搞好员工职业生涯管理

搞好员工职业生涯管理（共8篇）

搞好员工职业生涯管理 篇1

李铁华著

我们每一位都想在未来职业生涯中获得成功。但作为人生的第一步就应当制定符合自身实际情况的职业生涯规划，选择满足社会发展需要和自己有兴趣的专业，并在以后人生的进程中不断重新认识自我，调整自己的职业生涯规划，并积极作好知识、技能、思想、心理诸方面的准备，努力实施人生的理想。

1．职业生涯管理概述

（1）职业是指一个人为了不断地取得收入而连续从事的具有市场价值的特殊活动。它决定了人的社会地位。

（2）生涯是指个人通过从事工作所创造出的一个有目的的、延续一定时间的生活模式。

（3）职业生涯是指包括个人一生中所从事的工作、以及所担任的职务、角色，同时也涉及其他非工作或非职务的活动和个人生活中衣食住行、娱乐各方面的活动与经验。”

（4）职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。其焦点是放在个人目标与现实可行的机会匹配上。

（5）职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。既包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理，只有这样，才能保证职业生涯管理的有效性，从而实现组织和个人的双赢。

2.职业生涯规划的要素。职业生涯规划的主要要素为：

（1）知己：知己就是充分地了解自己，包括自己的性格特征、兴趣爱好、能力和价值观取向等方面。

（2）知彼：知彼是指深入了解外面世界，包括职业的特性、职业要求、职业发展前景和薪金待遇等。

（3）选择：选择是指根据对自己和外界的分析结果，将要从事的职业进行选择、确定。

（4）目标：目标是指对自己将要从事的职业进行确定之后，就要为自己制定目标计划。

（5）行动：行动是指制定目标计划后，按照计划一步步向着自己的目标前进。

3.职业生涯管理的目的。

（1）组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要意义。对组织的重要性表现在：

1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；

2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；

3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；

4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。

（2）对个人的重要性表现在：

1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；

2）可在组织中学到各种有用的知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；

3）能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。

五、不同阶段的职业生涯管理

1.职业生涯发展阶段。职业生涯发展可分为四个阶段，不同阶段的员工有不同的需求。

（1）职业探索性阶段。探索性阶段是青年人刚刚涉足职业到25岁左右的这段时间。

这一阶段的职业规划特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图尝试不同的职业或工作单位进而选定自己一生将从事的职业与工作单位。这是青年人就业初期试探职业生涯的必然发展趋势。这个时期，员工有经常调换不同工作岗位的愿望，并且这一愿望十分强烈。如果个人的愿望得到满足，就很容易跳槽。因此，这一阶段跳槽率相对较高。就组织而言，需要尽可能地了解青年人的这一特点，要积极给予他们相关的指点和引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能激发他们工作兴趣的工作。

（2）立业与发展阶段。立业与发展阶段的年龄一般在25～44岁之间。从心理学的角度来分析，一个员工经过多方面的职业探索，最终会选择自己的职业，即立业。在这个阶段，他们对职业生涯的考虑主要是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升欲望强烈，而发展或晋升对他们的激励也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有个人的成长和发展计划，并会为个人目标的实现而竭尽全力。组织要为处于这一阶段的员工提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手让他们大胆去干，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要对他们的工作给予多方面的支持。

（3）职业中期阶段。中期阶段的年龄一般在45～55岁之间。相对这段、一阶段来说，他们对成长和发展的期望加强，希望更新自己专业领域的知识和技能，希望掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位。大多数处于这一阶段的员工都有自己的计划，一方面希望再做出一些成果，另一方面更多地注重更新自己的知识结构和技能。对现代企业组织来说，则要更加关心处于这一阶段的员工，要为他们提供有利于更新知识、技能或学习其他领域新知识、高技能的机会。

（4）职业后期阶段。后期阶段的年龄一般指55岁以后。处于这一阶段的人正在准备着退休，并希望为适应退休后的环境而学习某些方面的知识、培养自己某些方面的爱好或参加一些有利于身心健康的活动，如书法、绘画、下棋等。从组织来看，就是要在他们退休前为他们多创造条件，培养或促进他们对一些娱乐活动的兴趣和爱好，并有计划地为退休员工多开展一些他们喜闻乐见而又有利于他们身心健康的娱乐活动

2.职业生涯基本程序主要有：

（1）自我评估，设别测评定位：主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备哪些能力。弄清楚：我是谁？

（2）对组织和社会评估，进行职业环境分析：内容有：职业环境条件的特点，发展与需求变化的趋势，自己与环境的关系及利弊等；弄清楚：我能做什么？

（3）生涯机会评估，生涯目标确定：生涯机会的评估包括对长期机会和短期机会的评估。通过对社会环境的分析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的发展机会；弄清楚：我有何机会？

（4）生涯目标确定，形成职业规划：职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标细化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。弄清楚：我想做什么？

（5）制定行动方案，实施策略措施：把目标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择、职业的选择，相应的教育和培训计划的制定。重在职业生涯发展路线、教育培训安排、时间计划的设定等措施。弄清楚：我该怎么做？

（6）评估与反馈，对生涯规划作调整：职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程，也是对社会的不断认识过程，是使职业生涯规划更加有效的有力手段。重点是发现偏差，及时修正，保证人生理想的最终实现。弄清楚：如何完善自我？

3.职业生涯规划制定的方法

职业生涯目标规划，应从树立一生总体发展目标写起，然后从远到近分别定出十年计划，五年、三年、一年计划、一月计划。执行职业生涯规划，应该从近到远，从一月计划实行下去，直至实现你的一生总目标。

未来发展目标：今生今世，你想干什么？想成为什么样的人？想取得什么成就？想在哪一专业发展？十年大计：是指今后十年内你希望自己成为什么样子？有什么样的事业？将有多少收入，计划多少固定资产投资？要过上什么样的生活？你的家庭与健康水平如何？把它们仔细地想清楚，一条条计划，记录成文案。五年计划是将十年大计分阶段实施，并将计划具体化，将目标进一步分解。三年计划要比五年计划更具体、更详细。当年计划更加细化并落实到步骤、方法与时间表。当月计划应包括本月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。

4.成功理念与职业价值观。主要要解决如下问题;

（1）什么算成功？首先成功要达到一定的目标：自己的发展方向和职业目标；其次成功要得到外部的认可：成绩、奖励、职位、知名度、创造发明等；再次要满足高层次心理需求：满足了马斯洛提出的需求层次论中较高的“受尊重”和最高的“自我实现”；最后核心是职业生涯的成功：就是人生的顺利和完满。

（2）如何认知“职业价值观”？职业价值观是指人们对职业的特性可能产生不同的评价和取向。它是决定人们从事各种职业活动的最基本的心理倾向。

日本NHK广播舆论调查所提出的7种价值取向：A.能推动社会发展的职业；B.助人、为社会服务的职业；C.得到人们高度评价的职业；D.受人尊敬的职业；E.能赚钱的职业；F.虽平凡，但有固定收入的职业；G.若不为人所用，就自谋职业。

美国职业学家萨柏概括过14种职业价值观类型：A.助人；B.美学；创造；D.智力刺激；E.独立；F.成就感；G.声望；H.管理；I.经济报酬；J.安全；K.环境优美；L.与上级关系；M.社交；N.多样化生活方式。

搞好员工职业生涯管理 篇2

关键词：供电企业,职业生涯管理,职位结构

在现代企业中, 员工根据自己的个性特征和外部环境的约束, 选择合适的职业, 并进一步规划未来职业的发展路线, 企业在员工制定目标、完善职业计划和工作反馈时提供帮助, 这一系列的活动统称为职业生涯管理。这也是现代企业人力资源管理的重要内容之一。

企业在明确组织发展目标的前提下, 建立人力资源规划, 为员工设计职业发展路径, 采取针对性的培养, 不断造就符合企业需要的人才, 推动企业发展。员工可以从职业生涯管理中实现自我价值的不断提升和超越。

1 供电企业员工队职业发展问题分析

1) 员工对职业发展目标不清晰。员工在供电企业中, 往往不清楚企业中存在什么样的职业机会及其任职的具体条件, 以被动地接受企业安排的岗位为主, 同时也希望在熟悉的环境中发展下去, 求稳怕变。而企业在急需人才时却找不到合适人选。

2) 员工学习欲望不强。供电企业员工较普遍存在被动学习的倾向, 培训的结果与员工利益没有直接挂钩, 员工对枯燥乏味的专业理论知识培训不感兴趣。

3) 薪酬福利制度对员工的影响。供电企业总体相对优越的薪酬福利待遇和分配相对平均化的特点, 削弱了部份员工奋发进取的斗志。自2007年上海市电力公司试行的薪点工资制度后, 明确员工不仅可通过走管理岗位获得高报酬, 还可以根据个人特长, 通过在生产技术和生产作业等方面上升等级来获得高报酬, 这一状况有所改善。

2 供电企业的员工职业生涯管理

2.1 建立企业的职位结构

建立供电企业的职位体系, 可以为企业员工后面的职业生涯规划提供真实的职位信息基础。上海市电力公司通过近几年机构改革, 开展“四定” (定岗、定薪、定员、定工作标准) 工作, 将所有岗位分为管理层、技术层、作业层, 作业层又分为班长、班长助理、一级作业手、二级作业手、三级作业手、作业手助手等6个等级, 使职位等级及其描述清晰化, 为开展职业生涯规划奠定了基础。

2.2 确定员工职业发展目标

根据员工个性特点, 确定职业发展目标。心理学家霍兰德划分了6种基本的“职业性向”, 结合供电企业实际, 试将这6种职业性向所相对应的岗位举例如表1所示, 可供确定员工的职业发展目标参考。实际中往往一个人可能有多种职业性向, 所以具体到每个员工可以根据自己的个性特点确定个人的职业性向分类, 明确自己的职业发展目标。

2.3 职业路径设计

职业路径的设计有利于明确企业内员工可能的发展方向及发展机会, 帮助员工实现职业发展目标, 也有利于满足企业的需要。

例如, 将一位新进大学生培养成合格的电网调度员需要3～5 a时间。其职业路径设计如下:要进入调度室, 须围绕职业发展目标在供电工区的线路检修、线路运行、变电检修、变电运行、继电保护以及营业所的用电监察等岗位分别轮岗2个月, 轮岗结束后正式进入调度室, 先担任实习调度员、监护下发令员各3个月后, 才可参加副值调度员资格考试。副值调度员资格满2 a, 工作业绩良好, 方可参加正值调度员资格考试。

2.4 制定实现职业发展目标的计划

员工在明确个人职业发展目标后, 可以制订分步实施的计划。基本上以当前岗位为起点, 顺着职业路径, 制订详细目标措施。企业应为员工指定辅导人, 明确员工本人和辅导人的权利义务。计划应由本人和辅导人共同商定, 以5 a为一个周期, 分为长期、中期和短期, 要有具体的措施和相应的时间节点, 做到“远粗近细”, 重点是近一年的目标和措施。企业应定期开展测评, 并组织专家讨论和修正员工职业发展的目标, 在目标发生偏差或岗位、环境变化时, 及时作出调整。在实现员工职业生涯管理过程中, 企业有必要为员工提供到相关岗位轮岗培训的机会。

2.5 建立评估体系

引入科学的评价体系, 一方面, 对企业现状进行合乎实际的理性评估, 以确定企业发展的阶段和组织调整方向, 规划企业职位的变动;另一方面, 对员工的业绩、素质、技能及整个企业的绩效管理进行评价, 有利于为员工的职业规划提供改进意见, 有利于保持员工职业生涯设计时的企业绩效导向, 有利于客观地评价职业生涯的开展情况。

3 员工职业生涯管理的注意事项

1) 需要建立完善职位替补晋升等配套制度。为满足员工的职业发展需要, 必须建立正常的职位替补晋升机制。在年度规划时, 充分考虑企业具体情况的变化, 做出职位替补晋升计划。同时, 该计划要对员工开放, 只有给员工提供新职位的机会, 员工才会结合自己的个性特征和企业的发展要求, 作出自己的职业选择。

2) 注重过程管理。职业生涯管理是一个动态过程, 它自招聘新员工进入企业开始, 直至员工离开企业的全过程中一直存在。因此, 必须了解员工在实现职业目标过程中遇到的问题, 帮助他们解决问题, 使员工完成自我定位, 鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密相联, 尽可能多地给予他们机会, 促进员工自身职业技能提升。凡是组织对员工职业活动的帮助, 均可列入职业生涯管理之中。

3) 引导员工妥善处理企业和个人的关系。良好的职业生涯管理应当考虑企业同个人的平衡。员工应正确认识个人同企业的关系, 企业要尽力缓和由于企业与个人关系失衡而给员工造成的压力。

4 结语

企业管理的核心是人, 供电企业必须以前瞻性的眼光, 高度重视对人才的培养。结合实际开展员工职业生涯管理, 企业应实施对员工的职业生涯管理, 开发员工潜能, 合理地将员工个人目标纳入企业目标中, 为实现企业和员工双赢创造优良的环境。

参考文献

[1]劳动和社会保障部, 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理人员[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2005.

[2]石佐生.人力资源管理学[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2006.

搞好员工职业生涯管理 篇3

一、以读者为中心，采用闭架、半闭架、开价三级典藏制分层次管理

读者层次比较复杂，既有大学文化程度的教职工，也有中专文化程度的长期班学员，还有初中文化程度的短期班学员。新学员中既有车、钳、焊专业，也有维修电工、计算机等专业。读者层次复杂，需要的文献品种较多，封闭的图书馆已不能适应读者要求，为此应该以读者需求为中心，采用闭架、半闭架、开架三级典藏制分层次进行管理。对于借阅量较大的新书以及读者感兴趣的报刊应实行开架制，对于马列文献、专业书籍实行半闭架制，对于图书价格昂贵容易丢失的工具书实行闭架制。采用三级典藏制不仅能服务各类型读者，而且有利于文献长期保存，最终实现“给读者所有的书”的目的。但应注意根据读者的阅读取向定期进行别的工作，不断充实新书。只有这样，读者才能较快地获得所需的文献资料。

二、充分利用现代技术和设备为读者做好服务

计算机、复印机、光盘数据库、缩微技术和自动监测等先进设备与技术的应用，在很大程度上提高了图书馆的工作效率，能够更好地为读者服务。如计算机的应用能够方便读者查找文献资料，节约读者寻找信息的时间；复印机的应用能够节省读者的摘录时间，也能缓解品种不足的矛盾。特别是最近一年，我们充分利用现有设备开展送“货”上门服务。教职工所需的文献资料，只需送一张条子或打一个电话，我们即可按其所需查找文献资料复印后送到他们办公室，为读者节省了时间，深受读者好评。

三、改变原来的管理模式，投入情感因素建立新型的管理者和读者关系

过去图书馆凭借丰富的藏书，高大自居、坐等读者自己找上门，你来我借，你问我答，你需我供，给人冰冷冷的感觉。如今，要搞好读者服务，只有摒弃原来的管理模式，建立新型的管理者和读者关系。

1.在读者心目中树立良好的形象

为什么一样的管理岗位，一样的管理制度，有的管理员备受读者尊重，而有的管理员却有读者对他牢骚满腹，甚者发生了管理员和读者争吵的现象呢？因为管理者高尚的人格、良好的形象是搞好读者服务应具备的基本素质，在管理工作中被称之为“形象管理”。

2.展现广博的知识，更有效地为读者做好服务

图书管理员遇到读者提问时，不能讲“不知道”“不清楚”等，要做到明白的问题当时回答，有疑问的问题请其留下联系方式，搞清楚后尽快答复读者。要做到这些，就需要图书管理员不断学习，充实自己，既要精通所学的专业，具有知识的深度，又要尽可能多地了解相关知识，具有知识的广度。只有这样，才能更有效地为读者搞好服务。

3.投入无私的情感和读者建立相互信任的关系

情感因素是影响读者服务的一个重要因素，如果图书管理者冰冷冷地履行“你来我借”的服务形式，久而久之就会和读者产生“心理隔阂”，出现“门前冷落”的局面。所以管理者要投入火热的情感，热情地对待读者，耐心回答读者的提问，与读者建立相互信任的关系，使读者对自己有一种亲切感，在查阅文献资料时不仅学到了知识，也有一种温暖的感觉。

总之，读者服务工作是连接图书馆与读者的纽带，服务工作的质量直接反映了图书馆管理工作的水平，影响着图书馆在读者心目中的地位和形象。所以，图书管理员要以读者为中心，不断更新自我，完善自我，更好搞好读者服务工作。

员工职业生涯的规划与管理 篇4

员工职业生涯的规划与管理，目前已成为我行员工较为关心的一个热点问题，员工对其的关注程度甚至已超过继薪酬福利和工作稳定性，成为我行员工最为关心、议论最多的话题。据我行人力资料部门所作的调研，75%以上的员工对职业生涯的规划与管理感兴趣，65%的员工想详细了解如何进行职业生涯的规划与管理，50%的员工希望单位能提供相应的辅导和帮助。分析起来，员工如何进行职业生涯设计与自我管理之所以会成为我行员工最关心的一个热点问题，主要有以下几个方面的原因：

一、就业方式由传统的“统包统配”到现在的“自主择业”，员工与企业之间已不再是安置就业。企业在选择员工的同时，员工也在选择企业，加上企业下岗分流带来的职业稳定感降低促使员工开始系统的考虑自我的职业生涯，这一切唤起了员工对职业目标的自我意识和自我责任感。而现在我们还面临着来自中小股份制银行的激烈竞争，特别是对于优秀人才的竞争，中小股份制银行对于新招聘的员工往往都有一个较为明确的职业规划或者职业发展路线，可以使员工知道自己现在在做什么，以后能做什么，可以选择怎样的方向，上升到一个什么样高度，最大限度的调动了员工的工作主动性和积极性，而我行在这方面还有所欠缺，并未对员工职业生涯发展进行实际而系统的引导和规划。

二、近几年来，由于我行用人机制的改变，特别是临时工转正、后备人才库的建立、人员竞聘上岗等制度的制定和实施，使员工充分

认识到，个人的职业发展、职业社会地位的获得，越来越多的依赖于知识、技能、态度、观念等纯粹自身的条件，而不是传统所认为的家庭出身、社会背景等外在因素。只要个人有足够的能力、付出足够的努力，就可以使自己有所成就。

竞聘上岗从过去的由领导班子集体“关门点将”变为在公开场合的“比武选将”，竞聘上岗为每一位员工都提供了展示的舞台，给员工公平的展示机会。同时增加了在岗员工的危机感和竞争意识，提高了各类员工工作的积极性。通过公开竞聘，一部分优秀人才将脱颖而出，找到更能发挥自己潜能的岗位。

三、随之而来的是员工内部就业方式发生变化，从过去的领导分派员工上岗到越来越多地以竞争上岗和竞聘上岗为主，员工自身在岗位选择上所起的作用越来越大。2011年，我行机关本部实行双向选择、员工岗位轮换，有效地调动了员工择岗的自主性和工作积极性。由于这种员工在组织内部不同部门间、同一部门不同岗位间的流动越来越频繁，员工在单位内部的职业选择机会明显增多，员工既要抵制住频繁换岗的诱惑，又要抓住变动机会可能给自己最大化地实现个人价值，迫切需要系统的职业指导和规划。

四、职场上成长起来的新一代，新入行的年轻员工，从某种程度来说，并不十分看重地位的提升，而是渴望学以致用，能够从工作中获得乐趣，获得组织及他人的认同感，强调职业心理；与传统的职业生涯成功的标准不同，传统的职业成功是沿着金字塔式的组织结构向上爬，担任更高的职位，承担更多的责任，获得更多的物质财富。而

职场上成长起来的新一代，他们更多的强调职业生涯的目标是心理成就感，他们对地位并不十分看重，但希望工作丰富化，具有灵活性，并渴望从工作中获得乐趣。与传统职业生涯目标相比，心理成就感更大程度上由自我主观感觉认定，而不仅仅指组织对个人如晋升、加薪等的认可。

现在面临的问题：

一、如何进一步做好员工的职业生涯的规划和管理，是我们当前所面临的一个问题。特别是对于新进建行的员工，不管是对于中长期合同制员工还是定向合同制员工，要想方设法的增强他们的组织认同感和团队凝聚力。而对于老员工，特别是一线员工，要让他们看到职业发展的前景，调动他们的工作积极性，以老带新，才能使我行获得更好的发展。

二、对于建立后备人才库、公开竞聘上岗等人才选拔与培养机制，如何保证其过程的公开、公平、公正，让参与的各方都心悦诚服，而不是流于形式，也是我行现在所面临的一个问题。我行通过制定一系列的标准化流程，从预报岗位、资格审查、公开答辩到组织考察、初定人选、任职公示，全程都在员工的监督之下，以最大程度的保证公平。

中国共产党第十七次全国代表大会提出了中国特色社会主义理论体系的科学命题，明确指出：“中国特色社会主义理论体系，就是包括邓小平理论、‘三个代表’重要思想以及科学发展观等重大战略思想在内的科学理论体系。”这一理论体系，凝结了几代中国共产党人带领人民不懈探索实践的智慧和心血。中国特色社会主义理论体系的精髓是解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实。解放思想、实事求是是马克思主义思想路线的本质要求，是中国特色社会主义理论体系的精髓。把马克思主义普遍真理和我国具体实际结合起来，走自己的路，发展中国特色社会主义。解放思想是发展中国特色社会主义的一大法宝，与时俱进是马克思主义的理论品质，求真务实是党的思想路线的核心。全面、系统、深刻地理解和坚定不移地坚持这一理论体系，对于夺取全面建设小康社会新胜利，谱写人民美好生活新篇章，实现中华民族的伟大复兴，具有重大而深远的历史意义。

现阶段我国社会的基本状况是，我国正处于社会主义社会的初级阶段、社会改革进程的关键阶段和多种社会问题的多发阶段。改革开放30年来，我国的社会面貌发生了巨大的变化，经济建设取得了举世瞩目的成就，社会生产力、综合国力、人民生活水平都上了一大台阶，但从总体上来看，由于我国人口多、底子薄、地区发展不平衡、生产力水平不高的状况并没有从根本上改变，人均国民生产总值及收入仍然居于世界后列。

知识型员工的职业生涯管理 篇5

[摘要] 知识型员工是企业发展的决定性因素，对知识型员工实施职业生涯管理能满足组织和个人的需要，是一种新的管理手段。本文在查阅大量的文献资料基础上，综述了知识型员工职业生涯管理相关的理论进展及实际的应用研究成果。

[关键词] 知识型员工 职业生涯管理

知识型员工是企业的核心和创造源泉，众多学者认为，职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。企业通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理，可以使员工和企业达到双赢。目前关于知识型员工职业生涯规划的相关研究已成为该领域的热点，本文综述了国内外的理论及应用研究并做出了提炼。

一、相关的经典理论

萨伯的终身职业发展理论，把人从开始尝试进入工作直到推出这一时间段划分为 4个大的阶段。分别为探索（15岁～24岁）、确立（25岁～44岁）、维持（45岁～64岁）、退出等阶段（65岁以上）。这个理论从生命周期的角度来说明个人是如何通过职业道路选择来实现自己的人生理想，以年龄作为心理职业阶段的坐标。

施恩提出“职业锚”，他认为职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。霍兰德的职业性向理论，认为人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向等。

无边界职业生涯理论，即雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。无边界职业生涯理论最突出的一点是强调个人学习和技能发展的重要性，如何通过跨越组织边界、通过即时的学习来提高人们的胜任力．增加便携式的知识、技能和跨越多个公司的才干，以便帮助人们提升在人才市场中的可雇佣性。

Hall的易变性职业生涯理论，他把易变性职业生涯定义为“21世纪的职业生涯是变化多端的，职业生涯的驱动力来自个人而非组织，人们随着自身和环境的变化不时调整各自的职业生涯。”在传统的职业生涯时代，组织是安排员工职业发展的主体，而现在易变性职业生涯观念认为，员工本人要对自己的职业生涯管理负主要责任。易变性职业生涯的目标是获得一种心理成就感。

二、职业生涯规划对知识型员工的激励

玛汉坦姆仆提出激励知识型员工的四个因素为：个体成长（约34％）；工作自主（约31％）；业务成就（约28％）；金钱财富（约7％），与非知识型员工相比，知识型员工更加看重职业发展，要求给与自主权，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

安盛咨询公司研究认为，影响知识型员工前五位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策，研究表明：知识型员工在工作性质、与同事的关系、影响决策三方面的看重程度强于非知识型员工，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型员工。

Herbert等对职业生涯规划激励机制的研究发现，职业生涯中期的知识型员工最看重工作本身的激励，在事业初期比较重视金钱财富方面的激励，而在事业发展期关注的重点开始转为个体成长，到了事业比较稳定时候则重视业务成就方面的激励。

国内学者张望军认为知识型员工激励策略包括：报酬、文化、组织、工作等激励。郑超

等采用了玛汉坦姆仆提出的知识型员工的四点激励因素进行调查，得出我国在传统企业工作的知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富（48.12％）；个体发展（23.71％）；业务成就（22.30％）；工作自主（5.87％），这一结果与玛汉坦姆仆的研究存在明显差异。虽然现代企业所采用的激励方式很多，但以上的研究表明对知识型员工而言，精神激励较物质激励可能更有效，其中职业生涯规划就是精神激励的主要方法之一。

三、知识型员工的职业生涯管理模式

为弥补传统理论的不足，有学者提出了“多元化职业生涯发展管理模式”，该模式提供了四种不同的职业生涯发展方式：一是传统地直线型职业生涯，强调纵向向上发展的上进心；二是专家型职业生涯，着重在某一专业领域的稳定；三是螺旋型职业生涯，从一个部门转移到另一个相关的部门；四是短暂型职业生涯，从一个领域转移到另一个有很大差异或完全不同的领域。

我国学者王勇等探讨了基于能力的职业发展模式及组织职业管理策略。张丽冰以营销主管岗位为例，提出基于发展胜任特征模型的组织职业生涯规划的特点。而Adamson等主张以修正职业生涯定义来适应现代组织发展的需要，他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是知识型员工的职业规划困难，认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断调整自己，以适应组织的要求。龙立荣等发现，职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施。以上是关于知识型员工的组织职业生涯管理的一些研究，同时大量学者也发现知识型员工的个人职业生涯管理对职业发展具有十分积极地意义。

King认为对于职业发展处于“阻滞状态”的知识型员工，在“阻滞状态”做出有效反应可使员工更好的把握自己职业发展方向，获得职业上的成功和满足。Super的研究发现，职业上的成功导致了知识型员工对个人现状和未来由自己主动控制地感觉，从而获得职业满足感。Hall和Moss认为职业发展主要由个人管理，而非组织管理。Blau认为组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应加强，以保持自己的竞争力。

参考文献:

[1]周文霞:职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社,2004,8

[2]黄英忠:人力资源管理[M].台北:三民出版社,1997,2

搞好员工职业生涯管理 篇6

为使员工个人职业发展与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，能根据自身的兴趣、能力、个性和实际工作经验出发进行职业选择和确立职业生涯发展目标，从而为员工个人提供不断发展和成长的机会，并获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持，特制定本办法。

第一条本办法适用于公司各部门、各单位。

第二条本办法的管理对象为公司全体员工。

一、公司为以下员工提供职业生涯设计：

1、新入司的各级管理人员；

2、应届优秀大学毕业生；

3、近两年内入司的大学生员工；

4、研究生以上学历者；

5、公司各级后备干部；

6、35周岁以下科级干部；

7、40周岁以下中层干部；

8、40周岁以下中高级职称者；

9、部分关键岗位骨干员工。

二、除以上九类员工外的其他员工，其职业生涯设计可由其本人自愿提出申请，经人事部门同意后，公司予以提供职业生涯设计。

第三条职业生涯设计的原则：

一、自愿为主、分层组织；

二、自我管理、上级指导；

三、动态发展、定期追踪。

第四条职业生涯设计实行两级管理，分层和分级组织。

一、公司总部员工和各单位办公会议成员以上员工的职业生涯设计由公司人力资源部负责管理。

二、各单位办公会议成员以下员工的职业生涯设计由各单位办公室负责管理。

第五条公司为员工提供双重职业发展通道，员工可选择在行政管理职位系列发展，或在专业技术职位系列发展，也可互相转化。

第六条员工职位的转化和上升必须以任职资格为准绳，实行胜任上岗。

第七条职业生涯设计工作的组织落实

一、公司成立职业生涯设计领导小组，领导小组由公司分管人事副总经理和人力资源部组成，主要负责领导公司职业生涯设计工作，审定职业生涯设计工作计划，统筹协调工作中的问题，检查工作执行进度。

二、总部和各单位成立职业生涯设计工作小组。总部职业生涯设计工作小组由人力资源部开展此项工作的相关人事干部组成，各单位职业生涯设计工作小组由该单位总经理和开展此项工作的相关人事干部组成，职业生涯设计工作小组主要负责在职业生涯设计领导小组领导下，组织职业生涯设计工作的具体实施。

三、公司设立职业生涯设计考评委员会作为职业生涯设计领导小组的非常设机构，该委员会成员由公司人力资源部临时从公司各部门、单位负责人和三总师中挑选组成，主要负责对员工职业生涯发展节点的任职资格符合情况进行考评。

第八条职业生涯设计工作程序

一、职业发展计划的制定

1、员工本人向本级管理部门提出要求提供职业生涯设计的申请；

2、管理部门组织对员工进行职业生涯设计标准测试，测试内容包括：职业性向（工作作风）标准测试、事业驱策力标准测试、职业取向标准测试；

3、管理部门组织员工填写职业生涯管理——自我评估表，员工的直接主管填写职业生涯管理——主管对下属评估表；

4、管理部门组织员工的直接上级与员工本人进行职业发展沟通，并协助员工设计制订切合员工本人实际的职业发展计划。

二、职业发展计划的实施

1、员工职业发展计划的实施由职业生涯设计工作小组、员工本人和员工的直接上级共同组织实施，以员工自我管理为主，上级指导为辅。

2、员工的职业发展计划的实施主要通过培训学习、岗位轮调、在职辅导、定期考核、竞聘上岗等方式进行。

（1）员工围绕本人的职业发展计划，在其直接上级的指导下有针对性地拟定阶段性培训学习计划，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

（2）公司努力为员工提供岗位轮调的机会，员工可根据自身职业发展需要，在公司内部选择最适合自己的岗位提出轮岗申请。

（3）各级管理者要加强对下属员工的在职辅导，各级员工应积极主动地与上级进行工作沟通交流，部门经理以上人员每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流，长期得不到直接上级工作指导的员工可以向职业生涯设计工作小组进行投诉。

（4）员工的直接上级应对员工的工作进度进行及时追踪和定期考核，帮助员工发现和纠正工作中的偏差，使其工作质量和工作态度得到不断提升。

（5）公司努力搭建公平竞争的平台，及时向员工发布公司内部岗位空缺信息，鼓励员工通过竞聘上岗升到更高一级的职位。

三、职业发展计划的定期追踪和考评

1、职业生涯设计工作小组定期不定期对其所管属员工的职业发展计划实施跟踪和指导，每半年对员工的职业目标达成情况进行一次盘点，以帮助员工实现阶段性职业发展目标或修正职业发展计划。

2、员工通过自我检讨和评估后认为可胜任目标岗位的，可提出自我申报，向人力资源部要求组织对其进行任职资格符合情况考评。

3、员工申请被接受后，由人力资源部组织职业生涯设计考评委员会进行面试和考评以确认其对目标岗位的胜任力和任职资格的符合程度。

4、公司根据人力资源规划，在适当的时候对考评合格者安排岗位变换，对于考评不合格的员工，由职业生涯设计小组帮助其改进工作绩效或调整职业发展计划。

第九条公司实行人才梯队计划，为每名科级以上干部指定一名继任者，以保证公司组织的生涯规划能与员工个人职业生涯设计相衔接。

第十条公司实行入职引导制度，为每位新员工指定一名入职引导人，由该引导人负责新员工的职业生涯设计工作。

第十一条本办法由公司人力资源部负责解释。

第十二条本办法自发布之日起实施。

附件：

1、员工职业生涯设计申请书

2、职业生涯管理——自我评估表

3、职业生涯管理——主管对下属评估表

4、职业性向（工作作风）标准测试表

5、事业驱策力标准测试表

6、职业取向标准测试表

7、职业性向评估参考资料

8、职业取向评估参考资料

烟草企业员工职业生涯管理研究 篇7

1 烟草员工职业生涯管理面临的挑战

(1) 人事制度的刚性对员工职业发展管理的空间提出了挑战。烟草商业企业在转型过程中, 由于本身的人事管理制度刚性较强, 难以满足并适应员工个体的多元化。人才的个性容易得到企业的忽视甚至漠视, 各类人才传统的归属感都在逐渐弱化, 企业给予个人合理的职业发展通道未必能获得人才的满意。

(2) 员工个人发展所需要的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了新的挑战。每一类人才都希望找到自身的发展定位和价值, 每个人的需求都不同, 满足的方式方法也不同, 所需要的资源千差万别, 尽管“以人为本”的思想得到认同, 但在满足人才发展的资源上, 客观上方式方法和主观意愿都不足。人才的社会化与企业核心竞争力独特性之间的矛盾加剧。企业发展的核心竞争能力体现在其对资源和效益的垄断收益上要求有专业的技术和管理方式来支撑, 在相对独特的核心竞争力的衬托下, 人才的个性必然得到企业的忽视甚至漠视, 而人才社会化的发展趋势和人才中介机构的不断介入, 却不断冲破国有企业类似于指令性的职业发展通道。

(3) 晋升等同薪酬晋升的传统理念, 将职业生涯管理课题狭隘化。烟草商业企业实行薪酬改革, 实行了岗位绩效工资制, 员工工资的增长主要依靠岗位的晋升, 调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但如果一个员工长期得不到晋升, 尽管岗位工作越来越出色, 但其收入水平很难有较大的提高, 也就影响了其工作的积极性。由于按岗位确定薪酬, 企业高素质员工的生存与发展空间受限。企业内部大量的高素质员工, 难以在有限的发展通道下, 实现真正的人才匹配, 造成企业人才的配置错位与浪费。

(4) 虽然普遍设置了双通道, 但职业发展千军万马仍挤管理“独木桥”。在国家局用工分配制度改革中, 烟草商业员工岗位一般划分为管理、专业技术、业务、生产操作、服务五类岗位。管理岗位形成管理通道, 通过职务的升迁实现纵向发展;专业技术、业务、生产操作类员工通过在国家职称系列、或烟草行业职业技能等级系列中级别的提高实现发展, 分别形成技术、技能通道。但是, 无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看, 技术、技能通道都无法和管理通道相比, 不到管理岗位, 薪酬及待遇提升余地小, 职位晋升是职工中认可的价值实现的唯一途径, 形成"一腿长, 两腿短"的现象。无法满足所有人晋升的需要, 无法激发员工工作积极性。

2 烟草企业员工职业生涯管理工作推进的对策

2.1 队伍建设与人才开发应该是实施员工职业生涯管理的首要目的

员工职业管理应作为队伍建设和人才开发的手段, 避免建设成“福利”。对烟草企业而言, 职业生涯管理首要的责任是实现人力资源的合理配置, 所以与卷烟营销队伍整体人力资源规划和后备人才管理计划密不可分。要注重人的差异化、个性化, 稳定人才和调动人才积极性。要激发员工昂扬的斗志, 促进员工成才观念的积极转变。

2.2 员工职业发展路径体系是员工职业发展制度化安排的核心,

职业发展路径与阶梯设计应融合行业发展战略的要求、企业职能发挥的要求、企业人才开发的要求

2.2.1 员工职业发展通道建设应该着重企业空间设计, 考虑行业空间扩展

通过对岗位的分类管理, 依据岗位种类与特点等进行岗位类别和岗位序列设置, 可以在有限的企业空间内实现单一通道向多路线晋升通道的转变, 但是, 随着行业以市场化为取向的改革的不断深入, 行业内两大市场主体——工业企业与商业企业正处于“以市场化为取向的卷烟交易方式模式”和“以消费者为起点的供应链管理模式”的变化过程中。如何围绕“推进全国统一大市场建设”这一目标, 提升市场营销主体能力, 发挥网建培育品牌、引导消费的作用是当前和未来商业企业发展战略的导向。所以, 还需探寻打开行业空间进行员工职业发展路径的设计, 实现企业人才的开发。

2.2.2 坚持“纵向发展畅通”和“横向发展互通”的原则

纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列, 使人才有一个不断向上成长的空间, 有利于吸引、留住人才, 培养造就行家里手。横向互通是在各职系间打造多个岗位层次高度相同的平台, 相互之间可进行职业转换, 使员工能够根据个人特长和愿景, 明确自己的职业发展方向, 有利于人择其岗、人尽其才, 也有利于员工通过不同职系的交流、培养、锻炼, 成长为复合型人才。应该打开横向通道, 解决员工在岗位、职务或工种之间转换。

2.2.3 在具体的通道设计上, 需要考虑通道的宽窄、速度、长度的平衡

根据员工能力和业绩的不同, 其阶梯分为慢速梯和快速梯。慢速梯是指员工通过正常晋升的方式通过职业发展通道到达自己的目标岗位快速梯是指员工通过破格提升的方式得到晋升。根据公司规模和工作复杂程度的不同, 其长度有所不同即阶梯等级的长短不同。宽职业发展通道是指员工可以在多个职能部门、多个工作环境轮换工作的职业发展通道, 适合对员工高度综合能力的考察。窄职业发展通道是指员工在有限的职能部门和工作环境中经历工作的职业发展通道, 适合只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。

2.2.4 员工的职业发展通道设计应该常规通道和非常规通道并举, 根据分类管理思想, 满足不同员工的发展

应该鼓励少数优秀的员工“快跑起来”, 跨越式地发展, 激励大多数员工埋头苦干, 勤奋学习, 从低级向高级, 一步一个脚印地发展。例如可以增设特殊贡献通道, 补充岗位、职能发展外的人力资源开发需要。近年来, 我们烟草商业企业行业发展进入一个新的历史时期, 自主创新能力的提高将成为商业企业提高整体竞争实力不可缺失的企业机能。应该对企业工作推进、工作创新做出较大贡献的员工, 提供“快速车道”, 给予其一定的有竞争力的价值肯定与奖励。

3 围绕发展通道、发展阶梯的选、考、育三个配套环节是实施员工职业生涯管理的重点

3.1 科学合理公平的选拔机制, 是职业生涯管理配套的首要环节

(1) 需要统一平台、统一尺度, 明确进入职业通道的任职资格体系, 具备哪些知识、技能, 能力达到何种水平才能胜任对应通道中的具体路径和阶梯。人才的选拔机制对于员工职业生涯管理至关重要, 让员工准确地了解具备了怎样的条件, 符合了怎么的标准就能获得职业发展空间。

(2) 需要建立公平公开合理的选拔手段, 体现长期与短期激励相结合, 可以激励员工步步为营, 不断进取, 为自己的职业发展添砖加瓦。促使员工靠能力、业绩来设计职业发展方向, 在其选择的职业发展通道上前进, 而不是凭借其他关系来获得岗位晋升或者轮换。在人与发展路径的匹配上, 应该建立并完善任职资格、业绩、能力、潜力多面考核的方法, 并根据不同职业发展通道和阶梯的要求, 进行多面考核有效的组合。

(3) 需要倡导奖优汰劣, 以业绩为导向, 与个人意愿结合的策略, 以循序伦理渐进成长, 兼顾例外, 以内提升为主, 外部招聘为辅, 鼓励多元渠道发展, 不拘一格降人才的心态接纳并选拔各类的人才。

3.2 应该建立以职业发展为导向的考核机制

以职业生涯发展为导向的考核管理, 可以让员工成为自己职业生涯管理的主人, 知道如何为自己设定工作目标, 如何有效地实现自己职业目标。让员工在清楚的看到自己的特质和工作状况, 还需要具备什么条件, 自己晋升到高一级岗位还有多大的差距, 这些差距如何弥补。

(1) 职业发展路径匹配考核, 关注人与职业阶梯基本任职要求是否合适的问题。解决适合该职业类型的软素质的人是否能够与岗位需要的硬条件搭配。通常由任职资格要求把关即可, 但也需要对任职资格体系进行更为详细的建立和梳理。

(2) 职业履职考核, 包括履职潜力、履职业绩、履职素质与能力、履职态度的评价。需要融入日常的绩效考核管理和岗位考核管理当中, 并应该根据不同的职业发展阶梯要求, 进行履职业绩、履职素质与能力、履职态度评价等差异化组合。

(3) 职业再发展潜力考核, 关注人的其他发展潜力问题, 主要用于人才内部选拔。需要建立与企业人力资源价值观和战略要求的职业再发展潜力考核体系。

3.3 有效规划的职业能力建设体系是实现以队伍建设和人才开发为目的的职业生涯管理工作的中心环节

(1) 搭建明确规范的后备队伍锻炼的平台。需要在实现多通道发展的基础上, 打通各类员工队伍之间的交流渠道, 建立统一明确的职务调整和轮岗交流平台。

(2) 制定3至5年中长期队伍发展计划。这份发展计划最核心的内容就是职业能力发展目标、职业能力发展存在的障碍以及克服这些障碍应展开的各项专门针对性教育训练。

(3) 应根据阶层别、职能别、专业别等多个层次的区分, 建立分层分类的员工队伍职业能力发展培养体系, 规划培养的目标, 选择灵活的培养方式。

核心员工的职业生涯该如何管理？ 篇8

“联想裁员”是在战略转型受挫时出现的，而中国企业，特别是各个行业的领头羊企业，普遍处于战略转型期的艰难抉择中。在参加去年《中外管理》第12届官产学恳谈年会的600多位企业家中，有多达70%认为自己的企业正处于转型期（据《中外管理》的现场调查）。因此，透过“联想裁员”事件来关注企业员工尤其是核心员工的职业生涯管理问题，对战略转型中的中国企业具有普遍的意义。

环境会变，“核心员工”也会变

当今产业变革的两个重要演变趋势，是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理，包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理：一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。

那么谁是企业的核心员工？通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工，或笼统将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。

人力资本的战略价值界定为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。

人力资本的独特性界定为：对某一企业来说，人力资本稀有的、专用的程度，判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业，它能够提供一种竞争优势的潜在来源。

值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如：企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说，只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

依据这一界定，在联想研究院成立和运行过程中，该部门研发人员应该既是知识员工，同时还是联想公司的核心员工。然而，不如人意的市场打乱了联想的战略部署，迫使公司进行战略调整的时候，研究院所从事的工作在联想新的战略中不再像原来那么“重要”，因为原来的核心员工的角色因战略的改变而发生了变化。

转型期，对核心员工的三大抉择

从理论上讲，重视核心能力的企业在战略转型时，有几种选择：

一是完全根据企业全新的战略调整来决定员工的去向。由于企业战略的调整，原来核心员工对于企业的战略价值和独特性可能“跳水”式地贬值，其核心角色也相应发生急剧的变化，可能转岗，也可能直接被辞退。

二是企业保持原有核心员工角色的相对稳定，即尽量利用员工对于企业现有的战略价值和独特性，根据员工来修正原有的企业战略，或选择全新的战略。因此，企业对这些员工的配置只需稍加调整即可，企业也可以继续受益于这些员工。

三是在战略调整和员工之间进行权衡，尽量兼顾公司和员工的利益，对员工配置做部分调整。

实际情况是，联想采取了第一种策略，完全站在企业的利益上，根据战略调整，采用了壮士断臂式的员工配置手段——砍掉了研究院，裁掉了该部门的员工。从近期的经济效益来看，此举无疑大大降低了企业的人工成本，增强了企业短期的竞争力。但是，从长期来看，企业在培育自身的核心能力方面很可能是一次“自裁”行为。因此联想此举是否明智，人们还要拭目以待。

转型期，企业对核心员工的责任

企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系，和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。

对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。

对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的源泉，但由于他们的许多技能具有很强的企业专用性，在公开劳动力市场上只有较低的市场价值，因此核心员工最担心企业采取机会主义策略行为，在聘用博弈中锁定他们。所以当这些员工以企业为家，对企业投入承诺和忠诚时，同时也希望企业能给他们家的归属感。

因此，企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚、相对稳定的聘用关系，在合作中共同成长。

但是，由于企业发展的内外环境动荡不定，很多时候，企业即使主观上愿意承诺，而客观上实在难以给予真正长久的承诺。如果企业能够很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，因而在进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理。这样，一方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了人才退出机制。

作为中国IT产业旗手，联想一直倡导：“我们是‘联想人’，我们是一家人”；联想的三大使命之一是“为企业员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”。这种企业文化极大地激励着核心员工，企业和员工之间应该说建立了相当程度的相互承诺。但是，这种相互承诺是建立在企业和员工的利益大体一致的基础上的，当企业战略调整时，相互承诺的基础发生了动摇。随着“核心员工”的“边缘化”，联想恰恰主要考虑了在高速成长中如何“共同成长”，却忽略了一旦企业停滞乃至下滑或战略转型时如何“共担风险”。

虽然在环境发生变化时，相互承诺的基础会受到影响，但企业还是可以选择应变方式的：不只要尊重股东和公司的利益，“回报股东长远利益”；同时也要尊重员工的利益。在战略转型过程中，如能妥善处理员工，将会赢得员工的理解和支持，也会赢得社会的尊重。惠普公司人性化裁员的范式值得借鉴。遗憾的是，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝，中间缺少的是平等、尊重与坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。

转型期的员工职业生涯“新”思维

当然，联想裁员事件也反映了员工自身职业生涯管理的脆弱性，员工需要更新职业生涯管理观念。

首先，从心理契约的角度看，在传统的职业观念指导下，企业和员工的心理契约是员工对组织的忠诚换取组织对工作稳定性的承诺，而新的职业生涯观念则转变为员工用工作绩效换取组织的持续的学习和在人才市场上竞争力的保持。员工在自己进行具体的职业生涯管理时，一方面需要将自身的职业生涯管理与企业核心能力的培育联系起来，以增加企业内部的市场价值；另一方面，由于处于多变的职业环境，核心员工在工作中也要更加关注“就业能力”，增强在企业外部的市场价值，以增强自己的职业流动能力。

“公司是我们的家”，因为企业是自己事业的舞台；但公司往往不是我们长久的“家”，由于环境变化的缘故，我们有时会“搬家”，流动到更有利于自身发挥价值的地方。

从本质来说，核心员工对企业的忠诚是建立在与企业利益大体一致，能发挥自身价值的职业忠诚基础之上的。企业首先是自己事业的舞台，其次才是自己临时的“家”。所以，员工本人有责任为其职业生涯管理负起重要责任。甚至主要责任。

其次，多变的职业生涯也更新着传统的职业生涯管理有关“成功”的观念。职业成功的标准不再只是外在职位的提升速度和级别以及薪资达到的水平，而是具有更内在、更主观、更广泛的意义。职业成功观念的更新，可以使我们避免落入有着统一模式的“成功陷阱”，徒增压力与伤悲。有调查表明：北京中关村知识分子八成以上工作压力大，平均死亡年龄为53.34岁，寿命比10年前缩短了5.18岁， 职业枯竭现象十分严重，令人警醒。因此，员工自己需要重视生活方式的选择，在个人职业生涯管理的过程中，也要关注对生命意义的追求，以缓解工作压力并使职业生涯管理富有弹性。