技术研发人员工作规则

技术研发人员工作规则（通用7篇）

技术研发人员工作规则 篇1

基本信息

姓 名：庄xx 性 别：女

婚姻状况：未婚 民 族：汉

户 籍：苏州 年 龄：24

现所在地：成都 身 高：164

联系电话：xxx

电子邮箱：xxx

求职意向

希望岗位：医药技术研发人员、药品生产/质量管理

工作年限：2年 职称：无职称

求职类型：全职 可到职日期：随时

月薪要求：面议

工作经历

xx年3月—至今 xx有限公司，担任销售美导。主要工作是：

1、主要是出差，负责联系店家和代理商还有厂家之间的沟通；

2、到店家负责产品的售后和培训，协助销售；

3、到店家策划一些小型的宣传活动。

教育背景

毕业院校：遵义医学院珠海校区

最高学历：本科

毕业日期：20xx-07

专 业：生物工程

专业描述：

主修课程：有机化学、生物化学、细胞工程、遗传学、生理学、分子生物学、基因工程、细胞工程、酶工程、蛋白质工程、药物化学、药物分析、药理学、药剂学、医学免疫学、生物制品学、药用植物学、生物技术概论、生物技术制药、医学统计学、高等数学等。

通过以上学科的学习，让我了解到基本的生物知识，如：

1、掌握微生物学、生物化学、化学工程、发酵工程等学科的`基本理论和基本知识；

2、掌握生物细胞培养与选育、生物技术与工程等方面的基本技术；

3、具备在生物技术与工程领域从事设计、生产、管理和新技术研究、新产品开发的基本能力；

4、熟悉与生物工业有关的方针、政策和法规；

5、了解当代生物工业发展动态和应用前景；

6、掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定的科学研究和实际工作能力。

语言能力

英语水平：优秀

国语水平：优秀

粤语水平：较差

自我评价

我是一个乐观开朗，积极向上的女孩，平时喜欢旅游，运动，阅读，脚踏实地，细心努力。通过大学四年的学习，我不仅提高了自身的学习能力，还具备如下技能：

1、具备扎实的生物专业知识基础，熟知生物实验、制备培养有关知识和技术。

2、熟悉生物实验设备使用及其保养。

3、能独立完成生物研发工程师交给的实验工作，实验操作规范、熟练。

4、做事沉稳、细致、有条理，办公软件操作熟练。

技术研发人员工作规则 篇2

1 绩效管理概述

1.1 绩效管理的概念

绩效本身从不同的角度有着不同的定义方式,本文主要是从管理的角度来进行定义,绩效属于组织所期望的直接结果,同时也是组织为了实现其自身所制定的目标展现在各个方面的输出,其中主要包括个人的绩效同组织绩效两个基本方面。绩效管理认为是组织直接将员工的个人目标同组织的集团目标进行直接的结合,通过充分挖掘员工深入潜力的方式,有效地提升员工本身的业绩来最终实现组织集团目标的过程,绩效管理除了是对员工进行有效的业绩考核之外,更多的是对组织的整体绩效目标进行相关的设定以及分解、制定计划、实现目标等。

1.2 绩效管理的作用

绩效管理对于企业有以下几点作用。第一,能够改变以往管理中的缺陷。以往的绩效管理有着许多问题:如不具有科学性的考量依据;对日常的管理力度不够;考量反馈过于拖延,没有关注到被管理人员的心理;对管理结果的利用度不够等。只有建立了合理的绩效管理制度,才能解决这些问题。第二,能够提高企业的人力管理工作。绩效管理发挥着作用,所管理的结果是让优秀研发人员的升职、加薪等的基础考量,对研发人员的素质提升有着很大的作用。具有科学性的绩效管理制度能够使企业找出现有的问题,并随之作出调整,这对企业的发展有着很大的推动作用,所以一套具有科学性的绩效管理制度是高新技术企业的发展中所必不可少的。第三,可以提升企业的竞争能力。事实证明,高效的绩效管理制度,会有很多种方式来加快企业的竞争能力。利用职员的积极态度来实现目标的达成,并了解职员的工作行为,合理的绩效管理制度能够使职员的工作效率不断提升。随着我国经济转型期的到来,通过对于研发人员绩效管理问题的研究,可以为高新技术企业提供本领域的相关对策,对建立起具有科学性的绩效管理体系、提升企业的不断发展有着重要的作用。

2 目前高新技术企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理制度不健全

在全球经济逐渐一体化进程背景下,在我国制造业的人口红利逐渐消失的劣势下,知识密集型的高新技术企业对于带动新的经济增长点,发挥着越来越重要的作用。在这个时期,对企业的绩效管理提出了创新改革的要求。高新技术企业在现今激烈的市场竞争中通过技术获得成功,但是,对于很多的高新技术企业来说,其绩效管理不能获得进一步发展是因为在人力资源的管理和战略上存在着严重的问题。尽管很多高新技术企业现今已经建立了内部员工管理体系,但目前内部并没有形成系统化的绩效管理体系,同时员工管理体系的评定标准不准确。在进行员工绩效指标的设置方面则存在着绩效考核指标过多、杂乱等问题,目前,高新技术企业中的研发人员绩效考核指标中的关键指标主要包括研发目标达成率和客户开发率,绩效考核更加偏向于工作结果,同时还严重缺乏过程性指标的绩效考核内容。

2.2 绩效考核指标科学性较低

在研发人员考核的过程中,其中最难的就是指标的定位。目前很多高新技术企业所采用的绩效指标一方面取决于经营目标的完成情况,另一方面是员工的一系列因素,如工作态度、思想意识等。但是在绩效考核的科学合理利用方面以及指标体系的确定还不能进行全面的掌控。一般来说,员工的绩效是员工工作成果最直接评价。一些外国管理专家将这称为任务绩效;另一部分绩效指标指的是在日常的生产运营过程中,其工作成果对单位造成的影响,这些影响无法用书面的形式进行呈现,主要指的是员工在日常生产经营过程中的工作态度等,通常被称为周边绩效。要形成一套绩效评价指标体系,不仅仅是从现阶段的成果来衡量的,指标太过单一,其他指标并没有融入进去,作为考核的标准,使考核结果不具有很强的科学性。在周边绩效中,所有的指标都是围绕结果来展开的,忽略了工作环节的重要程度。在考评的过程中,由于是人为的进行考核,难免会添加考核者的一些个人成见,说服性差,很难让员工认可和信服,在对员工行为进行评价的过程中,无法做到客观地去考核。这样的标准,跟实际的结果难免会产生一定的出入,使考核结果并不理想。

2.3 绩效管理兑现度差

不能充分利用绩效考评结果是绩效管理兑现度差的主要原因。现今的绩效管理体系中主要坚持的是工作目标原则,管理过程一般是通过相应的原则进行硬性规定和管理,因此,严重缺乏人本管理思想。但是研发人员是高新技术企业发展的根本,这样容易造成很多研发人员由于个人情绪问题对企业产生反感,具体表现在工作过程中对企业只有原则遵循,没有情感,使得研发人员对企业没有归属感,十分容易出现跳槽的现象。并且,由于企业的硬性管理和企业考核的标准,企业管理者在进行研发人员工作评估以及实际的兑现过程中,有可能出现不根据绩效考评结果进行评定的状况,导致研发人员可能产生不公平对待的负面情绪,影响着研发人员绩效考核目标的实现。目前,企业对于研发人员绩效评价主要依赖于内部管理阶层的人员进行相关数据统计考核,在进行实际考核和数据处理中并没有完全做到公平、公正化对待,部分的管理层在进行绩效评价过程中带着私人的情绪,导致出现严重的绩效考核公平失效问题,研发人员出现严重的负面情绪,不利于企业绩效管理的进一步提升发展。

3 高新技术企业绩效管理的改善措施

3.1 健全绩效管理制度

高新技术企业在发展过程中,要想进一步提升市场竞争力,就必须要构建合理的绩效管理考核体系,结合企业管理者、员工以及其他的工会等部门人员进行共同的考核体系规划建设,形成关键绩效指标(KPI)绩效考核体系,保证员工能够在绩效考核的过程中享受到公平、透明化的评定,从而进一步提高员工的专业发展技能,增强员工对企业的满意率,保证员工能够在为客户提供服务的过程中实现优质化服务水平的目标,促进企业整体专业技能的提升,最终实现企业利润发展的最大化战略目标。同时还要进一步对员工的绩效目标进行制定,在进行员工绩效目标的制定过程中,首先要明确企业的战略发展目标,并且根据企业的战略发展目标,进行企业短期经营目标、部门目标以及个人目标的制定,通过不断的反馈保证个人目标、部门目标以及企业目标能够一致,从而引导员工能够在实际的工作过程中发挥最大的积极性向组织的目标方向努力。特别应加强对企业文化价值观的重新塑造,提升企业员工的荣誉感和凝聚力,培养其忠诚度;并借助员工的职业生涯规划指导员工,促使其做出长久努力,发挥长效机制作用。

3.2 制定合理的绩效考核指标

高新技术企业在进行绩效管理体系的构建过程中还需要对各项相关的制度进行有效的创新发展,对于绩效管理革新来说,不仅仅需要有创造性而且要有很强的规范意识,规范和创新两者是相辅相成的,不坚持创造性企业绩效管理就会变得死板,没有活力,如果没有规范性,则企业绩效管理就失去了其本意的约束和监督职能,造成了社会的混乱。因此只有将两者合理地结合起来才能在新形势中发挥其职能,得到员工的支持和信任。坚持规范性,就是要求企业在定制政策和制度的时候,将企业本身也约束在其中,无规矩不成方圆,每个人都必须遵守一定的规矩和制度,这样生活环境才能和谐美好。通过针对不同的工作类型进行规范、合理化绩效考核评价指标设置,实现企业内部个性化的绩效考核目标。

同时,企业内部的员工绩效考核要体现公平,并具有绩效考核的实际作用。员工绩效考核的内部管理应针对企业员工自身情况,并根据不同岗位进行设置,尽量将员工的付出与薪酬绩效考核之间能合理化发展,保证不同的员工能够在绩效考核的过程中享受到公平、透明化的绩效考核作用,最终保证员工能够为实现企业的发展目标而付出更多的努力。这样也可以将其他员工的付出与绩效考核进行比较,员工会觉得绩效考核是公平的,从而实现企业的员工绩效考核作用。

3.3 充分利用绩效管理成果

通过科学化的绩效考核机制的实施,在进行员工绩效考核成果的管理过程中,则要充分利用考核机制下产生的结果,根据数据分析员工的工作状态以及整体的绩效水平,通过绩效考核结果考评员工水平,真正意义上发挥企业实施绩效考核的目的,实现企业整体市场竞争水平的有效提升发展。企业要想在市场竞争中获得绝对的发展优势就必须抛弃原有的绩效管理的观念,通过采取相应的员工考核管理应对举措,从而与企业市场经营运行相适应。因此,针对高新技术企业研发人员的绩效考核机制的研究能够进一步实现对企业的管理。通过对于绩效考核结果的分析和研究,能够根据绩效结果来进行适当的员工调动,同时还能够根据不同员工的特点对其工作内容进行科学化的调整,实现企业内部人力资源管理水平的提升发展,在知识经济时代,通过人力资源优势以及人力资源水平的提升实现企业整体发展目标。

4 结语

21世纪是知识经济时代,主要是以智力资源以及无形资产作为生产要素,以科学知识和科学技术来推动经济的发展。因此,这对高新技术企业提出了新的要求,知识经济属于网络化的经济发展模式,对企业的绩效管理层次、信息传递速度以及绩效管理效率都有着较高的要求,同时知识经济也属于智力支撑型的经济,它对企业的绩效管理提出了快速转变的高速度要求,要求企业的绩效管理人员具备快速学习的能力,通过快速转变思维的方式、科学化的对知识结构进行更新,坚持人本的绩效管理思想,高新技术企业只有通过绩效管理创新才能跟随时代的发展潮流,获得发展的主动权。

参考文献

[1]程群.高新技术企业研发人员绩效管理研究[D].南京理工大学,2005.

[2]李永周,王月,阳静宁.自我效能感、工作投入对高新技术企业研发人员工作绩效的影响研究[J].科学与科学技术管理,2015(02).

[3]李永周,黄薇,刘旸.高新技术企业研发人员工作嵌入对创新绩效的影响——以创新能力为中介变量[J].科学与科学技术管理,2014(03).

[4]杨成.高新技术企业研发团队绩效动态评价体系研究[D].重庆理工大学,2014.

技术研发人员工作规则 篇3

摘要：文章以研发部门的员工为样本，在文献回顾的基础上，采取配对取样的方式探讨了工作要求对工作绩效的影响，并进一步探究了从工作中的心理解脱和工作投入的作用。

关键词：工作负荷；工作绩效；从工作中的心理解脱；工作投入

一、 理论与假设

1. 工作要求与工工作绩效。工作要求的概念来自于工作要求—资源模型（Job Demands-Resources Model，JD-R模型）。该模型中的工作要求是指工作的物理、社会和组织方面的要求，需要个体以生理和心理为代价，持续不断地在身心方面付出努力。从工作要求出发，会不断的损耗员工的精力，进而产生工作投入降低和工作绩效下降等情形。工作要求所形成的对个体的资源的损益，会导致对积极结果的破坏。然而，上述的观点忽略了工作要求对积极结果（例如工作绩效）的影响效能上的差异，更为重要的是忽略了工作要求的性质差异。

基于此，Cavanaugh等人（2000）对压力源进行区分，提出了挑战性压力源和阻断性压力源。他们认为在职场中，虽然工作要求会带来压力，但是有些工作要求是可以促进个体的成长和发展的，并不是所有的工作要求都会带来消极影响。那些具有挑战性的压力源所带来的压力，个体会知觉为能够克服，虽然一定时间内也能带来压力，但是一旦克服之后，能够提升工作绩效并且使自身得到发展。这样的挑战性压力源就包括了诸如：工作负荷、时间压力和工作责任等变量。因此，基于JD-R模型以及挑战性压力源和阻断性压力源的划分，我们提出以下假设：

H1：工作要求对工作绩效有显著的影响。

HIa：工作要求中的时间压力对工作绩效有显著的正向影响；

H1b：工作要求中的工作负荷对工作绩效有显著的正向影响。

2. 从工作中的心理解脱在工作要求与工作投入之间的调节作用。从工作中的心理解脱是一个重要的组织行为领域的概念，早在1990年Eden就提出过，他认为员工从长期的工作压力中解脱出来可以缓解紧张情绪和状态。如果员工在假期或者是假期刚结束，他们体验到的焦虑等情绪比放假之前要少。因此，基于前人的研究，Sonnentag（2012）将工作中的心理解脱定义为从工作相关的活动中脱离，也在非工作时间不去思考与工作相关的事情。

有实证研究发现，工作投入和从工作中的心理解脱两者之间是正相关（Kuhnel，2008）。而且，在高工作要求下，个体很容易将工作带回家，在家里处理工作相关的事情，工作要求越高，这种情形越容易出现，而且对个体造成的影响越大。而将工作带回家的个体为了处理与工作相关的事情会持续的耗费自身的生理和心理资源，根据资源保存理论（Hobfoll S E，1989），资源的消耗会导致个体出现耗竭状态，在接下来的工作中会表现出很难投入的状况。然而，也有研究发现，高低心理解脱的个体面对工作要求时，其投入状态不同。高心理解脱的个体，能够缓冲工作要求对工作投入的不利影响，而低心理解脱的个体则很难实现。基于此，本研究提出如下假设：

H2：从工作中的心理解脱对工作要求与工作投入之间的关系具有调节作用。当个体的从工作中的心理解脱高时，工作要求对员工的工作投入的影响更为明显。

3. 工作投入在从工作中的心理解脱与工作绩效之间的中介作用。关于工作投入与工作绩效的关系上，有实证研究发现，工作投入能够促进员工个体绩效甚至是组织绩效的实现。而且工作投入高的员工，不仅能实现组织绩效中的角色内绩效，而且对实现组织外绩效也有重要的意义（程研园，2015）。另外，根据资源保存理论，能够将工作和非工作时间进行区分的员工，也即能够进行心理解脱的员工，在非工作时间不去思考工作上的事情，能够对资源进行保存，进而在接下来的工作日能够保持较高的工作投入水平，對工作绩效等都具有积极的意义。因此，基于以上的分析，我们提出如下假设：

H3a：从工作中的心理解脱对员工的工作投入产生显著影响；

H3b：工作投入对员工的工作绩效有显著的影响；

H3c：工作投入在从工作中的心理解脱和工作绩效之间起到中介作用。

二、 研究方法

1. 数据的收集。本研究采取配对取样的方式，选取北京、上海、安徽和山东等地的匹配被试500对，回收有效的数据453对，有效率为90.6%。在问卷发放过程中，考虑到被试的性别、婚姻、学历、年龄和工作年限等可能对研究变量有影响的人口统计学变量进行了匹配。

2. 变量的测量。本研究主要采用问卷调查法，所采用的问卷如下：

（1）心理解脱量表。采用Sonnentag编制的恢复经历问卷，其中的心理解脱量表。该量表包含四个条目，采用五点计分，分值越高，说明心理解脱的程度越高。本研究的克隆巴赫a系数为0.740。

（2）工作要求量表。本研究的工作要求量表包括了时间压力和工作负荷两个维度。其中工作负荷量表由Karasek等于1998年编制，共计五个条目，该量表是五点计分，从1=从来没有到5=经常这样。其中工作负荷分量表的克隆巴赫a系数为0.739，时间压力分量表的克隆巴赫a系数为0.843，整体的工作要求量表的克隆巴赫a系数为0.822。

（3）工作投入量表。工作投入量表采用UWES（Sch- aufeli，Bak ker & Sala nova，2006）。该量表包括三个维度，分别是活力；专注和奉献。量表采用李克特五点计分，从1=很不符合到5=很符合。该量表证明具有较高的信效度指标。其中活力分量表的克隆巴赫a系数为0.842，奉献的克隆巴赫a系数为0.698，专注的克隆巴赫a系数为0.769。本研究的总的克隆巴赫a系数为0.870。

（4）工作绩效量表。工作绩效量表选取Goodman和Svyantek等人1999年开发的量表。包括角色内绩效和角色外绩效两个维度。角色内绩效量表共有2个条目，采用李克特7点计分，从0=完全不同意到6=完全同意。角色外绩效也有两个条目，采用李克特7点计分，从0=完全不同意到6=完全同意。上级评价的角色内绩效分量表的克隆巴赫a系数为0.763，上级评价的角色外绩效分量表的克隆巴赫a系数为0.826，整体上级评价的组织绩效量表的克隆巴赫a系数为0.851。

三、 研究结果

1. 相关分析。表1列出了各变量的均值、标准差和变量间的相关系数矩阵。相关分析的结果表明心理解脱与活力（r=0.25，p<0.01）和上级评价的角色内绩效（r=0.24，p<0.01）显著正相关。工作投入的活力维度与上级评价的角色内绩效（r=0.68，p<0.01）和角色外绩效（r=0.37，p<0.01）显著正相关。

2. 工作要求对工作投入的影响，以及从工作中的心理解脱的调节作用。通过表2我们发现，在控制了性别、婚姻和学历的影响后，工作负荷*心理解脱的交互项显著（p=0.015），心理解脱在工作负荷和活力之间起到调节作用。

3. 工作投入在工作要求和工作绩效之间的中介作用。以心理解脱和工作投入中的活力为预测变量，以组织绩效中的角色内绩效为指标变量。来探讨活力在心理解脱和角色内绩效之间的中介作用。所采用的方法是温忠麟等人的三步回归分析：首先证明心理解脱对角色内绩效的回归系数c显著；然后证明心理解脱对活力的回归系数a显著，活力对角色内绩效的回归系数b显著。最后如果c'显著是部分中介，如果c'不显著则是完全中介。

通过上述的分析，我们发现通过三步检验，c显著，a和b显著，而c'不显著。证明活力在心理解脫和角色内绩效之间起完全中介作用。其中间接效应为a*b=0.253*0.667=0.169，总效应c为0.237，间接效应占总效应的比率为ab/c=71.2%。

四、 讨论

1. 工作要求与工作投入的关系分析。实证研究发现工作要求与工作投入的相关不显著（r=0.154，p>0.05）。这一结果与Schaufeli等人（2008）的结论相一致，而与Sabine Sonnentag，Ute-Vera Bayer（2005）的研究结论不一致。造成上述矛盾结果的原因可能是在研究工作要求与工作投入的关系中，将工作要求看成是一个整体来看待，进而分析它与工作投入的关系，而缺乏考虑不同性质的工作要求可能会会对工作投入产生不同的影响。在日常的工作中，有些工作要求会促进工作，而有些工作要求则会阻碍工作投入。但是当我从总体上考虑工作要求的影响时，可能会产生没有相关的现象。

针对两者之间的关系，工作要求-资源模型则进一步进行了解释。在以往对于工作投入的研究中，一直是将工作要求和工作资源看作是对立的工作特性。在工作投入的研究方面，将工作要求和不足的工作资源看作是工作压力的来源，进而减弱工作投入，而将工作资源看成是工作投入的重要来源。（Schaufeli，2004）。而同时，以往的研究也一直把工作要求看成是压力的重要来源，是削弱员工工作态度和行为的重要变量（Cooper & Dewe，2001）。但是近期的研究已经发现工作要求或者是压力源对员工的影响并不总是消极的（Morrow，1994；Cavanaugh，2000；Podsakoff，2007），不同的工作要求对员工工作的影响具有不同的性质。在这里，Cavanaugh等人（2000）根据对工作态度与行为的影响性质，将压力源分为挑战性压力源和阻碍性压力源两类，挑战性压力源是可以为员工带来挑战性的机会或者是促进个人成长和发展的工作要求，比如高水平的工作量和时间压力等。它们会对员工产生积极的影响，有利于员工的工作投入。而阻碍性压力源是那些阻碍员工成长的工作要求，比如角色模糊等，会对员工的工作态度和行为产生非常不利的影响（Podsakoff et al.，2007）。因此，从这个意义上来分析，工作要求与工作投入之间的矛盾关系是要从工作要求的具体性质上来分析，从挑战性和阻碍性两种视角来研究工作要求对工作投入的影响是正确的选择。

2. 心理解脱在工作负荷和工作投入中的活力维度之间的调节作用分析。从工作中的心理解脱在工作负荷和活力之间起到调节作用。高心理解脱的个体面对工作负荷能够表现出充沛的精力以及良好的心理韧性，并且在困难面前能够坚持不懈，而低心理解脱的个体则相反。

这其中的解释是，从工作中的心理解脱涉及到员工“感知到从工作情境中脱离”（Etzion，1998），它意味着不去思考工作相关的事务（Sonnentag，2005）。心理解脱与员工的健康正相关（Fritz，2010），同时它可以缓冲工作压力的负面影响（Sonnentag，2010）。当员工从工作中进行心理解脱时，他不太会记住涉及到情绪和认知性的工作事件。因此，假如员工在工作场所的负性情感很高，他会在非工作场所保持着这种负性情感，并且思考与负性情感相关的事件（Sabine Sonnentag，2013），这种持续性的思考工作中的负性事件导致对家庭和睡眠造成不利影响，进而影响第二天的工作投入水平，尤其是活力水平。

另外，心理解脱的调节作用也可以使用工作资源-要求模型和资源保存理论来进行解释。工作资源-要求模型认为从工作出发有两条路径，第一条是以工作要求出发的损耗模型，另一条是以工作资源出发的增益模型。从工作要求出发，员工在工作中面临持续的工作压力，会不断的消耗员工的生理资源和心理资源，资源的不断损耗会造成员工的工作倦怠，进而影响员工的健康水平。因此，员工工作中面临较高的工作负荷，如果在非工作场所不能通过心理解脱的方式对资源进行弥补或者补充，就很难持续的投入工作中。而在非工作场所能够进行心理解脱的员工会恢复原有的精力，进而为接下来的投入工作提供资源基础。因此，从这个意义上来分析，从工作中的心理解脱是资源保存的重要途径。在组织的管理过程中应该引导员工学会时间管理的方法以及安排适当的工作量，为员工在非工作场所进行心理解脱提供基础。

最后，针对研究的总体设计模型，我们发现，针对工作要求，心理解脱在其中发挥了调节作用，而不是中介作用。这与Safstrom和Hartig（2013）的研究结论是一致的。他们认为：“心理解脱究竟发挥中介作用还是调节作用，一般的规律是日水平的心理解脱是发挥中介作用，而跨更长时间测量的心理解脱则会发挥调节作用”。以后的研究可以考虑采取经验取样法，来进一步检验心理解脱的作用机制，来进一步验证该结论。

3. 活力在心理解脱和角色内绩效之间的中介作用分析。研究发现，工作投入的活力维度在心理解脱和角色内绩效之间起到完全中介作用。而且中介效应占到总效应的71.2%。也就是说心理解脱不直接作用于组织绩效，而需要通过员工工作投入的活力维度的完全中介效应发挥作用。根据工作资源-要求模型中的增益路徑，充足的工作资源能够为员工实现目标提供支持，为员工带来积极的影响（Bakker & Demerouti，2007）。有研究发现工作资源作为一种外部动机能够激发员工在工作中付出较多的努力，能够增加工作投入水平，进而帮助员工实现工作目标（李爱梅，2015）。从工作中的心理解脱为员工保存和增加了资源，这种资源通过活力水平对绩效产生了重要的影响。

参考文献：

[1] 韦慧民，赵鹤.从工作中的心理解脱：概念、测量及影响因素[J].心理科学进展，2015，23（5），897-906.

[2] 郭靖，周晓华，张金桥，王永丽，林国雯.工作要求-控制模型在中国产业工人中的应用：边界条件与研究反思[J].南开管理评论，2015，18（6）：26-34.

[3] Bakker A B， Demerouti E， ten Brummelhuis L L.Work engagement， performance， and active learning： The role of conscientiousness.Journal of Vocational Behavior，2012，80（2）：555-564.

[4] 龚会，时勘，卢嘉辉.电信服务业员工的情绪劳动与生活满意度——心理解脱的调节作用[J].软科学，2012，26（8），98-103.

作者简介：时勘（1949-），男，汉族，湖北省枝江市人，中国科学院大学管理学院教授，中国人民大学理学院心理学系教授、博士生导师，研究方向为管理学、心理学；周海明（1981-），男，汉族，山东省郓城县人，中国人民大学理学院心理学系博士生，研究方向为管理心理学；孙怡（1982-），女，汉族，江苏省扬中市人，中国人民大学劳动人事学院硕士生，研究方向为人力资源管理；马丙云（1982-），女，汉族，山东省泰安市人，安徽理工大学教务处科员，研究方向为心理健康教育。

技术研发人员工作规则 篇4

甲方：XX有限公司

乙方：（身份证号：）

乙方受聘担任甲方研发工程师职务，进行检验检测设备的研发，甲乙双方根据有关规定，就公司

技术秘密保护达成如下协议。

一、保密内容和范围

乙方参与/主持涉及与甲方有关的研究、发明、技术、资料等成果及信息，包括但不限于自行研

发的硬件、软件、计划、进度、情况及相关内容。

乙方受聘为甲方工作服务而接触到的各种资讯，均为甲方所有，但乙方能举证非属甲方所有的不

在此内。

二、协议期限

劳动合同解除或终止后的二年内不使用甲方的成果，不参加/协助甲方的竞争/潜在竞争对手的研

究，也不得自行从事同类产品的开发研究。

三、双方的权利和义务

1．甲方的权利与义务

甲方为乙方提供良好的科研资源和环境，提供提供良好的应用和生产条件，为研发创造有利条件。

支付乙方应得的报酬，为乙方提供应有的社会福利。

乙方取得重大贡献时给予一定的经济奖励。

2．乙方的权利与义务

（1）乙方必须按甲方的要求从事项目的研究开发，并将研究开发的所有资料交甲方保存。

（2）乙方必须严格遵守甲方的保密制度，防止泄漏甲方的技术秘密。

（3）未经甲方书面同意，乙方不得以泄漏、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方式

使任何第三方知悉属于甲方或者虽属于他方但甲方承诺有保密义务的技术秘密或者其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。

（4）未经甲方书面同意，乙方不得接受与甲方存在竞争或合作关系的第三方以及甲方客户或潜

在客户的聘用（包括兼职和协作、协助）。

（5）乙方在为甲方履行职务期间，不得擅自使用任何属于他方的技术秘密或其他商业秘密，亦

不得擅自实施可能侵犯他方知识产权的行为。若由此导致甲方遭受第三方侵权指控时，乙方将承担甲方为应诉而支付的一切费用，同时甲方如需因此而承担侵权赔偿责任的，甲方有权向乙方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿费用可以从乙方的薪酬总额中扣除。

四、乙方离职后的竞业禁止义务

1．无论因何种原因从甲方离职，乙方应立即向甲方移交所有自己掌握的，包含有职务开发中技

术秘密和商业秘密的所有文件、记录、信息、资料、器具、数据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、图样、蓝图及纲要（包括但不限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有关手续，所有记录均为甲方绝对的财产，乙方将保证有关信息不外泄，不得以任何形式留存甲方有关的商业秘密信息，也不得将其以任何方式再现、复制或传递给任何人。

五、违约责任

1．乙方若违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消收回有关待遇。

2．乙方若部分违反此协议，并给甲方造成一定的经济损失，甲方将视情节轻重给以乙方一定数

额的罚款。

3．乙方若违反此协议，并给甲方造成重大经济损失，应赔偿甲方所受全部损失。

4．对以上违约责任的执行，超过法律法规和双方权限的，双方可申请仲裁机构仲裁或向法院提

出上诉。

六、争议解决

1．因履行本协议发生的劳动争议，双方应以协商为主，如果无法协商解决，则由争议一方或双

方向甲方所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

2．任何一方不服仲裁的，可向甲方所在地的人民法院提起诉讼。

七、其他

1．本协议经双方签字、盖章后生效。

2．本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方（盖章）：乙方（签名）：

关于新产品技术研发人员工资) 篇5

关于食品研发人员（正式技术员以上职位）的工资构成，我给的方案是： “基本工资+保密工资+新产品利润提成+专利专项拨款提成”，其中

1、保密工资为固定工资的15%，合同期满两年没有违背保密协议前提下才予以结算。

2、新产品利润提成只享受3年时间（视新产品市场占有率决定是否要延，最初就定三年），此项可以激励研发人员不断开发新产品，也可以达到自然淘汰已经没有技术思路人员，换新人进来。

3、基本工资要参入考核。（考核方案9号下午交）

如果以上方案通过，还希望郭总能够明示各级别职位人员基本工资基数和提成点（新产品利润和专利拨款）。

20142014年1月8日星期三

技术研发人员工作规则 篇6

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

========================================

◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

技术研发人员工作规则 篇7

关键词：研发人员,技术创新,团队合作能力,学习能力,创新能力

提高企业技术创新可以从很多方面做起。本文从人才方面入手, 分析其对企业技术创新的影响。对于人才, 我们主要分析的是研发人员这一特殊的群体。这里的研发人员是指在企业的研发部门或机构里直接从事新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。选择这一群体, 是因为企业研发活动的实质就是技术创新, 研发人员是企业技术创新的主体。这一主体拥有丰富的现代科学知识理论、技术和实践经验, 他们各方面能力都会对企业的技术创新活动产生至关重要的影响。

1研发人员对技术创新的影响

1.1研发人员团队合作能力对技术创新的影响

团队合作能力是指是否善于与他人合作共事, 做到优势互补, 保持良好的团队工作氛围的能力。随着现代科技的飞速发展和进步, 许多创新性的工作已经不是一人所能够承担和完成的, 越来越多要依靠团队的合作和力量, 企业的技术创新更是如此。所以研发团队成员之间的沟通、交流、学习、协作和配合已越来越重要, 成为技术创新成败的重要因素。

1.2研发人员学习能力对技术创新的影响

学习能力是指是否拥有利用相关信息, 以适应和掌握知识的快速更新的能力。研发人员作为知识型员工, 知识的更新、业务技能的不断提高尤为重要。21世纪是知识经济的时代, 知识以前所未有的速度更新, 产品的生命周期也日益缩短, 如果研发人员不提高学习能力, 将会被社会淘汰, 同时也会给企业带来灭顶之灾。

1.3研发人员创新能力对技术技术创新的影响

创新能力从心理学的角度体现了观察、记忆、思维能力和想象力, 是在工作中能否不断提出新想法、新措施的能力。这种创新能力要求研发人员能够快速掌握行业的相关技术, 迅速解决工作中遇到的疑难问题, 而且还要善于推断, 产生新思路、新方法。如果在研发工作中, 研究人员不够独立、主动且具有冒险精神, 只会墨守成规、亦步亦趋, 那么无疑会给企业的研发工作带来灾难。

2提高企业技术创新能力的建议

2.1更新学习观念

彼得·圣吉说:“学习是一个终生的过程, 你永远不能说‘我们已经是一个学习型组织’, 学得越多, 越觉察到自己的无知。因此, 一家公司不可能达到永恒的卓越, 它必须不断学习, 以求进取。”我国也有一句俗语说“活到老, 学到老”。虽然是两种不同的文化, 但是在对待学习这个问题上, 都显示出惊人的一致性。这是因为, 在当今时代, 知识以前所未有的速度更新, 所以, 不管是对于企业、组织或个人, 这两句话都显得尤其重要。只有不断的学习, 才能丰富自己的知识, 跟上时代的节奏。研发人员作为企业技术创新的主体, 学习显得更为重要。

2.2建设团结、协作、高效、学习型的团队

在企业技术创新中, 研发人员常常是作为一个整体来共同完成目标任务。团队的价值观和氛围对团队的绩效影响极大, 团队成员价值观的一致将促进和谐, 减少关系冲突和过程冲突, 增进相互信任与了解。如果团队成员价值观差异较大, 将会耗费很多的时间和精力在内耗上。通过积极的团队建设可以充分挖掘团队各成员的隐性知识与技能, 发挥集体智慧, 提高组织思考与行动的能力, 相互取长补短。面对知识更新如此迅速的时代, 团队的学习对企业发展至关重要, 因为团队的集体智慧高于个人智慧, 团队拥有整个搭配的行动能力, 不仅能产生出色的成果, 个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。所以应积极建立学习型的研发团队。

2.3完善对研发人员的培训制度

企业研发人员的能力和知识、技能有密切关系, 知识和技能的获得一方面可以通过自我学习掌握;另一方面可以通过培训更新知识结构, 丰富技能。这些培训不仅能够扩展知识和技能, 而且能够形成了现代企业的经营意识、价值观念、思维方式和行为方式, 从而提高研发人员在企业和社会上的适应能力, 使研发人员不断关注科技的最新发展, 从各种信息渠道掌握前沿的技术知识, 敏感地捕捉可能的发展机会, 真正实现个人与企业的共同发展, 提高其技术创新的能力。

2.4加强对研发人员的激励

研发人员一种比较特殊的群体, 是知识型员工, 属于科技型人力资源的一部分。企业不光要从物质上激励研发人员, 还要从精神上关注、关心他们, 给予他们足够的重视, 并提供令其施展才华的机会和舞台。

参考文献

[1]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发, 2004, (2) :32-33.

[2]马宁, 官建成.影响我国工业企业技术创新绩效的关键因素[J].科学学与科学技术管理, 2000, 21 (3) :16-20.