跨国公司人力资源管理

跨国公司人力资源管理（精选8篇）

跨国公司人力资源管理 篇1

一、并购——时代发展的召唤 并购——时代发展的召唤 ——
当今世界，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源。中国市场不断开放，对外资并购的限制越来越少。在此过程中，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视 了最为宝贵的人力资源。然而，精明的跨国公司已经深刻的认识到了这一点，尤其对那些对中国市场还不 是很熟悉的跨国公司来说更是如此。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并不少见。例如，2001 年 10 月，世界 500 强跨国公司排名第 323 位(在全球电子工业排名第 15 位)的艾默生电气公司以 7.5 亿美元的高 价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的 先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其 技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，原公司 20 多位总监级管理人员为艾默生网络能源有限公 司的持续经营发挥了重要作用。跨国公司在通过并购

整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理 人员成为跨国公司选择的重点，因为人才才是第一重要的资源。如今，外资并购国内企业已经成为国内并购市场的亮点，各种行业的并购风起云涌、层出不穷。尤其 值得注意的是，外资的并购更加注重产业链与产品链之间的整合，产业深化的趋势非常明显。呈现出一种 因时利势的态式。并凸现出一种时代发展召唤的情境。

二、企业并购后的整合
面对现实的景况，我们不难发现，即使企业用心准备和实施并购工作，在并购后仍会遇到极大的困难 与挑战。究其原因，则是因为企业在进行并购整合过程中在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于 并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安 排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上 的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关 联性时，企业整合也因而变得更加复杂。因此，在跨国并购中的同时也要注重跨越东西方巨大的文化差异 才能切实可行。随着我国加入 WTO 后，政府的一系列允许外商收购国内企业的规则陆续推出，中国已经为外资并购 敞开了大门。作为直接利用外资的一种方式，外资并购可为中国企业解决诸多如资金、技术和管理等问题，创造良好的经营环境，迅速占有市场，形成竞争力。专家认为，外资并购今后将成为中国招商引资的重要 形式。

三、企业并购中人力资源管理问题应对策略
在国内企业的兼并收购的过程中，往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素，人力资源的因素 考虑得相对较少。但是，在大型跨国企业的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为 关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状，才能发现被并购企业的关键问题，从而避免并购失败。研究表明，只有约 35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购 都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括 内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的，企业内部的致命缺陷主要有：（1）企业核心人员的流失或即将流失；）（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；）（3）企业即将

面临的财务危机。）企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意 义上也是因为人才的流失所致。我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本，尽管不作为资产被记录，却趋向于增值或离开企业。那么，如何解决企业并购中存在的人力 资源风险问题呢？

1、重构人力资源管理体系、
如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。一般来讲，在收购 之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构 图、薪酬福利制度等，而最关键的则是对高层及关键人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞 争力、工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。一般来讲，在 并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；而有了这份报告，就能够通过它分析出 哪种激励手段对留住高层人员是最有效的，从而成功地留住这些人员。成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力 资源方面的整合，早已形成了一套固定程序。这个程序的第一步就是按照购买方的意愿重新建立人力资源

管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与原公司经营目标的差异程 度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗 位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场 竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对 人力资本的过度冲击和波动。但是，如果企业经营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产 手机），大规模的裁员就不可避免，这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作 之外，还应该加强沟通与交流。

2、及时沟通交流化解并购风险、
沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一个重要环节。一般较普遍的做法是在并购之前就构建一个 沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要 性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样 的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。这

其间所出现的人心惶惶似乎不 可避免，所以要通过沟通与交流让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此 找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。这些工作完成 过后，并购企业的人力资源整合就算完成了，而人力资源管理则会在新的体系下不断地走向完善。

3、科学流程是制胜关键、
跨国公司在并购时人力资源管理方面的一些操作流程，有许多值得我们学习和借鉴的地方。并购之前，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查（即尽职调查）。从大型跨国公司的经验来看，该阶段引入第三方的专业人力资源咨询公司，可以让收购更加理性，以避免公司领导层的意愿对人力资本 分析的影响。此时的调查不仅可以留住关键人员，而且会成为收购报价的重要决定因素。因为这个调查是 对目标公司的人力资本评估，有了这样一个调查，购买方就能够在收购前对目标公司的人力资源状况有充 分的了解，从而大大减轻收购后人力资源整合的困难。整合阶段设置整合经理职位，对整个过程进行监控与指导。这样做的好处是在纷繁的整合过程中有一 个最终决定的人，利于在各方利益争吵时快速下结论，不影响公司的正常运作。大型跨国公司的经验是，整合阶段的具体事务由自己来进行，因为跨国公司几十年来形成的成熟的人力资源管理模式或许只有内部 人员才有能力完全驾驭。

4、并购企业中人力资源整合的基本原则、
针对并购企业中所产生的矛盾与问题，管理者们应从以下几个方面着手：（1）并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。（2）人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。（3）企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。（4）在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。管理者应该明白这个道理，即安置好了被 裁减的员工其实也就安抚好了在职的员工。

四、人力资源在并购中的战略地位

在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽略的“人”的问题。如果企业能够意识到人力资源在 并购中的价值，尽早关注并购中有关“人”的问题，而不仅仅只是将注意力放在其财务分析上，并购的成功 机率将会大大增加。从这个意义上而言,所谓并购也就是“人”的并购。世界性的企业并购浪潮正在席卷着全 球。在中国，企业并购已蔚为大潮，不仅国际性
的跨国公司相继接踵而至，中国企业也大举进军海外进行 并购扩张。据商务部统计，截至 2005 年底，经国家有关部门批准在海外投资的中国公司已超过 7000 家，中国境外所有投资项目的资产总和已达 1500 亿美元。跨国公司海外并购通常是为了迅速获得了本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、更合理地配置资源以及整合产业链等。中国企业虽然也有着类似的目的，但综观近两年来几个 大手笔的并购案，可以将中国企业海外并购总结为两种类型，一类是以中海油为代表的具有国资背景的大 型企业集团，并购重点多为国内紧缺的战略资源，另一类是以联想为代表的优秀民营企业，海外并购主要 目的是为了取得品牌与技术。并购并非成功的捷径。无论是大型国有企业集团，还是新兴的民营企业，这些初涉海外并购的企业家 们，他们面临的是前所未有的挑战。不少前车之鉴已证明并购的复杂与艰辛，而中国的企业还有着更为繁 多的牵绊：体制的束缚、管理机制的僵化、完善的公司治理的缺失、文化理念的差异?这些走出去的企业是 否能够充分发挥外方企业带来的优势，实现中西合璧，融会贯通，避免在并购之后陷入整合失利的泥潭，“ 赔了夫人又折兵”，抑或面对并购中的种种风险而止步不前。根据讯悉，我们发现，大多数的并购并未带来和取得期望中的回报，在觥筹交错和媒体的渲染报道之 后，绝大多数的企业发现他们面对的现实是被购方遗留的高额隐性债务；并购双方合并而生的臃肿机构； 因权责不公平而挂冠出走的高层，以及对未来新企业感到茫然的雇员。是什么原因导致大多数的并购失败呢？其答案是：人力资源的角色问题没有得到重视。人力资源角色 管理工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。在这方面，经常从事并购从而获得丰富经验的跨国企业为 中国企业做出了很好的表率。当并购被提上议事日程，人力资源部门就成为并购领导小组的一员。他们准 确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，成为并购过程中的战略伙伴。在成功的并购 案例中，那些承担责任，并且有充分话语权的人力资源部门往往对并购的成败起着相当的影响力。但是，成为并购过程中的战略伙伴并非一件易事。因此，在具体工作中应认真对待和谨慎行事。

五、并购中应注意的几个环节
并购通常是在极其紧张的时间表下推进的，而人力资源要关注的事情如此繁多，那么，人力资源部门 应该如何抓住重点呢？ 首先，我们看一看哪些是并购过程中风险点最高的人力资源问题。并购中有两个阶段的风

险点最集中：一个是并购决策前的尽职调查，另一个则是并购后的业务整合。其实很多在整合过程中显现出的风险隐患往往与并购前期的准备是否充分息息相关。因此，并购前期的充 分准备是并购及后期整合成功的最根本保证。其间，具体措施为以下几点：

1、实施充分全面的尽职调查、
企业并购复杂，其过程中暗礁四伏，所以在对企业并购前进行细致周到的尽职调查至关重要。并购企 业往往会投入大量精力来分析自身和目标企业的资源优势；评估协同效应；预测产业未来发展趋势、判断 产品寿命周期，以制定正确的收购价格标准和把握并购时机。这些准备固然重要，但全面的尽职调查还包

括充分了解和分析目标企业的各类负债情况；高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业 文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的并购整合挑战及风险会在哪里等等。只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位，否则，并购企 业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购功亏一篑。更重要的是，良好的尽职调查能使并购企 业对整个并购案的隐性成本有更为充分的把握，从而对协同增效有更现实的认识。在并购中，企业家常常因为过于希望达成交易而回避直面不确定性高的问题，结果解决这些复杂问题 便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。这 是我们在失败的并购案中经常会看到的情景。

跨国公司人力资源管理 篇2

一、跨国公司概念

19世纪末20世纪初, 发达资本主义国家的一些大型企业通过对外直接投资, 在海外设立分支机构和子公司, 开始跨国经营活动。跨国公司作为一种复杂的经济形态, 由于界定标准不同, 对跨国公司的定义也多种多样。

跨国公司作为一种复杂的经济形态, 由于对其界定标准不同, 跨国公司的定义也多种多样。联合国跨国公司中心在1983年的研究报告中提出跨国公司应包括三个基本要素:第一, 设在两个或两个以上国家的实体, 不管这些实体的法律形式和领域如何;第二, 在一个决策体系内经营, 能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略;第三, 各个实体通过股权或其他方式联系起来, 其中一个或多个实体有可能对别的实体施加重大影响, 特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。

20世纪80年代后, 国际社会对于联合国提出的跨国公司定义的三大要素基本达成了共识。跨国公司 (Transnational Corporation) , 又称多国公司 (Multinational Enterprise) 、国际公司 (International Firm) 、超国家公司 (Supernational Enterprise) 和宇宙公司 (Cosmo-corporation) 等。70年代初, 联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组, 较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后, 于1974年作出决议, 决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

二、企业人力资源管理模式演绎

20世纪80年代以来, 美国作为人力资源管理的发源地, 对人力资源管理理论进行了深入的研究和细致的探讨, 在此基础上提出了人力资源管理模式这一创新性的概念。

Perlmutter (1981) 提出跨国公司在管理子公司和为子公司配备人员的四种战略导向为:民族中心模式 (ethnocentrism) ;多国中心模式 (Polycentric) ;全球中心模式 (geocentrism) 和地区中心方式 (regiocentric) 模式。Perlmutter (1981) 的理论框架被视为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础。

霍夫斯泰德 (Geert Hofstede, 1984) 从管理文化的视角, 研究总结出在不同的国家和民族文化中, 影响管理活动以及管理决策的要素模型: (1) 权力化程度。 (2) 不确定性规避。 (3) 个人主义与集体主义。 (4) 男性主义与女性主义。 (5) 长期取向与短期取向。霍夫斯泰德在跨文化管理研究领域做出了开创性的工作, 对后来学者从事跨文化管理的研究方法产生了非常深远的影响。

对于人力资源管理模式的研究, 哈佛商学院教授比尔 (M.Beer) 等, 于1984年合作出版的《人本管理》一书中, 提出了“哈佛模式”管理的概念。这一模式的提出, 为企业的高级管理战略性地指明了在管理大型企业的员工时所面临的棘手问题。

“哈佛模式”对人力资源管理的决定要素和结果进行了综合分析, 该模式对后来的人力资源管理研究产生了很大影响。“哈佛模式”的人力资源管理领域, 主要由以下几个部分组成:环境因素、利益相关者、人力资源管理职能的选择、人力资源管理成效和长期效果。企业人力资源管理的成效直接影响着企业的发展和股东的利益, 环境因素制约着人力资源管理的职能以及政策的选择。

三、跨国公司人力资源管理模式设计原则

对跨国公司人力资源管理所处的环境分为外部环境与内部环境。对跨国企业人力资源管理职能, 根据公司所在地区、企业的规模、形态和行业不同, 人力资源管理职能的选择应该有所不同。因此, 对人力资源管理职能拓展为:企业决策与领导方式;人力资源规划;工作分析与工作设计;员工招聘;薪酬管理;员工培训;员工激励;绩效考核;管理沟通;外籍员工培训。其中, 在跨国公司管理中, 企业员工培训中, 对外籍员工的培训尤为重要。

跨国公司的人力资源管理职能, 要根据企业所在行业 (如汽车行业或是电子行业等) , 以及企业的形态和企业的规模不同, 对人力资源管理职能的选择和内容的设置有所不同。此外, 人力资源管理职能的选择与实践还受到所在区域环境因素、社会制度、劳动力市场以及当地习俗等综合因素的影响。作为跨国公司, 人力资源管理职能的选择要与企业的发展目标和经营理念达成一致。企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果, 没有明确目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家J.吉格勒提到, “设定一个高目标就等于达到了目标的一部分”。目标具有巨大的感召力, 它可以使勇敢者更勇敢, 使怯懦者摆脱怯懦, 使人的潜能得以激发, 使梦想变为现实。有了目标就有了方向, 有了目标就有了行为动力。

跨国公司的经营理念是企业发展的指导思想和方向, 企业经营活动要有基本的原则和指导思想, 一切管理活动要围绕企业的核心目标进行运作。企业的经营理念, 是管理者追求企业绩效的依据, 是企业员工以及顾客、竞争者共同的价值观以及经营者的行为准则。作为企业, 无论是跨国公司还是在本土发展, 都应该有企业明确的经营目标和理念。关于企业经营理念, TCL集团管理层认为, 企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争、要建立一个好企业, 首先要练就一支好的队伍。联想集团的高军副总裁曾说, “健康的经营理念、优秀的人才是成功的关键”。海尔的管理理念是“管理工作的本质不在于知而在于行”。海尔的技术创新理念是“用技术创新创造市场”。

经营战略的制定, 是指关于企业大政方针方面所进行的决策, 它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施。人力资源管理战略是企业经营战略的重要组成部分, 人力资源管理战略的制定, 要符合企业总体的经营战略, 要求人力资源管理部门面对企业的发展机会和所面临的风险所作系统的分析和决策。人力资源管理战略的制定要有长远性、指导性和应变能力, 企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题, 而要着眼未来, 为企业经营管理的长期决策提供人员储备力量和信息。随着企业竞争的日益强烈, 企业经营的内部和外部环境条件变化的加剧, 经营战略不仅应具备承受风险的能力, 而且还须根据环境的变化适时地调整, 以适应新的环境条件。企业人力资源管理战略的制定要受到社会环境的制约。跨国公司的本土环境包括社会制度、法律法规、劳动力市场以及文化风俗等;而母公司的环境要素包括事业规模、行业性质、经营者经验、人力资源管理的规划能力等。此外, 人力资源管理战略的制定还要考虑到企业的相关受益者, 包括股东、国外投资者、中方合作伙伴、员工、所在地区、工会等。

四、人力资源管理成果效益

跨国公司人力资源管理模式研究 篇3

关键词：国际人力资源；跨国公司；国际招聘与培训

人力资源是企业运营最基本也是最重要的资源，跨国公司如何及时有效的获取高素质的人力资源，是企业的一项重要决策。

一、国际战略性人力资源

笔者从著名战略管理学家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企业战略和舒勒（Schuler）的人力资源5P战略入手，通过仔细筛选和总结，提出了国际人力资源管理的5P战略，其形式如下：

二、国际招聘与甄选

招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥最优作用是任何组织用的一大目标，从前面的研究中可以看出，国际环境使跨国公司的人力资源管理变得更复杂。例如，一家美国跨国公司向任命在中国分公司的市场总监，它可以从母公司总部外派一名员工担任，即母国员工；它也可以在当地招聘一位员工，即所在国，或从其他国家的子公司中寻找人员担任，即其他国人员，具体怎样做彼得道林将其归结为总部或其他子公司的关键岗位配备政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地区中心法的区别，在此基础上，就不同政策以及不同职位员工的甄选方法进行讨论。首先，对跨国公司对关键岗位的配备原则进行阐述如下：

三、外派人员培训与开发

初步访问

是指讲计划做为外派人员派往所在国做初步的访问。根据普华公司的调查，有53%的公司最是提供初步访问，还有38%的公司会在某些情况下提供初步访问，其中平均访问的时间为一周。

沟通培训

沟通培训是出发前培训项目的一个必要组成部分，据调查，许多跨国公司都由由采取过对即将外派人员的沟通培训，而且不仅仅针对外派人员，还针对其配偶和子女。例如，中国路桥集团总公司向外派人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括语言、文化、政策等。

日常事务处理能力培训

根据Black和Mendenhall在1990所做的调查，每一项失败的外派任务将浪费大约50，000 到150，000 美金，实际上，这个数字随着经济全球化在持续的增长。不难看出，基于财政原因，公司应尽全力来完善和准备每一项外派任务，包括通过对外派人员日常处事务处理能力培训来提高外派成功的可能性，以及尽力避免失败。另外，Karen Hamady（休斯顿一家跨国公司的董事长）建议最适宜的培训时间是离开母国前的三个星期到一个月，因为如果时间隔得太近，学员的培训会显得过于紧张，如果培训过早，他们会很快忘记培训的内容。（作者单位：1. 武汉大学经济与管理学院；2. 湖南工业大学文学与新闻传播学院）

参考文献：

[1]赵曙明.高素英.耿春杰.《战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据》.《南开管理评论》.2011， 14（1）

宝洁公司人力资源管理 篇4

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

公司人力资源管理基本规范 篇5

北京首信股份有限公司人力资源管理基本规范

第一章总则

第一条人力资源是公司获得持久竞争优势的可靠资源。为建立一种面向市场、富有活力的人力资源管理体制，建设一支职业化的人力资源管理队伍，提高公司人力资源管理整体水平，以便于充分挖掘员工的潜力，提升企业价值，特制定本规范。

第二条人力资源管理理念

（一）以人为本：尊重人、信任人、关心人、造就人。

（二）制度管理：明晰组织管理体系；健全相关管理制度；制度面前人人平等；制度有不适应之处，先按制度办理，再提出修改建议并通过相关程序予以修订。

第三条人力资源管理核心流程：吸引人才、使用人才、激励人才、发展人才、留住人才。

第四条本规范适用于所有与公司建立劳动关系的人员。

第二章人力资源管理组织体系

第五条公司人力资源管理组织体系图：

第六条

（一）制定公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证；

（二）负责公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、研发、营销等领域的优秀人才；

（三）建立、完善与人才战略相配套的激励机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗从而使优秀人才脱颖而出的良好氛围。

第七条各二级单位人事专员及各职能部室人事协调员在行政关系上受本单位负责人管辖，在业务上接受公司人力资源部的指导，在人力资源部授权范围内积极开展本单位的人力资源管理工作。人力资源部对各单位人事专员的年终考核、任免有建议权。

第八条人力资源管理人员素质要求

（一）基本要求：态度热情、服务周到、处事公正、专业技能娴熟。

（二）较高要求：对高新技术行业业界情况有全面了解，对公司的战略发展方向有精深把握，能从战略高度上理解、实施和变革公司人力资源管理，提升企业价值。

第九条人力资源管理绝不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是公司全体管理者的职责。各级管理人员在人力资源管理方面负有以下责任：

向公司举荐人才的责任；

记录、评价、指导、支持、激励、协调、约束下属工作行为的责任；

（三）开发、培养员工能力的责任。

第十条各级管理人员的工作准则

为了增强人力资源管理制度的实际意义，充分发挥公司人力资源的价值，各级管理人员在制定、执行和变革制度过程中，应遵循下列原则：

（一）有利于公平、公正和公开；

（二）有利于提高工作群体的成果与效率；

（三）有利于公司的人才队伍建设；

（四）有利于公司的成长。

第十一条公司将在时机成熟的时候组建公司人力资源委员会，以便于履行以下主要职责：

对公司的主要经理及后备人才进行评价、考核、培养及晋升； 审批公司在薪资、报酬方面的重大决策。

第三章人力资源信息管理

第十二条为保障合理配置人才，公司人力资源部组建信息中心。公司各单位人力资源管理部门要相应作好人才储备工作，即建立内部人才信息库和外部人才信息库。

第十三条内部人才信息库是对公司内各类管理或专业人才进行动态掌握，包括员工简历、考核资料、培训记录以及其它材料的整理归档。

外部人才信息库是在本公司外部人才市场上，对公司目前需求或

预期需求的各类管理或专业人才，尤其是同行业甚至竞争对手的人才的信息收集情况。

第十四条公司将借助现代化的人力资源管理软件，逐步实现人力资源管理信息化。

第四章员工权利和相关义务

第十五条所有与公司存在和建立劳动关系的人员都要求与公司签订劳动合同（协议），籍此明确公司与员工双方的权力、义务。

第十六条公司在人才配置上实行竞争和双向选择机制，通过内部人才开发和外部人才市场相结合，实现人力资源的合理配置。公司不提倡、不保证终身聘任，但公司将通过合理使用和不断培训相结合的机制来提高员工的终身就业能力。

第十七条公司内全体员工，无论职务高低、分工不同及性别差异，在人格方面、在制度面前人人平等。

第十八条员工必须具有高度的责任心和主人翁意识，诚信，务实，高效，敬业，发扬团队协作精神，保守公司秘密，维护公司信誉和形象。

第十九条员工拥有公司经营管理的建议权。员工在认为自己受到不公正待遇时，可以通过正当渠道和程序、在不影响工作的前提下，向上级提出申诉。上级应及时就申诉问题做出明确答复。

第五章人力资源管理相关规定

第二十条公司招聘录用员工管理参见《北京首信股份有限公司员工招聘录用管理办法》；

第二十一条公司人事异动管理参见《北京首信股份有限公司员工人事异动管理办法》；

第二十二条公司员工培训管理参见《北京首信股份有限公司员工培训管理办法》；

第二十三条公司员工绩效管理参见《北京首信股份有限公司员工绩效管理办法》；

第二十四条公司员工薪资福利管理参见《北京首信股份有限公司员工薪资福利管理办法》；

第二十五条公司员工考勤休假管理参见《北京首信股份有限公司员工考勤休假管理办法》；

第二十六条员工行为规范及相关处分见《北京首信股份有限公司员工手册》。

第六章附 则

第二十七条本规范由本公司人力资源管理部负责解释。

完善公司人力资源管理的建议 篇6

从我来公司至今，通过阅读公司员工手册及质量管理体系，结合总经理和我谈话的精神指示及日常工作内容，基于我对本行业的专业经验，现对公司人力资源管理提出以下建议及优化方案：

一、人力资源规划方面存在的不足：

1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，无明确的组织架构，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。

3、基于公司的业务性质，将对设计、工程等专业部门使用GB/T19001-2008/ISO9001:2008标准。优化方案：

1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。

2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

3、根据质量体系已完成岗位职责说明书的初稿，交公司副总进行审核，考虑到就公司目前发展方向，质量体系不全适用于全公司管理，需就公司发展方向做进一步岗位职责，再做进一步完善确及领导审批，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。所需协作：

1、各部门负责人必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部进行岗位说明书的最后确认完稿。

2、各部门员工必须配合本部门负责人参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。

二、人员招聘及配置方面存在的不足：

1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。优化方案：

1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

2、完善人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度），再上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解，进一步规范公司人事行政的管理体系。所需协作：

1、各部门负责人必须按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。

2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直属上级司完成。

三、培训与发展方面存在的不足：

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、财务制度等方面的培训。

2、目前公司培训形式单一，且培训后效果不明显。

3、各部门负责人要具备独立培训本部门员工的能力。优化方案：

1、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。

2、采取多种有效形式的培训，以提高员工对培训热情。如专家讲座、电视视频、委派学习等。

3、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门负责人要拟定培训计划，按计划实施培训。所需协作：

1、各部门负责人要多收集本部门相关培训资料，要对下属进行针对性培训，让培训能达到公司目前所需的效果，我们目前的培训机制不完善，要求各部门负责人能建立本部门完善的培训机制，让部门成员能不断的进行学习，从而达到提高工作效率的效果。

2、各部门员工要积极配合本部门负责人制定的培训计划，参与培训课程，提高自身的学习能力和工作能力。

四、绩效管理方面存在的不足：

公司目前在管理中缺少科学的绩效考核机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。

优化方案：完善绩效管理考核方案，将工作计划及绩效考核相结合，用明确的表格表现，同时进行绩效管理培训，让员工充分理解绩效体系，并积极参与绩效管理的制定。

所需协作：各部门成员积极配合人力资源部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标，提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的目标的达成提供有效的依据。

五、薪酬与福利方面存在的不足：

1、员工手册中写到试用期6个月转正才缴纳社保，这个不能明确写出来。优化方案：

1、制定完善、有竞争力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。

2、定期完善公司员工手册，员工手册落实到每位员工手中。

3、公司对员工的奖惩制度要明确体现。

六、员工关系方面存在的不足：

1、公司目前与员工签订劳动合同，遇到合同到期未能及时续签，避免给公司带来法律风险。

2、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。优化方案：

1、建议公司在员工入职就与员工签订劳动合同，合同约定好试用期，正规化、合理化的管理，遇到合同到期应及时续签，确保公司合法。

2、定期抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。

跨国公司人力资源管理 篇7

人事管理是以事为中心, 为人找位, 为事配人, 本质上属于一种业务管理, 从事日常的事务性工作管理, 不管人事整体、系统性的协调发展。具体来说, 人事管理主要强调静态方面的制度控制和管理, 是战术性管理, 就事论事, 同时按照计划办事, 缺乏科学性和创新性, 关注数量忽视质量, 是一种以“ 事”为中心的管理模式。

人力资源管理是具有智力和体力劳动能力的总称, 是指为了达到既定的目标, 通过使用各种现代化的技术和手段, 对人力资源的取得、开发、保持和运用等各方面进行协调管理的活动的总和, 是一种以“ 人”为中心的管理模式。

2 人力资源管理和人事管理的比较分析

2.1 相同之处

2.1.1 管理对象具有相同性。两种管理模式的对象完全相同, 都是“ 人”, 也都强调的是“ 人与人”, “ 人与事”之间的关系, 在具体管理过程中:首先, 考虑都是对人进行配置, 考察人的能力能否满足岗位的需求, 实现人与岗位的最优配置;其次, 不断进行协调, 解决“ 人与人”“ 人与事”之间出现的问题, 确保工作能够顺利完成。

2.1.2 管理任务具有相同性。人力资源管理是在传统人事管理基础上产生的, 并在其基础上进行改进、扩大、递进等, 因此传统认识管理的基本任务, 如招聘、奖惩、考聘、档案管理、培训等也是现代人力资源管理任务, 因此两种管理模式的基本管理任务完全一样。

2.1.3管理目的和职能具有相同性。两种管理模式都是以企业的可持续发展为目的, 通过利用“人”这一能力资源实现人与事的最优配置, 提高工作效率, 不仅能有效体现员工的自我价值, 也能提高企业的经济效益, 即便是人力资源管理和人事管理在管理手段和理论方面具有很大的差异, 但两者的最终管理目的都是完全相同的。

2.2 不同之处

2.2.1 管理理念不同。两种管理模式对人的认识存在较大差别, 传统人事管理认为人力是企业的经营成本, 仅将人作为一种实现目标的工具, 认为人只会折旧和贬值; 而人力资源管理认为人不仅仅是一种成本, 更是四大资源的首要资源, 通过对人的专业技能和综合能力的培养, 人能够实现持续的升值和增值。人力资源管理注重对人的产出和开发, 传统人事管理模式在此方面却不具备职能, 前者对人的管理是独有的内容, 人不仅具有独特的价值, 还能持续不断地创造价值。

2.2.2 管理模式不同。两种管理模式存在较大差异, 人事管理以“ 事”为中心, 重视事情而忽略了人, 只注重事物一方面, 忽略了人和事物的整体协调性和系统性, 属于一种被动的管理反映, 强调事物的静态控制和管理, 具体管理目的是通过事物控制人。而人力资源管理是以“ 人”为中心, 强调一种动态、心理、意识的调节和开发, 属于一种主动的管理反映, 并且管理的根本出发点在于“ 人”, 最终达到人和事的最优化配置, 在对人员进行招聘、培训、奖惩时都以提升人的综合素质为活动出发点, 将人的管理贯穿于管理的全过程。

2.2.3 管理性质不同。人事管理模式与供电企业的经营发展彼此独立, 工作上缺乏对未来的预测性, 是一种单纯的业务性、战术型的行政事务管理, 因此具体工作过程中总是出现被动应付的状况。而人力资源管理是以企业经济效益和可持续发展为核心, 以人为关键进行综合管理, 属于一种战略型、策略性的管理, 本质上重视人力资源的开发、预测和规划, 是一种主动出击的管理性质。

2.2.4 管理作用不同。人力资源管理总体上要考虑企业的可持续发展, 在管理过程中综合考虑各方面的因素和协调发展, 要符合和适应企业的发展战略。为了适应企业可持续发展的需要, 人力资源管理比传统人事管理具有更大的拓展:第一, 就地域而言, 可以跨地区、跨国界;第二, 就时间而言, 面向未来, 面向长远, 时刻关注企业在整个市场经济的变动情况; 第三, 就作用层次而言, 是一种全局性、战略性和整体性的。但传统人事管理缺乏这么广泛的作用和功能, 仅仅属于企业内部的职能部门。

2.2.5 管理内容不同。传统人事管理的内容通常包括下述几方面:人员招聘、调聘、考核、 奖励及档案管理等;人力资源管理除了要管理上述内容外, 还重视人力资源的规划、预测、培训等, 同时还要考虑人的心理需求、潜能发挥和奖惩效果等。

2.2.6 管理地位不同。人力资源管理在企业中处于关键地位, 是整个企业生产经营的核心环节, 也是提高企业经济效益的重要部门, 这种重要性极大地提高了人力资源管理的地位, 对处于该岗位的人员的综合素质和专业技能提出了更高的要求, 这就确保了企业人力资源管理工作更加专业化, 能为企业的可持续发展提供最重要的基础保障。 而传统人事管理处于企业的执行层, 在企业整个生产经营过程中, 被认为没有必要具备专业知识和较高的管理能力, 只重视功能和执行效率, 只需要对上级制定的政策、活动等进行执行即可, 是一个需要经济投入、增加管理成本的次要部门。

2.2.7管理方法不同。传统人事管理形式单一, 比较注重于具体的、技术性的事物管理, 管理的基础出发点是将工作作为管理对象, 对人与工作的协调、人的行为、心理及主观能动性等并不重视。而人力资源管理形式多样, 方式灵活, 是由专职管理干部和领导与员工的协调配合统一进行的, 坚持“以人为本”的管理原则, 将人作为企业最核心的资源, 考虑人的归属感和未来的职业规划, 充分发挥人的主观能动性。

3 对供电企业管理改革的启示和建议

3.1 更新观念, 树立人力资源管理意识

首先, 要树立“ 人才资源是第一资源”的观念。随着科技生产力的快速发展和信息化时代的来临, 人才数量和质量对供电公司的可持续发展起着决定性作用, 要不断更新管理理念, 确定人才开发的新思路, 将培养、 吸引和用好人才摆在公司发展的战略地位;其次要树立人才资源开发观念。在全球经济一体化的时代, 要努力发掘人才潜力, 使之成为推动经济发展的重要因素, 加强对人的适应、学习及创新等能力的培养开发。

3.2 制定与供电公司人才需求相匹配的人力资源计划

首先要确保适当的人力资源数量, 要和供电公司的发展协调一致;其次, 制定合理的人力资源人才结构, 供电公司既需要懂技术又需要懂管理的复合型人才, 也需要生产和经营类人才, 而后者应该占据主要地位, 人力资源计划要重视各个阶段对人才的需要, 不要一味追求高学历, 要以能力定岗。

3.3 建立健全、完善的激励机制

供电公司要根据自己企业的性质, 综合使用精神激励、情感激励、物质激励和民主激励等多种激励手段, 激发员工的工作积极性, 如发较多的奖金给技术带头人, 也要发适当的奖金给努力工作的下属等, 以便最大限度地发挥员工的工作积极性和热情, 更好地为企业服务。

综上所述, 面对日益激烈的市场环境, 供电公司必须对传统的人事管理模式进行改革, 建立科学的人力资源管理模式, 以便能更好地提高供电公司的核心竞争力, 促进其可持续发展。

摘要：本文首先阐述了人力资源管理和人事管理的特征, 其次分析了人力资源管理和人事管理的相同之处和不同之处, 最后对供电企业管理改革提出了相关建议。

关键词：供电公司,人力资源管理,制度

参考文献

[1]高振华.市级供电企业人力资源管理创新体系的构建[J].安徽电气工程职业技术学院学报, 2013 (4) :67-68.

人力资源管理与公司绩效关系研究 篇8

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。