集团人力资源制度

集团人力资源制度（共8篇）

集团人力资源制度 篇1

为规范集团人力资源各项管理，特制定集团人力资源管理制度。本制度适用于集团及各下属单位。各单位要以集团人力资源管理体系和管理制度为指导，结合本单位实际，建立并完善本单位人力资源各项管理制度和管理流程，确保人力资源管理工作有序开展。

一、定岗定员定编

各单位应根据本单位工作目标任务、生产经营模式和发展规划，组织做好本单位定岗定员定编工作。依据因事设岗、精简高效的原则，分析各部门岗位工作职责、工作内容、工作量，提出本单位编制、岗位、人员优化配置方案。每年初上报本单位岗位编制计划，报集团审核批准。因生产经营需要，年中发生岗位编制调整，报请集团审批。

二、人事招聘

1、各单位总经理、副总经理（以下简称单位高层）岗位由集团人力资源部组织招聘，用人单位配合。其他岗位由各单位根据岗位编制自主招聘。驻外机构副职以下岗位招聘，由各单位人力资源部负责组织，驻外机构负责执行。

2、岗位招聘应关注岗位胜任条件、应聘者择业动机和岗位匹配度，以及人才发展潜质。人才选聘以德才兼备、择优录用为原则。同等条件，内部竞聘上岗优先考虑。

3、招聘筛选程序：原则上需经人事部门初试筛选推荐、用人部门复试、主管领导复试确定。单位中层干部招聘，经人事部门、用人部门面试后，最后由单位总经理面试确定。单位高层招聘，集团人力资源部负责初试，用人单位领导复试，由董事长面试确定。

4、招聘筛选方法：应根据岗位不同特点，采用面试、笔试、情景模拟、结构化面试等多种测评方式。单位中层及以上干部、特殊岗位，录用前人事部门需对应聘者展开背景调查。

5、招聘渠道选择应根据岗位特点，以招聘效率为原则针对性展开。集团各单位招聘工作相互支援，招聘渠道资源共享。

三、录用

1、招聘面试合格，用人部门、用人单位、人力资源部负责人签属面试评价意见，人力资源部拟定录用薪资福利标准，报单位负责人审批。单位高层录用，由董事长签批。审批同意后，人力资源部发录用通知书，办理新员工入职。

2、入职手续由各用人单位人力资源部负责办理，包括入职资料递交、入职登记、个人承诺书签属、入职培训。入职资料不限于证件照、身份证、毕业证书、学位证书原件及复印件、职称及职业资格证书原件及复印件、原单位离职证明。入职培训内容不限于企业知识、行业知识、产品知识、企业规章制度和岗位职责要求等。

四、员工试用期及转正

各单位应做好员工试用期管理，人事部门应组织做好试用期员工的培训及试用期考核评价，用人部门应做好试用期员工传帮带教育和管理，让新员工尽快掌握岗位技能，尽快融入企业。

试用期满，对符合转正条件的员工应及时办理转正手续。试用期不符合转正条件或在试用期内发生严重违纪违规，应及时予以辞退。

试用期转正一般按合同约定试用期限，特殊优秀员工可提前办理转正。

五、人事异动

（一）人事异动种类：升职、调岗、降职、调薪、提薪、降薪、辞退。

1、升职：员工各项表现优秀，通过岗位内部竞聘提拔或直接提拔方式晋升。

2、调岗：根据生产经营需要，以及对员工岗位胜任能力评估，经公司批准，对员工岗位进行调整。

3、降级：员工不胜任岗位、或发生职责范围内较大失误、或违纪但尚未达到辞退条件，经公司批准，对员工降职处理。

4、调薪、提薪、降薪：（1）因岗位、职务变动，员工薪资根据公司薪资标准给予调整。（2）根据公司整体岗位薪资标准调整发生的薪资变动。（3）岗位薪资等级晋升调整。

5、采用浮动薪资标准的岗位，根据岗位业绩考核结果，对岗位职级、岗位薪酬等级实行浮动。

6、员工辞退：员工有严重违纪，或岗位不胜任经调岗或培训后仍不胜任的，以及法律法规、公司制度规定的其他情形发生时，予以辞退，解除劳动关系。

（二）人事异动审批

1、人事异动由用人部门或主管部门提出，人力资源部审核，单位负责人审批。人事异动申报，需附用人部门、用人单位对员工工作评价。

2、单位中层岗位人事异动，报集团人力资源部备案。单位高层岗位人事异动由集团负责审批。

3、岗位薪资调整、提薪、降薪，根据公司薪资标准，对员工岗位工作业绩、工作表现、岗位胜任力评价后，评定岗位薪资等级。浮动工资制按浮动工资考核管理办法执行。

六、劳动用工

（一）用工种类

用工种类：劳动合同工、实习生、兼职聘用、退休聘用、非全日制用工、劳务派遗。各单位根据工作需求用工，根据国家政策法规规定，合法用工。

（二）劳动合同、用工协议

1、根据不同用工形式，各单位应与员工签订相应的劳动合同、用工协议。劳动合同、用工协议签属主体为用人单位和员工本人。二级经营单位、驻外机构工商登记注册的，所属员工劳动关系与所属单位建立。劳动合同、用工协议应于员工入职一个月内办理签属。

2、劳动合同

劳动合同原则上使用单位所在地劳动部门格式文本，明确合同主体、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件和职业危害防护等必备条款，以及法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项，包括且不限于明确试用期、培训、保守秘密等其他事项。培训协议、竞业限止合同做为合同附件。

（1）试用期：一般员工首签合同期1年，试用期2个月；特殊岗位试用期需加长的，首签合同期相应延长。

（2）工作内容和工作地点定义宽泛，符合变动要求。

（3）单位外派员工培训应签属培训协议，对掌握公司核心机密岗位，应签属保密合同，规范竞业限止。

（4）合同工资根据单位规范标准签订。

（5）其它约定：根据员工管理需要，补充其它约定事项。

3、其他用工协议

（1）聘用协议、实习生协议，应明确双方权利义务，协议终止、解除、续签条款，及违约处理，不约定试用期。

（2）非全日制用工合同，应明确非全日制劳动合同的内容，包括工作时间和期限、工作内容、劳动报酬、劳动保护和劳动条件五项必备条款，不约定试用期。

（3）劳务派遗用工，用工单位与派遗机构签订劳务派遣合同，明确双方权利义务和协议解除终止续签条款、违约处理等条款，并与员工明确劳务派遣关系。

4、各单位劳动合同模版、签订标准报集团人力资源部审核备案。

（三）续签

员工劳动合同期满前一个月办理劳动合同续签。用人单位应办理员工续签申请、员工在职期间工作评价和审批。单位高层劳动合同续签审批由集团负责，单位中层劳动合同续签经单位审批后报集团人力资源部备案。

（四）解除（终止）

根据国家劳动合同法、劳动法相关规定，员工应个人、单位原因提前解除劳动合同、劳动合同到期不续签、员工达法定退休年龄、因病无法从事岗位工作、经济性裁员等符合劳动合同解除或终止条件出现，用人单位应办理解除（终止）劳动合同、终止劳动关系手续，人力资源部应组织做好员工离职管理，包括离职面谈、离职交接、离职结算、社保关系处理等。

员工劳动合同解除（终止），单位高层岗位报集团审核批准，单位中层报集团人力资源部备案，其他岗位由各单位负责。

员工离职交接未清，个人支付暂时冻结，且公司保留追偿权利，但不影响劳动关系终止及社保终止、转移等处理。

七、社会保险

1、与单位建立劳动关系员工，根据国家规定享受社会保险。社保缴费标准根据各单位参保标准执行。与单位建立非全日制劳动用工或兼职聘用人员，原则上由员工负责个人参保，地方社保允许情况下单位办理第二工伤保险。其他情形均不享受社保（五险），各用人单位可根据岗位性质，提出商业保险（雇主责任险）计划，规避工伤风险，报集团审批后执行。

2、员工离职，社保关系终止，用人单位人力资源部负责办理社保终止、转移、失业金领取等相关手续。

3、每年各单位根据社保机构社保调整通知，上报单位在职职工上平均工资，调整本社保缴费基数。员工社保调整计划报集团审核备案。

4、员工在职期间发生工伤、医疗、生育、退休等事项，相关社保申报、报销、补偿，由各单位人力资源部按规定办理。

八、员工档案

1、员工档案由各用人单位人力资源部负责保管。单位高层档案由集团人力资源部负责保管。

2、员工档案资料包括员工基本材料、在职材料、离职材料。

员工基本材料：入职登记表、入职承诺书、身份证、学历证、学位证、职业资格证、职称证、个人简历、1寸照、前单位离职证明等。

员工在职材料：劳动合同、合同续签申请表、员工岗位异动表、员工奖惩记录及文件、员工培训记录及培训协议书、绩效考评评定文件、员工技术职称评定材料等

员工离职材料：离职申请报告、离职移交清单、离职交接单、劳动关系解除（终止）证明、退休资料等。

3、员工档案、人事档案的使用管理依据《集团档案管理制度》执行。员工身份信息不得对外泄露。

4、根据需要，人事证明材料经各单位负责人审批后出具。

5、各单位根据工作需要，人事档案可委托属地人才开发中心托管，并办理集体户口、员工职称评定。

九、工时及假期管理

1、各单位根据生产经营需要，根据岗位工种特点，合理安排各岗位工作时间，以及员工休息休假，制定本单位假期管理制度，报集团审批后执行。凡采用特殊工时制岗位，各单位应向劳动部门申报特殊工时制。

2、各单位员工休假根据本单位假期管理规定执行。各单位应做好员工休假 审批及管理，保证企业正常生产运作。

3、员工休假审批权限、审批流程，根据各单位考勤管理制度执行。单位高层请假审批按《集团考勤管理制度》执行。

十、薪酬管理

（一）薪酬制度建立

各单位根据集团薪资管理制度，结合本单位实际，制定本单薪酬管理制度，明确薪酬分配原则、薪酬管理责权及审批流程、薪资计算方法、岗位定薪和岗位薪资变动等规定。

（二）薪酬体系建立

各单位应遵循按劳分配、业绩责任导向、兼顾公平、可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用。同时根据公司战略规划、经营规模、经营模式、公司盈利水平、岗位特点、岗位责任、岗位层级和岗位价值贡献，设计本单位薪酬体系。

1、计薪方式：计时工资制、计件工资制，各单位可根据岗位不同特点设计。计件工资制适用于生产作业岗位，依据劳动定额、岗位工资标准设定，分集体计件和个人计件。其他岗位采用计时工资制。

2、岗位薪资结构由固定工资、浮动工资部分组成，根据岗位不同特点设计。岗位固定工资采用岗位等级工资制，考虑岗位承担责任、岗位晋级空间设计岗位工资等级、岗位起点薪级、岗位薪幅。岗位浮动工资，包括绩效工资、业务提成奖励等，根据团队、岗位目标任务完成情况、业绩贡献提取。

3、员工福利：包括社会保险、住房公积金、餐贴、交通补贴、通讯补贴等各项，具体由各单位参考集团福利标准，结合本单位实际制定员工福利标准，员工福利支出纳入人工成本控制。

4、单位人工成本根据公司经营规模实行总量控制。各单位根据生产经营目标、人工成本产出率、人员配置、员工工资水平，预算单位人工成本总量，报集团审批。

（三）岗位定薪

1、员工岗位工资根据公司薪酬体系执行，以员工工作能力、工作业绩、工作表现定岗定级定薪。

2、新入职员工试用期岗位工资一般按岗位起薪工资的80%计，且月度工资总量不低于地区最低工资标准。一般情况下试用期间无绩效工资、奖励，福利减半。

（四）薪酬调整

1、薪酬体系调整

根据各单位战略发展、经营模式、经营规模、薪酬管理等发生变化，结合宏观经济、物价指数、劳动力市场薪资水平变化等因素，单位对薪酬体系进行调整，包括岗位薪资水平、薪资结构、岗位工资等级、计薪方式、工价等发生变更。根据调整后的薪资体系对在岗人员薪资进行调整。

2、员工岗位晋升、降职、调动等，薪酬同步调整。

3、岗位薪资提升，根据公司加薪政策，经岗位考评，对工作表现突出且符合加薪条件的员工给予岗位工资等级晋升。

4、除岗位晋升加薪外，一般员工提薪应在本单位工作需满一年，或加薪前后间隔一年以上，并符合加薪条件。

（五）审批权限

1、各单位薪酬管理制度、薪酬体系、薪资标准、薪资发放需报集团审核审批后执行。

2、岗位定薪和调薪：单位高层岗位定薪由集团负责审批确定，其他岗位由各单位总经理负责审批，报集团人力资源部审查备案。特殊超标定薪，报请集团董事长批准。

3、涉及薪酬政策、体系、标准调整及所涉及的岗位薪资调整由单位上报集 团审查备案，岗位提薪报集团审核备案。

十一、绩效管理

为提升团队整体绩效，各单位应围绕目标任务，以业绩为导向，对部门、岗位实施绩效管理。本着公正、公平、公开原则，各单位应根据下属部门、岗位、工种的不同特点，围绕部门、岗位工作目标任务、工作职责，设定考核指标、考核办法、绩效分配机制，建立并完善各单位绩效考核管理制度，推进单位整体绩效改善提升。

集团负责下属单位的绩效考核，负责单位高层的绩效分配。

各单位负责下属部门、岗位的绩效考核，负责本单位高层以下岗位的绩效分配。

各单位绩效管理制度报请集团审批后执行，考核结果抄报集团。

（一）绩效管理制度

绩效考核管理制度包括绩效考核管理组织及分工职责、考核周期、考核管理办法、绩效沟通与辅导、考核结果的应用，明确部门、岗位绩效考核指标、评分标准及分配办法。

（二）绩效管理组织

各单位应成立绩效管理领导小组，由单位总经理担任领导小组组长，单位高层管理、财务负责人、人力资源管理负责人为领导小组成员，单位人力资源部为具体的执行部门。

绩效管理领导小组主要负责绩效管理考核办法、部门及岗位绩效指标、考核评分、绩效分配的讨论决策，维护绩效考核管理体系运行。

各单位下属部门负责人为本部门绩效管理责任人。

（三）绩效考核管理

绩效考核管理应涉及部门、岗位的工作目标设定和考核指标确定，执行过程的绩效辅导，绩效考核评价，绩效面谈、绩效改善措施制定，考核结果通报，绩 效工资核算发放各管理环节。

绩效考核周期可设定为月、季、年，月、季考核成绩应纳入年终考核成绩。绩效考核管理重在实效，杜绝形式主义，关注绩效改善。

（四）绩效结果应用

绩效考核结果作为员工绩效考核分配、岗位调整、人事变动、教育培训等重要依据。岗位绩效优异、贡献突出，应予以嘉奖，并作为岗位、薪资晋升、创先评优的条件。岗位绩效不合格的，单位可做出待岗培训、转岗、降职直至淘汰处理。

（五）绩效工资支付

各单位可根据下列规定，结合单位实际，完善绩效工资支付规定，报请集团审批后执行。

1、当月未出满全勤的离职员工、试用期员工、兼职聘用、退休聘用、临时聘用、实习生、非全日制员工及其它不享受绩效工资情形，员工不享受绩效工资。特殊审批除处。

2、员工全勤，按当月考核所得绩效工资支付。员工请假，5天以内（含）绩效工资按天扣除，5天以上当月绩效工资为0。

3、岗位异动绩效工资计算方式：新调整岗位（薪酬）在当月15日（含）之前，以新的部门岗位（薪酬）计算；在当月15日之后，以原部门岗位（薪酬）计算。

4、员工存在违纪违规行为，根据公司奖惩制度处理，扣除相应绩效工资。员工因个人责任造成公司损失，当月绩效工资首先用于损失赔偿。

5、员工离职交接未清，绩效工资暂不发放，待交接清楚后补发。

6、员工离职前在本单位工作未满半年的，绩效未发部分不予发放。

十二、培训管理 集团培训采用集团、各单位、各基层单位为主体的三级培训教育体系。上级培训主体对下级培训主体落实监管，基层单位培训工作纳入各单位培训管理考核。

各级培训主体应加强培训计划及组织管理，通过对培训需求分析，有针对性地开展各项培训，同时应逐步建立单位内训师团队，因地制宜，积极组织开展员工培训。

各单位应建立起培训管理制度，包括培训计划、培训组织、培训评估、培训档案、培训考核等各项管理内容，制定并执行本单位培训计划。

各单位培训管理制度、培训计划报集团审批后执行。培训执行情况报集团审查，并纳入单位考核。

（一）培训组织管理

1、培训计划：各单位人力资源部门应组织收集并分析培训需求，编制本单位全年培训计划，基层单位培训计划应纳入单位培训计划。

2、培训实施：单位各位培训任务由本单位人力资源部负责牵头组织，基层单位培训由单位负责人组织。

3、培训评估：根据不同的培训形式和培训内容，培训组织者负责培训评估设计，可选择一级至四级培训评估。

4、培训考核：员工的培训纪律、培训评估成绩纳入员工考核，并作为晋升依据。单位培训工作执行情况纳入单位考核。

5、培训档案：各培训主体负责培训档案管理，包括培训计划、培训签到、培训评估、教学材料等。各单位应建立员工培训档案，一人一档。

（二）培训形式

1、培训形式以提高培训效果和成本控制为原则，根据培训需求、受训人群，针对性的设计。

2、外派培训分学历培训、职业资格证培训、专业技能知识。原则上，学历培训、职业资格证培训由员工自己负责。企业对重点培养人员或作为优秀员工激励措施，可安排外派学习深造，费用由单位承担。企业指派员工担任特种岗位，特种岗位职业资格证培训由企业承担。

3、企业内训分为员工在岗训练、授课教育、学习交流、拓展训练等。

（三）培训费用

1、员工外派培训，凡发生培训费用，各单位应事先与员工签订培训协议，明确服务期约定和违约处理。培训协议作为劳动合同附件。

2、各单位培训费用预算需报集团审批，培训费用核销根据集团财务制度。

3、员工培训期间岗位薪资：脱产培训员工工资、福利、绩效不变。非脱产培训，员工需利用工余时间参加培训，如影响工作，按事假处理。员工待岗培训按地区最低工资标准计薪。

本制度自签发之日起执行，由集团人力资源部负责解释、修订。

集团人力资源管理部

集团人力资源制度 篇2

经济全球化和信息一体化的今天, 时代在变, 环境也在变, 企业的管理也需要适应时代的发展进行改变, 其中人力资源管理必须放在首位, 21世纪是知识的世纪, 是人才的世界, 企业之间的竞争不仅仅只是一味的硬件或者软实力竞争, 更应该是人才争夺之间的竞争。知识是管理的核心, 是企业发展的推动力, 因此人才对企业将会变的越来越重要, 人力资源管理也将会变的越来越重要。

二、富士康科技集团人力资源管理现状及存在的问题

1.员工流动率过大。对于一个劳动密集型的企业来说, 员工严重的流失率对企业会产生很大的影响。富士康主要以普工及基层管理人员的流动率最大。

2.人员冗余。富士康员工多, 不仅体现在其车间操作工众多, 而且办公室人员也很多。富士康办公环境是可容纳200人的集体办公室, 在室内工作的人员也如流水线工人一般, 只专注与一小部分工作, 工作量小且单调重复, 人员大多时候都是闲置的。

3.员工执行力不高。没有失败的战略目标, 只有失败的战略执行。富士康有一套严格的管理制度, 并且有详细的员工行为手册。然而正如所有企业所面临的问题一样, 即便拥有完美的制度, 结果未必如预期一样, 原因是员工的执行力不高。

4.员工心理素质偏低。富士康最近不断发生的“跳楼事件”爆出了其人力方面存在的一大问题, 就是其员工心理素质偏低。跳楼的多数为产线上的工人, 而集团内普通工人多数为学历极低的年轻人, 这些年轻人受过的教育很少, 心理素质偏低, 在面对一些挫折时, 可能会选择一些极端的方式来解决问题。

三、富士康科技集团人力资源制度的改进

(一) 完善制度, 降低员工流动率

1.完善薪酬政策, 有效留住人才。设计有效的绩效薪酬制度, 达到激励员工的效果。绩效评价要更加公平化、合理化, 减少员工因此带来的负面情绪。

2.大力发展大陆管理高层干部, 实现人才的本土化。富士康是一家劳动密集型企业, 因此其对人才的需求是多方面的, 上至高级工程师, 下至车间操作工人。单看其人资分布可得知, 高层干部中的大陆人员几乎没有, 台湾高层占了大多数, 虽然出于保护其台资企业的性质, 但在某些方面却限制了企业的发展。

(二) 精简人员, 培养员工多种技能。精简人员, 优化组织的人员结构, 使企业员工职能发挥到最大。因此建议采取以下措施: (1) 在进行招聘前, 要进行战略性人力资源规划, 根据企业战略方向进行人才的招聘与任用, 控制人员结构, 使企业人工成本达到最低。 (2) 要不断培养有潜力的员工多种技能, 将其工作扩大化或是丰富化。 (3) 结合员工自身条件, 帮员工制定职业生涯规划书, 使其工作方向符合企业总体战略。

(三) 完善监管制度, 提高员工执行力。执行力是企业达到目标的关键因素。拥有较强的执行力, 才能保证工作按时按量的顺利完成, 达到企业目标。考核监控与奖惩机制。一方面是对员工的工作进行全面监督, 使其工作能按时、按量的顺利进行下去, 将执行力与绩效考核紧紧联系在一起;一方面是在员工作出违反公司规定或损害公司利益时, 要及时进行惩戒, 制度不仅是用来约束人们行为的, 也是用来执行的。

(四) 加强对员工自身素质的重视程度。员工自身素质对企业的长久发展有着极大的影响。高素质的员工不仅意味着企业良好的企业文化, 更是企业立足的品牌力量。

结论

经济飞速发展的今天, 时代竞争主体已经转向为知识竞争, 而人是知识的载体, 因此, 人才的竞争现在是企业屹立不倒的关键所在, 因此企业的人力资源管理显得尤为重要。

摘要：本文主要对富士康科技集团的人力资源现状进行研究, 对其人力资源管理制度进行深入分析, 总结出其在人力资源方面存在的几大缺陷:人员流动率高、人员冗余、员工执行力不高以及员工素质偏低四大缺陷, 并根据现有资料以及所学知识, 建议通过完善招聘制度、薪酬制度、培养员工多种技能、加强对员工综合素质的重视程度。通过以上几点措施, 可以达到更好的分配以及留住人才的效果, 增加员工对企业文化的认同感。

关键词：人力资源,管理制度,执行力,员工素质

参考文献

[1]许进.业获取竞争优势中对人力资源的战略性管理[J].管理方略, 2003.

万达集团：以制度取胜 篇3

管理不是人管人，而是要通过制度管人。是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。

中国范式

制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。

这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。

制度要规范可行

谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。

万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。

比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作。新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。

企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？

在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？

其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。甚至连员工薪酬标准，什么时候应该涨薪，我们都尽量减少繁琐的语言，用图表清楚表示，让员工更明白自己应该做什么，怎么做。

以数据为话语

今年初，我在万达工作报告中指出，2016年，集团总体目标是资产达到7 500亿元，收入2 543亿元，这些数字不是我拍脑袋随口说出来的，而是进行了论证，肯定能够完成的。

一切用数据说话，绝不凭感觉做事，这是在万达做事的核心。以万达院线为例，当需要制定收入计划时，除了要将每个单店的收入进行相加，财务部门还会做很多分析工作。首先，要把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量，比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，要如何规划？基本上，财务会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，也都会调研。既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小、有的店比例就大？今年的测算按照去年的比例是不是有提高，哪些举措能够提高？

不仅是收入，成本控制也会从历史中抠数据，甚至款项会更细碎。比如，院线的人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度是多少等。另外，院线有一个大成本—“氙灯”，它的寿命假如是6 000小时，你是6 000小时更换一次，还是7 500小时更换一次，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往“抠”得更细，是从发根上一根根去抠。

这样做的好处显而易见，员工不敢瞎报数据。如果和大数据样本、历史数据出现偏差，就必须给出充分的理由，计划准确性可以得到保证。

说到就要做到

这些年，万达执行力强名声在外，我们讲求的是，说到必须做到。

以长白山的国际度假区为例，它的建成只用了26个月，120万平方米的建筑面积包括9个酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等。而且，长白山一年只有6个月的施工时间，10月后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。即便是这样，还是提前完工了。

常有人说，计划跟不上变化，但在万达，计划是完全可以跟得上变化的，只要计划详尽，大部分变化都可以在掌控之中。

在长白山国际度假区即将完工时，我们制定了一张详尽的遗留问题汇总表，742个遗留问题，每一个都落实到具体的负责人、完成时间。如果有一项没有完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，甚至会影响项目的正常开业。所以，必须按照时间节点来执行，晚一天都不行。

不可否认，现在很多企业做项目时，也制定了所谓的项目进度表。但很多情况下，表格只是对项目进行了大概的分解，并没有事无巨细，责任不明确、工作指令不清晰，计划当然跟不上变化了。

制度不是摆设，不是飘在云端的话术，而是必须要照此执行的规范。经常听到有老板抱怨，员工执行力不强、支使不动。其实真的不能怪员工，公司没有一个好的范本，或者说严格落实到每个人头上的操作指南，怪得了谁呢？要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的。需要一个可以把控全局的“导航仪”去规范、指引人们前行的路，让每个人有事做，让每件事有人做。所以，下次老板在怪员工之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的行动指南。

很多人都说，万达实行的是军事化管理，其实，万达真正依靠的是制度。一旦定下规矩，就要严格执行，是不是有一以贯之的理念、制度，这才是企业常青真正的内核。

集团人力资源制度 篇4

一、工程项目获取奖励机制（软投资外的项目）

（A）信息提供相关人员奖励机制

1、除北方集团市场营销人员以外的其它人员（包括内部员工），凡提供（软投外）的其它项目信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终项目获取成功的奖励标准：

①单项工程造价在5000万元（含）以下时，按中标价的0.75‰给予奖励。

②单项工程造价在10000万元（含）以下时，按中标价的0.6‰给予奖励。

③单项工程造价在10000万元以上时，按中标价的0.45‰给予奖励。④上述工程为公建建筑、标志性建筑、超高层建筑、大市政、大路桥、地标性建筑基础、城市轨道交通、大型公共设施（体育设施、大剧院、图书馆、博物馆等），奖励标准在上述基础上提高10~20%，具体根据项目性质评定。

⑤上述奖励在项目中标后，施工队伍进场后3个月内，由北方集团总公司市场营销部经理发起评审，经营财务副总、经营副总、总经理、书记、董事长评审通过后，一周内给予提供人奖励兑现。

⑥信息人员在信息跟踪中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，中标人将不另行支付任何费用。

（B）项目获取关系协调奖励基金

1、上述工程项目，提供信息人员通过与对方沟通、协调及运作，不进行公开投标竞标，以议标方式直接获取，且无居间费用的，其关系协调奖励基金标准原则如下：

①单项工程造价在5000万元（含）以下时，按中标价的0.75‰给予奖励。

②单项工程造价在10000万元（含）以下时，按中标价的0.6‰给予奖励。

③单项工程造价在10000万元以上时，按中标价的0.45‰给予奖励。④上述工程为公建建筑、标志性建筑、超高层建筑、大市政、大路桥、地标性建筑基础、城市轨道交通、大型公共设施（体育设施、大剧院、图书馆、博物馆等），上述奖励标准提高10~20%，具体根据项目性质评定。

⑤此奖励是在（A）基础上另行嘉奖，其兑现办法同（A）。

（C）如提供信息人员提供真实有效信息，但因公司原因最终未能承接成功，则给予信息提供人员2000~20000元不等的鼓励奖，由总、子公司市场营销部根据实情评审。

（D）对中介人居间费奖励机制：

若工程项目由信息人提供后，引荐到其它中介人，通过其它中介人运作，且最终项目获取成功，则视工程实际情况给予中介人以下居间费用奖励。

① 如参与公开竞标，以最低价或次底价标中标，则居间费用包含在（A）

（B）信息提供奖励中，不另行支付居间费。

② 如参与公开竞标，中介人通过关系运作，通过围标的方式获得中标，或不参与竞标，直接议标获取，或业主指定给我公司，则居间费用按1%标准进行奖励，具体根据以下条件进行调整。

③ 月进度付款比例：以80%为基准，每超过或低于±5%，奖励系数在②基础上数调整10%，以此类推计算，若付款比例低于50%，则按实际付款比例系数标准计算。

④ 项目净利润指标：房建工程以12%利率、土木以13%的利润率为基准，实际利润率每高于基准利润率的1%，奖励系数在②基础上数调增50%，以此类推，实际利润率每低于基准利润率的1%，奖励系数在②基础上数调减25%按，以次类推，项目利润低于9%，取消居间费，按（A）、（Ｂ）执行，特殊情况，双方另行协商。

⑤ 工程规模指标：房建以10万平米、市政项目以5000万元为基准、盾构项目30000万元为基准，岩土以2000万元为基准，低于上述基准，每低于10%，奖励系数在②基础上数降低10%，以次类推。

⑥ 中标人施工过程中的签证办理、材料认价、结算办理，通过居间人协调与沟通，因此增加的额外利润，按增加部分的25%，另行给予居间人奖

励。

⑦ 信息提供人、中介人在居间活动中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，中标人将不另行支付任何费用。

⑧ 如信息人员为获取个人利益，对业主背景信息提供不准或隐瞒事实，如因业主原因造成公司损失的，一律取消上述奖励，同时视实际情况，保留对介绍人的责任追究。

⑨ 居间费须按公司制度规定进行评审，30万元以内由北方集团总公司经理层及监事会评审，超过30万元（含30万元），必须另行上报控股集团董事长评审，控股集团监事会备案。

⑩ 居间费的支付与兑现，必须在居间合同签订完的前提下，双方按合同约定条款执行。

⑪ 居间合同签订时间必须在工程中标后30日内完成，无特殊情况，超过上述时间，一律不予认可，有责任人自行承担。

北方集团

集团请销假制度 篇5

为强化公司劳动纪律，增强员工的组织观念和自律意识，严格请销假制度，做到规范化管理，保证公司良好的生产经营秩序，特结合公司实际情况制定本制度。

第一条 适用范围

公司全体员工。

第二条 工作时间

一、常白班员工

夏季 7：30—11：3014：00—18：00

冬季 7：30—11：3013：00—17：00

二、倒班员工

白班8：00—16：00中班16：00—24：00

夜班0：00—8：00

第三条 批假权限

一、逐级审批

全体员工请假时必须逐级审批，某位领导外出时要报该领导的上一级领导审批。

二、普通员工请假

1、一天以内由集团公司分管领导审批。

2、一天以上三天以内(含三天,下同)由总经理审批。

3、三天以上五天以内由副董事长和总经理审批。

4、五天以上由董事长审批

三、管理干部请假

1、两天以内由总经理审批。

2、两天以上三天以内由副董事长和总经理审批。

3、三天以上由董事长审批。

四、代批权限

董事长外出、无法审批时，由副董事长、总经理代批。但普通员工请假八天以上、管理干部请假五天以上的，必须经董事长同意。

第四条 请销假手续

一、请销假手续一律在公司办公室履行。

二、公司实行书面请销假制度，员工因事或因病请假，须事先填写请假条，按审批权限办理请假手续。生产车间倒班员工请假前必须自行协调好代班人员(班组内有富余人员可以顶岗的除外)，并在请假条上注明代班人，代班人按30元/班领取加班费。

三、员工请假手续审批完成后，还须将自己所负责的工作交接好、将请假条交公司办后方可离开。

四、若情况紧急、请假人无法填写请假条时，须在第一时间向其主管领导汇报情况，委托主管领导和本部门一名员工共两人，代其填写请假条并按上述权限上报审批，被委托的两人均须在请假条上签字并注明系被委托。

五、假满返回时必须到公司办销假：在其请假条上书写姓名和返回时间。

六、请假后逾期未归的按旷工处理。

第五条 续假

一、原则上不允许续假，发生下列情况的除外：

1、请事假后又发生了突发情况，确实无法按期返回的。

2、请病假后即将假满时，没有康复、无法正常上班的。

二、续假手续：被批准可以续假的要按请假程序填写、审批请假条；本人无法到公司填写请假条的，按第四条第四项规定办理；年、节期间公司正常生产、办公需要加班，此时请假回家探亲的一律不予续假。

申请续假未获批准、未按期返回的按旷工处理。

第六条 假期规定及待遇

一、法定假日、带薪年休假

1、在国家规定的法定假日里，需加班的按该员工日基本工资的300%支付报酬。

2、国家规定的员工带薪年休假：累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。本公司根据企业实际情况，外省员工加休2天。员工自愿不休假的按其应休天数及该员工日基本工资的300%支付报酬，在年底兑现。

法定假日、带薪年休假期间休息均须按程序经公司审批后方可。

二、事、病、婚、产、陪产、流产、丧假

1、事假、病假：根据《薪酬方案》的规定，每月基本工作日之外的事假、病假不扣基本工资和津贴，基本工作日之内的事假、病假按日扣除基本工资和相应津贴。

2、婚假：婚假为3天。晚婚者（男方满25周岁，女方满23周岁初婚），增加7天。请婚假期间，发放日基本工资。

3、产假：产假一般为6个月，生多胞胎的，每多生一个婴儿增加15天产假。

4、陪产假：夫妇达晚婚晚育条件，妻子分娩时男员工可申请7天陪产假。请陪产假期间，发放日基本工资。

5、流产假：(1)妊娠3个月以上流产者，流产假为45天；(2)妊娠3个月以内流产者，流产假为15-30天。

申请产假、陪产假、流产假时均须提交县区级以上医院证明及相关检查报告单。请产假、流产假的待遇按事假、病假执行，但每月最低为其保留310元，在假满按时返回工作岗位后兑现。

6、丧假：(1)父母、配偶、子女去世时，5天；(2)祖父母、外祖父母或配偶之父母去世时，4天；(3)兄弟姐妹去世时，3天。

办理丧事的地点在市外省内的加1天，在省外的加2天，逾期可申请以事假充抵、须分开请假。请丧假期间，发放日基本工资。

第七条 本规定为试行，未尽事宜逐步补充完善。

集团廉洁从业谈话制度 篇6

廉洁从业谈话制度（试行）

第一条 为了进一步加强和规范对党员领导干部的廉洁从业监督，使党风廉政建设关口前移，根据《中国共产党党章》、《中国共产党党内监督条例（试行）》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》的要求，结合集团实际，特制定本制度。

第二条 实行廉洁从业谈话制度是对集团各部门、各分子公司党员领导干部实施教育、管理和监督的重要措施，通过廉洁从业谈话，增强领导干部廉洁从业意识，筑牢思想道德防线。

第三条 廉洁从业谈话要坚持实事求是、客观公正、坦诚相待的原则，采取同志式、平等式的方式进行。

第四条 廉洁从业谈话由集团党委书记、纪委书记按照工作职责负责，集团纪委统一组织协调实施。

第五条 廉洁从业谈话主要分为定期廉洁从业谈话、任职廉洁从业谈话、诫勉谈话、警示谈话四种类型。廉洁从业谈话可以采取个别谈话或集体谈话两种方式。

廉洁从业谈话主要内容包括：

（一）定期廉洁从业谈话

1、本所管辖范围内的党风廉政建设和自身反腐败 工作的主要任务及进展情况；

2、落实党风廉政建设责任制情况；

3、遵守领导干部廉洁自律规定情况；

4、执行“十不准”及《廉洁从业若干规定》情况；

5、其他需要向组织说明的有关情况。

（二）任职廉洁从业谈话

围绕廉洁从业的基本要求，与新任职的领导干部进行任前廉洁从业谈话。重点围绕如何正确对待和行使权力；如何改进、转变工作作风；如何加强领导班子民主集中制；如何贯彻执行党风廉政建设责任制，切实履行一岗双责；如何加强自身修养，带头廉洁自律；如何遵守政治纪律和组织纪律，自觉接受监督等有关内容进行。同时提出廉洁从业要求，勉励他们时刻做到自重、自省、自警、自励，筑牢思想道德防线。

（三）诫勉谈话

纪检监察部门对有群众反映或已出现轻微违纪行为，但尚不构成违纪的领导干部进行诫勉谈话：

1、在工作中，利用手中权力为个人或小团体谋取私利，群众有反映的；

2、在廉洁自律、选人用人、道德品质方面群众有反映的；

3、在工作和社会交往活动中有不良表现，群众有反映 的；

4、群众有反映，组织认为应该提醒、劝勉或需要由本人说明的其它方面问题的。

谈话中注意讲清群众反映或举报的主要问题，说明其违反党纪政纪规定的程度，发展下去的后果及危害；提出处理和纠正的具体意见。

（四）警示谈话

纪检监察部门针对有关单位在一个时期出现的苗头性、倾向性问题，与领导班子及领导干部进行警示谈话：

１、贯彻执行党风廉政建设责任制规定和集团党委、纪委关于党风廉政建设部署不力或有抵触表现的；

２、事业心和责任心不强，不能认真履行党风廉政建设责任制中所应承担责任内容的；

３、有令不行，有禁不止，不正之风滋长，出现违纪苗头、倾向性的；

４、随意传播、泄露党政机关及有关部门和集团党组织尚未公开或不宜公开的事宜，造成不良影响的；

5、在党风廉政建设责任制考核中民主测评较差的；

6、其他相关问题。

在警示谈话中，对于单位的工作情况和干部队伍建设情况，在认真客观评价分析的基础上，指出存在问题的严重性和危害性，并对今后工作重点或方向提出具体建议、希望和 要求。

第七条 廉洁从业谈话要提前做出计划安排，提出廉洁从业谈话的主题及主要内容；提前将谈话主题、时间、地点、主谈人及有关要求通知谈话对象。进行廉洁从业谈话，要认真做好谈话情况记录，并严格遵守保密制度。

第八条

谈话结束后，谈话对象对要求整改的问题，要制定措施及时认真整改，必要时应写出书面整改报告，报送集团纪检监察部门。

第九条 进行廉洁从业谈话，可要求谈话对象如实汇报思想和工作情况，以及党风廉政建设有关规定执行情况；允许谈话对象就有关问题做出解释和提出不同意见；对主谈人提出的有关建议、希望和要求，谈话对象应有明确的表态。

第十条

集团纪检监察部门要主动与各部门沟通有关情况，抓好落实。要及时收集反馈信息，认真总结经验，不断完善创新谈话工作。

第十一条 各分（子）公司党委（支部）廉洁从业谈话参照该制度执行并将廉洁从业谈话列入重要工作议事日程，纳入全年党风廉政建设和反腐败工作总体部署之中，纳入党风廉政建设责任制考核之中，纳入干部管理工作之中。

许继集团的人力资源管理创新 篇7

一、干部能上能下

在国有企业中, 各级管理干部事实上的终身制, 是企业人力资源管理中的一大弊端。从1985年开始, 许继就革除了干部任命制, 对所有中层干部岗位及关键技术管理岗位, 明确任职条件, 进行公开招标竞聘上岗;规定受聘干部的职责权限、任期目标、考核标准和奖惩条件。这种招标竞聘制的核心是竞争。通过竞争, 使一批批思路敏捷、才华出众的员工走上领导岗位或关键岗位。

为了体现公开公正的原则, 公司制订了公开招聘干部的程序, 即:公布招标标书, 个人申报竞争岗位, 对申报人进行资格审查, 组织申报人发表施政演说, 进行答辩, 民意测验, 召开党委扩大会研究, 综合考评, 总经理聘用。这一公平、公开招聘干部的程序, 为每个员工提供了成为应聘干部与施展才华的平等机会。

在干部使用上, 实行单位首长制度, 加大干部锻炼、培养的力度。在许继每个车间、处室的党政职务都是一人挑, 不设副职干部。尽管这些中层干部肩上的担子重了, 但减少了单位内部的干部内耗与互相扯皮, 有利于发挥干部的主现能动性和更多更好的为干部提供锻炼机会, 同时还有利于提高工作效率。推行首长制, 使如今拥有4258名职工的许继仅有102名中层干部, 而1985年前许继人不足2000名, 却有150名中层干部。单位首长负责制, 责权明确, 推诿、扯皮少, 工作效率高。

为强化对干部的激励, 许继对应聘干部岗位都实行滚动管理, 既可连选连任, 也可因工作需要等原因被随时解聘。每年对任职干部进行一次民意测验, 组织考评。按5%的比例淘汰最低得分者;三年任期满时, 在全公司重新招聘下一届中层以上干部。自实行公开滚动招聘干部以来, 先后有67名中层以上干部被新的竞争者所替代。对应聘干部的待遇随岗变动, 不论你原来是什么工种、干什么工作, 聘用你任中层干部, 就享受中层干部待遇;如被解聘中层干部职务, 一切待遇按新工作岗位而定。

科学的绩效评价体系, 是员工进出、升迁的基础。为此, 许继集团根据各类人员的工作特点, 制定了各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准。从新员工进入公司开始, 每个阶段都有详细的考核办法和考核标准, 并对考核结果实行档案化管理, 与员工的晋级、提薪、培训挂钩。如对中层干部实行一年一度的考评、三年届满的任期考评制度。考评内容分为德、能、勤、绩四个方面。四个方面按百分制考核, 其中德占15分、能占15分、勤占20分、绩占50分;绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入等18项分数不同的小项。考评时由综合管理部门、质量管理部门、监督部门、上级领导和本单位 (部门) 职工分别给每一位中层干部打分, 其中本单位 (部门) 职工群众考评的平均分数占30%;综合管理部门和质量管理部门考评分各占15%;监督部门考评分占10%;上级领导考评分占30%。通过定量考评, 给每位中层干部的工作业绩一个客观公正的评价。

二、员工能进能出

1999年初, 许继集团在全公司推行了全员劳动合同制, 在企业内部实行岗位聘约制, 即二次合同制。员工在与集团公司签订劳动合同的同时, 还须与子公司签订二次上岗合同, 做到员工与岗位双向选择。上岗合同具体规定了岗位规范、工作标准及奖惩细则等, 员工违约用人单位有权将其转入公司劳务市场或降低待遇使用。转入内部劳务市场的员工可边接受培训, 边等待重新竞聘岗位, 未上岗前只拿一定比例的基本工资。

为增加员工的责任感和危机感, 公司实行了末尾淘汰制。各单位均由党政领导、工会主席、职工代表组成民主评议小组, 每年对所有的员工都进行一次综合考评。按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等项内容进行百分制量化打分, 分数最低者实行末尾淘汰。一线工人按6%、管理人员和科技人员按8%的比例解聘下岗或降低待遇使用。几年来, 先后有160余名管理人员下岗, 1/3左右的科技人员调整了岗位或分流到了车间, 300多名一线工人下岗或降低待遇使用。对淘汰下来的员工, 按其职别纳入培训和职位循环体系中, 寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中, 形成了“能者上、庸者让”的人才成长机制。

三、分配向能力倾斜

许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是:坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则, 打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制, 建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才, 留住关键人才, 激活人力资源, 提高集团的竞争力。工资管理的基本原则是公平与效率, 使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。工资具体分配形式灵活多样, 许继先后提出“向一线工人倾斜、向科技人员倾斜、向贡献大者倾斜”的弹性结构工资制, 把企业整体利益同员工个人利益挂钩。

1. 实行职能工资制。

从1998年始, 为使考核、分配制度与现代企业制度接轨, 迎接知识经济的到来, 在国内知名管理专家的指导下, 公司制定了职能工资制度和人事考核制度。新的职能工资制度以吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源、提高集团竞争力为宗旨。方针是:按职业化的要求, 使每个员工承担起职务工作的责任, 按工作的客观要求努力工作, 使自我价值充分得以发挥。在工资管理中贯彻公平与效率的基本原则, 使更有责任心的员工获得更多的机会, 使通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。该职能工资标准由薪等和薪级两项来确定。薪等的基础是职务等级, 由承担工作所需的智能、体能、工作目标、任务与责任、工作的重要性及复杂性等因素所决定。薪级由学历来确定。共分九个薪等十个薪级。一年根据考核结果调整一次, 依据能力、贡献、工作目标完成情况, 确定下一年度的职能工资标准, 有升有降, 也可能和上年度持平。真正体现能力强、贡献大者回报高。

2. 对管理人员实行定量化工作考核奖励制。

对处室的工作人员实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量, 具体每一项工作的分值, 按百分制进行考核。每月考核时, 按每人每项工作完成的质和量打分, 最后总的得分再乘上该单位的奖金系数, 即为每个人每个月奖金数。

3. 对一线工人, 实行三种劳动工资制。

第一种是计时奖, 即完成基本工时定额拿收入中固定的部分 (即基本工资) , 超额部分拿收入中活的部分 (即奖金) , 并根据质量完成情况上下浮动;超额工时的分值高于基本定额分值的一倍。第二种是计件工资。第三种是以利计酬。即按照生产车间、分厂的利润来计发奖金, 而不是按工时多少计发奖金, 这种分配方式使员工在生产过程中不仅要考虑产量、进度, 而且要考虑质量、成本、原材料的消耗量、工装工具的用量等。这种方式比按完成工时多少计发奖金的方式更科学。

四、分配体现知识价值

许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理。不足的是所处城市较小, 地域偏僻, 不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足, 发挥自身优势, 许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才, 以一流的人才创造一流的利润, 以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略, 确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略, 许继集团制定了一系列的收入分配制度, 为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境, 为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划, 吸引了一大批优秀的科技人才。

为体现知识和价值, 1997年, 许继提出了首先在科研队伍中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”, 即年薪制, 摒弃了过去实行的“终身雇佣制”和“资历工资制”。同时, 在行动准则、考核办法与企业风气上也进行了改革, 规定一个人的收入取决于个人能力和业绩、项目大小与水平高低、工作量大小与产品质量高低, 与工作年限无关。许继对公开招聘的相关专业本科、硕士、博士及博士后, 于1998年起分别在试用期内给予1.5万元、8万元、12万元与18万元的高薪。对有成果的科技人员实行产值“三、二、一”提成奖励法, 即:第一年提3%, 第二年提2%, 第三年提1%, 有效地调动了科技人员开发适销对路新产品的积极性。

为了加大对技术人员的激励力度, 公司还实行年利润比例提奖加比例股权配奖法。许继集团大力进行产权制度改革, 实行“职工持股制”, 以产权为纽带, 以股权为表现形式, 将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份, 集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份, 与内部职工股结成利益共同体;内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份 (简称认购股) 、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份 (以下简称积累股) 与科技股三部分组成。其中, 积累股是许继集团拿出1997年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分3000万元, 即3000万股;科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份, 科技股作为优先股, 其股息收益不低于30%。通过职工持股计划的实施, 大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。

许继的的实践告诉我们, 劳动力或人才素质不是均质的, 必然展现出不同的层次;不同层次劳动力的供给也不是均等的, 总是呈现出不同的稀缺性。劳动力或人才的市场供求关系不仅是不一样的, 作为不同质量的要素, 企业将不同层次的劳动力或人才投入生产经营过程中所能产生的效益回报也存在很大差别, 投入高素质的劳动要素, 尽管需要较高的工资报酬, 但由于可以相应带来更高的附加值, 因此, 其劳动要素的投入产出比例也比较高, 使企业可以得到更多的效益回报。

五、多层次的人力资源开发

适应公司发展和技术开发对高层次员工的需要, 许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过自办以及与社会合办职工高等教育, 为企业培养中高层管理人才和科研骨干;通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式, 有计划地培养高层次的科研和管理人才;同时通过对立足本岗自学成才的员工, 公司予以晋升工资等各种奖励, 鼓励员工自学成才, 提高一般员工的整体素质。

员工的培训体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训3个层次。新员工的适应培训时间为半年, 分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练3个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新的环境, 接受许继集团的价值观和企业文化, 同时加强企业对新员工实际工作能力和专业特长的了解, 为下一步的职业培训和员工的职业化管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为19类, 每类大致分为3~4个等级, 并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求, 进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中做出突出贡献的员工, 选送到高等院校和科研单位进行专业培训, 以造就许继的骨干队伍和高层次人才。

近年来, 公司更注重以人为本的理念。企业的员工管理在末位淘汰的基础上, 实行了以员工成长为主线的人力资源管理体系, 这一体系包括三个理念:一是把人看成最宝贵的资源;二是每个人都要有自己的职业目标;三是公司的成长来自于员工的成长, 把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。为此, 集团公司启动了员工成长通道管理项目, 对集团公司范围内的人力资源进行规范管理, 项目完成后将明确每一位员工的职业生涯, 使每一位员工拥有清晰的职业生涯规划。

企业集团人力资源管控问题分析 篇8

【关键词】人力资源管控；管控模式

随着现代工商企业特别是企业集团组织形态的兴起，生产和分配过程的协调组织活动开始大量在企业集团内部进行。可以说，以企业集团以表征的现代工商企业已成为市场经济中最强大的经济机构，经理人员已成为最有影响力的经济决策者集团， 人力资源管理已成为最重要的管控手段。

一、人力资源管控内涵

所谓人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式、优缺点及适应性分析

1.人力资源管控模式。企业集团管控模式可以划分为直管型、监管型和顾问型三种模式。直管型：是指企业集团人力资源部门是人力资源全面管理中心，制订统一的人力资源发展战略、管理制度和工作流程，成员企业只是执行者而不是决策者的高度集权的管控模式；监管型是指企业集团人力资源部门是人力资源政策中心，监督指导成员企业的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程，成员企业在设定的制度框架内有一定的个性化管理权限的集分权相结合的管控模式；顾问型是指企业集团只负责人力资源战略制定，管理集团和成员企业的领导层，具体人力资源规划、管理、规章、制度、流程等完全交由成员企业负责的一种高度分权的管控模式。

2.人力资源管控模式优缺点及适应性分析。（1）直管型。直管型企业集团人力资源管控模式的优点是使企业集团的人力资源管理政策完全贯彻。缺点是企业集团总部的管理难度大不够灵活。适用企业是：企业业务比较单一；企业规模相对较小。（2）监管型。监管型企业集团人力资源管控模式的优点是企业集团与成员企业之间保持人力资源管理政策基本一致。缺点是：成员企业个性得不到照顾。适用企业是：企业集团规模适中；成员企业数量较多；经营业务范围相对集中。（3）顾问型。顾问型企业集团人力资源管控模式的优点是自主性强、工作反应速度快、人力资源管理相对简化。缺点是：内部人力资源管理政策存在很大差距、内部人员流动困难。适用企业是：企业集团业务多元化；企业集团规模相对较大。

三、存在的主要问题

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。主要表现在以下4个方面：

1.过度集权或分权。一种情况是统一性有余而差异性不足。由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性。产生的问题是“一统就死”，下属公司缺乏动力和灵活性。面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度滞后，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况往往束手无策。另一种情况是差异性有余而规范性、系统性不足，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策百花齐放，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。

2.权责划分不清。对于很多集团企业而言，有子公司、关联公司等，同时各个公司都有自己的业务单位和基层组织，人力资源管控是多层次和跨层次的，这就涉及到人力资源管控职能权责划分问题。由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动等，这是集团化公司人力资源管控体系紊乱的根源。

3.人力资源规划存在片面性。集团企业在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如，只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重于整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。

4.缺乏激励机制。在造成经营层员工离职的原因中，经营层没有工作积极性，企业缺乏激励是主要原因。集团企业不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚却只需举手之劳。如何根据各业务的不同，针对各业务经营层进行有效激励，同时兼顾效率与公平，是集团企业薪酬体系设计的核心难题。

四、解决措施

1.选择合适的人力资源管控模式。集团化公司对下属公司人力资源管控模式选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为操作管控型、战略管控型、财务管控型三种基本模式。操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源等日常经营运作进行直接管理；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，属于集权与分权结合型安排；财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，属于分权型安排。

2.明晰不同层次权责划分。位于集团化公司不同层次的公司应有不同的职能定位，并承担相应的权利和职责。概括而言，位于最上层面的母公司主要应担负起战略层面的制定和管控工作，而处于中间层次的公司主要处理管理层面的工作，最底层的子公司则主要处理战术层面的事务性工作。

3.制定科学合理的人力资源规划。集团公司人力资源规划是由总部公司和下属各级企业的人力资源规划组成，各层次具有不同的特点和内容。集团总部层面主要负责人力资源战略规划，包括人力资源管控的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，是对企业人力资源进行中长期的战略部署；而下属企业着重于人力资源业务计划，包括人员补充计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。集团总部人力资源战略规划建立在下属企业的人员现状分析以及集团总部的信息核实和分类汇总处理的基础之上。

4.完善经营层激励机制。在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在着利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。主要应从以下两个方面重点突破：一是建立多层次的人力资源绩效考核体系。这是集团企业人力资源管控科学化、规范化、制度化的保障，是建立激励和约束机制的基础。通过对多层次绩效考核体系的系统设计，达到对各层次经营业绩进行全面、准确、合理评估的目的，在相互竞争的平台上创建公平、公正、公开的评估环境。二是对薪酬设计进行分层面管理。不同层面的薪酬模式是有区别的，对于各层面的经营层要采取短期与长期相结合的原则，不仅让经营层有一定的稳定收入，而且更应具有风险性和挑战性，让经营层关注的是未来预期收入而不是短期的稳定收益。而对于各层面的其他岗位，主要通过对整个子公司或关联公司的薪酬整体预算来控制。

五、结束语