销售人员业绩考核

销售人员业绩考核（通用8篇）

销售人员业绩考核篇1

1.区域经理的等待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励

A.基本工资1500元/月，如果新员工上岗一个月内未开发一个客户那么工资按照80%发放，第二个月还未开放一个客户，那么工资按照60%发放并予辞退。

B.手机通讯费补助300元/月。

C．每开发一个新客户并订货回款按4%的比例提成，除首单外客户回款按照2%比例提成。

如果公司开订货会或推行大的订货政策那么提成原有提成比例的80%计算。

2.市场督导的待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励。

A.基本工资1000元/月，如果新员工上岗一个月内跟踪服务的客户没有回款那么工资按照80%发放，第二个月跟踪的客户还没有回款，那么工资按照60%发放，并予辞退。

B．手机通讯费补助200元/月。

C．例：(a)客户月回款在1万元以下没有提成。

(b)客户1 万元以上的按照1。5%提成。

(c)回款2万元以上按照2%提成。

(d)回款在4万元以上按照2。5%提成。

销售人员业绩考核篇2

一、我国企业财务人员业绩考核现状

随着改革开放以来我国社会主义市场经济制度的逐步确立, 财务核算与财务监督对企业发展的影响逐渐扩大, 财务人员在企业中的地位也逐步提高, 因此, 财务人员良好的道德水平与业务素质就成为决定企业经济发展的关键因素。长期以来, 由于财务工作具有非定量化的特性, 而我国部分企业的业绩评价与考核机制仍不完善, 使得企业对财务人员的业绩考核也仅仅停留在出勤考核、业务数量考核等表面工作上, 对于企业财务报表、财务管理等工作的具体情况并未进行详细的了解与考察, 不仅使得企业财务出现了内部控制方面的诸多问题, 同时对于企业整体的经济发展也产生了较大的不利影响。另一方面, 就现阶段我国多数企业而言, 其并不缺乏财务人员的激励机制, 但相关激励政策在实施过程中由于受到企业经营者主观判断的影响, 使其并不能有效地服务于企业自身的经济建设。

二、我国企业财务人员业绩考核与激励的相关问题

1. 财务人员业绩考核缺乏统一标准。

财务人员的业绩考核缺乏统一标准是现阶段财务人员业绩考核过程中出现的主要问题。传统模式下的企业财务人员考核内容主要包括了财务人员的职业道德、日常工作、专业技能以及业务数量等, 但对于企业财务人员财务核算的准确性、财务部门主管人员与其他部门人员的协作性以及财务人员对企业未来财务规划的整体思想等方面并未在考核内容中得以良好体现, 而又由于不同的考核内容具有不同的考核标准, 因此, 在财务人员的实际考核过程中, 企业无法通过一次性的考核解决所有问题, 增加了企业财务管理的难度。另一方面, 由于同行业的相关企业对于财务人员的考核内容也不尽相同, 统一考核标准的缺乏在阻碍了企业自身经济发展的同时, 也对行业竞争力的形成产生了较大的阻力。

2. 企业内部财务人员的竞争意识较差。

竞争是事物发展的动力, 在财务人员的业绩考核中, 企业只有帮助财务人员树立良好的竞争意识, 才能够有效提高企业财务管理工作的效率。然而, 就目前我国企业财务人员的考核而言, 其考核工作长期以来停留在表面上, 且并未得到企业经营者的高度重视, 由于企业对人员考核的重视程度不够, 使得财务人员的竞争意识严重下降, 不仅影响了企业的财务工作质量, 同时对于企业内部员工整体竞争意识的形成和提高也产生了较大的消极影响, 严重阻碍了企业自身的发展。

3. 财务人员业绩考核内容欠缺。

改革开放以来, 虽然我国企业的经济发展取得了较大的成就, 但是就企业的财务管理而言, 其工作进展却始终缓慢, 主要原因就在于企业内部财务人员的整体技能和业务素质处于较低水平, 而作为提高财务人员业务素养的重要手段, 财务人员的业绩考核工作却迟迟没有实质性的进展, 其考核的内容过于形式化和表面化, 严重阻碍了企业财务人员整体业务水平的提高。例如, 对传统的财务人员业绩考核内容中的专业技能考核而言, 对财务人员核算能力的考察通常停留在理论知识与数据计算等方面, 而对于企业实际的财务收支核算等内容考核则少之又少, 使得财务人员的相关理论与企业的实际财务情况严重脱节, 为企业自身财务管理带来较大困难的同时, 也阻碍了企业自身的经济发展。

4. 相关激励体制缺乏合理性。

企业员工的向心力和凝聚力是推动企业发展的主要动力, 企业需要通过制定合理的激励制度调动员工工作的积极性, 从而提高企业的生产和运营效率, 增加企业的经济效益, 但就现阶段我国多数企业而言, 其内部的激励制度特别是内部财务人员的激励制度缺乏合理性, 严重阻碍了企业的的发展。首先, 对多数企业来说, 财务部门只是其发展过程中众多部门的一个组成部分, 因此, 企业经营者并未对财务部门给予一定的重视, 对于企业财务人员的考核与激励工作的有效开展也就无从谈起, 另一方面, 由于财务部门的人数较为固定, 晋升空间较小, 而企业内部虽然设有财务人员的相关激励政策, 但是由于缺乏合理性, 使其相关政策在其实施过程中, 遇到了诸多阻力, 久而久之, 财务人员工作的积极性则严重下降, 为企业的经济发展带来了较大的阻力。

三、企业财务人员的业绩考核与激励具体措施

1. 制定完备的财务人员业绩考核指标。

制定完备的财务人员业绩考核指标是规范财务人员考核标准的重要手段。首先, 企业应该结合自身的发展情况与一定时期的战略目标, 有针对性地制定财务人员考核通过标准, 并对通过考核的财务人员予以一定的奖励, 从而提高员工工作的积极性。其次, 同行业企业之间可以通过互相借鉴经验的方式, 对符合自身发展的财务人员考核指标进行确立, 并定期对企业内部财务人员开展与企业实际财务情况相符的有关培训, 从整体上提高企业财务人员的业务水平, 除此外, 不同企业间也可以定期组织考评人员的培训工作, 以交流的方式完善企业内部财务人员业绩考核指标, 从根本上提高企业的财务管理效率。

2. 增强财务人员的竞争意识。

增强财务人员的竞争意识是在明确企业财务考核主体的基础上, 提高企业内部财务工作质量的有效措施。首先, 对于企业财务人员而言, 每天按部就班地重复着同样的工作, 其综合的财务能力难易得到提高, 因此, 必须加强对企业财务人员的培训力度, 不仅要使其具备符合企业自身经济发展的综合财务能力, 同时也要从整体上提高企业财务人员的竞争意识, 反应到企业的财务考核中则具体表现为考核标准的提高、考核内容更加全面以及考核成绩的提高, 且对相应时期内表现突出的财务人员予以一定的奖励措施。其次, 对于财务人员而言, 也应该不断强化自身专业领域内的学习, 将其眼光放到企业发展的高度, 通过提高自身的专业水平提升企业财务人员考核的通过率, 从而提高企业在行业中的整体竞争水平。

3. 完善财务人员业绩考核内容。

完善财务人员业绩考核内容是解决企业财务人员考核所面临问题的主要方法。由前文可知, 企业财务人员考核内容主要包括了日常业务考核、业务数量考核与职业道德考核, 只有不断丰富上述考核方面的具体内容, 才能促进企业经济的整体发展。

(1) 日常业务内容。财务考核日常业务方面主要包括了财务核算、财务监督和财务管理。由于企业的相关经济支出与投入均是以财务核算的数据为基础进行确定的, 因此, 财务核算应该成为日常业务考核的主要部分, 其具体考核内容为:登记财务账簿、填制财务凭证、编制财务报告等, 因此, 企业在进行财务人员的考核过程中, 必须详细掌握上述财务人员应具备的能力, 从而确定财务人员的综合业务水平。

(2) 业务数量考核。由于不同类别企业中的业务数量不尽相同, 因此企业需要根据自身的实际发展情况, 对业务数量的考核内容与通过标准进行具体分析, 以确保财务考核的公平性、公开性和公正性。例如, 在工业企业中, 企业内部的财务核算通常是以月为单位进行报表的填报和编制工作, 因此企业需要在了解月平均产量的情况下, 科学地制定财务人员业务数量考核标准。而以外贸加工企业为例, 由于其每月的货物交易数量比较庞大, 业务范围也较为广泛, 因此在进行财务人员的业务考核过程中, 企业不仅需要考虑自身的月销售量, 同时也需要对外销的具体地点进行详细掌握, 从而达到财务人员考核的根本目的。

(3) 职业道德考核。企业需要摒弃传统的、过于形式化的财务人员职业道德考核模式, 新形势下的企业财务人员的职业道德考核不仅要符合社会主义市场经济体制, 同时也要符合企业的实际发展情况。企业需要将自身的战略目标及实际情况与财务人员的道德水平进行有机结合, 定期开展职业道德的培训工作, 帮助财务人员树立正确的道德观念, 从而为企业的经济发展提供稳定的财政环境。

4. 建立健全的激励体制。

建立健全的激励体制是调动包括财务人员在内的企业员工生产积极性、增强员工向心力的重要方法。一方面, 企业根据财务人员考核的具体情况, 对成绩优异或平时表现突出的财务人员给予相应的奖励措施, 这种奖励既可以是物质方面的奖励, 也可以是精神方面的奖励, 例如, 对长期以来未出现过重大失误的财务人员予以一定的物质奖励, 并对其近阶段的工作予以一定的肯定, 通过调动财务人员工作的积极性, 实现企业内部财务管理工作的高效性, 从而在帮助企业内部财务人员树立了良好竞争观念的同时, 也有效地促进了企业经济的全面发展。

四、结论

本文通过对我国企业财务人员的考核现状进行分析, 并结合相关问题, 从制定完备的财务人员业绩考核指标、增强财务人员竞争意识与建立健全的激励体制等方面为我国企业财务人员的业绩考核与激励方法提出了可行的建议, 可见, 未来加强对我国企业财务人员的考核和激励制度的建设力度对于促进我国企业的整体发展具有重要的历史作用和现实意义。

参考文献

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013, 03 (12) :129-130.

[2]王维宁.内部控制、业绩考核与激励机制——现代企业管理体系的基石[J].经济师, 2013, 10 (19) :49-50.

销售人员业绩考核篇3

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。

创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。

成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。

通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标（KBI），重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。

成熟期：追求能力提升的考核

随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。

对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。

相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。

能力考核的两种模式

对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

基于职位管理体系的能力考核的优点是：1 . 和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。2 . 开发成本低，使用简单、方便。

基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1 . 基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2 . 任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1 . 必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2 . 能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3 . 对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。

事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

销售业绩考核评语篇4

销售业绩考核评语

11、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

2、良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

3、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

4、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

5、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

6、工作态度端正，业绩比较突出

7、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

8、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

9、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

10、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

11、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

12、行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。

13、格外出色、善于社交、观察能力强。

14、工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

15、复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

16、为人随和、模范员工。

17、善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

18、眼光长远、具有极佳的口才。

19、沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

20、同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职。

销售业绩考核评语

21、工作认真，积极勤奋，进步很快、在短时间内掌握工作要点，完成了公司制定的任务，在内勤中起了榜样作用。

2、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。

3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，4、学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识、由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩、不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准、学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师、在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。

5、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

6、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，关心每一位同事，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

7、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。关心同事，非常值得大家学习。

8、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

9、我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党80周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等、正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员、团委书记，负责组织基层团组织工作、并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。

业务员销售业绩考核(一) 篇5

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。

业绩表现优异的电话销售人员篇6

一、目标

优秀的电话销售人员在每一通电话前，都会预先想好电话的目的是什么？根据企业销售的不同类型，常见的目标有1）邀约；2）直接销售产品；3）是为了告诉客户最新的促销信息；4）确定是否是关键的决策人？等等。

他们不会浪费宝贵的工作时间，他们希望自己的每一通电话都是高品质电话，而非无聊之举。在他们的心目中，电话是可以直达客户心理的沟通利器，也是最好的赚钱武器。当他们拿起电话就会感到兴奋，对电话销售本身的热情超过了电话销售工作给他们可能带来的负荷（来自业务员网:），正是目标给他们带来了工作的动力。

除了主动给自己的工作设定目标，他们同时也会讲究策略。在主要目标之外，他们还会想到可供替换替换目标以及下一步的计划，也就是说，当自己的主要目的没有按预想达成时，他们会拿起第二套方案与客户保持联系，而非鱼死网破的与客户一刀两断。

二、准备

开发客户前的准备工作，常常是顶尖销售人员制胜的关键。不过，他们不会将准备工作花在与客户沟通的黄金时间，如上午9：30到下午5：00；在准备方面，他们首先是高明的时间管理魔术师，前一天的晚上以及休息日往往是他们做准备最集中的时间。在这段时间里，他们把主要的精力花在以下领域

1）确定第二天重点开发的客户名单

2）对意向客户资料的进一步收集和整理

3）整理客户沟通记录，按联系进度和客户等级做好优先联络计划

4）如果开发对象是大客户，他们通常会事先列出理想的目标大客户信息表。并根据联系记录，及时填充大客户档案。

5）如果是电话邀约，需要上门拜访。在前一天还会规划自己的拜访路线以及集中打电话的时间

除此之外，顶尖电话销售人员也清楚地明白，工作现场的准备工作也是相当的重要。优秀电话销售人员会注意保持工作环境的整洁，定时整理好自己的桌面。随时保持积极心态的小工具摆放有序，如镜子、客户常见问题解答FAQ、产品的说明书、绿色的植物等等。及时做好记录的笔，本与便利贴，也是经常使用的工具。

积极心态的准备尤为重要，由于是一周五天连续打电话，人难免情绪有起有落。所以，优秀的电话销售人员都有一套适合自己的情绪调整方法。高潮时候抓紧做事，低潮时候做高潮时候没有做的事是个基本的原则。

笔者以前做电话销售工作时，采用不同的“主题日”的方法来调整情绪。比如周一是“问候”主题，周二是“开发”主题，周三是“成交”主题，周四是“跟进”主题，周五是“邀约”主题。也就是说，赋予每个日子不同的倾向性特征，根据通常客户的决策习惯来安排自己的重点任务，这样自己就会感觉不那么枯燥。

三、基础

一个从来没有做过电话销售的新人开始做销售，如果说没有一年的积累，那他肯定是不会成为合适的电话销售人员的。那么，在这一年里，他们走过的弯路就是他们打基础的代价。

要想成为合适的电话销售人员，你必须了解一些基础的知识，如果有相当合适的培训，我说的不是空泛的电话销售技巧培训，而是合适这个阶段新人的基础电话销售培训。打基础阶段的培训，关键是培训的质量，而非培训内容的多少。主要包括

1）电话销售的礼仪与规范

2）电话销售的基础沟通技能

3）公司产品及服务的知识

4）市场知识

5）竞争对手产品的知识

毫无疑问，顶尖的电话销售人员无疑在以上方面都是相当扎实的。无论是电话沟通礼仪，如接听，挂机等细节的注意；还是电话销售的基础沟通技能，如因人而异的声音修炼；良好的倾听能力；有的放矢的产品说明；控制进程的提问技能等等；抑或是对产品和市场的了解程度，都应该是熟练掌握。

很多人是经过多年工作经验才积累而成，再说的直接一点，犯的错多了，就自然知道什么是正确的处理方法了。如果公司能够有相应的培训，系统地，循序渐进地对新人进行实施，这个阶段会大大的缩短。笔者发现，如果这个阶段的培训工作做得好，有些本身具备电话销售特质的新人不仅会迅速进入工作状态，有时还会超过老的员工。

四、引导

销售过程中，不是你被客户引导，就是客户被你引导。通常衡量是否是销售的高手，很明显的一个特点就是看你是否可以通过引导客户，让客户意识到他的问题所在，而通过你的介绍，可以使客户意识到你就是他的唯一选择。

顶尖的电话销售在引导客户时，心中始终有一张GPS导航地图在指引。引导不仅仅是会提问，会SPIN这样的技巧那么简单。我们通过研究发现：顶尖的电话销售在引导客户时，有如下的几个特点。

第一：顶尖的电话销售人员其引导的出发点是100%从客户的利益出发，而不是自己。只有100%从客户角度从发，说出来的话，提出的问题才有可能让客户对你产生信任；

第二：专业的人一定是按专业的流程做事情，顶尖的销售在做引导时也不例外。但他所以来的销售流程根源来于客户的心理决策流程。一般而言，客户与你之间的关系都是经过了陌生、接受、兴趣、选择、怀疑、渴望、相信等这几个阶段。相对地，销售人员对应客户的心理变化，分别应该以开场白、建立信任、刺激欲望、产品说明、异议处理、促进成交、承诺保证等阶段与之相对应。

顶尖的电话销售充分理解这个阶段的客观存在，而他们比普通销售高明地地方在于：他们可以借助策略加速推动销售进程，表现就是更高的成交率以及缩短销售周期。比如，以咨询客户意见的形式以打消客户的陌生戒备感，以不断给予有价

值的资讯以建立客户对自己的信任感。策略从一定意义上说，是属于行销，而非销售。科特勒曾说，行销的作用就是使销售变得多余。

所以，这也是笔者为什么主张对高级的电话销售人员主要应实行电话行销策略培训的原因之一。而基础的电话销售技巧培训只适合销售新人。对那些已经熟练掌握销售技巧的高级电话销售而言，技巧反而不是那么重要了，他们可能比培训师更懂得应用那些小伎俩。

第三：我们发现顶尖的电话销售在引导客户过程当中更加顺畅自然。而非机械地照搬所谓的听说问的技巧，一定要以某些模式化的部分来应对客户的异议。比如，常见的异议处理技巧，都让我们要先认同客户，再进行说明。而这个技巧是在客户时间相对宽松，关系比较融洽基础之上方可有效。在现实的电话销售中，我们的客户都相当地在乎自己的时间，而且他们也不喜欢销售人员说一些过渡的废话。那么，这就要求我们的销售人员能够通过客户的语气，节奏，场景等因素通过经验和直觉进行直截了当的对话，这些能力的背后就是所谓的洞察力。顶尖的电话销售通常都是比较敏感，善于听音的高手。依靠其长期的经验以判断下一步的应对方法，是直截了当，还是迂回，采取不同的对策。

这种能力对于有的人来说是天生的，一是要我们招聘时候，注意挑选。二是要经常通过实战演练给予辅导，以帮助销售尽快能够灵活应对。关于在招聘方面，笔者自己曾做过一个HBDI的全脑优势测试，测试的结果说明笔者的C脑很强，而C脑强代表就是与人沟通，了解人性等方面优势突出，有兴趣的朋友可发邮件交流。

五、跟进

根据统计，85%的销售定单是在第7次、第8次的跟进之后产生的。而我们一般的销售普遍心态比较浮躁，不懂得如何理性地管理自己的客户关系。大部分的人在碰壁3-4次之后，就认定该客户没有继续开发的必要了。我们经常在团队里看到这样的现象，很多被A销售看作是鸡肋的客户，在B销售人员手上成交。其实，天堂与地狱往往只有一步之遥远。但很多的销售人员就是不懂得这一点。太相信客户的话。“我不需要”“你不要再打电话”等等类似的套话。

客户在没有充分了解到产品对他的价值之前，如果他拒绝你，只能说明他觉得的是你这个人，而不是你的产品。所以，跟进，跟进跟进，这是做电话销售的黄金法则。顶尖的销售人员深谙此道。他们会耐心地潜伏在目标客户身旁，尝试从不

同角度接近客户，或让客户意识到产品的价值。比如，不断地发邮件，不断地问候，没有目的的交流，告诉客户成交的成功案例。如果还得不到客户的同意，他们也会开玩笑地征询客户的真实想法：“陈总，我们也聊了这么久了，我真的很想知道，你到底是什么原因不愿意购买我们的产品呢？您可以直接告诉我吗？”如果客户很坦承地告诉你他不购买的原因，那就好有解决的希望了。通常在了解到真实信息之后，销售高手再继续跟进。

六、反省

伊利公司销售人员绩效考核研究篇7

伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。

销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。

一、伊利公司销售人员绩效考核现状

伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。

定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。

定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。

定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。

二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题

对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。

缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。

缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。

绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。

三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策

完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。

营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。

增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。

完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。

通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。

摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。

关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈

参考文献

[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.

[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.

企业分类别考核销售人员的应用篇8

【关键词】销售人员；分类别；业绩考核；定性；定量

一、引言

中国幅员辽阔，各地区发展不平衡，东部地區发展明显快于西部地区，区域经济特点十分明显。而销售人员作为企业经济效益的直接创造者，在企业中的地位和作用越来越重要，是企业的重要财富。企业既要兼顾老销售员的现实经济利益，同时也要兼顾新销售员作为人才储备，对于企业未来发展的重要意义。

本文以M公司为例讨论在混合定性与定量的指标前提下，考虑地区间差异和人员间差异的两种类别的因素下，差别的确定业绩考核指标的权重，将企业营销战略目标体现在考核指标中。

二、M企业销售现状

1.M企业的销售特点

以M公司为例，M公司属于国内的老企业，产品主要销往全国各地，地区区域性比较强。企业持续的销售能力主要体现在新客户和新区域上。企业将全国划分为各大销售区域，有华南区，东北区，新疆区等，在主要的城市驻有代表处，从总部培训销售员向各地代表处派遣。销售员签订订单后，产品由生产厂发货到各地代表处，再由代表处发货至客户方。销售员负责催收货款。

2.人员类别

M企业持续时间长，有一部分老销售员，这部分老的销售员开拓新市场和新客户的能力都比较强，企业的销售业绩主要依赖老销售员。销售中出现的库存积压和坏账损失也主要出现在老销售员的销售过程中。

为了能够持续不断的注入新的销售动力，企业每年需要招聘新的销售员派往各大销售区域。新销售员缺乏引领和目标，一年内离职的新员工占绝大多数。客户的沟通能力差；对于新环境的适应需要时间，拓新的市场和新的客户能力需要培养。

3.地区差别

限于论文篇幅的限制，现以两个反差比较大的市场华南市场和新疆市场为例，华南市场成熟度比较高，竞争激烈，市场已经饱和，企业主要的销售在华南市场，存货积压、坏账损失也主要集中在华南市场。企业主要销售策略是巩固现有的华南市场。新疆市场处于拓展期，市场宽广，竞争度低，企业允许适当的压货。地理区域大，往往有几百到上千公里的距离，销售员来需要长途奔波，拓展市场所需的销售费用比较高。

三、M企业销售考核中存在的问题

M公司采用选择多个定量指标进行考核，不考虑人员和区域差别，执行统一的考核指标，指标有回款率、压款率、销售费用率。

1.单纯选择定量指标。这些定量指标的优点显而易见，容易取得，可以横向的进行比较，对于考核的结果销售员大多认可。但是单纯的选择定量的指标往往不能衡量一些非财务的因素，比如团队合作精神、客户的满意度、新客户新市场的开发能力等等，这些定性指标的缺失，使得企业和销售人员过度重视销售业绩，而忽视能力的建设。

2.不分人员类别的考核指标。企业新招收的销售员与老销售员有很大的不同，新销售员对于市场和企业都需要有一个长时间的适应阶段，短时间内不能在销售业绩这些定量指标中体现出成绩，挫败了新销售员的积极性。加之缺少经验和引导，导致新销售员目标缺失，多数新销售员最后都选择跳槽。企业因此而无法产生出足够的销售新生力量。

3.不分地区类别的考核指标。中国的区域经济非常明显，东部地区发展快于西部地区，东部地区市场已经成熟饱和，竞争激烈。西部地区市场刚刚起步，发展迅速，因此在考核指标上不能采用统一的标准去衡量，应当区别对待，否则会伤及销售员的积极性，影响企业的营销战略。

综上所述，企业的销售考核指标制定关系到企业的现在和未来，关系到每一个销售员和企业的利益，在制定过程中应当以企业的营销战略为目标，兼顾各方利益，区别考核，这样才能激励不同环境下的销售人员，传递公司价值导向。

四、细分类别方法在销售考核中的应用

我们现仍以M公司的现状为例，以企业总体营销战略为目标，分类定制各种指标和各个指标占总指标的比重：

1.指标的选取

鉴于M企业近几年来的资金压力，需要着重考核流动性指标，在流动性指标当中选择比较有代表性的“回款率”、“压货率”指标。在开源节流的目标下，选择“销售费用率”作为考核费用的指标。考虑到当前市场饱和，需要开发新市场，选择“新市场开发能力”作为能力指标的第一考核指标，另外也选择“团队合作能力”和“客户满意度”作为开发和巩固市场的辅助能力考核指标。

2.指标的权重

总分100分，按照人员类别差异和地区类别差异，适当调整指标权重。

（1）人员类别差异

老销售是企业的销售主力，但是老销售员的一些不良的销售行为，导致了坏账呆账比例比较高，各大区压货比较多，是企业流动性指标主要的考核对象，需要加强老销售员在销售过程中对于客户信用度、货物需求量合理评估。加大催款力度，降低坏账率。企业在考核老销售员需要侧重“回款率”、压货率指标。

新销售员是企业未来的销售力量，但是在现实中，新销售员缺乏经验和引领，能力的培养是新销售员的目标，企业考核新销售员侧重于能力指标的考核。鼓励新销售员在“新市场开发能力”、“客户满意度”上的能力培养。

（2）地区类别差异

新疆大区地域辽阔，市场尚未饱和，竞争度低，企业需要快速开发占领市场，侧重考核新疆大区的“新市场开发能力”指标。另外在“销售费用率”上，新疆地理区域比较大，差旅费费用比较高，适当放松考核标准对于新市场开发起可以到促进作用。在新疆大区“销售费用率”指标上适当降低。

华南大区市场地理区域小，市场饱和，主要战略是巩固现有市场，企业主要考核华南大区“客户满意度”指标。另外由于客户信用和货物需求量的数据都比较容易取得，在华南大区，“回款率”、“压货率”指标上侧重考核。

3.计算绩效奖金

由于销售价格固定，可以不以销售利润为基数，采用销售收入为基数计算绩效奖金，公式如下：

销售收入×1.5%×考核分值=绩效奖金

根据以上分析，制定如下考核标准：