工程项目全面预算管理评定与考评

工程项目全面预算管理评定与考评（精选8篇）

工程项目全面预算管理评定与考评 篇1

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和发布财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的窗口，业主方借助此类窗口来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。

（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。

图1 预算管理机构示意图

（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。

（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

图2 经营预算编制框架图

（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：

（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证预算指标的全面完成。

（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。

（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。

（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。

（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

（1）执行考评的原则。具体有两点：

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。

（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。

总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献：

[1]侯学良：《中国住宅工程质量问题的循证管理方法及其实证研究质量问题的群因素分析》，《土木工程学报》2008年第7期。

[2]吴江：《浅析代建制模式下项目风险评价指标体系的建立》《黄冈职业技术学院学报》，2008年第2期。

[3]梁芙蓉：《工程项目过程管理的绩效考核kpi指标及方法》，《石家庄铁路职业技术学院学报》2008年第2期。

[4]张勇：《军事工程建设项目投资方案综合评价研究》，《山西建筑》2008年第10期。

[5]邹坦、吴伟程：《建设工程项目风险模糊综合评价法研究》，《西部探矿工程》2008年第1期。

[6]徐慧、罗超：《层次分析法评价指标筛选方法探讨》，《中国海上油气》2007年第6。

[7]石书玲：《erp绩效测评指标体系构建及方法分析》，《科技管理研究》2007年第9期。

工程项目全面预算管理评定与考评 篇2

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面:

(一) 全面预算管理意义界定

借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算, 而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分, 具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等, 而且还要清楚地界定它们的分权和授权, 据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价, 这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略, 不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行, 最大限度地提升公司治理能力, 增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应, 并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去, 通过利益分配的形式不断加强企业内部管理, 增强企业的内部控制机制, 让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲, 编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面, 则可以确保全面预算的成功实施。第一, 企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性, 对于开展全面预算管理给予大力支持。第二, 在实施全面预算的过程中, 要教育员工具备全面预算管理理念, 激发广大职工的工作积极性, 确保高效地开展全面预算管理工作。第三, 预算数据的考核要精确、严密, 严肃相关制度, 确保企业中的公平公正。此外, 还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性, 做到及时反馈, 内外协调, 多领域、多渠道获取和发布财务信息, 依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

(二) 全面预算管理实施基础

预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的, 也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动, 中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值, 比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平, 又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司, 它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定, 例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此, 某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系, 可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率, 清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施, 引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上, 全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中, 还要进行适度的授权以及分权, 确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一, 保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中, 全面预算管理的具体运用体系包括以下部分:项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系, 最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接, 这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

(一) 工程项目方针目标和指标体系

由于工程项目被视为企业的“窗口”, 业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应, 就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平, 必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标, 这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外, 还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价, 不仅要符合共性规定, 还要灵活地应对特性问题, 这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解, 以便于操作。

(二) 工程项目预算管理组织机构设置

从组织建设来看, 机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时, 要形成高效的管理层级, 确定有限管理范围, 适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一, 具体工程项目预算管理组织机构见图1。

(1) 职能和分工。项目的第一责任人是项目经理, 是组织和管理项目预算的领导, 直接策划了相关项目, 重点在于密切结合公司在3~5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针, 全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下, 预算管理的常设办公地点是在财务部, 属于预算管理过程中的常设管理部门, 归属项目经理直接领导, 重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动, 解释本项目的全面预算管理方案作。

(2) 管理职责。预算管理工作中, 项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定, 贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在:对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策;协调好预算管理工作的开展;组织预算小组对总预算工作进行分解, 并对预算控制制定出有目的性计划;对本月预算管理评价会组织相关人员召开, 对下月预算管理作出修订, 同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料, 指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作, 指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告, 项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是:根据公司预算管理制度和规定, 组织各个专业部门工作的开展;对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制;落实预算调整事项的核实和收集工作, 并提出相关意见;对于本项目预算执行情况的检查和考核, 要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构, 共分管七个部门, 并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责, 并把其编制呈送经营部, 使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面, 工程部要有具体的技术措施和方案, 同时, 在项目执行过程中, 对于机械费用的支出使用进行调配管理, 工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算, 同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购;对于现场材料的发放, 要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料, 同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解, 落实到各部门, 实现费用的间接控制, 根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求, 综合部主要负责人力的安排与调配, 保证人力资源的充足性。其次, 综合部还负责考核方案的制定, 并监督在执行过程中是否落实到位, 对有利于降低施工成本的一些建议和方法, 应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

(一) 项目全面预算编制

预算目标是预算编制的依据, 预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定, 所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的, 不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时, 首先要确定预算目标, 才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业, 它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中, 要把企业的发展战略目标作为目标方向, 对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括:利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算, 经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

(二) 项目全面预算工作执行

预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中, 大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行, 这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来, 但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时, 预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化, 因为它是一个循环往复的动态管理过程, 因此, 要对预算执行做出相关调整, 以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下:

(1) 建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度, 在工作中, 对于各部门的职能与职责要有明确的规定, 并制定出严格的考核奖惩制度。其次, 加强对月度编制的管控, 以便保证年度预算指标的全面完成。

(2) 建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度, 以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题, 要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门, 如财务部、经营部、采购部等, 同时, 其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作, 如果检查出预算执行情况有不足之处, 要及时指出并给予纠正。

(3) 建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排, 随着经营活动的不断发展变化, 预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此, 为了保证预算执行在企业中的有效性, 公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法, 即在预算的执行中, 对于预算执行结果与预算目标不符的情况, 通过分析研究, 找出二者不符的原因, 并及时向财务部汇报, 经财务部审批后, 才能对预算做出调整, 同时, 对于项目部而言, 他们才能够尽早地采取措施, 避免预算执行结果与预算不符现象的发生, 使全年预算总体目标的实现得到保障。

(4) 建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制, 需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例, 定期把书面反馈收集起来, 其周期是一个月, 即每月底通过一份书面反馈报告的形式, 由项目部递呈给财务部, 同时对下月的预算工作做出准备, 即预算工作中出现问题的应对措施等。

(三) 项目全面预算管理执行结果考评

对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键, 对预算结果没有考察, 就不能很好地开展预算工作, 对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起, 对他们进行严格的奖惩, 这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起, 最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

(1) 执行考评的原则。具体有两点:

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察, 是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早, 对预算开展情况所做的调整就越有效, 也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时, 处理的完善, 与施工过程同步进行;综合考察则是在一个施工周期结束之后, 对整个工程做出评价, 其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况;其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容, 这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式, 与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比, 对项目部下属的各部门展开考察, 这个方面的考察主观性较大, 所以有很大的弹性空间;绩效考察是对绩效标准的考察, 对项目部施工效果展开考察, 这些效果都是数量化的, 任何一个方面的考察都会对照一定的分数, 比较客观。所以, 在对项目展开考察的时候, 管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的, 通常情况下, 管理会占据五分之一的比例, 而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果, 让考察更加公正科学。

(2) 全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证, 公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩, 不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来, 个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额, 在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、年度完成情况和项目施工结束考察, 并且按照过程考察占据十分之一, 年度考察十分之三, 完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察, 按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月 (季) 效益发放是联系在一起的, 通常, 评分高于90分的, 就可以发放百分百的效益工资;评分在75~90分之间的, 发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩;评分低于75分之后, 就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和年度进行考察, 这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察, 根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的年度各项预算目标, 并且得分高于75分的, 可以100%发放年度目标奖, 低于75分, 不再发放这一奖金。

总体来说, 某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定, 对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题, 这需要从思想上和制度上不断进行创新, 才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献

[1]侯学良:《中国住宅工程质量问题的循证管理方法及其实证研究——质量问题的群因素分析》, 《土木工程学报》2008年第7期。

[2]吴江:《浅析代建制模式下项目风险评价指标体系的建立》《, 黄冈职业技术学院学报》2008年第2期。

[3]梁芙蓉:《工程项目过程管理的绩效考核KPI指标及方法》《, 石家庄铁路职业技术学院学报》2008年第2期。

[4]张勇:《军事工程建设项目投资方案综合评价研究》, 《山西建筑》2008年第10期。

[5]邹坦、吴伟程:《建设工程项目风险模糊综合评价法研究》, 《西部探矿工程》2008年第1期。

[6]徐慧、罗超:《层次分析法评价指标筛选方法探讨》, 《中国海上油气》2007年第6。

[7]石书玲:《ERP绩效测评指标体系构建及方法分析》《, 科技管理研究》2007年第9期。

工程项目全面预算管理评定与考评 篇3

【关键词】施工企业 ；全面预算；项目预算管理

中国石油天然气第一建设有限公司（以下简称公司）是国家化工石油施工总承包特级施工企业。实行三级管理（公司-分公司-项目经理部）的管理体制，项目经理部是公司派出的工程项目管理和执行机构。近年来，公司根据市场和项目管理的需要，立足全面预算体系，设计出一整套适合公司发展战略的项目预算管理模式，并及时地在全公司开展推广，实现了资源与效益的有效配置，提升了项目管理水平。本文就从全面预算体系下的项目预算管理方面进行论述。

一、全面预算

全面预算是对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，使经营目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。全面预算是结合施工、采购、销售、财务等各环节，将预测落实到各部门最具可操作性的方式。作为各责任单位的约束条件，它能够从根本上保证经营目标的实现。

1.预算编制主要内容

公司实行全面预算管理体制，实行统一和分级相结合的项目预算管理体制。项目经理部编制项目预算；二级单位对所属项目编制的预算进行审核、汇总，编报本单位财务预算；公司汇总、编报公司的项目预算，编制专项预算和年度财务预算。公司预算业务的基本流程主要包括预算编制（含编制、审批、下达）、预算执行（含指标分解、执行控制、分析和调整）和预算考核3个阶段。

2.预算编制的基础

以项目预算为基础，以专项预算和财务预算为重要补充；同时以目标利润为起点，分别编制收入预算、成本预算以及现金流量预算等。项目预算应紧紧围绕公司战略发展目标，以价值创造引领生产经营安排和薪酬分配，合理确定生产经营和效益等关键指标，实现整体效益最大化。

3.预算目标的设定

预算目标实际上是对企业战略和战略目标的具体化、精确化和数字化。设计预算目标时，应紧紧围绕公司战略发展目标，合理确定生产经营和效益等关键指标，统筹考虑当前与长远、发展规模速度与质量效益等关系，合理的确定年度发展目标，实现整体效益最大化，实现可持续发展。

二、项目预算

项目预算按照事前编制、履行审批、过程调控、考核与奖惩相统一的原则。

1.编制方法

企业采用什么方法、什么程序编制预算，对预算目标的实现和预算管理的效果有着重要的影响。项目预算编制采取“自下而上、分级编制、逐级汇总”的方式。

项目预算编制依据要充分，各项收入成本费用的预测要有详细的计算明细和充分的支持资料。企业应在发展战略的指导下，结合本单位业务发展情况，综合考虑包括：可比历史成本；薪酬政策；投标报价资料及工程合同；工程进度测量程序、项目施工进度安排；市场预测分析资料；材料、机械费用分析等，根据自身业务特点和工作实际编制预算。

2.按收入、成本及资金等要素建立基本框架

（1）收入预算。由经营部门负责编制。收入的预测要根据合同、变更收入等进行，要有充分的依据。合同收入以合同金额为依据；变更收入必须以甲方签字认可的金额为依据，没有甲方签字认可的，要提供变更收入的预测明细。

（2）成本费用预算

材料费预算。由物资供应部门负责编制。在工程项目中，原材料所占成本一般占施工总成本的50-70%，在预算编制中也最为重要。因此在项目管理中一定要优化材料管理，努力降低材料成本。对于主材，按采购合同、设计概算或施工图计算数量，并依据市场价计算价格；对于周转材料、手段用料，依据甲方批准的施工组织设计计算数量，依据市场价计算价格；对消耗材料，依据工程概算或施工图定额测算数量，依据市场价计算价格。

人工费预算。由劳资部门负责编制。对于公司正式员工的月收入标准按照上年度公司全员平均收入确定；对于外部劳务承包人员，按照合同确定人工标准；依据甲方批准的施工组织设计中的劳动力计划编制。

机械费用预算。由工程管理部门负责编制。自有机械，按折旧费用计入成本预算；租赁机械，依据甲方批准的施工组织设计编制数量，价格依据租赁价格计算。

分包费用预算。由经营部门负责编制。对于内部分包费，根据拟分包工程内容、分包工程量和公司相关内部分包结算办法计算；对于外部分包费，根据分包合同约定的分包工程内容、分包工程量和分包合同价格计算。

制造费用预算。制造费用主要包括公司各个生产单位（项目、车间）为组织和管理生产所发生的一切费用。制造费用的编制和控制主要以可按费用为主。

其他直接费预算。对业主监理费，依据合同计算；生产工具使用费，检测、检验、试验费，临时设施摊销费及其他直接成本依据施工组织设计中相关内容的规划计算。

（3）现金流量预算。由财务部门负责编制，应根据资金回收和使用的预测情况，将所有现金收入和支出纳入预算，并按照现金预算加强资金管理。

三、项目预算的执行

1.预算指标分解

要强化预算管理，树立先预算后执行的控制意识，严格执行预算标准和各项费用定额明确控制目标。要将预算指标层层分解，逐级落实到责任单位、项目部和责任人，通过强化预算约束，加强费用支出监管等措施，保证预算目标的实现。

2.预算的控制

项目预算并不是编制完后就大功告成了，只有在整个项目施工生产的经营过程加强对项目预算的控制，定期分析预算的执行情况，使预算及时主动的适应内外部环境的变化，才能真正发挥预算管理的作用，提高企业的管理水平。

预算控制是预算管理在管理环节上的延伸，审批后的项目预算是控制的目标值，项目部各职能部门，须按季对工程项目成本进行统计、分析和预测，形成收入成本分析表。对项目成本实时监控、对比分析、提前预警，做出相应控制措施，保证项目成本控制目标的实现。

3.项目预算的调整

企业批准下达的预算应当保持稳定，具有严格约束力，不得随意调整，各单位必须认真组织执行。但经批准的项目预算，如果出现有关客观情况，致使预算的编制基础不成立，或导致预算执行结果产生重大偏差，须履行公司审批程序予以调整。

（1）收入预算的调整。工程项目履约过程中，设计变更、现场索赔签证等与项目收入相关的其他事项发生时，在获得业主签字认可的工程结算单或其他支持性凭据的情况下，应及时调整项目预算，并履行相关审批程序。

（2）成本预算的调整。在项目执行的过程中，成本预计发生变动的，应及时调整项目预算。例如，变动额超过前期预计总成本 5%及以上的，应履行公司的审批程序及时调整。

4.项目预算分析

企业应建立项目预算分析制度，定期编制预算执行情况报告、预算异常情况报告并按月向本单位的预算管理机构提交。针对项目预算的执行偏差，各单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司预算管理机构决定，并及时修订执行。

四、项目预算考核

预算缺乏刚性，执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。企业应当建立严格的预算执行考核制度，并定期组织预算执行情况考核，确认执行单位预算完成情况，对各项预算执行单位和个人进行考核，切实做到奖罚分明。同时，加强内部审计监督，纠正项目预算执行中存在的问题，审计工作结束后，应形成内部审计报告，直接提交公司管理层审定，作为预算调整、实现目标效益值、改进内部经营管理和考核的一项重要参考。

五、结束语

近年来，公司根据自身的生产经营实际，突破传统预算束缚，设计出适合企业自身发展战略的预算管理模式，从传统的预算管理方法向“统一和分级相结合”为特征的项目预算延伸，大力实施低成本战略，努力提高项目管理水平，强化精细管理，实现了资源的有效配置。

参考文献：

[1]赵明.全面预算背景下产品成本的预算管理[J].中国石油财会，2013（2）.

[2]王勇.试论施工企业的项目预算管理[J]. 中国总会计师，2015（3）.

作者简介：

全面预算管理的实践与启示 篇4

全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业比较成功的先进管理方法，是现代企业管理极其重要的内容，近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度，规范公司管理行为，实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，在全公司范围内推广实施“自下而上，自上而下，上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践，逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。

一、太钢集团预算管理的发展与实践

（一）太钢钢集团管理体系的历史变革

（二）太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革

1、实施全面预算管理的背景

2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划，预算体系不健全，只注重本期的生产计划和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行，对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小；对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金，根据预算指标下达经济责任制，形成了公司与各单位讨价还价，“鞭打快牛”的局面，压制了基层的积极性。

2、预算管理的重大变革

2003年9月，公司制定《太钢（集团）有限公司全面预算管理制度》，在全公司范围内实施，建立了全面预算管理体系，全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源、环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。

（1）全面预算管理推动太钢战略目标的实现，编制全面预算采取“自上而下，自下而上，上下结合”的程序，充分调动各部门单位的积极性，实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都传导精细化，用数据来说话，体现集中一贯的管理，使各部门协调一致，达到公司系统价值最大化。

（2）全面预算管理体系，具体包括运营预算、财务预算、投资预算、重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算，并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等，使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性和执行力，还制定了流动预算管理办法。此外，还建立了全面预算执行分析例会制度，进一步提高了预算的执行力。

（3）在全面预算基础上，太钢对经济责任制体系也进行了改革，坚持鼓励千里、促进中游、鞭打落后和效益优先原则，全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动，上不封顶、下不保底。增人不增工资总额，减人不减工资总额，极大地激发了二级单位的活力，提高了自身竞争力。

二、推行全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段

全面预算管理要在战略目标的指导下进行，竞争力是战略的灵魂。

在经营中太钢确立了自己的战略目标，即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标，首先要根据战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标，这样的过程正是全面预算管理的过程。

（二）全面预算管理是实现生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划，在确定了预算目标后，将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不断跟踪、不断改进，通过全面预算的有效控制实现计划目标，对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（三）全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流和合作

全面预算管理涉及到太钢各个单位，各项业务，是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，这有助于管理部门之间、部门与二级单位褴且慢协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。

（四）全面预算管理为太钢提供了宾绩效考评基础，可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标，结合与历史、行业先进对比情况来徇各部门、各单位及领导的业绩，从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。

（五）全面预算管理可高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，是高度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。同时有助于淘汰的整合，可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、太钢集团全面预算管理流程

全面预算管理流程包括：预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四个部分。

（一）预算的编制

预算的编制是根据公司的战略目标确定预算总目标，对预算总目标分解、量化，并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、流动预算三种方式相结合，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有：业务、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案，设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标含义、计算方法等，夯实全面预算管理基础。

（二）预算的执行与控制

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况，分阶段制定措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量等，有效控制库存，降低占用风险。同时各单位将预算目标层层分解，责任到人，制定详细的保障措施，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会，全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，跟踪落实。

（三）预算的分析与评价

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握预算执行的进度和状况，及时纠偏补漏，评价并奖惩，为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对生产经营过程中与预算发生较大念头，特别是比历史退步的指标，要作出专题分析，制定出改进措施。

太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心各关键指标连续“描点”，把能否完成预算指标、实惠核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推动改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点”上、干部上，“描点”下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

（四）预算的调整

在预算的执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者可能导致预算重大偏差的，可以对预算进行调整。

五|实施全面预算管理需重点关注的几个方面

（一）持续完善全面预算管理体系

预算要面向未来，站在历史的基础上，用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需要强化以下内容：

创新预算：包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。

服务预算：未来的竞争是服务的竞争，以用户满意为目标，从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。

宣传预算：加大企业及企业产品的宣传力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化预算：要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动、包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围，不断赋于全面预算管理新的内涵。

（二）精细化是全面预算管理的基础

（三）信息化是实现全面预算管理的重要手段

（四）提高预算的执行力

工程项目全面预算管理评定与考评 篇5

【摘 要】 事业单位预算管理属于财务计划的制定过程，帮助事业单位实现预期的财务目标，保持收支平衡，增加公共产品数量。目前，事业单位在财务管理方面存在全面预算管理水平低及执行操作不规范的问题。本文针对事业单位财务管理问题，进行深入探讨，并提出相应的解决对策。

【关键词】 事业单位 全面预算管 财务管理引 言

全面预算属于一种科学的财务管理手段，该方式在事业单位财务管理的推广具有十分重要的意义。同时，全面预算管理有助于事业单位进行有效的财政资源配置，提高财政资金的使用效率。另外，全面预算管理有助于维护事业单位的财政纪律和促进事业单位的发展。由于事业单位是我国社会的重要组成部分，承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能，所以需要现代的财务管理手段进行管理。全面预算管理的概述

2.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上，企业的全体员工依靠企业自身的经营特点，在需求导向的引导下，参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个方面之中。作为一种现代的企业管理模式，其主要是通过货币或数量等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划，这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言，该模式更加系统有序，战略意义更为显著。

2.2 全面预算管理的内容

全面预算也可称为总预算，由经营、投资、筹资以及财务预算等多个部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算，具体包括采购、生产以及销售预算等内容；投资预算是指在预算期内，企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资；筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算；财务预算则是在预算期内，企业财务报表所反映出来的资金预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。全面预算在事业单位财务管理中的作用

3.1 促进事业单位财务管理规划的制定

全面预算管理要求事业单位财务部门制定好中、长期发展规划，并做好每项工作计划，保证各项投入符合财务部门的发展要求。因此，全面预算管理的有效实施，可以促进事业单位财务管理规划的制定。

3.2 整合事业单位各个部门的财务资源

全面预算可以对单位的各个部门的工作计划和目标作出相应的预算，并进行相应的工作安排和调整，避免资源的重复浪费，提高经济资源的整合效率。

3.3 加强各个部门之间的信息沟通

全面预算管理可以加强各个部门之间的信息沟通，明确各个部门的责任、权力和利益，实现上下部门之间的有效配合。

3.4 准确进行对财务部门的经营绩效评价

全面预算管理由预算责任中心负责，并设定相应的预算目标，财务部门对各个业务进行记录，为实际偏离预算差异分析提供依据。责任中心针对财务部门提供的记录，采用有效的措施，保证工作绩效目标的顺利实现。全面预算管理在完善事业单位财务管理中的运用

4.1 构建预算工作的组织

全面预算管理的实施第一步是合理构建组织结构，建立多层次、权责明确的组织结构。同时，参考事业单位财务部门结构，建立相应的预算组织结构。事业单位设置预算委员会，并下设管理部，主要负责预算编制、预算审查、预算汇总、预算上和下报告等工作。预算委员会全面分析预算和实际执行之间的差异，并提出有针对性的措施和建议。

4.2 严格形式预算编制程序

事业单位的财务管理要实现全面预算管理目标，需要对财务部门进行具体化、量化准则制定，明确各个部门、各层员工的行动原则。全面预算目标要以财务部门的发展要求和发展目标为依据，进行有效的、准确的科学定位。在每年年末，事业单位召开全面预算委员会会议，依据预算目标的实现情况进行总结汇报，并制定下一年的预算编制要求。各个部门的利润中心进行主要业务收入和支出核对，并对未来发展前景进行预测，编制相应的成本和收入预算。各个费用中心依据承担的管理工作，进行所需费用预算，并编制相应的费用管理预算。各项预算中心依据各个编制预算的基础数据，形成部门预算草案和预算管理。预算管理部门度相应的数据进行汇总、整理和分类基础数据核对，提出相应的对策，保证基本目标的平衡。财务预算责任中心依据全面预算委员会，调整部门预算草案，汇报到预算管理部门。预算管理部门编制预算指导意见，供预算委员会进行讨论，并报给事业单位领导部门进行审核，同意和批准后形成正式预算。

4.3 加强预算执行和控制

预算责任中心依据已经批准的财务预算，执行相应的预算执行程序，保证预算总目标和预算中心执行目标的一致。事业单位财务部门针对已经发生的各项费用，按照以下程序进行执行：（1）经办人员提出相应申请；（2）预算人员进行全面经济预算，并进行前后对照，记录相应的审核情况，提出审核意见，上报给预算管理人员；（3）预算中心负责人依据审核意见，批准预算内各项经济事务；（4）经办人员办理各项经济事务，并记录实施过程。任何发生费预算的经济事项，按照活动和事件的原因进行分析，并归属到预算调整程序中。事业单位财务预算中心在日常经济活动中，严格执行各项预算指标，并对比和分析实际执行情况和预算指标之间的差异。在上述对比结果的基础上，向全面预算委员会汇报，预算结余和常规性预算，以此避免消耗性的经济浪费。结语

随着我国事业单位改革的不断深入，事业单位财务管理水平的提高有待加强。全面预算管理是事业单位财务管理的有效手段之一，可以促进财务管理部门进行有计划的预算管理，加强部门之间的协调合作，控制各个部门间的财务收支，避免出现资源浪费现象。因此，有效、合理地实施全面预算是事业单位财务发展的关键，也是财务管理目标实现的重要前提。

【参考文献】

全面预算管理的研究与探讨 篇6

关键词：预算；执行

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理是指利用全面预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定生产经营目标的管理行为。目前，很多企业尤其是国有企业都在积极开展全面预算，确保企业资源得到合理利用、经济效益能够达到预期目标。

一、全面预算管理在企业中实施的意义

（一）从全面预算的定义可以看出，全面预算涉及投资、采购、生产、销售等生产经营各环节，是对企业所有资源包括企业的财产、物资以及人力全方位的管理和利用，并按照计划进行运作以期达到企业的预期目标。因此，全面预算是对原来欠缺计划性的企业管理方式的一种冲击，是适应现代化企业发展的需要而实施的一种管理方式，对企业的发展和经营目标的实现具有重要的意义。

（二）全面预算管理旨在发挥各个专业的管理优势，履行其管理职责。这就需要各专业部门全面参与预算管理，在分析和总结以往预算编制及执行情况基础上，根据公司经营战略及发展情况，综合考虑预算期经济政策变化及行业市场状况，参考历史数据及各项标准，按照量价分离原则，编制投资预算、财务预算等。这种管理方式对于大型的设有分公司的企业尤其有利，可以有效地解决各个分公司各自为战的混乱局面。

二、全面预算管理实施初期可能存在的问题

在实施全面预算管理的过程中，还存在一些问题，具体来说主要包括以下几个方面：

（一）预算编制人员要充分认识全面预算管理理念，否则将造成预算编制的不准确。全面预算管理系统的实施是一个系统化的工程，与前期的财务管理系统存在重新链接的问题，如果不能解决接口问题，很难把全面预算管理系统用好。

（二）全面预算管理涉及企业的方方面面，只有各个部门共同努力才能达到预期目标。在很多企业存在预算体系的运行得不到内部管理系统的有效支持的问题。这个问题的出现，主要体现在全面预算管理部门对预算的编制强调刚性有余，预算调整灵活性不足，导致其他部门在实现预算目标的过程中会遇到各种问题，增加大量的工作，而其原有的工作也必须跟上，面对突然增加的工作量使得各个管理部门存在抵触情绪，这样一来，全面预算管理工作就得不到其他相关部门的支持，很容易导致各项预算指标的落空，最终结果是全面预算管理系统形同虚设。

（三）全面预算管理重编制轻执行，评价奖惩机制有待完善。很多企业的全面预算管理在开展之初，凭着一腔热情眉毛胡子一把抓，各项指标绝不放过，指标罗列了一堆，花费了大量的时间、精力来编制涉及企业各个部门的预算指标，形成了一套非常全面、细化的预算指标。而在实际工作中，各个部门依然故我，没有人直接把预算指标与自己的工作挂钩，或者是即便有些指标与实际工作挂钩了，也只是关注是不是节约了，而不去思考节约数据的来源。因此，由于全面预算管理没有形成完善的预算指标完成情况考核奖惩体系，全面预算管理失去了提升企业管理水平的意义。

三、完善全面预算管理的建议及对策

鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进：

（一）更新理念，确保全面预算管理系统的科学合理性。为此，必须坚持以下原则：1、目标优先原则。全面预算应本着有利于实现企业战略及生产经营目标的原则，安排生产经营活动。2、专业协同原则。全面预算应按照业务职能划分，实行专业化分工并有效协同。3、风险可控原则。全面预算应加强风险管理，将经营风险和财务风险控制在可控范围内。4、先进合理原则。全面预算编制既要实事求是，使预算指标具有可操作性，又要保证预算指标的先进性，充分发挥预算的引领作用。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。

（二）预算编制方法要科学，否则加强管理就是一纸空话。全面预算应采用零基预算的方法进行编制，即不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据现行需要进行编制。这样编织出来的预算会更贴近生产经营需要，同时还能节约资源，操作性更强。

（三）明确全面预算的编制程序，完善预算管理的考核监督机制。全面预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，并充分考虑挖潜增效、降本减费和技术创新等因素，确保各预算执行部门的可操作性。一旦预算编制完成，各个部门必须严格执行，在执行过程中可以再次检验预算指标的合理性，存在差异可以及时调整。有了明确的预算编制方法和程序，还必须有完善的考核监督机制。为此，为了保证各业务主管部门在预算管理中分工明确，责任到位，有必要成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会全面负责全程监控预算的制定、执行和考核。

四、结束语

综上所述，全面预算管理系统是企业生产经营管理的一个重要部分，要确保该系统的健康运转，必须充分发挥人的作用，加强企业文化建设，既要有企业主要领导人和管理层的大力支持，又要充分调动各个部门员工之间合作的积极性，从而保证全面预算管理具有强有力的执行力。

参考文献：

[1]程文莉.作业成本法在预算管理中的运用[J].财会通讯，2006（4）.

[2]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理.2003.（08）.

[3]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.

工程项目全面预算管理评定与考评 篇7

【关键词】 全面预算;松弛

一、实施全面预算管理的前提条件

(一)领导重视

一个成功的全面预算管理方案,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。不仅要求有董事会、总经理挂帅的“全面预算管理”机构,且必须直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持,在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视

(二)全员参与

要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都直接或间接地参与预算管理过程,比如从班组、科(室)抓起,要人人头上有指标,个个肩上有任务,这样才能体现预算的目标。

(三)完善的预算管理体系

包括预算管理机构、预算管理网络、预算编制程序、预算约束机制 、预算执行过程监控以及严格的预算考核机制等。

二、全面预算松弛的成因

1.对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

2.为“预算”而预算

全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。

3.预算的编制缺乏客观性和可操作性

全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。

4.预算执行过程缺乏应有的控制力

在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。

5.缺乏有效的预算考核激励制度

预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,对预算的激励作用重视不够或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要。

6.信息不对称

在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息,上级管理者不拥有,这种不对称既表现在预算编制过程中,也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。如在销售预算的制定过程中,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态

三、克服全面预算松弛的措施

(一)角色定位明确,责任落实

首先,预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则,能够随时解决预算实施过程中出现的各部门之间的矛盾,及时发现企业活动与预算的偏差原因,并尽快组织对预算进行调整。

其次,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责,明确预算执行组织的责任层次与责任界限,即解决谁来组织编制预算、由谁贯彻落实的问题。

再次,让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。

(二)建立有效的规范化控制机制

1.建立责任中心。应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体部门和个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做详细划分,真正做到 “谁干事谁编预算,谁编预算谁负责”。

2.签订责任合同书。就是要将各类预算以责任制形式落实到部门和个人。单位负责人签发总体预算;主管领导与其主管部门或基层单位的负责人签订预算责任合同书;各预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

3.监控实施、跟踪分析。不少单位为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门认同,纷纷实施全面预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上,实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的标准,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,重在预算管理是否有效实施和落实。在预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算的跟踪分析和预算差异分析报告,提交预算委员会,达到及时解决问题的效果。

(三)建立健全预算考核体系

在预算的考评环节中,要坚持动态考核和综合考核。动态考核是在生产经营活动的现场进行的,要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场,对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异要即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。综合考核实行的是事后考核,它是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价,其考核对象包括企业内部各个责任层次,考核内容以成本、利润等财务指标为主。

(四)正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一

计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量 化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。

(五)避免一成不变

预算制定出来以后,预算执行者应当对预算进行管理,促进预算的实施,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变,要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期目标

(六)协调处理好各方面关系

(1)结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。

(2)保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,也不利于做出科学、公正的考核评价。

(3)完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。

(4)明确划分各部门管理职能的权限。

(七)加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性

这主要是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。

四、实施全面预算管理应注意的几个问题

1.全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。

2.必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。

3.全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象。

工程项目全面预算管理评定与考评 篇8

关键词：企业全面预算管理对策

一、我国企业实施全面预算管理中存在的主要问题

(一)由于信息不对称导致“预算松弛”。所谓预算松弛，是指预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数最，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，义不断扩大投资规模或捎带其他项目。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。预算松弛产生的主要原因，从本质上说，在现代企业所有权和经营权分离，存在委托代理关系的条件下，代理人在预算编制过程中就已经加进了一定成分的松弛，这样就可以为代理人保留一定的弹性空间，一是可以用来预防委托人经常性的预算削减要求；二是可以主动地对预算加以压缩以给委托人留下良好的印象。

预算松弛直接影响到预算管理的有效性。一是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。二是预算松弛、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间。妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

(二)预算指标体系不科学，预算与战略脱节，不能够很好发挥全面预算管理的整合资源功能。企业预算通常与短期财务目标相联系，是上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的中、长期目标缺乏衔接。只重视经营预算，忽略专门决策预算(如投资、筹资预算)；只重视财务预算，忽略业务预算。全面预算管理体系不能够起到统领全局的作用，预算管理上存在死角，对不同资源的控制标准不统一，宽严不均，可能导致“丢车保卒”、长短期失衡等短期行为。同时也忽视客户、工作质量以及无形资产等战略价值。

战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等财务目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非财务目标。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元(为战略服务的职能部门或单个员工)的子目标—预算目标，才能构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。全面预算应是战略目标实现的具体化对企业战略起全方位的支持作用。预算的执行与企业战略目标的实现应成为同一过程。

(三)企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍停留于传统方法，零基预算、弹性预算很少被重视，更多的基于常识而非专门知识，靠主观臆断，而不是精确计量、预测和定额。有些企业，基层核算制度还没有真正落实，车间、队段、班组核算大多是流于形式，统计数据既不完整，也不准确。勾稽关系不正确，生产和消耗计量工作粗放，定额与实际脱节，多年没有修编、补充，有的干脆弃之不用，企业生产经营中许多真实的数据、信息在最基层就被扼杀了，往上的各个层级，所得数据的真实性逐级衰减。这样得出的预算缺乏实际基础，很难有效执行，往往激化预算编制者和执行者的矛盾，起到适得其反的作用，必然影响预算的严肃性。

二、强化全面预算管理的对策

(一)深入认识全面预算管理是在公司治理结构下界定出费者与经理属权、责、利关系的游戏规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的“游戏规则”有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权、责、利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的。—个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。

全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度。提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。

(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等。通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。如何营造有利于开展预算管理的环境，使其成为向实现长期战略目标推进的工具，并对战略实现过程中的偏差及时调整，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。

(三)加强全面预算管理的组织保障。预算组织是预算机制运行的基础，为预算的实施提供组织保障。预算组织分为预算管

理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。全而预算的制定以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。

此外，还要明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理这样一个系统的网络中来，真正实现企业全面预算管理。树立全员参与意识，使企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程，将全面预算管理的理念贯彻给每位员工。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。