项目实施流程及规范（精选7篇）
1． 目的
为规范公司项目管理，明确项目管理中各流程要求及操作方法，特制定本规范。2． 项目经理负责制
2．1公司项目管理执行项目经理负责制，项目经理及项目组成员在项目立项通过后由公司指定。2．2项目经理的职责：
2．2．1保证项目完成的目标与制定的目标一致。
2．2．2与各部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。
2．2．3对项目的成功负有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。2．2．4对项目组的各个成员进行绩效的评估。2．2．5形成良好的项目团队合作的模式。2．3项目经理的权利和义务： 2．3．1对项目开展进行组织的权力。
2．3．2挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利。
2．3．3对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利。
2．3．4项目经理有权根据项目的进展情况向公司提出申请召开项目阶段性评审会和项目验收评审。
2．3．5有根据项目的需要申请计划外资源的权利。3． 项目管理的阶段
依据项目管理的特点，项目共分为七个阶段。分别为：项目建议书阶段、方案论证阶段、合同评审阶段、实施阶段、验收阶段、项目总结与销售实现阶段和项目核算阶段。4． 项目建议书阶段
4.1部门在充分沟通汇报的前提下提出项目立项申请，立项申请需填写《项目立项建议书》（附件1），交由经营计划部组织立项评审； 4.2对于招投标类的业务，原则上业务部门在购买标书后开始进行项目立项申请；对于合作类业务，项目实质运作时开始进行项目立项申请。
4．2．1业务部门申请立项，填写《立项申请表》（附件2），并提交项目招标文件、《项目立项申请预算表》（附件3）、《项目成本明细预算表》、技术方案。4．2．2商务部对《项目成本明细预算表》中商品部分进行询价、供货情况的审核；技术部对技术方案实现及项目实施进行评审；财务对资金成本及风险情况进行评审；质量部对项目质量风险及质量控制需求进行评审；经营计划部对整体立项申请文件审核后，报公司领导审批。
4．3经营计划部须确保在业务部门提供资料完整后两天内完成立项评审及审批工作。
4．4如立项申请未通过，由经营计划部通知申请部门、财务部等相关部门，并将相关资料存档。
4．5项目立项通过后，由经营计划部发出《项目立项通知书》（附件4）写明项目预算情况、主要时间节点、项目经理及项目组成员名单；送至公司领导、立项申请部门、商务部、财务部、综合部及其他相关部门；
4．6项目立项时进行编号，编号是项目管理过程中的重要标志。所有与项目有关的单据均须填写项目编号。5． 方案论证阶段
5．1非招投标类项目，由项目经理根据甲方需求编写项目方案，在方案正式提交甲方前报经营计划部。由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行方案评审后，交公司领导审批。5．2招投标类项目：
5．2．1项目经理填写《项目资质及证明材料准备单》，列出投标所需资质材料和证明文件清单和时间表，交经营计划部核查后，发至相关部门准备。5．2．2投标前两天，项目经理必须提交投标书文件正式文档，由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行投标书文件评审后，报公司领导审批。
5．2．3投标报价及成本在《项目立项申请预算表》范围内，授权项目经理直接进行投标；如超出范围需报公司领导审批后，方可进行投标报价。5．3项目中如有外包部分，须在项目立项申请预算表中标明。外包项目的评审按非招投标类项目方式运作。6． 合同评审阶段
6．1非招投标类项目，项目方案论证经甲方确认后，进行项目合同签订阶段；招投标类项目，中标后项目进入合同签订阶段。6．2合同签订前必须进行合同评审。
6．3合同评审需填写《项目合同评审表》（附件5），依公司《合同评审控制程序》文件规定执行。
6．4合同评审后，相关的印章使用依据合同评审表办理。
6．5合同文本的归档。合同要求财务部、综合部各留存原件一份，项目组、计划部各留存复印件一份。7． 实施阶段
7．2项目经理根据合同内容，编写《项目实施清单》，清单中应包括但不限于以下内容：
7．2．1《项目预算表》（附件6）7．2．2《项目商品成本明细及采购时限》 7．2．3《项目施工人员安排及时间计划》 7．2．4《项目费用支出预算表》
7．3经营计划部根据上报资料汇总审核后，发送《项目实施通知》至公司领导、项目经理、财务部、商务部、技术部等相关部门。
7．4项目经理按《项目实施清单》组织相关部门按要求开展相应工作。项目成本及费用的支出应与预算相对应，未在预算中列出的类别不予报销；超出预算标准的，项目经理书面报告公司领导审批后方可支出。
7．5如甲方需求变更或项目内容调整，项目经理应及时提出《项目变更申请表》，写明变更内容后报批。
7．6商务部根据《项目实施通知》中的《项目商品成本明细及采购时限》进行采购，并计入该项目库商品清单。
7．7项目实施人员开具《项目材料领料单》，到仓库领取相应的材料，到达施工现场的商品和材料（合同明细表中列出的）均需甲方签收；甲方签字确认的单据交由业务部门综合人员留存，是月度对账及项目核算的依据；《项目材料领料单》按公司《调拨单》方式进行联次流转。
7．8如项目实施持续时间跨月，业务部门综合人员需在月底断账前将甲方签收的《项目材料领料单》与商务部进行核对。8． 验收阶段
8．1项目施工完成，由项目经理提出验收申请，质量部组织相关部门及人员对项目实施进行验收；公司内部验收完成后，项目经理可向甲方提出验收申请。8．2项目验收完成，项目经理应出具正式的《项目验收报告》，验收报告须有甲方签字和盖单。原则上甲方验收合格标志本项目实施工作完结；如项目不需甲方验收，则以公司自行验收合格作为施工完结的标志。
8．3验收完成后再发生的项目实施类费用转计入该项目预提后期费用中。9． 项目总结与销售实现
9．1根据合同条款规定，项目经理应在相应的时间节点凭《项目付款申请》（附件7）向甲方收款。
9．2项目验收合格后，项目经理根据合同金额开具《工程项目结算单》（附件8），同时向客户开具发票及《项目付款申请》。9．3项目工程结算单所需的附件及要求： 9．3．1项目合同及所有需求变更材料； 9．3．2 《项目实施通知》；
9．3．3 《工程材料明细表》须项目经理签字，由商务部审核。并附甲方签字的《项目材料领料单》；
9．3．4 《项目费用明细表》，须财务部签字确认； 9．3．5甲方签字确认的《项目验收报告》； 9．4项目验收完成后，项目经理须进行项目总结。
9．5项目经理提交的《项目总结报告》，应包括但不限于以下内容：
9．5．1项目情况描述（工程内容简介、实施周期、技术特点、验收情况等）； 9．5．2项目过程中的所有审批文件（《立项审批表》、《投标评审表》、《合同评审表》、《项目预算表》、《项目核算表》等）；
9．5．3原始的和修订后的项目招标文件、投标书、合同、验收报告、合同变更记录等；
9．5．4原始和修订的项目计划和进度计划以及项目实施过程中的原始单据（《项目材料领料单》等）；
9．5．5其他文档资料及电子文档（会议记录、考核文件、核算备忘录等）。9．6项目最终的所有交付物由质量部汇总核对后，交综合部进行文件归档管理。9．7项目投标文件是项目管理过程中的重要文档，投标文件在制作时须加印一份进行存档。10． 项目核算
10．1项目验收完成并按合同约定完成质保金以外回款后，可进行项目核算； 10．2项目成本的核算: 10．2．1项目的直接成本包括：硬件成本，交际成本。
10．2．2项目的间接成本包括：管理成本、资金成本、项目组人员投入成本。10．3经营计划部根据项目运行情况填写《项目核算表》（附件9），并附项目硬件成本明细表及项目费用明细表，对项目情况进行审核后，报公司领导批准。10．4经营计划部依据《项目核算表》核算业务部门利润及销售提成。11． 其他规范
11．1项目管理在商务部分的操作
11．1．1商务部依据《项目实施通知》中的材料明细、价格标准进行采购，项目经理提出的超出明细内容的采购需求，须提交《项目变更申请表》报批通过后，方可到商务部执行采购。
11．1．2商务部须为每个项目建立材料账目，在项目经理领出材料后，自公司总库中扣减库存数量，并记录在项目材料账目上。
11．1．3商务部须在月度断账时，与市场综合人员核对发出材料的数量及甲方签收情况，并与财务部进行项目库存账目核对
11．1．4项目完结，商务部凭《项目结算单》将项目库中多余材料重新入库，返回公司总库，并对项目材料账封存。11．2项目管理在财务部分的操作
11．2．1项目立项后，财务部按相关财务制度办理。
11．2．2项目实行预算管理制，所有开支以预算为依据，超出预算外的类别和金额，不予报销。预算可根据项目开展情况进行调整，预算调整须公司领导审批通过方可执行。12． 附则
12．1本规范自下发之日起执行。
12．2本规范如与公司原有文件内容相抵触，按本规范要求执行。
1服务内容
1.1孕12周前由孕妇居住地的乡镇卫生院、社区卫生服务中心为其建立《孕产妇保健手册》, 进行1次孕早期随访。孕妇健康状况评估询问既往史、家族史等, 观察体态、精神等, 并进行一般体检、妇科检查、血尿常规检查、血型、肝肾功能、阴道分泌物、乙肝二对半、梅毒血清学试验、HIV抗体检测等实验室检查。开展孕早期个人卫生、心理和营养保健指导, 特别要强调避免致畸因素和疾病对胚胎的不良影响, 同时进行产前筛查和产前诊断的宣传告知。根据检查结果填写第一次产前随访服务记录表, 对具有妊娠危险因素和可能有妊娠禁忌症及严重并发症的孕妇, 及时转诊到上级医疗保健机构, 并在2周内随访转诊结果。
1.2孕16~20周、21~24周各进行1次产前随访, 对孕妇的健康状况和胎儿的生长发育情况进行评估和指导。孕妇健康状况评估:通过询问、观察、一般体格检查、产科检查、实验室检查对孕妇健康和胎儿的生长发育状况进行评估, 识别需要做产前诊断和需要转诊的重点孕妇。对未发现异常的孕妇, 除了进行孕期的个人卫生、心理、运动和营养指导外, 还应进行预防出生缺陷的产前筛查和产前诊断的宣传告知。对发现有异常的孕妇, 要及时转至上级医疗保健机构。出现危急征象的孕妇, 要立即转上级医疗保健机构急诊。
1.3孕28~36周、37~40周各进行1次产前随访, 重点孕妇应在有助产资质的医疗保健机构进行, 并酌情增加次数。询问前次产前检查之后有无特殊情况出现, 特别要关注孕期并发症和合并症的表现特征。测量体质量及血压, 检查有无水肿及其他异常, 建议复查血常规和尿常规。复查胎位, 听胎心率, 测宫底高度、腹围, 并注意胎儿大小与孕周是否相符。开展自我监护方法指导、分娩准备教育和母乳喂养指导, 并落实孕28周后到有助产资质的医疗保健机构继续进行产前检查和住院分娩。
1.4产后访视乡镇卫生院 (村卫生室) 、社区卫生服务中心在得到分娩医院转来产妇分娩的信息后, 分别于出院后3~7 d内、产后28 d内到产妇家中进行二次产后访视, 进行产褥期健康管理, 加强母乳喂养和新生儿护理指导, 同时进行新生儿访视。
1.4.1通过观察、询问和检查, 了解产妇一般情况、乳房、子宫、出血和恶露、会阴或腹部伤口恢复等情况。
1.4.2对康复正常及出现母乳喂养、产后便秘、痔疮、会阴伤口等问题的产妇要进行产褥期保健指导和相关问题处理。
1.4.3发现有产后感染、产后出血、子宫复旧不佳、妊娠合并症未恢复者以及产后抑郁等问题的产妇, 应及时转至上级医疗保健机构治疗。通过观察、询问和检查了解新生儿的基本情况。
1.5产后42 d健康检查为正常产妇做产后健康检查, 异常产妇到原分娩医疗保健机构检查。通过询问、观察、一般体检和妇科检查, 必要时进行辅助检查对产妇康复情况进行评估。对已康复者进行性保健、避孕、生殖道感染、纯母乳喂养6个月等方面的指导。
1.6惠山区对常住孕产妇 (包括本地户籍及外地流动人口) 实行免费服务项目, 免费建立围产保健册。免费5次产前检查, 孕早期一次, 孕中期、孕晚期各2次。孕早期免费项目:一般体检、妇科检查、血常规、尿常规、ABO血型、肝肾功能、乙肝二对半。孕中期、孕晚期免费产科检查、血常规、尿常规。免费2次产后访视, 包括一般情况、体格检查、总体评估、指导。免费产后42 d健康检查, 包括一般情况、体格检查、总体评估、指导。每例孕产妇享有价值155元的免费项目, 见表1~3。
随着医药卫生体制改革的不断深入, 对基本公共卫生服务项目实施效果进行评估, 尤其是对孕产妇健康管理服务规范项目实施的评价十分必要。
2服务对象及方法
石塘湾社区卫生服务中心辖区内所有孕产妇。石塘湾社区卫生服务中心妇保报表、基本公共卫生工作量报表。收集石塘湾社区卫生服务中心辖区内实施孕产妇健康管理服务项目相关资料, 采用定性研究与定量研究的方法, 对辖区内实施孕产妇健康管理服务项目的效果进行分析评估研究。
3结果与分析
3.1实施条件
建立覆盖全民的基本公共卫生服务需要一些基本前提条件, 其中经济发展水平室基础, 无锡市2011年全年生产总值6 880.15亿元, 人均GDP10.74亿元, 无锡市惠山区实行孕产妇健康管理免费项目安人均155元标准, 由省、市、区三级财政共同负担的方式进行拨款, 划拨至各社区卫生服务中心。无锡市惠山区结合当地实际情况于2010年4月成立惠山区实施基本公共卫生服务项目领导小组, 在全区范围内全面实施基本公共卫生服务项目。2011年02月卫生管理部门已经印发了《国家基本公共卫生服务规范 (2011年版) 》, 对2009版某些项目进行了相应调整。
3.2项目效果及讨论
各级政府大力支持公共卫生服务工作, 项目经费由由省、市、区三级财政投入为主, 这一筹资政策与鲍勇等《中国城市社区卫生服务现状和可持续发展》中“公共卫生服务是社会公益性事业, 政府应通过对公共卫生服务机构的投入来体现政府承担公共卫生服务的责任”的提法一致。惠山区对各社区卫生服务中心进行绩效考核, 确定对其财政投入资金数量, 这在一定程度上可以基层服务机构开展基本公共卫生服务项目的积极性, 激励其不断提高服务质量, 也为财政科学投入和经费合理分配提供标准和依据。
表2显示, 2012年1月至6月石塘湾社区卫生服务中心对辖区内孕产妇实施孕产妇健康管理服务规范项目政策目标完成情况, 本地与外地孕产妇建册率均为100.0%, 早孕建册率本地与外地孕产妇分别为100.0%和97.8%, 高危孕妇管理率和5次产检率均为100.0%, 产后访视率本地与外地孕产妇分别为99.0%和97.8%, 孕产妇死亡率为0。从表2可以看出, 本地及外地孕产妇建册率、高危孕产妇管理率、5次产检率、孕产妇死亡漏报率均已达到或超过了绩效考核标准, 本地孕产妇早孕建册率达到了考核标准, 外地流动孕产妇早孕建册率未达到标准, 2次产后访视率未达标。综上所述, 本地孕产妇健康管理服务项目实施效果较好, 而外地流动孕产妇由于流动性较大, 电话号码易变动, 获取早孕信息及分娩信息比较困难, 由此造成外地孕产妇早孕建册率及产后访视率未达标。针对以上不足, 提出整改意见:对于首次产检的孕妇, 加大宣传力度, 尤其针对第一次来院做尿妊娠试验确定妊娠者, 可给予及时建册以提高早孕建册率;对于已建册的孕产妇, 告知其电话相对固定, 临近预产期时可每周电话联系一次, 及时获取分娩信息以提高产后访视率。
表3显示, 石塘湾社区卫生服务中心2012年1至6月基本公共卫生服务项目工作量统计表 (孕产妇保健免费项目) 。从表3可以看出, 孕产妇保健免费服务项目实施较好, 目前政府财政拨款基本到位, 项目资金充足, 但是并不是所有的孕产妇都会自觉到社区卫生服务中心进行免费产检, 许多孕产妇更希望到二级、三级医院产检, 由于二级以上医院并不提供免费服务项目, 这就造成资源浪费, 加重就诊者负担。这就要求加大宣传力度, 提高广大群众认识度, 与二级、三级医院建立网络关系, 督促孕产妇一般产检进社区, 高危病例及时转诊, 使其充分享受免费服务。
孕产妇健康管理服务规范项目的实施与国家新医改政策一致, 项目实施效果明显, 促进了基本公共卫生服务进一步普及, 提供了基本医疗卫生服务可及性。通过效果分析, 建议政府在以后实施基本公共卫生服务项目中, 加强考核和管理, 资金及时到位, 社区卫生服务中心加大宣传力度, 加强与上级医院的联系, 为广大群众提供安全、优质、高效、便捷的公共卫生服务。
参考文献
关键词：建设工程；竣工验收；规范流程；设计思路
建设工程项目竣工验收规范流程的设计是工程建设项目竣工验收环节的一项基本工作，是工程项目好收尾的重要前提，项目竣工验收的目的是检查工程的质量及其各方面功能是否合格，把这项工作做好，有利于避免工程项目竣工验收工作的延期，提高竣工验收工作的效率，使建设工程项目的管理水平得到改善和提高。
一、建设工程项目竣工验收工作的现状及问题
（一）许多参加工程建设的单位对竣工验收工作不重视
工程的竣工验收阶段需要完成的工作是纷繁复杂的，其中包括对设计文件、质量评估报告和勘察设计经验总结资料的整理和归类，这些都是工程项目的设计部门需要完成的工作，施工单位负责的是工程项目的施工建设，将工程设计的图纸变成现实存在的物体，施工单位的人员往往忽视竣工验收的工作，导致整个施工过程的资料不完整，工程项目的质检部门人员较少，对监理资料的审查、施工等的时间安排不合理，致使审查的进度慢，竣工验收的周期延长，严重的会对整个工程的效果造成影响。
（二）工程项目竣工后出现超期验收的情况
根据我国有关项目竣工验收管理条例的规定，建设企业应该从工程施工开始之日起的三个月内，向有关的环保主管部门申请该工程项目的竣工验收，有的企业由于不了解生产的实际状况，尤其对工程建设的周期不清楚，导致在施工过程中缺乏对进度的掌控意识，这就对工程的竣工验收造成了延误，有的甚至认为验收不需要办任何手续即可通过，在三个月的期限内尚未进行工程的竣工验收，同时又没有申请延长验收的时间周期，这不仅违背了我国法律的规定，还使工程项目的效益大大降低。
（三）建设工程项目竣工验收的时机不对
项目竣工的验收在时间选择上也有一定的要求，不仅要确保不延误工程验收的周期，还要找准恰当的时机，如对工程项目中可能造成环境污染的废水排放的检测与验收，在一般情况下，污水的处理都采用生化处理工艺，即利用污水的生物化学反应来净化污水，气温对水的生化反应影响较大，因此，在对污水进行处理时，必须选择最合适的气温，最好是在冬季进行。有些污水处理由于受时间条件的限制，没有选择恰当的时机，这就导致净化的效果不佳，有的企业为了使水质达标，甚至采用增加药剂的办法，这种方法是显然不可取的。
二、建设工程项目竣工验收规范流程设计的重要性
（一）项目竣工验收流程的规范是企业地位和价值提升的基础
随着建筑行业的不断发展，许多建筑企业的经济效益得到了大幅度提升，目前，国内的大多是建筑企业在工程项目竣工验收方面都存在一些问题，企业为了谋求自身的发展，在项目竣工验收的规范流程设计方面做出了一些努力，一些基础雄厚的大中型企业已经实现了持续有效的快速发展，公司在项目开发、施工、投资及技术人员发面都取得了较大突破，然而，一些小型建筑企业往往没有意识到项目竣工验收流程规范的重要性，只是一味地追求进度，对于这类企业来说，只有把工程项目竣工验收规范流程的设计提到一个高度，才有可能实现企业地位和价值的提升。
（二）竣工验收流程的规范是企业工程建设保障能力和工程技术提升的前提
建设工程项目往往对技术的要求较高，包括管理人员和施工人员的技术，管理人员的技术主要体现在对工程动态的掌握和控制及对工程安全质量的监督管理，这些工作都要求管理者必须具备一定的专业技术知识。其次，对施工人员的技术要求是格外严格的，因为施工人员一旦出现技术不过关，就会对工程项目的质量造成直接的影响，施工人员不仅应了解基本的建筑技术知识，还应具备将知识灵活运用到实际工作中的能力，要使工程项目的技术要求达标，首先就必须有一个规范的竣工验收设计流程，只有这样才能保证工程项目建设的技术和能力。
三、建设工程项目竣工验收规范流程设计的原则
（一）坚持市场导向的原则
任何企业的业务流程设计都是为了满足顾客需求，这就要求企业在工程项目竣工验收流程的设计上坚持以市场为导向，及时准确地掌握市场新动态，根据市场供求情况的反映，来设计出工程项目最规范的验收流程。
（二）坚持及时性的原则
工程项目竣工验收规范流程设计目的是提高竣工验收的及时率，从而使企业的管理效率得到提高。设计人员在对项目竣工验收流程进行设计时，首先必须考虑到工程项目竣工验收的周期，在确保不延误时间的前提下，来对验收的规范流程进行设计，同时，必须考虑到流程中每个程序的合理性和科学性，只有这样才能使竣工验收的流程得到更好地执行。
（三）坚持环保的原则
环境保护对于任何工程项目的建设来说都是十分必要的，因此，企业工程项目竣工验收流程的设计必须堅持环境保护的原则，任何企业的运作都会受到周围环境的约束，一些企业由于盲目地追求经济效益，而忽略了对环境的保护，最终结果还是导致企业的利益受到损害，建设工程项目竣工流程的设计必须以国家相关的法律规范为准则，严格做到不破坏环境，只有这样才能实现企业的最终目标。
四、建设工程项目竣工验收规范流程设计的方法
（一）完善组织结构，明确分工
企业工程项目竣工验收领导小组是由多个部门的人员组成的，其中主要包括项目开发部、设计规划部、环保部、质检部、安全部等部门，竣工验收的领导小组必须确定一个专门的组长，负责对各部门验收人员的领导及工作安排，各部门负责验收的人员必须明确自己的角色，在验收工作中做到尽职尽责，同时，各部门验收人员之间的配合也是十分重要的。
（二）做好工程项目竣工验收的准备工作
工程项目竣工验收的准备工作是竣工验收的必要环节，建设企业必须从确定项目之日起就组织人员参与工程项目建设的设计、监理、生产、施工等方面的工作，使工程项目竣工验收的准备工作与工程建设在同一时间进行，这些准备工作包括的内容是广泛的，其中最重要的是材料设备的采购工作，采购人员应明确自己的任务，及时掌握市场材料价格的动态，使采购材料的价格与质量达到契合。
（三）及时办理工程项目验收的手续
每项工程项目的验收往往都涉及多个方面的检验，其中最常见的是工程卫生验收、环境保护验收、消防验收和安全设施验收。工程卫生的验收是由企业的安全环保部门负责的，相关人员应联系国家卫生行政部门办理卫生专项验收的手续；环境保护验收也是由企业的安保部门负责的，部门负责人应向国家环境保护部门申请验收；消防检验由企业的消防安全部门向政府公安消防机关联系办理相关手续；安全设施验收由企业的安全监督管理部门负责办理手续。
结语
建设工程项目的竣工验收是检查工程项目的设计、安全质量是否达标的重要工作，对提高建设项目的效益具有促进意义，为使工程项目竣工验收符合管理的要求，相关人员必须对项目竣工验收流程的设计加以重视，并使之趋于规范。
参考文献：
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[3]伍伟成.工程项目竣工验收管理中相关问题的研究与探讨[J].中国科技博览，2011，（29）：105-105.
根据ICT项目具体实施情况，本着“支撑前移，保质保量，积极沟通，打造精品”的工作思想，特将ICT项目实施流程规范如下：
一、参与各部门职责
(一)各区域营维中心/政企客户部/各郊县局(以下简称各营销单元)；
1.负责合同签署以前的商务谈判，发起项目支撑申请表，协调各支撑人员进行共同完成与客户的洽谈。
2.根据项目具体情况及利润最大化的原则，签署项目合同并根据合同发起业务订单，跟踪项目实施直至收入进帐。3.参与项目方案的会审(二)客户支撑中心
1.负责前期项目支撑，牵头制订项目方案；
2.按照项目利润最大化原则，提出商务报价建议方案；
3.组织项目方案会审，确定项目的投资、成本报价、财务、法律等各方面的风险及项目的可行性； 4.负责指导业务订单的发起；
5.负责项目最终局内验收，并接受资产；(三)网络建设部 1.参与项目方案会审；
2.在售前支撑阶段，负责设备报价体系管理，并根据项目负责技术方案中报价审核和询价；
3.根据项目的业务订单，制定项目经理对项目的实施负责，确保按质按期建设并完成。
4.根据项目具体情况，负责项目立项、招标、签署合同；
5.制定项目的实施计划、管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；
6.负责按照合同，负责项目成本资金支付的提交；
7.负责项目验收、送审和交付过程中所有工程资料的准备和交付；(四)计划财务部
1.在合同洽谈阶段，本着项目投资收益最大化原则对于项目洽谈的商业模式和收入进帐给予指导； 2.参与项目方案的会审
3.根据实施进度，进行项目成本资金支付； 4.根据提供项目交付资料，在系统中进行资料交付；
二、工作制度及各环节说明
（一）项目会审
对于重大项目由客户支撑中心发起，由营销单元、网络建设部、客户支撑中心、财务部等对项目成本、方案可行性和项目投资风险进行会审；
对于通过会审项目，在提交相关领导审核同意后，可进入合同签署环节；对于未通过会审的项目，则由各营销继续和客户沟通；
（二）合同签署
由各营销单元与客户沟通，并进行公司内部合同报签审批；
（三）项目实施
ICT项目实施分为三种类型，即：标准集成类、局投方式和融资方式；以下将准对三种项目的实施进行详细描述：
1、标准集成类项目
标准集成类项目属于客户投资，我公司负责集成建设，最终项目资产归客户方所有的项目。
该部分项目实施首先根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，需要与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责；
然后根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；
接下来根据合作方设备、材料、人员等到位时间，合理制定项目实施进度计划，组织并督促项目实施；
最后，项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
2、局投类项目
该部分项目属于我公司投资建设，用户方以租赁的方式进行使用的项目，项目资产归电信方所有。
该类项目实施首先根据项目前期形成的技术方案进行项目立项报审，报审流程需通过省、市公司先关岗位的审批；
同时，根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责，并委托设计单位进行项目更深度细化设计；
在设计完成后，根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；
在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。
在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
3、融资类项目
融资类项目属于我公司吸纳第三方合作单位进行项目投资，客户采用租赁的方式进行使用，在租赁期内设备属于我公司和第三方合作单位共同所有的项目。
该部分项目客户合同和第三方融资单位引入都是由各营销单元负责，建设部只是负责项目实施进度管理，和前期方案审核；
对于该部分项目，则在实施前就需要根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户和融资方充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户、我公司和融资方需要承担的职责，并由建设部委托设计单位进行项目更深度细化设计；
在设计完成后，在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。
在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
（三）验收交付
对于标准集成类项目和融资类项目则不需要进行项目资产交付，只需要与维护单位进行项目竣工资料交付即可。
而对于局投类项目，在工程竣工验收后需要建设部将项目资料提交审计中心进行审计；审计结束后，根据审计结果在财务部进行项目入账；同时，协调客户支撑中心和资源管理中心进行项目资料和资产转固交付。
三、流程图
一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率，规范公司重点工作项目化工作成果应用，将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力，特拟定本管理规范。
二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部，其他事业部借鉴使用。
三、公司重点工作项目化组织机构
（一）设立“公司重点工作项目化管理办公室”，简称项目管理办公室（PMO），分设办公室主任、组员3人（汇编、督导、评估）。
（二）项目管理办公室各成员职责 PMO办公室职责
1、管辖PMO所辖全部的共享资源；
2、识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
3、指导、辅导、培训和监督；
4、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；
5、开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）；
6、协调项目之间的沟通。办公室主任职责
1、核准公司重点工作项目化实施内容中，公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序；
2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目；
3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训，并指导具体问题的解决；
4、组织项目审计，协调PMO办公室及公司资源；
5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等；
6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。组员（汇编）职责
1、汇编、编制公司重点工作项目化管理报表，动态维护，确保数据的完整性；
2、各类项目实施过程中，所形成资料整理、核准及归档；
3、定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报，向其他组员传递特定信息；
4、协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织，并完成会议纪要的编制。组员（督导）职责
1、根据公司重点工作项目化整体计划，及公司重点工作项目化管理报表，并督促各类项目进度；
2、向组长汇报进度异常项目，并形成一致调整意见；
3、了解各类项目实施过程中存在疑难之处，并向组长进行汇报，并跟踪问题的解决；
4、定期将督导的结果向组长进行汇报，向其他组员传递特定信息。组员（评估）职责
1、对于已经立项的项目，对于整体的项目执行进度的效率与效果，纳入绩效评估并履行定期的评估；
2、对于实施完成的项目，组织进行项目结果有效性评估；
3、对于被评估通过的项目，督促按照既定的流程，履行成果转化工作；
4、定期将评估的结果向组长汇报，并向其他组员传递特定信息。
（三）公司各类人员职责
项目经理职责（项目经理指各立项项目的负责人，一般由各部门负责人担当）
1、拟定分管项目的项目计划书，并按程序提交评审通过；
2、设计项目执行的组织机构及成员，确定分工与职责、联络机制、绩效标准等；
3、履行项目启动，布置并落实项目要素；
4、进行项目实施过程管理，有效防范出现的各类异常情况出现，确保项目顺利完成；
5、组织进行项目阶段性评审，推广实施经评审通过的各类项目成果；
6、整理和汇编项目实施过程中形成的资料，并按程序进行归档；
7、对项目组成员实施定期评估，并反馈给其归属部门。一级部门负责人职责
1、提报分管范围内，预纳入公司重点工作项目化的项目，并获得通过；
2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目，督促项目经理拟订项目计划书，提交评审通过；
3、协调并确保分管范围立项项目有序推进；
4、参与分管范围内立项项目关键成果（文件、流程、标准等）的评审；
5、促进项目成果的应用与转化，并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。其他各级部门负责人职责
1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目；
2、承担其他项目分配到部门的任务，并协调部门人员与资源按项目计划完成；
3、落实所负责项目成果的应用与转化。
四、项目小组成员人选
1、办公室主任：
2、组员（汇编）：
3、组员（督导）:
4、组员（评估）：
五、公司重点工作项目结构形态
1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式，组织开展；
2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态；
3、各类组织结构的特性（角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估）详见如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。
六、项目实施管理程序
（一）项目提报
由各级部门负责人提报，经一级部门负责人审核，交由项目管理办公室（PMO）审核；或者由总经理及公司重点工作项目化小组提出、立项，并派发相关的业务归口部门负责人执行；
（二）项目立项
1、项目立项由申报者，或指定人员根据公司固定的模版，编制项目实施方案书，并提报给项目管理办公室（PMO）；
2、项目管理办公室（PMO）组织进行评审，凡经通过了，即由指定项目经理开展立项工作等。
（三）项目实施
1、根据被评审通过的项目方案书，由项目经理组织按进度实施；
2、项目实施过程中，项目支持人员有义务满足项目经理所提出的合理要求；
3、项目实施过程中，如有异常，归口业务一级部门负责人有义务第一时间给予协调与解决；
4、凡需经过项目小组协调解决的实施问题，需提前进行申报；
5、项目实施完成的衡量标准为项目方案书规定的任务履行完毕，其成果在规定范围内得到规范的应用。
（四）阶段性评估
1、项目在实施过程中，当出现部分关于文件、流程、标准等成果时，可进行阶段性评估和应用推广；
2、阶段性评估由项目经理提报并担当解释者，公司级重点项目由项目管理办公室（PMO）组织进行评审，其他类项目由项目经理组织进行评审；
3、阶段性评估的评委，由归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；
4、在阶段性评审被通过的文件、流程、标准等，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；
5、跨项目，在每年年终时，应执行阶段性评估和总结。
（五）项目完案评估
1、当项目完案后应履行总体评估，总体评估内容包含项目成果评估（文件、流程、标准等）、项目效率评估与效果评估、项目组成员绩效评估；
2、项目评估的评委，由项目管理办公室成员、归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；
3、项目完案评估一般在项目整体完案后，一周内完成评估。
（六）项目成果应用与实施
1、项目完成评估后，被通过的总体项目成果，尚未交付应用的，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；
2、项目实施中所形成的流程，将以流程管理的形式加以标准化的规范、发文；
3、项目成果在推广应用的过程中，项目经理应保持继续优化项目流程和标准等。
（七）归档
1、项目在阶段性，或整体通过评估后，其实施过程形成的所有资料（项目方案书、沟通纪要、会议纪要、项目成果文件等）均需归档；
2、项目资料归档由该项目经理执行，在项目整体完成时，其完整资料应交付一份于项目管理办公室（PMO）归档与备案；
3、项目成果是公司的宝贵财产，所有资料管理者，均负有保证资料完整性、安全性等义务。
七、公司重点工作项目化激励措施
（一）与绩效系统的关系
1、但凡经立项通过的公司重点工作项目化范畴的项目，其整体实施的效率与效果，均纳入公司绩效管理范畴；
2、绩效评估的标准与形式，根据公司当年绩效管理相关内容执行，其中2013年，各部门负责人所承担的公司级或部门级立项项目，将作为各部门负责人主要的任务指标之一，纳入到绩效评估表中；
3、公司重点工作项目化立项项目的总体评估以为单位，即在每年年终进行总结评估，各项目在各阶段评估中所形成的结论和资料，将作为年终评估的重要的依据。
（二）“最佳项目”激励
1、公司设立“最佳项目”奖项，用于表彰在公司重点工作项目化工作中，表现优异的项目团队及个人；
2、“最佳项目”的提案由项目管理办公室（PMO）负责；
3、“最佳项目”的评审以项目实施的效率与效果，及影响范围与作用作为主要评估依据；
4、获评“最佳项目”的数量及奖励方式在每年年终总结评比文件中体现，在年终总结表彰大会兑现；
5、获评的“最佳项目”，其先进总结与经验，项目管理办公室（PMO）视情况组织在集团范围内进行交流与推广。
八、附件
1、公司重点工作项目组织结构形态特点
2、公司重点工作项目化项目申报表
3、公司重点工作项目化项目立项评估总结表
一、确定主题、主持人、道德故事讲述人
二、确定时间、地点、参加对象
三、讲堂标准化流程“道德讲堂”还要形成规范的“五个一”流程，一场讲堂中实施：
1、“唱一首道德歌曲”：每一次开讲前，组织学唱道德歌或符合“道德讲堂”主题的主旋律歌曲；
2、“看一部教育短片”或“讲一个身边故事”：围绕主题，组织群众观看一部道德建设先进人物事迹的短片；讲述一个发生在群众身边的体现民族传统美德、优秀革命道德与时代精神的典型事例；
3、“作一番感悟点评”：由群众评议身边好人故事，讲述心中感受，品悟道德力量，升华自身境界；、“诵一段中华经典”：组织群众诵读一段中华传统经典语录；
1 电力工程项目管理的重要性
项目管理具有技术和社会两个方面的重点:在技术方面, 项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法, 是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态, 经过20多年大家共同的努力, 采用了现代化的项目技术, 吸取发达国家的经验, 才以迅速提高, 基本赶上了发达国家的水平, 这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面, 项目管理是生产关系的体现和反映, 其必须保证完成国家计划, 严格执行国家的各项经济政策, 发动和依靠职工参加管理与监督, 保证电力建设企业生产力的发展。
2 电力工程项目管理的流程
电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。
2.1 计划阶段
计划阶段是项目的规划阶段, 或者称为项目机会申报、汇总计划等, 涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备, 在下半年向上级主管部门申报明年的项目;管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划, 同时审核项目的可行性, 和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。
此外, 还存在一些应急、抢险的项目:即根据紧急生产和生产特需要求立项, 当年立项的紧急项目, 同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项, 但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。
2.2 立项阶段
这是具体项目的开始阶段;这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中, 具体的负责人申请具体的开展工作;立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。
立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告, 并可能会申报具体的资金拨款计划 (可能与计划阶段的不一样, 但会有一些要求, 并且会更为细致) , 立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责, 立项审批通过后会有正式的项目批文。
2.3 实施准备
该阶段主要针对具有工程建设的项目, 这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计, 并编制概预算, 如果有物资采购、领用的要申报, 安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核, 审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做, 这样项目立项后可以很快进入施工。
2.4 实施阶段
不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变, 工程类项目实施主要节点比较有规律, 特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算, 以及工程物资管理、合同、资质等等内容。
3 电力工程项目管理的实施
3.1 质量管理
毋庸置疑, 电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一, 企业必须更加重视质量管理、立志做出精品, 这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
正因为质量是企业的生命, 质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用, 所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。
3.1.1 承包商质量保证体系的审查确认, 着
重检查承包商是否已建立质量保证体系, 质量保证体系是否经认证单位认证, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
3.1.2 工程材料的质量控制, 检查承包商是
否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
3.1.3 生产设备的质量控制, 包括生产设备
采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
对于施工企业来说, 树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作, 有明白的质量方针、质量目的, 有健全的组织机构和质量职责, 有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件, 有操作性很强的适用作业指导书, 任何工作有文件化的真实牢靠的记载, 整个质量工作被纳人完整的控制之中。
3.2 成本管理
项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下, 采取一系列手段将成本控制在预计范围内。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应注意以下方面
3.2.1 在项目决策阶段, 决策部门要对影响
工程造价的主要因素 (项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究, 实行责任制。
3.2.2 在确定项目建设规模时, 不仅要考虑
建设成本, 而且要考虑运行成本, 既要考虑社会效益, 又要考虑企业长远效益。
3.2.3 材料采购要实行招标制, 杜绝拉关系,
以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要先核定施工图工作量, 然后续订合同, 之后再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假观象。
3.2.4 各专业化施工队处于项目工程成本管
理工作的首位, 应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织对计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。
3.3 安全管理
安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福, 促进社会稳定, 提高企业经济效益。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人做斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施包括。
3.3.1 要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。
3.3.2 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任。
3.3.3 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。
3.4 进度管理
电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制, 是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。
要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排项目进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在施工的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。事实上, 工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的:追求进度那就必然会加快施工, 可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入;而追求工程质量则需要尽量慢工出细活, 其结果就是影响进度和增加成本;极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的, 相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系, 找到最佳它们的最佳结合点。
结语
电力工程项目管理是一门科学, 不时地探究管理的新思绪, 探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究, 自创国内外先进的管理技术, 完善企业管理及技术规范, 保证施工优质, 在剧烈竞争的电建市场中, 使企业能更好地生存、开展、壮大。
参考文献
[1]朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京:中国水利电出版社, 2005.
[2]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理.2008.
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