客户摆场流程（精选3篇）
一、服务流程再造的内涵
服务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列相互关联的、结构化的活动的集合。服务流程再造则是通过对组织的核心流程进行根本的重新检查、重新思考和重新设计, 从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的成就, 使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过对现有服务流程的重新分解、分析、优化和设计服务流程, 以使流程中增值服务内容最大化, 其他非增值服务内容最小化, 从而达到有效地改善服务的质量、效率, 以相对更低的成本实现或增加对顾客的价值。
服务流程再造对服务型企业的改造是全面与彻底的, 其中大部分服务流程将被打破、消除与重组。服务型企业只有更加重视顾客满意度、关心服务流程的运行效率, 才能在现今激烈的市场竞争中生存下来。服务流程是一系列为顾客提供其特定需求的服务而实施的活动的集合, 它的主要特征是协同, 不是按管理层级顺序。在服务流程中建立控制程序, 压缩管理层次, 建立扁平式管理组织, 以提高管理效率。作为一种先进的管理思想, 服务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。
二、公司客户经理服务现状分析
对于烟草行业来说, 客户经理既要承担着各烟草公司分管辖区内的卷烟销售, 又要对零售客户经理服务与管理, 因此, 客户经理工作效率的快慢、服务水平的高低、服务质量的好坏, 将直接影响零售客户对烟草公司的满意度及烟草行业的营销与服务形象。目前公司客户经理的服务内容包含四块:标准化服务、个性化服务、亲情服务与增值服务, 其中标准化服务包括新客户入网服务、基础信息维护、卷烟配送、信息服务、明码标价服务、陈列指导、规范经营、订单供货、库存管理指导;个性化服务包括经营指导、咨询投诉、站柜促销、精准定点投放、个性化陈列、消费者跟踪与维系、非卷烟经营指导;亲情服务包括亲情慰问、亲情帮扶;增值服务包括零售终端店面形象提升、零售客户培训、金融服务。
公司通过建立“容诚E平台”, 以应对日益增长的客户服务需求以及日益激烈的市场竞争, 也为给客户提供更贴心、更周到、更优质、更具价值的服务。与此同时, 也存在一些问题, 主要表现在:第一, 信息化未完全融入服务。虽已经形成了客户经理为主的标准化服务、个性化服务、亲情式服务和增值性服务四大服务体系, 但在客户经理实施服务的过程中, 还是停留在先前的服务模式、服务流程、服务操作中, 没有将信息技术完全用至零售客户的服务中, 使得服务流程过于繁杂, 导致零售客户服务质量整体不高。第二, 服务内容不够规范。由于没有形成统一、规范、标准化的服务体系, 导致各级员工对于各项服务内容缺乏全面的认识和深入的了解, 以致于在服务执行口径上大相径庭。第三, 对客户服务需求的反馈速度不快。为客户提供快速服务的水平不高有员工主观的原因, 也有公司管理的客观原因, 一方面客服人员由于授权有限, 不能及时解决客户的服务需求。即使服务内容的超前设计也不可能满足客户日益增长的新需求, 服务内容及渠道滞后于客户动态化的服务需求。另一方面客服人员整体素质有待提高。许多时候是因为员工工作能力和经验有限, 无力及时解决客户的投诉问题。第四, 客户经理服务的专业化程度不足。如在客户服务工作上还存在着客户需求满足的滞后性, 对服务标准的执行还存在偏差和不到位, 特别是和零售客户接触较多的客户经理由于对新推进的服务项目专业化水平欠缺, 很多工作还只是停留在基础层面。
三、烟草客户经理服务流程再造边际条件及模式
烟草客户经理服务流程再造是一项全面、复杂的任务, 不是客户经理单一层面的流程再造, 它涉及了烟草营销体系中间的各个层面, 因此实施时会存在以下三个边际约束:
(1) 在不同职责的兼并与重组前提下, 考虑客户经理服务流程再造问题, 会导致原本的服务内容、工作权限和责任等方面的变化, 涉及自身以及各层面的切身利益问题, 这些变化会在实施过程中变成一种的阻力, 阻碍服务流程再造。
(2) 由于烟草专卖政策所带来的原计划经济阶段观念的持续影响, 烟草营销的管理运作流程复杂, 组织机构重叠, 计划经济管理惯性, 企业生产投入成本偏高、库存积压和浪费难以消除, 集团总部管理不到位、绩效管理较为薄弱等等现象。
(3) 随着科学技术的不断发展, 现代信息技术、计算机技术、通讯技术、制电子结算技术和控制技术将会在客户经理服务中得到广泛应用。
由上述边界条件可知, 伴随着取消、合并、重排的烟草客户经理服务流程再造, 是一个全面且复杂的问题, 如果只进行一次流程再造, 最终改善效果可能会归结到80%的失败概率之中。为此, 本文基于多轮环思想如图3-1所示, 每次的改进循坏都伴随着其共性与个性, 最终获得满意的服务流程。
对每一次循环提出七阶段主循环服务流程再造模式如图3-2所示, 对客户经理服务流程进行制定目标、分析其相应的问题、分解服务流程、筛选增值与非增值流程、优化增值流程、再造新流程并持续改善。同时, 客户经理每一项服务的边际约束是不同的, 针对不同的边际约束与服务内容制定相对于的子循环服务流程再造模式。
四、服务流程再造后预期运作效果
对现行烟草客户经理服务方式的再一次思考与设计, 将涉及到烟草企业中的每个层面, 因此在具体实施时应该注意几个原则:第一, 发挥信息技术的支撑与催化剂原则;第二, 流程简化和全局重组的原则;第三, 从职能型组织向流程型组织转变原则。通过实施上述提出的边际约束内服务流程再造模式, 预期烟草公司可能在以下几点得到显著的改善:
(1) 将客户经理服务流程再造为基于容诚E平台和传统服务模式相结合的方式, 使之适应当前信息化发展的要求, 缩短了客户经理服务时间, 提高了服务效率与质量, 同时也提升了零售客户的满意度。
(2) 将当前客户经理服务流程中烟草公司职能部门之间、公司与零售客户之间信息的手工传递模式升级为在信息平台上无纸化传递, 大大提高了信息的精确度和传递效率。
(3) 通过“容诚E平台”实现营销中心、客户经理与零售客户之间的信息共享, 从而充分利用社会资源扩大服务网络和经营规模。
(4) 服务流程再造后组织结构更加合理, 并使一些服务能平行进行并实现与零售客户的无缝衔接, 从而缩短了客户经理处理时间, 能够更加敏捷地应对零售客户的需求变化或服务过程中出现的问题。
(5) 服务流程再造中客户结算及其他财务流程, 可利用信息系统实现及时和准确的财务管理等。
将服务流程再造的观念和理论融入烟草客户经理服务中, 实现服务流程的重新设计与优化, 必将给其带来新思想、新观念以及丰富的技术、方法和工具手段, 为烟草公司创造更好一定的发展机遇, 促进烟草公司的经济和社会效益的有效提升。
参考文献
[1]李铁瑞.基于供应链的湖南烟草物流配送中心业务流程再造探讨[J].管理科学, 2009 (2) .
1 联通大客户概念与特点
大客户是指能为企业带来较大经济收益或市场效应, 在行业内处于领先地位, 且对企业保有较高忠诚度和信任度的客户。随着电信行业改革的不断深入, 垄断局面被打破, 使得电信市场竞争日益激烈。不论对任何电信企业来说, 大客户都是企业生存的根本, 自然对于联通公司也不例外。从企业角度来看, 大客户毫无疑问是联通公司业务收入的重要来源, 能给企业带来较大利润, 影响着企业总体收益。联通大客户业务需求量大, 电信产品使用频率高, 消费额度高, 虽整体数量少, 但却对行业通信消费产生在巨大影响[1]。通常由集团客户、经济大客户、战略客户、重要客户等组成。联通公司若想增强竞争实力, 赢得市场, 就必须要与大客户保持长期合作关系, 为其提供优质服务。
2 联通原有大客户服务流程存在的问题
通过前文对大客户概念与特点的分析, 不难看出与大客户保持良好合作关系的重要性和必要性。相关调查研究表明, 联通大客户群体占公司总业务收入的25%, 占市场份额的20%。但当前联通原有大客户服务流程普遍存在问题, 服务项目实施中虽有明确指标, 却忽视效率和效果, 导致很多时候大客户提出的业务需求往往由客户经理一人响应, 而客户经理却没有考核、监督、评估权利, 造成项目实施缺乏协调性, 缺少项目团队支持, 导致大客户提出的业务要求无法得到满足, 致使项目“流产”[2]。另一方面, 服务项目实施中, 更没有专门项目管理小组, 不能对项目实施与反馈结果进行有效跟踪和监控, 导致项目实施中漏洞百出, 难以获得预期经济效益。就目前来看, 原有大客户服务流程, 不论售前流程, 还是售中流程, 亦或是售后流程都存在不同程度的问题。造成这种现象的原因是因为联通公司对服务流程各环节关注度不够, 缺少有效项目管理措施。
3 联通大客户服务流程重组与实施保障措施
大客户对联通公司的重要性毋庸置疑, 而当前联通公司原有大客户服务流程存在问题, 非常不利于大客户长期合作关系的维持, 所以联通公司采取重组与实施保障措施非常有必要。下面通过几点来分析联通大客户服务流程重组与实施保障措施。
3.1 细分大客户服务等级
联通大客户类型多样, 涉及范围广, 利益群体多, 所以服务流程重组工作非常复杂。为提高大客户服务流程重组的科学性与合理性, 为大客户提供个性化服务, 应根据大客户类型、范围、特点, 运用市场分析、行业分析、客户分析等科学模型, 对客户价值进行有效评估, 了解不同类型大客户能够给企业带来的利润, 细分大客户服务等级, 对不同类型客户采取不同等级服务流程, 提供差异化服务, 以提高服务流程针对性和实用性。
3.2 实施全流程管理模式
想要保障服务流程的顺利实施, 提高服务质量, 确保服务项目获得预期效益, 应实施全流程管理模式。原有服务流程中, 各部门协调性差, 只负责专职工作, 不对服务流程全局负责, 所以服务效率低下, 存在较大滞后性[3]。想要提供具有时效性的高效服务, 应对整个服务流程进行监控和跟踪, 实施全过程管理, 从而提高各部门协调性, 进一步明确各部门职能和责任, 提升服务项目完成效率, 弥补原有服务流程缺陷。全流程管理模式的构建中, 应对售前、售中、售后等各个环节进行考虑, 确保管理的实效性。
3.3 改善服务界面与接口
原有客户服务界面不分客户等级, 统一接入同个客户服务系统。而业务人员职业技能和业务素质参差不齐, 很多时候服务并不到位, 时常造成客户障碍超时, 易引起客户不满, 尤其是大客户遇到重大障碍时, 往往得不到及时处理, 这非常不利于长期合作关系的保持。因此, 大客户服务流程重组中, 应提高对服务界面与接口的改善, 建立专门的大客户服务界面与接口, 使大客户障碍问题能够得到及时处理, 以提高客户满意度。
4 结语
随着电信行业改革的不断深入, 电信业务牌照申请已开通, 市场垄断局面逐渐被打破, 未来电信市场竞争将越发激烈。联通公司若想增强实力, 提高市场核心竞争力, 维护好大客户关系。应积极针对当前市场环境和行业发展需求, 重组大客户服务流程。
摘要：新时代背景下, 互联网得到高度普及, 人们对通信业务需求越来越大, 要求越来越高, 电信行业得到空前发展, 但竞争也越加激烈。2016年7月, 中共中央办公厅、国务院办公厅印发《国家信息化发展战略纲要》, 要求将信息化贯穿我国现代化进程始终, 加快释放信息化发展的巨大潜能, 以信息化驱动现代化, 加快建设网络强国。该纲要的发布使电信行业逐步走向开放化, 市场垄断局面将被打破, 市场竞争日益加剧, 维护客户关系更加重要。在这种情况下, 大客户服务流程重组成为必然。因此, 联通公司应根据大客户服务原有流程, 结合市场环境, 采取科学服务流程重组措施。文章将针对联通大客户服务流程重组与实施保障措施展开研究和分析, 以促进联通市场竞争力的提升。
关键词：联通公司,大客户,服务流程,流程重组,保障措施
参考文献
[1]李杰.中国联通湖南分公司大客户关系管理模式优化研究[D].西安:西安理工大学, 2013.
[2]韩苏丹.大客户管理的业务流程重组和信息系统规划构建研究—以广州移动为例[J].电信快报, 2014 (29) :41-48.
通信行业是一种特殊的服务行业，客户对通信行业服务质量的衡量是一种体现在使用过程中的感受。思索客户所需要的是何种服务，怎样才能够加以改善，以致全面满足客户的要求。正所谓“细节决定成败”，因此，一切服务的前提都应当以客户的需求为基本出发点，力求做到细致入微，让客户在心理上满意。
1 分析通信行业服务现状和存在问题，找到提升服务质量的切入点
随着互联网时代到来，手机正在改变着人们的生活。但随之而来的服务质量问题也逐渐凸显。根据相关数据调查显示，我国三大电信运营商中国移动、中国联通、中国电信的服务热线普遍存在以下问题：电话接通率不高、电话应答时间过长、解释内容过于技术化、不主动向客户介绍更优惠的资费方式、话务员业务不全面、一个问题需要转接才能处理而非一站式服务、客服代表解决3G业务问题的能力偏低。在业务使用中出现信号不稳定、接听不通畅；价格战仍然是竞争的主要手段和方法；智能终端内置信息服务业务也引发了客户投诉等等。服务支撑系统还很不完善、缺失多渠道的动态服务质量监测和服务质量评估手段。随着集团客户数量增加及业务种类增加，客户服务的需求越来越强烈，客户服务的问题日渐凸显。
1.1 客户接触信息丢失，营销与服务缺少依据
全区2000多名集团客户经理，平均每月与客户服务营销接触几十万次，客户需求、意向、意见信息几乎全部丢失；10086热线、全区几百家自营营业厅几乎不受理集团业务、客户接触信息丢失；全区销售代理商、业务合作商在产品推广与营销中，对客户信息没有统一记录与管理。由于没有客户接触统一管理，客户行为分析就无从下手，客户营销与服务更无从谈起。
1.2 集团业务营销非均衡
据以往经验，80%的营销资源集中在20%的指标产品，80%的C类集团（依据集团客户规模、重要程度将其划分为ABC类）很少被营销；仍有80%的小众产品构成长尾，存在巨大营销机会；一线营销人员根据指标去营销，而不是根据客户需求去营销；全区集团产品数量爆炸式增长，非指标业务推出不久就被营销人员淡忘；客户对运营商小众业务缺乏了解渠道，个性化需求无法满足。
1.3 渠道问题成为制约业务发展的瓶颈
电子渠道，如10086热线、短信营业厅、掌上营业厅及集团网站起步晚，还不能发挥出应有的作用，过去客户经理是给集团客户服务的绿色通道，但由于业务发展速度快、业务复杂程度增加，客户经理兼顾营销与服务工作，以一当百，使服务效果大打折扣。全区三百多家自营营业厅能够受理集团业务的不足5%，所有业务都集中在客户经理层面进行处理，因此实体渠道成为制约集团业务发展的瓶颈。
1.4 内部管理机制缺少跨部门、跨系统协作流程
集团市场业务较个人市场业务在业务内容、业务平台、技术支持等方面都相对复杂很多。在涉及给集团客户定制开发资费、业务等专属内容时，企业内部的流程问题就凸显出来。如集团客户的营销活动方案、资费申请涉及公司市场部、集团客户部、业务支撑部等多个部门，却没有统一的系统平台，都是通过办公自动系统请示，时间长、效率低，影响了对集团客户服务的时效性。公司缺少贯穿各部门的统一业务调度系统来协助跨部门工作，跨部门的工作流程与制度也未建立。
因此，为了提升集团客户服务质量，必须快速进行集团业务和服务支撑体系的建设，建立端到端的快速响应、电子化的集团客户业务办理和服务支撑流程！
2 建立多渠道联动的跨部门协作机制，有效提升集团客户服务质量
本着以客户为导向的全方位服务理念；体现“端到端”的全过程管理思想，为了实现全面服务质量领先水平，使服务成为竞争优势，我公司启动了集团客户端到端电子工单系统建设项目。
项目建设目标：以满足客户迅速、方便、准确的业务服务质量要求为目标，以建立多入口的服务渠道和规范化、电子化、闭环管理的跨部门业务办理和服务支撑体系为主要任务，由点到面开展工作，最终实现以客户为中心，让客户在各个渠道都能获得电信级端到端的服务。该项目是一个庞大的系统工程，既涉及网络部、网管中心、计划部、工程建设中心、业务支撑系统部等多部门、又涉及BOSS系统、EOMS系统、SI平台、行业网关等多业务平台，公司成立了虚拟团队，分工协作，共同推进系统建设进度。通过出台五项业务规范、打通两个系统接口、形成九项标准化产品的业务办理流程和投诉处理流程，梳理出集团客户业务办理和服务支撑的八个环节：需求收集———资源确认———签订合同———设备安装———业务开通———业务验收———账务结算———投诉处理，实现了公司级流程的整合，实现了公司级业务流、组织流、管理流的高效运转。下面以集团短信（MAS）业务开通为例，说明跨部门间的分工协作及系统实现情况。（图1)
3 端到端售后服务支撑提升整体服务质量
跨部门协作流程在系统中进行开发并固化，改变了过去不知道业务流转到哪个环节的茫然，现在完全可以从系统中掌握工单进度，方便其与相关部门人员进行工作的沟通，保证了对集团客户的服务时限。推广使用后2014年3月-8月期间月均使用量到达6582笔；业务受理的标准化、规范化程度大大提高，工单差错率下降12个百分点。同期，集团客户投诉占比降低0.73%，下降幅度达到38%。同时我们也对集团业务投诉进行了细分，依据客户投诉内容不同，将问题派单至不同牵头部门，以快速解决问题。如投诉涉及网络问题，则问题处理牵头部门为网管中心；如投诉涉及计费问题，则问题处理牵头部门为业务支撑中心；如投诉涉及业务促销、资费等问题，则问题处理牵头部门为客服中心等。总之，跨部门协作在系统上实现了落地，为提升集团客户服务质量奠定了坚实的基础。
4 整体组织参与的服务质量提升促进企业利润持续增加
树立市场观念、经济观念和效益观念，把“以客户为中心，用服务促发展”的理念自觉落实到具体工作中。牢固树立起“客户为根，服务为本”的服务观念，在经营中主动服务，完善企业自律、政府监管、舆论监督的服务机制，不断提升服务质量。提高通信行业的服务质量，首先必须要提升、优化内部员工的思想观念。与此同时，应将一切为满足客户需求的服务理念深入到每一位员工，无论是公司一线服务人员或各部门的内部人员，都需要树立良好、正确的服务理念，将客户的满意程度视为衡量自己工作绩效的标准，从而统一全体员工的正确服务思想观念，并在各方面的服务上做好本职工作。唯有优质、让客户满意的服务质量才能够吸引大量的客户再次光顾，为公司赢得循环性利润来源。
参考文献
[1][美]菲利普·科特勒,托马斯·海斯,保罗·N·布卢姆.专业服务营销[M].中信出版社,2003.
[2]迈克·舒尔茨.专业服务营销[J].企业管理,2010.
[3](英)格罗鲁斯.服务管理与营销[M].电子工业出版社,2008.
[4]克里斯廷·格罗鲁斯.服务管理与营销[M]电子工业出版社,2008.
[5]李海滨.试论通信行业如何提升服务质量[J].计算机工程应用技术,2012.
