学大教育薪酬激励制度（精选8篇）
（试行稿<修订版>）
教育咨询师的待遇由以下部分构成：（1）固定待遇 +（2）招生奖金 +（3）课时提成+（4）导师奖金+（5）退费责任
1、固定待遇：固定待遇中包含基本工资、一定额度的因公业务支出报销。
2、招生奖金： 咨询师在其任职期间，对由其新签约的学员所发生的课时(含续费产生课时)收入，按照以下比例核算招生奖金：
3、课时提成：咨询师根据其课时量任务完成情况，从其负责维护管理的学员实际产生的课时收入中，按照如下比例核算课时提成：
4、导师奖金： 处在辅导期的咨询师引导的学员由其导师签单，学员所有权归导师所有，导师一直获得招生奖金；学员的管理维护权归
受辅导咨询师所有，受辅导咨询师一直获得课时提成。详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。/
55、退费责任：学员退费考核将纳入咨询师职级别评定，考核方式详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。
6、固定待遇说明：
1）处在某个级别的咨询师享受固定的基本工资，于次月15日发放。
2）咨询师的定级和晋级降级管理，详见《咨询师职级别管理办法》。
3）新入职咨询师原则上一律按实习生/助理咨询员标准执行； 具备充分行业工作经验的咨询人才，经分公司咨询负责人审核后，可按咨询师标准执行；如需为新入职咨询师定在更高级别，须报总营销部审批，总人力资源部备案后方可执行。
4）业务费用报销项目包括：交通费、通讯费、书籍费，须严格遵照公司财务管理制度。费用报销额度经分公司人事部核准后，于
次月30日前到分公司财务部报销。如果咨询师月中离职，费用报销额度按月实际出勤天数核算。
7、招生奖金说明：
1）招生奖金的目的是对咨询师的市场开拓工作给予认可和奖励。与学员签订第一份合同的咨询师在系统中永久标注为此学员的“初始签约人”，其咨询师ID与此学员ID永久唯一挂接。之后此学员在学大教育所发生的课时收入(包括由初始签约人或其他人与该学员签订的续费合同中产生的课时)，只要初始签约人没有离开咨询师岗位并且满足本制度所规定的条件，都有权从中获得招生奖金。
2）学员年级认定标准为新签学员报名缴费时的所在年级。暑期签约学员以9月1日前所在年级标准签约。
3）招生奖金于次季度第一个月15日核发。咨询师必须完成季度招生任务量，方可在次季度第一个月领取当季度招生奖金；如未
完成，当季度招生奖金为零。2011年新签招生任务量为15名学员/季度。
4）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核招生量任务，入职日所在考核周期内发生的招生奖金100%发放。
5）咨询师如果被学员投诉或要求更换，则从该学员正式递交投诉或更换申请之日起，该学员发生的课时不再给签约咨询师计发招
生奖金；学员完全结课或全额退费100天后再次签约，计入再次签约咨询师的招生人数，但不对初始签约人和再次签约咨询师
核发招生奖金。
6）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核招生任务量，如果完成则可获得截止至离职当
日发生的当季度招生奖金，如果没有完成则没有这部分奖金。
7）咨询师离职（离开学大教育集团），即永久失去从其新签的学员在其离职后发生的课时中再获得招生奖金的资格。如果咨询师
复职，只能从其当次复职之日后新签的学员发生的课时中获得招生奖金。
8）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），可发放截止至调岗当日产生的当季度招生奖金，这部分奖金不考核该季度招生任务量，100%发放。
9）如员工调整回咨询师岗位，可以重新从其入职后新签的学员在其复岗后产生的课时中获得招生奖金。如果有多次入职或复岗记
录，以最后一次入职或复岗的时间为准。
10）本制度执行之日前新签和续费的合同在制度执行之日后产生的课时，对初始签约人核发课时收入0.5%的招生奖金。本奖金的实现必须以完成季度招生任务量为前提。
8、课时提成说明：
1）课时量任务中的“课时量”，是指咨询师管理的所有学员在某个周期内实际发生的课时的总量。
2）课时提成发放方式：次月15日发放上月课时提成的80%，余额于本考核周期结束后，根据课时量任务完成情况，在次季度的第一个月15日核算发放。没有达到本考核周期考核标准的，不予发放本考核周期课时提成的余额部分。
3）新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核课时量任务，入职日所在考核周期内发生的课时提成按月100%核算发放。
入职第一年的各个考核周期的考核标准是：本考核周期的课时量任务减去入职日所在考核周期的课时量任务。
4）学员完全结课或全额退费100天后再次签约，对再次签约的咨询师，按照新签约合同课时的提成比例核发课时提成。
5）咨询师离职（离开学大教育集团），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当
日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。
6）如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），先核算咨询师当季度是否已
经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当日发生的当季度课时提成的剩余20%，如果没有完成则没有这部分提成。
7）助理咨询员在晋升为咨询师之前，不考核季度课时量任务完成情况，课时提成按月100%核算发放。
8）本制度执行之日以前签署的合同在制度执行之日后产生的课时，计入咨询师的课时量，但是不对咨询师核发课时提成。
9）咨询师离职，则取消其签约及管理的学员在其离职之日后发生课时的一切提成和奖金。
9、合同相关规定：
1）同一个学员同级别同年级的课时（课时级别指普通课时、3A课时、5A课时等）按照合同签订日期的先后顺序发生；
2）计算招生奖金和课时提成所依据的课时单价，是合同签订时约定的平均课时单价，计算方法是合同总额除以总课时数（包括赠
送课时在内）；
3）招生奖金和课时提成的核算，必须以合同被分公司审核部在系统中审核通过为前提；未经审核或审核未通过的合同所产生的课
时不计算招生奖金和课时提成，直至合同被审核确认后方可核算计发招生奖金和课时提成；
4）合同一旦经审核部审核确认后就不得再做任何修改；
5）如果合同发生退单或缩单的情况，仍以合同签订时约定的平均课时单价作为本合同招生奖金和课时提成的计算依据；
6）如果客户在原合同基础上追加课时，必须签署新的续费合同，不允许修改原合同课时数；
7）如果发现咨询师在签约操作过程中有任何舞弊行为，扣罚该咨询师在此合同中的所有奖金和提成，已发的奖金要全额追回，同
时按照公司相关规定给予相应处罚；
10、总部营销部和总部人力资源部拥有对本制度的最终解释权；对于本制度在实际运行过程中遇到的未尽事宜，总部将出台补充制度。
11、本制度自2011年3月1日起正式生效，原有相关制度自动作废。任何其他发布日期早于本制度的制度中，如果存在与本制度不符的条款，以本制度中的规定为准。
总裁办签批：日期：人力资源委员会代表签批：日期：
1 企业薪酬激励机制中存在的问题
(1) 薪酬的整体结构不合理
所谓薪酬结构是指在企业的组织机构中, 不对的职位对应的价值也不尽相同, 理所当然所付的实际薪酬也各不相同。而企业内的薪酬结构调动性很大, 对于员工人才比较缺乏的不同岗位可以相应的上调其工资薪酬, 从而吸引更多的人才前来就业。比如, 部分企业过度追求公平性原则, 对于设置的不同岗位, 支付相同的薪酬, 降低了员工为企业更好服务的积极性, 导致那些原本就业率较低的岗位更是无人问津。这种分配方式体现了严重的平均主义现象, 导致员工在工作过程中缺乏积极性, 降低了员工的热情, 对培养员工的创新能力起到了阻碍作用。并且这种平均主义缺乏一定的激励作用, 相比较于其他企业实行的激励制度, 导致员工无法安心工作, 一心想着跳槽, 往更好的岗位去就业发展。
(2) 付酬方式不恰当
虽然企业开始实行薪酬激励制度, 但是在真正实行的过程中对薪酬的支付方式不恰当, 导致这种制度的激励作用大大减弱。对于员工来说, 激励虽然是一种心理上的作用, 但是却能极大程度上激发员工的潜能, 尤其是当期的激励作用。企业对于不同层次的员工采取的激励机制也有所不同, 但对普用员工只有当期的激励机制。在企业每年一次的年终抽奖时, 其总金额远远超过了员工的薪酬总额, 对企业实行的薪酬激励制度带来了阻碍作用。
(3) 企业内部缺少公平性
企业为了获取长久稳定的发展, 必须增加自身的核心竞争力。而人才作为企业发展的主要动力因素, 是推动企业发展的主导力量。因此, 一旦企业合理有效发挥好优秀人才的作用, 将在很大程度上提升自身的核心竞争力, 促进自身在社会竞争中处于不败的地位。根据目前的现状, 大部分企业人才流失比较严重, 追究到底是由于企业内部实行的薪酬激励制度忽视了公平性。企业与员工要想维持好之间的友好关系, 离不开公平原则。在企业进行薪酬分配时, 员工一方面关心自己的实际工资, 另一方面, 将自己获得的薪酬与别人的进行比较, 看看在相同岗位的员工与自己获得的薪酬是否一样。然而, 目前许多企业尤其是国有企业, 在薪酬分配上存在明显的差异。操作工人和管理人员工作内容完全不同, 且劳动量相差也十分悬殊, 但是获得的劳动报酬却差不多相等。这种普遍存在的不公平现象, 久而久之会让员工产生极度不平衡的心理, 在工作的过程中懒散怠慢, 消极对待, 不利益企业长期稳定的发展。
2 企业薪酬激励制度相应的解决对策
(1) 设置薪酬管理目标, 实施薪酬决策管理
薪酬管理目标, 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策, 以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。以工作时间和效率为计算基本薪酬的标准, 加上职位、技能和资历组成薪酬体系。而企业内部的平均薪酬水平是企业客观的薪酬水平, 为企业发展提供了基础条件。薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系, 形成企业薪酬内部竞争机制。为了适应如今的社会发展, 企业应当在薪酬管理制度和方法上进行创新改革。
(2) 在薪酬支付上注意技巧
根据员工的实际情况, 使用不同的激励措施。同时, 将现金性的薪酬与非现金性的薪酬奖励结合起来, 会大大增加对员工的激励作用。改变传统的奖励模式, 合理规划不同奖励之间的时间间隔, 从以前的定期奖励转变成不定期的奖励, 这些措施明显有效增加了对员工的激励作用, 充分挖掘了员工的潜能, 促使员工更好地为企业服务。
(3) 实行薪酬透明化
公司对本单位的薪酬制度实行透明化, 增加了员工对企业的信任度, 拉近了员工与企业之间的距离, 促进其良好的沟通。透明化薪酬制度的实行, 让员工清楚了解到其他薪酬高的人是有相应的道理的, 并不是公司对员工的不公平对待。薪酬的透明化有利于员工对其进行有效的监督, 杜绝了企业弄虚作假的不良现象。同时, 透明化的薪酬制度也有效促进员工积极参与到制定薪酬的过程, 增加了员工对所实施的薪酬制度的了解, 从而促进了薪酬制度在企业内部的实施。
3 结语
综上所述, 对一个企业来说, 为了立足长期稳定的发展, 给企业内部不断注入新鲜的动力是当下形势所迫。员工作为企业主要的动力因素和强而有力的后备力量, 充分发挥他们的积极性是推动企业发展的有效途径之一。而企业实行的薪酬激励制度十分有效激发了员工的潜能, 这种激励式的管理办法有利于企业的发展。
参考文献
[1]赵妍.企业薪酬激励制度的构建研究[J].中国商贸, 2015 (01) .
关键词：绩效考核；薪酬管理；效率
在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。
一、薪酬激励与绩效考核两种机制
企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。
薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。
绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。
二、绩效考核与薪酬激励相互影响
绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。
薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。
在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。
三、薪酬激励制度的细节方面
（一）要制定灵活的激励制度
在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。
（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应
企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。
（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查
在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。
四、结论
综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。
参考文献：
[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.
[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.
薪酬制度的激励作用分析
薪酬制度的激励作用分析
摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。
关键词：薪酬制度 激励作用 团队精神
目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。
一、薪酬制度的涵义及其特点
（一）何谓薪酬制度
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
（二）薪酬制度的特点
1、薪酬制度具有敏感性
薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；组织行为学论文
薪酬制度的激励作用分析
另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、薪酬制度具有特权性
薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、薪酬制度具有特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
二、薪酬制度的作用
（一）良好的激励效果
在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。
（二）吸引和留住优秀人才
绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。
（三）带给员工精神上的满足 组织行为学论文
薪酬制度的激励作用分析
依据个人绩效付薪，有助于给员工带来强烈的公平感、个人成就感和上进心。员工通过自己的工作业绩，在绩效评估之后，获得相应的物质回报。这既是企业对自己员工所付出的劳动的尊重，同时也在企业内部营造了“多劳多得”，“不劳者不得”的氛围。在这种氛围下，工作绩效高薪酬也高的员工自然会获得公平感，满足感，甚至是一种优越感。
三、薪酬制度在实践中的不足
（一）与团队精神之间存在矛盾
薪酬制度通常是基于个人工作能力的努力程度、工作绩效而确定报酬水平。这种推崇个人能力主义和个人英雄主义的制度不利于团队的建立和以团队、组织为基本单位的工作。在薪酬制度下，制度的着力点是员工之间的竞争性，员工之间的合作被放到了次要地位。在企业内部整体合作水平处于低层次的情况下，对员工之间在工作上的有益经验学习，教育汲取都是不利的，员工之间可能会拒绝帮助其他人。严重情况下可能会导致同一工种，以及有利害冲突的员工之间强烈的对立，甚至敌对状态。这会造成资源的内耗，使得企业各部分功能之和小于整体功能。
（二）准确实施很艰难
薪酬制度的实施是通过考评员工的绩效，并根据员工按照标准给与报酬。薪酬制度发挥作用，需要两个前提：一是考评的准确性，二是给与报酬的公正性。然而在实际操作过程中，这两个环节都很难准备执行。首先，在现代企业里，员工很少能够单独完成任务，按照西蒙的说法：组织中的人是相互依赖的。组织的成果常常是一个团队努力得来的。完成一个项目的业绩高低，既可能源于研发人员的新产品，也可能是市场营销人员有创意的广告策划的结果。在这种情况下，企业能够准确测量一个团队的绩效，而对团队成员绩效的评估就非常困难，甚至不可能量化。难以准确的考评，是实施薪酬制度的难点之一。
（三）奖励的公正性难以实现
员工的绩效不完全是由员工个人控制的，会受到外部环境因素的影响。比如经济 周期，市场需求以及政府政策法规的变化等等，都会影响到员工绩效。在很多情况下，由于外部环境的改变，即使员工付出了极大的努力，个人绩效未必能够达到以前的水平，导致员工薪酬下降。按照亚当斯的公平理论，员工会感到不公平，产生不满情绪，减少组织行为学论文
薪酬制度的激励作用分析
个人在工作上的投入。企业内部因素也会影响制度的公正运行。一方面，绩效的评价者不全是真正的伯乐，未必能够慧眼识英才。另一方面，评价者大多是企业的内部员工，可能会受到个人因素的影响，主观上存在不公正评价的可能。
（四）激励作用是有限的
发挥薪酬的激励作用存在这样的前提假设：员工认可以薪酬的方式回报他们的努力，高薪薪酬作为杠杆可以有效激发员工的积极性。然而，金钱像任何因素一样，在投入使用的过程中也存在“边际报酬”递减的规律。随着员工收入水平随资历、能力的提高，薪酬只是单单的保健因素。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了生理需求、安全需求之后，就会去追求自我价值的实现。而高层次的需求往往是难以用钱满足的。
此外，梅奥的霍桑试验证明，企业中存在着“非正式组织”，而非正式组织的存在会消弱薪酬制度的激励作用。霍桑试验发现，在计件工资制下，非正式组织成员的工作绩效会趋于平均化。即使有潜力的员工，也拒绝更加努力的工作，以保证非正式组织本身和其他成员的利益。在非正式组织盛行的企业，这种内部成员控制，会使得绩效制度失败，无法实现激励的作用。
四、薪酬制度的改进与完善
（一）建立集体绩效薪酬制度
依据个人绩效制定薪酬的制度，在实践中已经暴露出了种种弊端。而以团队和组织为基础的薪酬制度可以凭借其自身的优点，有针对性地补充完善个人绩效薪酬制度。集体绩效薪酬制度是在保证员工的个人激励的基础上，促进合作，提高了团队精神，实现了团队、个人的“双赢”。事实上，在美国大约有三分之一的企业在进行各种集体薪酬制度的尝试。以“利润分享计划”为代表队团队绩效薪酬制度和以“斯坎伦计划”为代表的团队绩效薪酬模式，都分别取得了巨大的成功。
（二）建立全新的绩效评估方案
首先，绩效评估方案必须要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况等的影响，也要考虑企业所处的位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。企业的绩效评价标准要随环境的变化而定期调整。其次，完善各种绩效评估的量指标。科学评价每一个工作岗位，并根据职务的特点设计相应的评价指标，以保证制度的公平、合理。此外，在制定评价体系的时候，一定要与被考评者进行良好沟通，组织行为学论文
薪酬制度的激励作用分析
向员工解释每一个考量标准，了解此项考量标准的合理性。
（三）建立多元化的激励体系
在绩效激励机制的设计中，不能单纯采用和完全依赖薪酬制度激励这一种方法。应该使激励性因素的结构多元化。注重非薪酬性激励，充分发挥教育培训、职位晋升等因素的综合作用，变“绩效薪酬制度”为“绩效激励制度”。同时，在给与员工回报的同时，要注意对一些绩效不与员工努力相关联但又对企业必不可少的职位，设计“补偿性”薪酬，以激励这类岗位上的员工。
参考文献：
[1]朱虹.浅议确立绩效薪酬体系[J]．甘肃科技纵横,2005(6);77.78.[2]王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展[J].新疆财经,2001(3)：42-43． [3]彭进,朱仁崎.试谈绩效薪酬模式[J].江西行政学院学报.2005(6)：55.56.[4]宣琳.激励员工的绩效薪酬[J]．商业经济，2004(8)：44-45．
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论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探
姓
名：黄炎龙 指导教师：王华春 专
业：人力资源 年
级：1109 层
次：专升本 学习中心：政法直属
完成时间：2013年10月27日
北京师范大学继续教育与教师培训学院
薪酬制度与员工激励问题初探
[摘 要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。
[关键词]薪酬
管理
激励
薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。
一、制定科学的薪酬管理制度
薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：
（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。
（二）薪酬管理制度要具竞争性
是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。
（三）薪酬管理制度要具激励性
就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。
（四）薪酬管理制度要具经济性
提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。
以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有
重要的作用。如果企业的薪酬设计合理,内部做到公平,同时在市场上又具有竞争力,优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽,并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争等特点。
二、现代企业中薪酬管理现状及存在问题
（一）现状：
根据网上资料显示，联众不锈钢有限公司是一家南华地区大型的一家不锈钢产业企业，是一家台资企业，有员工3000多名，员工分为台湾派驻和大陆内招两种。公司的薪资体系分为：本薪、奖金、加班工资。薪资主体是本薪，但公司本薪调动的幅度很小，原则上是一年调一次，但经常都找借口而没调薪，有调也是调百分之三到四，根本就跟不上物价的上涨。一个本科生刚进去底薪就是1800元，加上每个月的奖金500多块，如有加班加上加班费拿到手的不会超过2500元。加班虽有加班费但有三十个小时的限制，公司最多只给三十个小时的加班费，多出的要自己协调去补休，所以加班费不会很多，然后补休一般主管都会以事情太多而无法批准。另外这个公司这种奖金制度没有明确的标准，所有基层的员工的奖金都是一个样，做多做少也一样，它是根据公司的总效益来定的，但公司的效益公司高层从来都没有公布过，都是高层说了算，这样造成员工工作没有效率，都是过一天算一天，员工一般也不会给公司去节约成本，造成公司的效益一般。
还有，我的母亲在一家国企，上述各项也大致相同，没没涨工资都是大波轰，干好干坏基本一个样。由此，我们可以看出，在这样的企业中员工的薪酬和绩效没有很强的关联，没有较好地体现出薪酬的激励作用。“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。绩效考核结果并不是实际绩效的真实反映，薪酬无法有效发挥激励作用。这样的问题存在于现代很多的企业之中。
（二）存在的问题
企业薪酬体系的合理性对激励、吸引人才有重要的作用，但是目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题：
1、薪酬制度不够完善
传统的薪酬是以物质为主,缺乏长远的激励。
薪酬制度的激励作用不够明显。缺乏激励的因素,如利润分享与股票期权计划。激励不足,成为影响企业经营者作用发挥的主要因素,是影响经营者积极性的最突出的因素。
薪酬水平、结构不够合理。固定报酬多,浮动报酬少。能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬(如绩效奖金、季度奖金等)尚未发挥更好的作用,未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化,各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层次上,甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。
2、薪酬管理理念滞后
企业发展过程中，薪酬激励是企业人力资源实现有效管理的最佳手段。目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，这势必造成许多员工不能安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。
3、沟通不良效果不佳
现实中企业员工领了一笔奖金，由于没有沟通，员工不知为何要给他奖金，没人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因缺乏沟通机制，并没有起到预期的激励效果。
4、缺乏人文主义精神
企业经营的最终目标是追求利益最大化，在激烈的市场竞争中，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在
这里做起了文章。这种短视行为的结果更造成了企业员工的流失，经济效益的下降。
5、薪酬支付缺乏公平
薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面:一个企业内部可分为纵向不公平和横行不公平。首先是纵向不公平，主要指不同级别的企业员工之间薪酬的差距过大。一般情况下，企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，又给予了他们很多职务消费的权力，灰色收人远远高于其他层次职工的所有收人。大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感。企业当中不满、不服的情况随处可见。还有给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工差别不大，但是基层主管要承担很大的责任，生产当中出现问题的话，负责任的是基层主管而不是普通职工。这种职责与收人的不对等导致了企业技术骨干的流失。再就是横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切’，现象。但在实际工作中，不同部门的员工，其专业技能和员工对企业的贡献程度是不同的，虽然是出于同一等级，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。
三、薪酬管理的对策及建议
对于薪酬管理中存在的问题，企业要仔细研究，认真对待，建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。
（一）加强薪酬制度的激励作用
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。企业一定要掌握好激励报酬的额度。一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适额度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。
（二）设计员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。企业在对薪酬制度进行制定时，可以让员工参与进来，从而激励员工的工作积极性。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
（三）努力实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从目前较为普遍的薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，如今，公司、企业通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
（四）把握好薪酬支付的透明度
薪酬信息公开或保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性做出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性做出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想
（五）掌握沟通技巧与巧付薪酬
与员工的沟通很重要，沟通让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。另外企业在设计薪酬的时候还应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。帮助员工实现自我。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资很高但是没有培训和发展机会，就会仍然缺乏吸引力和激励性。此外，还可将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
四、结语 总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。现代企业要正视薪酬管理中存在的问题，只要对薪酬制度进行多方面、全方位的精心设计，就能最大可能的保证薪酬的公平性和科学性，就能充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。
参考文献：
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5、王建民，《战略人力资源管理学》，北京大学出版社，2009.1
虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。那么，如何利用好薪酬这个激励因素呢?
一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢?
中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生认为，按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到70%或80%，而工资却只占 20%或30%.结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。
据中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍，惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上 70%是基本工资， 30%是浮动工资;电话中心有的是 60%的基本工资，40%的浮动工资;技术支持人员，有的是 90%的基本工资，10%的浮动工资;而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿 100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇 一律的激励措施。
激励与惩罚的转换
汪宁红女士介绍说，惠普的绩效评估比较正规。比如，财政年度是 11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识;在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工;到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～ 5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了 1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
薪酬的激励作用
过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。
首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式(公开和私下)的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。
最后，企业中的.人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。
关键词：股权激励,薪酬激励制度,注意事项
在现代企业制度下, 股东与管理者是一种委托代理关系, 股东将资产委托给管理者经营管理, 希望管理者能使其持有的股权价值最大化。在缺乏有效的激励约束机制的情况下, 管理者往往从自身利益出发, 追求自身利益最大化和个人资本的增加, 难免会损害股东的利益。薪酬是最常用的激励工具, 以往支付给管理者的薪酬主要由工资和奖金构成。工资一般是根据管理者的资历预先设定, 很少随公司业绩变化;奖金主要与公司当期业绩相关, 易导致管理者因追求短期利益而忽视公司的长远发展, 实践证明这也不是一种有效的激励方式。为此, 必须通过薪酬激励约束机制来引导和限制管理者的行动, 将管理层的个人收益和广大股东的利益统一起来, 而股权激励正是将二者结合起来的最好工具。
1 股权激励在现代企业管理制度中的地位
现代股权激励制度最初产生于20世纪50年代的美国, 当时主要是为了规避管理人员高额的个人所得税。到了20世纪80年代后期, 英美出现了实现股东价值最大化的公司治理运动, 其中一项重要内容就是授予公司高管更多的股票和股票期权, 使其薪酬和绩效 (股价) 直接挂钩。据有关资料统计, 1996年, 《财富》杂志评选出的全球500家大工业企业, 有89%的公司在高级管理人员中采取了经理股票期权制度。到1999年, 美国几乎 100%的高科技公司、大约90%的上市公司都实施了股票期权计划。而在我国, 监管层也已经将股权激励纳入到公司治理的范畴。2005年10月, 中国证监会发布《关于提高上市公司质量意见》中提到:“上市公司要探索并规范激励机制, 通过股权激励等多种方式, 充分调动上市公司高级管理人员及员工的积极性。”2006年1月, 中国证监会正式发布《上市公司激励管理办法 (试行) 》, 这标志着股权激励在中国有了专门的法规和指引, 国内上市公司股权激励的新时代帷幕也就此拉开。截至2009年10月, A股上市公司中已有150多家公布了股权激励计划, 约占上市公司总数的10%。可以预见, 股权激励制度将在我国上市公司中不断推行, 并逐步呈现快速发展趋势。
股权激励就是通过让管理者获得公司股权形式给予企业高管一定的经济权利, 是他们能够以股东的身份参与企业决策, 分配利润, 承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
1.1 股权激励的形式
股权激励的形式多种多样, 主要包括股票期权、业绩股、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、职工持股等, 其中应用最为广泛的是股票期权和限制性股票, 其他形式的股权激励计划大致是这两种形式的变形:
1) 股票期权, 是指股东会赋予管理者在一定期限内购买一定数量公司股票的权利, 至于此种权利是否实现要看管理者能否达到股东规定的经营目标。在行权以前, 被授予股票期权的管理者没有享受到财产权益;在行权以后, 其获得的收益为行权价和行权市场价的差额。
2) 限制性股票, 是指通过股东会议允许管理者以预先确定的条件以较低的价格或者是无偿获得公司一定数量的股票, 限制性股票激励计划中需要包含一定的业绩条件。在符合所设定的业绩目标前提下, 激励对象需要对所有授予的股票进行购买。而如果未能达到预定条件的, 则限制性股票激励计划自然终止。限制性股票在出售时往往具有严格的时间限制和条件限制。以股权激励最为发达的美国为例:经营管理者要出售限制性股票获的限制十分严格, 如公司持续达到一定的盈利水平或者管理者持有满一定年限甚至是退休才可以出手此种股票。
1.2 实施股权激励的目的
1) 弥补短期激励的局限, 实行短期激励与长期激励相结合, 健全激励和约束机制, 促进形成协调均衡的激励体系。
2) 扭转管理者的短期行为倾向, 促进管理者与公司和股东的目标保持长期一致, 为公司的长期发展增加动力。
3) 保留优秀管理人才和业务骨干, 激发其积极性和创造性, 促进实现公司发展战略和经营目标。
4) 增强公司吸引优秀管理人才和业务骨干的竞争力, 为公司发展充实基础条件。
5) 深化个人与公司和股东共同持续发展的理念和文化, 激励长期价值的创造, 促进公司长期稳定发展。
2 股权激励在薪酬激励制度中的应用
如何设计有效的薪酬激励制度, 促使管理者最大限度为股东工作和最大限度地减少机会主义行为, 就必须选择对管理者既有约束又有激励的合同 (薪酬激励制度) 。因此, 提倡实施股权激励, 逐步建立以津贴、年薪、股权等多种长短期结合的薪酬激励制度就能更好地、更长期地提高公司绩效, 实现公司长期价值的最大化。
2.1 股权激励是薪酬激励制度构成的核心部分
对企业而言, 一个由“固定薪酬+分红激励 (取决于年度业绩) +股权激励 (取决于长期业绩) ”为核心组成的管理层激励“公式”, 可以有效降低委托代理问题的不良影响。
1) 在固定薪酬比例较大且以现金支付的情况下, 企业管理者的经济地位仍然属于雇佣阶层, 管理者将比较重视控制权收益和固定薪酬, 热衷于在职消费。
2) 在分红奖励比例较大的情况下, 管理层经济地位开始向股东利益倾斜, 比较关心企业的短期业绩, 容易促成管理者盈余操纵行为的出现。
3) 如果股权激励作为管理者业绩薪酬的核心部分, 就把管理者列入投资者阶层, 股权激励的推广让高管人员分享剩余收益, 有机地协调管理者与股东之间利益关系, 激励高管人员创造优异的业绩。
2.2 股权激励在薪酬激励制度中的激励作用
1) 报酬激励:如果公司经营业绩好, 股价上涨, 红利丰厚, 管理者行使购股权即可获得较高的股票升值收益和红利收益;如果公司经营不善, 股价下跌, 管理者放弃购股权, 则无法从中受益。因此, 管理者要实现自身利益最大化, 必须积极主动地改善经营管理, 努力实现企业价值最大化。
2) 所有权激励:当管理者行使购股权后, 即成为公司股东, 股东的利益与管理者利益因此而捆在一起。可见, 股权激励能促使管理者自觉努力地创造股东价值, 同时也就约束了管理者损害股东价值的行为, 是一种激励与约束对称的薪酬激励制度的应用。
3 实施股权激励应注意的事项
股权激励机制就像一把双刃剑, 用得好, 可以帮助企业披荆斩棘, 扫除障碍;用的不好, 就可能会闯下祸端, 如美国安然、世通等公司坍塌的源头就是股权激励机制应用不当带来的。
1) 股权激励的对象应该是公司高级管理人员和对公司有突出贡献的员工, 以吸引并留住杰出人才。
2) 建立完善的业绩考核标准, 给股票期权附加一定的条件。由于股价涨跌变化受企业外部因素影响较多, 单纯以股价来衡量管理者业绩是不可取的, 应附加一些与公司业绩密切相关的评价指标。
3) 股票期权的数量要适度, 数量太少, 激励作用不强;数量太多, 又会稀释股权, 损害老股东利益。
4) 限制股票期权与股票转让。如果管理者转让股票期权或者行权后的股票, 股票价值与其自身利益便失去相关性, 股权激励效用将随之丧失。因此, 应限制股票期权转让, 在管理者的任职期内不允许转让因行权而获得的股票。
作为一个理性的经济人, 谁都不愿意自己财产的贬值和减损, 通过股权激励的方式将管理者或员工的利益与股东的利益紧密“捆绑”, 而达到一种风雨同舟、同进同退的效果, 促使股权激励在薪酬激励制度中发挥预期的激励效应, 这无疑是降低管理者的道德风险, 降低代理成本, 实现股东利益最大化的一种很好的途径。
参考文献
[1]熊华强.股票、期货、期权在企业财务管理中的应用[M].昆明:云南大学出版社, 2011.
[2]闻清.以股权激励改进公司治理[J].新财富, 2007, 13 (11) :25-28.
关键词：人才激励；薪酬制度；改革
一、我军人才薪酬激励制度存在的问题分析
（一）标准低
我军现有薪酬激励制度中，部分制度设置较早，激励标准固定不变，没有建立根据社会和军队发展状况适时调整的机制。然而随着国民经济的发展，城镇居民生活水平、物价水平等都在不断提高，如果军队人才薪酬激励标准还一直保持不变，必然造成激励水平与社会发展脱节，与军队实际脱节，无法客观反映现实条件下军队人才价值，与军队人才贡献程度不符。与地方相比，军队激励标准缺乏力度，不能充分体现业绩与报酬相符原则，不能真正做到“一流人才、一流业绩、一流报酬”。
（二）项目设置不完善
随着社会分工的深入与细化，军事分工也逐渐向纵深发展，使得军事劳动的复杂性增强、各项军事劳动的差别逐渐拉大。尤其是在大力推进中国特色军事变革的过程中，我军急需作战指挥、参谋咨询、科技创新、技术保障、装备使用等各个方面的优秀人才。然而，当前激励层次不分明，结构有缺项，使得我军无法形成完备的薪酬激励体系。
（三）方式欠灵活，心理收入低
无论是全军范围内制定的优秀人才薪酬激励制度，还是在局部、区域范围内各单位自行制定的优秀人才薪酬激励制度，激励方式都比较单一，实物性激励和服务性激励形式较少，导致激励制度缺乏必要的灵活性。然而，反观地方各级政府、国内外企业及科研机构在对人才的薪酬激励上方式灵活多样，既有汽车、住房等大宗物品的高额激励，又有度假旅游等服务性激励，这些制度既实施了人才激励，又缓解了被激励对象的工作压力，提高了工作效率，起到了事半功倍的效果。军队优秀人才在进行军地对比时，心理上会产生较大落差。此外，现行的军队人才薪酬激励制度基本上对各类人才的物质激励和精神激励方式做了硬性的规定，这种欠缺灵活性的激励方式，限制了军队优秀人才对激励性薪酬的选择性，使激励缺乏个性化，在一定程度上降低了优秀人才的心理收入。
二、改进我军人才薪酬激励制度的具体措施
（一）树立人本思想，采用多种方式吸引激励优秀人才
首先，吸引和激励优秀人才不仅要从货币和物质上满足其需求，同时也应该追求人文目标，例如工作条件与生活质量的改善、满意度的提高、人才的成长与发展等等。应制定吸引优秀人才的优惠政策，努力改进人才的工作待遇和生活条件，使人才在工作上有展武之台，在事业上有理想追求，在生活上无后顾之忧，在归宿上有可靠保证。要让优秀人才有安全感，包括人身安全、经济安全等，使其能够安心在军营里工作。比如可为优秀人才及其家属提供诸如医疗保健等方面的福利性服务；对军队优秀人才的教育费用实现工资化和个性化，对个人所受教育的成本投入给予充分补偿；为优秀人才提供交通补贴、服装补贴和通讯补贴等。其次，要有敢为头脑定价的思想，将其报酬与本人的能力水平、贡献大小和所创造的效益多少挂钩，充分体现知识和能力的价值。如对军事教育科研单位的国家级专家和做出巨大贡献的人才，可根据技术水平、技术职务和所承担的教学科研任务推行年薪工资制，以增强专家教授的责任压力，同时也使为军队建设确实做出了巨大贡献的人员能够得到较高的报酬，体现人力资本价值。另外，对军队内部的一些非战斗性保障部门或军队需求的特殊人才，可以建立协商工资制。再次，可建立特殊军队人才特殊津贴、补贴项目制度。对于军队建设所急需的重要行业或十分稀缺的短线学科专业，应坚持统一性和特殊性相结合的原则，大力破除平均主义，有重点、分阶段地设立特殊津贴、补贴项目。
（二）重视法规建设，打好优秀人才薪酬激励的制度基础
政府通过制定人才发展规划，根据市场、企业需求调整相应的政策和法律法规，为人才提供开放、竞争、流动和发展的平台。我军应当充分利用政府在人才方面制定的法令、法规，制定自己相应的优秀人才薪酬待遇法规，特殊人才实行特殊引进政策，并制定完善的优秀人才引进、培养、使用和留住的配套法规，切实做好优秀人才进入部队后的工作、生活和家属待遇工作，并做好优秀人才退休后的各种保险，最大限度地使优秀人才能够终身为军队所用，做到军队优秀人才终身制。加大科技教育的投入，增加奖金，扩大科研领域，增加科研项目，尤其是处在世界军事前沿领域的项目，设立各种奖励项目，激励人才在军事前沿领域研究的积极性。总之，做到优秀人才薪酬的法制化，是引进、使用和留住优秀人才的最有效途径，只有这样才能让优秀人才安心地扎根军营。
（三）保持動态薪酬，充分发挥对优秀人才的有效激励
军队人才薪酬激励制度是社会人才薪酬激励制度的有机组成部分，也是军队人才建设的重要内容。薪酬制度具有较强的时效性和变化性，各国军队在建立优秀人才薪酬制度体系时，都是依据本国社会经济发展状况及军队的现代化程度和发展目标等来确立这一制度的。因此，我军在调整优秀人才薪酬激励制度时，要将其与军队任务的转变和居民生活水平的变化紧密联系起来，根据社会发展和物价浮动情况适时修订军队优秀人才薪酬标准，以保持薪酬的动态性，确保其待遇稳步增长。这样可以提高军队优秀人才的社会地位，有利于稳定军心。
参考文献：
[1]王振初,杨兴道.军人待遇经济学[M].济南:黄河出版社,1997.
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