）+核算质量（5）+全产品营销系统积分/自营积分任务*20+评价得分（10）
本积分封顶为120分。
第九条 加减分
支行每个月将一到三种产品作为每月的重点营销产品，凡完成或超额完成本月重点产品的将给予加分，对不完成重点产品的将在期当月所得分中倒扣分。
转机制 强激励
一是成立机制建设工作委员会，负责机制建设工作，实行机制建设工作常态化管理，为转型开路。二是创新推出“一行二主管”网点管理架构“金三角”模式。优化中层干部竞聘管理办法，打通人才晋升通道。构建网点“金三角”管理模式，优化网点人力资源配置和员工组合，防止行长一长独大和当甩手掌柜，同时有利于培养后备人才。三是实行按月考核计价到人。制订柜员、客户经理每月按照业务量计价薪酬办法和行长（主任）每月按照完成目标任务量计价薪酬办法，实行将薪酬按月考核分配到岗位、到人头，以按劳取酬的计价分配机制来撬动人力资源管理效益。四是制定实施总部中后台部门考核办法，将部门履行情况和部门工作任务完成情况纳入考核，建立“层层有任务，人人有考核”和考核无空白的部门管理机制。五是制定等级评定管理办法，持续深入推进机构等级、行员等级评定工作，加强组织实施和结果运用。六是进一步修订完善和严格执行员工动态积分管理办法、环境绩效补贴办法和员工流动管理办法，持续加强和优化员工动态管理。七是进一步优化“双先双优”评选办法和建立“能手、明星”评定评选办法，开展评选活动，激励员工专项潜能、专项优势的全面发挥。
转渠道 强基础
一是明确“四有四覆盖”目标。力争用两年时间，实现“镇镇有存取款机、村村有综合金融服务站、社社有助农取款服务点、人人有蜀信卡”和“网上银行全覆盖、手机银行全覆盖、短信银行全覆盖、微信银行全覆盖”的“四有四覆盖”建设目标。二是细化网点功能定位。即1个全功能网点+社区银行+金融便民服务点、4个精品网点+社区银行、2个精品网点+金融便民服务站、20个基础网点+金融便民服务站、2个“2储蓄网点+N个金融便民服务点”。三是强推“十百千万”渠道建设工程。即在农村建设10个社区银行、建设100个三农综合金融服务站（力争达到300个）、1000个助农取款服务点、发展10000户手机银行（力争达到30000户）。四是打造金融服务示范行。切实拓展网点转型工作，把网点转型建设范围延伸至每个行政村和50%以上的村民小组，将社区银行向农村社区扩展，将助农取款点改造升级为综合金融服务示范站、点。目前，长宁竹海农商银行已申报20个示范点和10个示范站，申请总量为全市第一。
转服务 强营销
实行“三步走”战略，强推柜面替代率，增加营销人员数量。第一步由柜员轮流担任大堂经理。主推“折换卡”—“卡离柜”到ATM转账取款，动员帮助客户开通并使用手机银行办理转账缴费等业务。第二步柜员转客户经理。将一部分柜员转化为农贷、小微客户经理或者低柜客户经理，增强营销力量。第三步将人工服务转为智能化机具服务。全辖强推客户离柜到智能化机具上办理存取款、转账业务和结算支付业务，力争用两年时间全部业务柜面替代率达到并超过全市银行业先进水平。
一、我国商业银行业绩考核评价指标体系存在一些缺陷
随着我国金融体制改革的不断深入, 国内商业银行业绩考核体系逐渐得到建立和完善。我国银行已经从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模和效益的平衡发展。同时, 在金融业全面开放和利率市场化压力不断加大的影响下, 我国商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。因为监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足这一要求, 银行逐渐认识到资本的重要性和稀缺性, 从而开始尝试将资本约束理念渗透到商业银行的业绩考核当中。但是, 从总体上来说, 我国商业银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。我国商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有:
1、过多评价财务业绩, 未能全面真实反映企业的业绩。
现行财务指标的计算依据是企业会计准则, 可是现行的会计准则对某些交易或事项的处理可以有多种会计处理方法, 同时在进行会计处理时会涉及到很多的会计估计, 这将导致财务结果的不一致性。在进行财务指标的计算时, 利用这些财务信息将缺乏说服力。如果在业绩评价的过程中过于侧重财务业绩的评价, 评价结果就不一定真实。企业的生产经营活动各方面不一定都能产生财务结果, 如果企业偏重财务评价, 就会导致其管理人员追求高财务指标的短视行为。在这种情况下, 对于那些不具备短期效应的科技创新、市场推广和员工培训, 管理层会因其不能提高当期财务指标而拒绝。但是科技创新、市场推广和员工培训是企业持续健康发展、增强竞争能力的必要投入。
2、在现行评价指标体系中, 未能全面设置和评价非财务指标。
2006年9月12日财政部颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》中, 企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成。财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等4个方面的8个基本指标和14个修正指标构成;企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标, 这八个指标主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施和管理成效。从企业管理绩效定性评价指标来看, 没有一个指标可以合理计量, 进行定量分析, 只能通过定性分析得出一个主观结果。运用不能合理计量的指标来评价某个方面的绩效是不可信的;另外, 这8个非财务指标对非财务指标的概括不一定全面, 还需要进一步研究。
3、该指标体系主要利用企业的历史数据来进行静态分析, 而不能反映企业的动态。
受金融危机的影响, 企业的竞争更为激烈, 国家不断调整产业政策, 企业发展中存在更多的不确定性因素, 单纯地依赖静态分析容易造成管理者决策的失误。而目前大部分财务指标和非财务指标是依据静态数据来进行估计和计算的, 企业的动态方面没有得到反映, 表现在预计的诉讼赔款、担保连带责任、违法预计应承担的违约金和罚金、产品质量实行“三包”的预计支出、重组、重大资产损失等事项方面。
二、EVA的内涵及商业银行EVA的计算
经济增加值 (简称EVA) 是税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为其获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。
EVA的核心是强调股东投入也是有成本的;EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量;EVA指标与现行KPI体系密切相关;EVA是一套全面的价值管理体系。
商业银行EVA的计算方法设计如下:
EVA在企业绩效当中的计算公式为:EVA=税后净营业利润-加权平均资本成本×资本总额。税后净营业利润是经过调整之后的税后利润;资本成本包括债务资本和权益资本。同时, 商业银行具有一定的特殊性, 要求在资本充足率等方面有最低资本。用EVA这一评价指标对银行绩效进行评价时, 要对一些指标进行适当修正。
(1) 税后净营业利润=税后利润总额+贷款呆账准备的本年变化数+坏账准备的本年变化数+其他减值准备 (长期投资减值准备、风险投资准备、在建工程准备等) 的本年变化数+累计折旧调整+递延税项调整+投入资本的费用项目调整 (如研究与开发费用) +营业外支出-营业外收入-营业外支出×所得税率+营业外收入×所得税率。
(2) 加权平均资本成本 (WACC) =权益资本比例×权益资本成本+债务资本比例×债务资本成本× (1-所得税税率) 。其中, 债务资本成本应为税后成本。目前, 在我国商业银行的债务中存款占较大的比重, 债务资本的成本可以使用商业银行的加权平均资本;权益资本可以根据资本资产定价模型加以确定:权益资本成本=无风险收益率+β系数×市场风险溢价, 无风险收益率可以5年期的国库券的利率来代替, β系数反映该商业银行股票相对于整个市场的系统风险, β系数越大, 说明该商业银行股票波动越大, 其风险也越高。风险溢价反映证券市场对无风险收益率溢价, 它可以根据具体市场状况来确定。
(3) 资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的资产减值准备+次级债务资本+ (-) 累计的营业外支出 (收入) ;资本总额=股东权益+年末的贷款呆账准备+年末的坏账准备+年末的其他资产减值准备 (长期投资减值准备、投资风险准备、在建工程减值准备等) +递延税款贷方余额+研发费用资本化的金额+累计的营业外支出-累计的营业外收入。
然后, 通过计算得来EVA值, 建立EVA评价的相对评价指标。由于资产规模的不同, 不同银行的EVA的值也有所区别。为了便于进行横向比较, 可使用“EVA回报率”这一指标来进行分析, 其中EVA回报率=EVA/资本总额。
三、EVA评价体系在商业银行中运用的优势及意义
EVA作为一种新兴绩效评价方法, 在一定程度上能够克服现有财务指标所存在的缺陷, 能够较客观地反映商业银行的经营成果及其价值增长, 其优势主要体现在以下几个方面:
1、能真实反映商业银行的经营业绩。
在传统会计核算体系下, 会计利润一般只考虑债务资本的成本, 而不会考虑权益资本的成本。EVA考虑了企业全部资金的机会成本。当银行的收益大于银行的所有资本的成本时, 说明经营者使得银行增加了其价值, 而银行的收益低于银行的所有资本的成本时, 表明银行投资者的财富受到了侵蚀。用EVA来衡量银行的绩效, 能够全面真实地反映商业银行的经营业绩。
2、能够尽量剔除会计失真的影响。
对于EVA来说, 我们需要对财务报表中的会计信息进行必要的调整, 从而能够更加全面真实地评价商业银行的经营业绩。
3、EVA使得决策和股东财富一致。
商业银行所有者的目标是投出资本得到最大的回报, 追求股东财富的最大化;商业银行经营者的目标是经理效用的最大化, 获取更高的报酬。而EVA则是将银行所有者的目标与经营者的目标紧密衔接为一条纽带, 各利益集团都可以借助EVA来实现其自身的最终目的。
4、EVA注重企业的可持续发展。
EVA方法通过对传统会计准则中计算利润的一系列调整, 来减少管理者可能存在的短期行为, 使管理者着眼于企业的长远发展, 并鼓励其做出能给企业带来长远利益的投资决策, 如新产品的研究和开发、人力资本的提高等, 这些能够降低企业经营者短期行为的发生, 保证企业的可持续发展。
5、EVA具有广泛的适用性。
首先, E-VA不但适用于对商业银行总体的评价, 而且还适用于对商业银行分支行的经营绩效的评价;其次, EVA的使用, 也使得整个绩效评价系统更易于理解和实施。
EVA作为一种新型的绩效评价方法, 体现了以银行效益和价值为中心的经营理念, 克服了传统绩效评价方法多偏重于静态分析的不足, 同时真实反映了商业银行的业绩。可以用EVA来建立管理层和员工的相关激励机制, 将管理层和股东的利益联系在一起, 克服一些短视行为, 而着重于商业银行的长远利润, 促进其长期价值的增长, 实现其可持续发展。最后需要指出的是, 任何一种绩效评价方法都有其缺陷, EVA也不例外, 它也存在着较少考虑非财务因素、计算不够精确等缺陷, 因此在实际运用过程中, 还要结合平衡计分卡等绩效评价方法对EVA进行修正和补充。
摘要：绩效考评体系在评估银行的经营目标中扮演着重要角色, 成为商业银行内部控制系统的核心组成部分。目前, 传统的考核指标体系已不能适应我国商业银行发展要求。本文的中心是设计一种能够符合我国商业银行发展现状, 并且能科学合理地反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系。EVA是一种评价商业银行绩效的新方法, 本文详细论述了EVA的计算方法, 以及运用EVA对商业银行绩效进行评价的优势及意义。
关键词：商业银行,绩效考核,指标体系,绩效考评理念,绩效考评指标
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