分销渠道管理复习资料（推荐8篇）
分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。
分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。
中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。
分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。
分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。
特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。
渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。
渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。
战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。
渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。
基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。
利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。
独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。
优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。
一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。
渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。
基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。
渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。
影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。
渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定
类型：密集，选择，独家
因素：市场，购买行为，产品，企业。
渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。
多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。
传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。
垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。
类型：管理型，契约型，公司型。
渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。
外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。
水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充
分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。
合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。
形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。
复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。
复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。
选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。
寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法
确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。
直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。
方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。
间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。
我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）
渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。
根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。
直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。
解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。
渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。
窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。
基本类型：恶性，良性，自然。
原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。
危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。
控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。
渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。
成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。
渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。
步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。
渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。
多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型
扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。
渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。
渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。
渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）
伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。
传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。
渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。
有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。
销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。
销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。
选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。
代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。
独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）
零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。
零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。
连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。
经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。
连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。
连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。
类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。
特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。
缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。
特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。
连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。
企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。
网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。
关键词：医药,营销渠道,渠道管理
医药营销渠道是连接药品生产厂商与消费者之间的桥梁, 没有完善的、高效率的营销渠道和服务网络, 就难以实现药品有效销售、 也难以应对复杂多变的医药市场环境和日趋激烈的市场竞争。建立高效、完善的现代化的医药营销体系对增强我国医药生产企业和流通企业的市场竞争能力, 具有十分重要的战略意义。因此我从以下几点阐述:
一、我国医药营销渠道中存在的问题
医药营销渠道随着市场环境的变化, 在不断地调整进步, 但整体上还很落后、混乱, 笔者通过实地的社会调查与分析, 总结出当前医药营销渠道主要存在以下问题:
(一) 营销渠道结构不合理
医药生产企业应从产品、市场及企业本身各种因素进行分析, 选择适合渠道, 即要确定渠道的长度又要确定渠道的宽度, 很多医药生产企业习惯使用多家代理制渠道, 所谓多家代理制就是在一个地区选择两家或者两家以上的经销商, 由它们分别“布点”形成营销网络, 它的好处是可以很快地占领市场。但也带来一些问题:多个代理商由于与生产企业之间由于取得的货源与服务不平衡容易造成矛盾, 范围界定不清晰产生过渡竞争, 导致效益低下。渠道往往过长, 代理商下面还有次级代理商, 产品到达消费者手中。要经过多个环节, 这样, 就对渠道成员和营销人员的管理难道加大, 费用难以控制, 渠道成本增加, 渠道成员的利益很难协调。同时, 随着中间层次的增多, 导致信息传递不畅, 企业掌握的市场信息有限, 不能及时的根据市场环境的变化调整营销策略。
(二) 加强管理水平, 提高竞争力
由于我国医药企业用于企业形象战略、品牌战略、广告战略、 营销策略、售后服务和市场调研等方面的投入不足销售额的5%。同时还采用价格战、回扣战等低水平甚至是违法的销售方法。因此我国医药行业急待兼并重组, 通过资本运营, 减少企业数量, 提高生产规模, 扩大规模收益, 增加研发投入, 进行产品创新, 实现管理升级, 树立品牌效应, 增强国际竞争力。
(三) 营销行为不规范
在医药生产企业与经销商开始合作时。经销商往往不按协议时间执行。医院和零售店是“瓶颈”, 他们的回款速度直接影响了其他环节的回款速度。其次, 医药生产企业与经销商不能实现业务上的整合, 在经济利益的驱使下, 由于没有有效的约束机制, 缺乏对生产企业忠诚的经销商就会跳槽。再次渠道成员之间恶性杀价。由于地域划分不清晰, 经销商得到生产企业的支持服务不平等, 以至于各经销商以价格作为主要的竞争手段, 结果不仅严重影响该产品的声誉, 而且有可能使市场毁于一旦。最后, 生产企业追求短期利益, 使自己的产品在短期内达到较大的销量, 不惜大幅降价刺激经销商, 影响医药行业的持续发展。特别是在招标采购中表现的最为严重。有的企业为了不丢失市场, 微利, 无利甚至亏损也去投标。
二、医药分销渠道的影响因素
设计有效的医药商品分销渠道除受到宏观经济环境影响, 还受到企业内部微环境的影响。笔者从以下几个方面阐述:
(一) 供应商
供应商在分销渠道选择中扮演着十分重要的角色, 企业的总体规模决定其市场范围、较大客户的规模及强制中间商合作的能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销可由自己执行、哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业, 一般都采用“佣金制”的分销方法。并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及顾客融资等成本费用的中间商。
(二) 中间商对医药营销渠道的影响
医药营销渠道中间商是指生产企业与最终消费者之间参与交易业务, 促使买卖希望发生和实现的商业组织和个人。它直接影响医药销售渠道长度和宽度。医药中间商实力大购货比较多, 易采用直接渠道, 直接送货。实力小的医药中间商, 由于购货比较少, 如果采用直接渠道, 直接送货, 利润很小, 甚至会小于运输成本, 造成亏损, 因此, 易采用间接渠道。
(三) 医药产品特性
医药产品特性也影响分销渠道选择。例如:易变质, 氧化的医药产品为了避免拖延及重复处理, 通常需要选择直接渠道。直接面对医院药房或临床使用的药物, 医药企业通常使用一节渠道进行销售, 这主要是由于不易找到具有医药类专业知识的中间商。单位价值高的医药商品则应由医药行业内的专业推销人员进行直接渠道销售而不通过中间渠道销售。医药企业的产品组合也会影响其渠道的选择, 企业产品组合的广度越大, 则与顾客直接交易的能力越强;产品组合的深度越大, 则使用独家专售选择代理商就越有利;产品组合的关联性越强, 则越应使用性质相同或相似的市场分销渠道。同时医药产品生命周期也是影响分销渠道选择的因素之一。
(四) 竞争者特性
医药商品生产者的分销渠道设计还要受到同行业内竞争者所使用的渠道的影响, 因为这些医药行业内的生产者希望在于竞争者相同或相近的经销处于竞争者的产品抗衡。有时, 竞争者所使用的市场分销渠道反到成为生产者所避免使用的渠道。还受顾客特性等因素的影响。
三、医药企业营销渠道的管理策略
我国当前医药营销渠道由于存在许多问题和不足, 重塑营销渠道或构建新的医药终端网络已经日益紧迫。目前, 我国可以在当前医药销售渠道基础上, 借鉴发达国家医药营销渠道成功的经验做一些改进。
(一) 实行战略调整, 实现规模经营
并购行为在促进产业经济发展和资源优化配置方面的功能是非常显著的。一方面, 通过兼并、收购等形式的产权重组, 盘活沉淀、闲置, 利用率低下的资本存量, 使资本不断流动到报酬率高的单位上, 通过流动获得增值的契机;另一方面, 收购方利用自己的实力和管理等资源优势, 通过购并扩大自己的实力, 降低成本, 获取更多的资源优势, 从而达到增值的目的。加强合并重组, 实行规模经营才能带来规模效益。由于我国的药品生产企业规模小, 数量多, 实力不强, 生产水平低下, 盈利能力差, 生产设备和配套设施落后。科技投入少, 科研创新能力有限, 生产的产品在质量和数量上都很难满足医药中间商和零售终端的要求。因此医药企业应以自身条件为主, 以市场为基础, 运用市场机制组建一批主业突出, 拥有自主知识产权, 核心竞争力强的跨地区, 跨行业, 跨所有制的大型企业集团, 增强与大型跨国公司相抗衡的能力。同时要支持科技型中小企业发挥特色经营的优势, 向“专、精, 特、新”的方向发展。因此, 医药生产企业可以通过企业合并, 资产重组, 扩大企业规模, 加强企业的实力。同样我国医药流通企业是“数量多、规模小” 。随着国家GMP、GSP达标工作的深入, 行业规范和市场竞争的结果使大部分生产企业和流通企业将被兼并重组、或者被淘汰。
(二) 建立现代物流体系
物流成本居高不下是大多数医药企业必须面对的问题, 改善的方向就是医药营销渠道中的成员当成一个整体来考虑, 渠道成员应从竞争战略出发, 建立合作伙伴, 发挥各自优势, 实现资源互补和共享, 达到降低费用的目的, 各渠道成员中有关流通的环节有机整合, 减少营销渠道的摩擦内耗, 来共同降低物流成本, 提高运作效率。医药营销渠道成员合作建立现代信息化的物流中心、配送中心就有必要。当然, 是否建立物流中心也要根据各地的具体情况, 盲目的巨额投资可能会使一些企业陷入困境。在物流建设的过程中, 可以借鉴国外发达国家的经验, 引进一些外国先进技术, 发展有自己特色的物流体系。 同时随着社会分工的细化和物流业的快速发展, 在医药生产企业、中间商或零售商将其物流业务委托于第三方物流的运作方式, 可以降低物流成本, 集中精力专心搞好本业, 增强自身的竞争力。也有利于物流设施的资源优化配置, 有利于实行规模化经营, 提高规模效益。
(三) 加强医药营销系统的执行力
随着竞争的日益加剧, 面对众多的医药产品功能趋同和终端类似, 产品要突出重围, 取得竞争优势, 执行力成为市场运作和产品导向上的关键因素。企业应把各项营销理念与市场决策迅速贯彻落实到零售终端上, 把战略定位战术差异的每一条款都细分到服务消费者上来, 只有这样, 才能在降低宣传成本的同时不至于耗费大量精干的人力。医药企业应强化扎实细致的工作作风, 就一项具体业务而言, 要做深、做透、做实、做活。在管理核算上精打细算, 在市场推广上精耕细作, 充分的把空中和地面的宣传资源迅速整合, 形成合力, 并努力提高产品的铺货率和终端市场的渗透力。良好的执行力不仅使工作的诸项措施落实并进行有序管理, 更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。众所周知, 思路和战术也许会被竞争对手跟进和模仿, 但执行力是模仿不走的, 事实上, 许多产品的运作成功, 并不是有多奇妙的策划和创新思路, 而是实实在在的执行力已经成为企业产品运作中的强大竞争优势。
四、结论
当前, 流通领域正处于变革时代, 小规模零散型的传统渠道大部分衰退, 连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起, 同时专业物流商高速发展。对大多数医药企业来说, 深入研究现有及潜在的渠道, 尽可能跳出单一渠道的束缚, 采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有率的必然选择。
参考文献
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所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。
一、分销渠道在销售中的作用
１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。
２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。
３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。
二、分销渠道的模式类型
影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。
在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。
１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。
２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。
３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。
４.多渠道分销策略。
三、分销渠道管理的策略措施
企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。
四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值
１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。
２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。
３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。
５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。
综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。
金鑫
2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期（总第48期）
2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。
一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”
1．串货
串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。
2．分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持
目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。
3．信用危机爆发，拖欠货款问题严重
近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。
4．社店关系紧张，难以协调
目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂；书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上；任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从；由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。
二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析
1．渠道冲突的直接诱因
(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版
产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。
(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。
(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。
2．渠道冲突的深层次根源
(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。
(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。
(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。
3．渠道冲突的宏观原因
(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。
(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。
(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。
三、出版企业分销渠道冲突的解决之道
任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。
1．在利益共享的基础上实行长期目标管理
传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关
系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。
2．有效的信息沟通
在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。
3．对分销商采取合理的激励措施
要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。
4．人员互换
出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等；而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。
5．协商谈判、调解、仲裁和诉讼
通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。
6．考虑更换分销商或退出渠道
当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。
总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞
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订货会是以产品实物吸引消费者购买的一种形式，可以是一个企业，也可以是企业联合举办。订货会可以使顾客看到企业的真实产品，能实地考察产品的质量、规格、标准以及产品的生产过程，可以比较准确地判断产品。订货会可以缓解企业推销员不足的困难，可以在短时间内使大量的顾客云集在一起，有巨大的广告宣传和销售的效应。而且，订货会也容易造成一种友好的合作氛围，对双方的沟通也提供了便利的条件。
订货会能让经销商清楚地了解到厂家这一年的政策、方向和对经销商的支持力度，还能够在销售上量的情况下争取到更多的优惠政策。但另一方面，对于很多经销商来说，订货会就好像是国际银行家在金融市场进行剪羊毛行动，套住市场的流动资金，甚至引发灾难性的金融危机，是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了经销商的营销计划，更严重者还可能使经销商出现资金紧缺甚至无法正常运营。
对于厂家和经销商来说，订货会是一种营销战术，一个是利用订货会来圈住市场资金，变成自己的销售额的一部分，扩大市场份额；一个是在利用订货会来对产品及市场进行准确地判断。厂家和经销商对订货会都游刃有余，那么订货会对于厂家和经销商来说，是一种双赢的营销战术，如果经销商一味过多地去把资金投入到订货会当中，那么订货会就成了经销商的“圈钱会”。
那么该如何去避免订货会给经销商带来的不利影响呢？
实际上，白酒的产品渠道分销管理是中国营销管理中最具特色的、最本土化的营销内容。在白酒的市场竞争中，很多管理水平低级，市场运作极不规范的经销商依靠一招半式却在市场上呼风唤雨；而很多在营销理论、营销技术中看起来不可思议，极度违背市场实际、透支市场资源的行为却能够给经销商带来巨大的增长。
在中国的市场中，分销管理受地域、经济、交通、文化、行政等诸多因素的制约和影响，促使现有的分销渠道呈现多样性和多方利益的复杂性。因此，建立起一套符合中国国情，符合中国市场实际的分销渠道，建立起分销管理技术体系是经销商的关键性战略。从分销渠道管理的多样性和复杂性角度考虑，经销商必须考虑以下几个因素：首先，客观地认识市场，了解市场
很多经销商的决策无论对内还是对外总在说，我们的品质如何优异，我们要达到什么什么目标；销售队伍是多么的精明能干。但是他们忽略了一点，这些仅仅是企业的资源，仅仅是做菜的原料。要想建立分销体系，要想做成一道大餐，把产品变成商品，把产品变成品牌，变成消费者心目中值得信赖的消费品，很多经销商的心中是没有底的，或是有一点底但是执行不好的。原因何在呢？他们缺少努力地去认识和分析市场状况、竞争者、消费者等等需求现状。为什么呢？企业的订货会诱使他们只看到利润，以致无法看清自身的状况和优劣势，主次颠倒了。使得订货会成了经销商的“圈钱会”和“压货会”。我们知道，市场是不断变化的，几乎没有一个经销商是可以建立起封闭的分销渠道。相对于市场，经销商是弱者；所以产品的分销的基础是必须立足于经销商的自身资源，立足于了解自身的优势、劣势、机会、威胁。从中国经销商的整体发展来看，那些做的比较好的经销商，大多是从某个优势点做起的。如地域，某个产品空档，或自身所能掌握地某个分销环节，或者说某个市场空白点。因为市场空白点永远是潜在的，只有长期摸索掌握市场内在规律的，才能略知一二。第二，如何管理白酒产品分销
西方的理论和实践影响我们的分销模式是密集性分销、多渠道分销或代理、选择性分销、某个区域或渠道包销代理、目标客户销售、专营性分销、分公司、专卖店等几种模式，白酒的季节性和情绪化对分销模式提出了严峻的挑战，并且由于白酒经销商的层次不同，经营能力也存在十分悬殊的差距。无论是哪种形式的产品分销，经销商面对的是两种软性的东西，印刷包装公司 bzh
资源运用和利益分配。对经销商来说，资源有两种：内部资源和外部资源，合理地调动内部资源，合理地借用外部资源，是企业建立分销体系的指导思想。古时的孙子兵法是资源运用的最好体现。“攻城为下，攻心为上”。它告诉我们一个真实的道理，资源绝不仅仅指那些可以看见的东西，谋略是人类最伟大的一项资源。经销商能运用自己的优势、产品、地域，甚至关系打开某个市场缺口，建立初步分销渠道。但是竞争靠什么呢，是人的理性思维。市场是不断变化的，消费者理念，竞争环境，等等。每一次变化都有新的机会产生，经销商必须在了解自身、挖掘内部优势资源的同时，充分利用外部机会和资源创造产品扩大销售的机会。
利益分配虽然比较麻烦一些，围绕着产品分销的要兼顾既有经销商自身利益，各个层次的分销商利益，消费者利益，还有预期利益，现实利益，利益与固定成本等等。白酒经销商必须解决好利益分配的均匀和保持一定的落差――只有这样，分销体系才能实现正常运转。第三，建立创新型学习型组织辅助分销管理
我们知道，白酒是高度同质化的产品，酒本身的差异除了香型、口感外，只能通过外包装来体现。更由于大量的OEM白酒产品的出现，迫使白酒产品的分销管理难上加难。因此，产品分销就成了经销商在营销系统建立中最大，也是成本最高，压力最大的系统工程，所以，各种非营销因素的创新将对产品分销产生极大的推动力。分销管理技术是一门综合课程，产品渠道的建立与产品的市场整体营销是紧密联系的，渠道建设是针对中间商的，产品营销的最终目的是针对消费者的，两者相互依存的。所以产品一开始分销就是经销商营销资源的总体运用发挥的时候，而不是去找几个分销商，多去订货会定些货，全面撒网，一定能逮到一条大鱼。而是用谋略化的管理，加以创新型学习型组织，同时又要兼顾各个利益组织的利益分配和协调。白酒经销商的营销将迈上一个新的台阶，从而有效避开当前白酒行业的恶性竞争。
订货会是一种酒类产品分销比较有效的方式，但不论是厂家召开或是厂家和总经销联合召开，一定要认真分析自身的不对称竞争优势，并兼顾各方面利益，以求达到相对均衡，才能促进更多的商户愿意“接棒”。
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本文把在中央党校学习的《国际营销》、《现代物流管理》等理论知识应用到软件产品营销实际工作中，制订了可行的渠道战略，实施了有效的渠道管理，从而取得了较理想效益。
OA网络办公系统的分销渠道管理
我在中国兵器工业信息中心工作，专职负责通达OA软件产品营销。在中央党校学习了《国际营销》、《现代物流管理》、《经济管理原理》等课程，我将学习到的理论知识应用到实际工作中，取得了较理想的成绩。现将有关理论与实践试论述如下。
Office Anywhere网络智能办公系统是中国兵器工业信息中心具有独立知识产权的软件产品品牌，通达科技是研发团队的名称。自2001年，Office Anywhere网络智能办公系统在不断创新发展中，被应用在党政机关、军队、企业、事业单位等8500多个机构，其中120家用户是中国500强企业，在中国经济和社会发展的各个领域，都有通达软件的身影。
通达OA能够被全国各行各业广泛应用，重要因素之一是其产品主要通过直销和分销渠道传递给广大用户。其中渠道战略是通达OA产品营销策略的重要组成部分。
一、分销渠道及其特点
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人（又称贸易渠道或营销渠道）。
尽管分销渠道复杂多样，但它们都具有以下共同的特 点：
1、分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的分销中介机构组成的。这些机构包括生产商、代理商、批发商和零售商，他们被称为“渠道成员”。由这些分销中介机构组成的分销网络系统中包含着无数条商品分销渠道，它们构成了四通八达的商品分销网。
2、每一条分销渠道的起点都是生产者，终点都是消费者或用户。
3、产品在分销渠道内至少要发生一次所有权的转移，才能最终实现从生产者到消费者的转移。
4、渠道成员相互联系、相互制约，各自承担着不同的分销职能。
我们在营销通达OA软件产品中，科学地设立了直销、区域总代理、经销商等分销渠道，使通达OA销售获得很多优势：
1、设立分销渠道，使通达OA覆盖全国的销售网络成为可能，并且解决了财务资源问题。
2、设立分销渠道，获得的利润远比建立自己的销售渠道的回报率要高。
3、设立分销渠道，为实现本地化服务创造了重要条件。对经济落后的城市来说，网络办公软件的概念还需要普及，实施本地化服务尤为重要。我们通达OA厂商确定了正确的渠道战略后，一方面采用推动战略，制定优惠渠道政策，说服分销渠道采用并销售这种产品；另一方面通过拉动战略，就是通过树立品牌、产品版本的有效升级，利用广告和促销等，激励用户点名要通达OA的品牌，促使用户向渠道商购买。近几年在通达OA产品销售业绩中，分销渠道的销售额占总销售额的50%以上。
二、分销渠道的构建
我们通达OA厂商设计了一个完善的渠道系统，主要做了以下工作：建立渠道目标、设计渠道长度和宽度以及选择分销渠道。
通达OA的销售渠道构成有：直销、区域总代理、经销商。目前在全国17个省和直辖市发展了区域总代理，多数区域总代理已与通达合作多年。
1、建立渠道目标
建立渠道目标，一般是在分析目标顾客对服务的要求的基础上辨别顾客的分销需要。
北京是全国政治、文化的中心，也是通达OA的研发基地。通达OA利用地处北京的优势，将北京地区作为自己的直销区域（称直接分销渠道，即零阶渠道），通过强大的技术实力，实行本地化服务，并保持全国销量第一的位置。
但对其他区域，通达OA无力提供本地化服务，就需要区域代理商（也称分销商）来完成。通过对渠道功能的预期，在渠道设计中，为选择区域总代理建立了以下七项目标：
（1）增大流量；（2）便利；（3）开拓市场；（4）提高市场占有率；（5）扩大品牌知名度；（6）市场覆盖面积和密度；（7）控制渠道。
2、设计渠道的长度
渠道设计的重要内容是选择渠道长度。渠道长度是指为实现企业的目标而需要的渠道层次的数目。通达OA渠道设计考虑到市场因素、用户购买行为因素、产品技术性、企业等因素，选择了短分销渠道（见图）。
经销商通达OA厂商区域总代理合作伙伴最终用户
3、设计渠道宽度
分销渠道的宽度是指在渠道的每一个层次上所需中间商 的数目。一般来说，渠道的宽度主要有三种类型：密集型分销、选择性分销和独家分销。通达OA厂商希望对分销渠道进行高强度控制，采取独家分销的做法，即我们在某个省份仅通过一家中间商推销其产品。双方签订独家分销合同，规定通达OA厂商在某个特定区域内，不能再有其他代理商同时经销其产品；而这家中间商也不能再销售其他竞争者的同类产品。这样既有利于提高研发厂商、中间商和产品的声誉，也有利于进一步提高商业的和技术的服务质量，从而给顾客更多的利益。
4、选择分销商
建立分销渠道，要选择合作伙伴。说到对区域总代理商的选择问题，首先应明确分销商是独立的企业和法人，而并非受雇于生产商、被动成为生产商销售链条中的一环。他们既是生产商的一个独立市场，同时又是生产商需要依靠的合作者。因此，生产商与分销商的关系，即人们常说的工商的关系，从经济联系的角度上讲，应该而且必须是公平的贸易伙伴关系。
通达OA渠道依照选择分销商的原则和以上7项设计目标，分别设立了8家区域总代理，负责17个省份的软件产品销售。对于没有区域总代理的省份，也是通达OA的另一渠道销售，就是经销商，也是通达的合作伙伴，有些也跟通达合作几年了，虽然OA软件不是他们的主营业务，但市场 上一有这方面的软件需求，他们首选通达OA推荐给用户。
三、分销渠道的管理
研发厂商进行分销渠道管理的主要内容是评估渠道绩效、激励渠道成员和化解渠道冲突。
1、评估渠道绩效
对现有分销渠道绩效进行评估是分销渠道管理的重要内容。通达OA需要经常考虑：“渠道运行效率是否已经达到了预定的目标”、“渠道成员是否称职”、“对绩效好的代理商如何激励”、“对业绩不良的代理如何协助”、“是否通过改进使渠道绩效进一步提高”、“如何约束和监督渠道成员的行为以确保组织目标的实现”。为此，通达OA设立了七个方面内容，作为绩效评估的考察：（1）销售绩效（2）财务绩效
（3）区域总代理的忠诚（4）区域总代理的增长（5）区域总代理的创新（6）区域总代理的竞争（7）用户满意度
为帮助分销渠道通过绩效考核，通达OA为代理商制定并实施严格的培训计划，使得他们在激励的市场竞争中脱颖而出，从而帮助他们获得更多的顾客流量、实现更高的销售 业绩。例如，江苏总代理在无锡金鑫集团的项目中，利用在培训课程中掌握的技术与销售技巧，成功战胜了竞争对手。在项目的实施服务中，帮助金鑫集团的各个部门制定电子化业务流程，完成相互协作的任务，明确和规范行政管理、行业业务流程，完善信息化建设，使金鑫集团得到了EVAC（德国著名公司）的信任，成功引进了动车组CRH3整体卫生间技术。用户称：“我们的代理商是业内提供用户满意度的领头羊”。
2、激励渠道成员
知彼知己，才能百战百胜。渠道经理要成功地管理渠道成员，首先必须了解成员，了解了他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。通达OA采取直接激励和模糊激励的方式、固定与不固定的方式，给予区域总代理商奖励来激发他们的积极性，从而实现销售目标。此外，通达OA让代理商清楚地意识到，通达OA要与他们建立长期的合作伙伴关系，双方应共同努力以更好地满足用户的需求。
3、化解渠道冲突
化解渠道冲突是分销渠道管理的一项非常重要的内容。渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情况。渠道冲突的存在是一个客观事实，不能消灭，不能根除，只能辩证分析，区别对待。及时化解渠 道冲突，可以防止渠道成员关系恶化，保证渠道的正常运行。
通达OA渠道经理负责协调解决渠道商之间矛盾与冲突。对于渠道制度上的漏洞，通达OA及时修订和补充新的管理条例。例如，集团型用户往往总部设在一个城市，下属的多家分公司设在不同的城市，用户为寻求更低的价格，向各城市的区域总代理商询价，造成了各代理商之间的矛盾。为此，通达OA渠道经理及时颁发《关于代理商对集团型用户销售的暂行管理办法》，并切实执行，使矛盾有效化解。
销售市场变化万千，适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。通达OA把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用。同时，坚决制止会导致渠道成员关系破裂的严重渠道冲突。
4、不断创新产品和提高竞争力
通达OA渠道成员都是独立的经济实体，使这些独立的渠道成员成为自己产品的合作者，并加以管理，其难度是较大的。为此，除实施上述管理措施外，我们还提出共同的目标，例如，强化品牌意识，强调协调功能，更重要的是不断创新产品和提高产品竞争力，这是渠道管理的基础。
为什么那么多的地区代理商愿意做通达OA产品的销售？
1、精品软件
通达OA产品不断创新，至今已进行18次版本的升级，从而被用户称为精品软件。用户增长率迅速增高，2008年新增用户1000家。例如，北京佩尔优科技有限公司反映，“公司实施Office Anywhere网络智能办公系统迄今已经两年了，随着OA在佩尔优应用的不断深入，公司的管理水平也有了长足的提高，总结佩尔优的进步，离不开OA平台，2008年佩尔优一些重点项目签约实施，公司的业务、管理、工程、技术水平也有了明显的进步，公司过关斩将终获2008最佳商业模式大奖，获得了2008高科技、高成长50强，佩尔优逆势而上，在创造着新的历史。”
2、持续增长
产品的持续发展和通达团队的良好成长，保持了渠道的稳定和持续性。负责四川地区销售的王经理就对我们讲：“我们非常看好通达，专做通达OA软件一个产品，一定把它做好。”这几年通达OA的成长证明了代理商们的眼力，通达人没有辜负大家的期望。
3、价格合理
通达OA一走向市场就提出“让用户买得起”和“终身免费升级与服务”等口号，早期购买通达软件的用户，软件已经大大升值。对渠道成员在价格方面也给予了的非常大的支持。
4、服务优质
通达OA网站提供了丰富的自助式帮助文档，渠道成员 们可以通过“解决方案合集”、“二次开发文档”、“OA知道”、“高级使用技巧”等文档帮助用户解决问题；并设有通达CEO、渠道负责人、销售负责人共同维护的代理商QQ群。
正所谓“得渠道者得天下”，在长期的发展过程中，通达科技制定了正确的渠道战略和实施了科学有效的渠道管理，从而赢得市场，获得了较理想的效益。
2009年9月
参 考 书 目
1、冯丽云主编：《现代市场营销学》，经济管理出版社，2008年1月第三版。
2、卢东斌编著：《国际营销》，中共中央党校出版社，1997年3月第1版。
分销渠道亦称营销渠道, 是指产品或服务从生产领域向消费领域转移过程中所经历的通道。它是生产和消费之间的桥梁和纽带, 主要由制造商、批发商、零售商和消费者构成。他们为使产品到达企业用户和最终用户而发挥各自职能, 通力合作, 有效的满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求, 而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。
从分销渠道的宽度来看, 可分为广泛式分销渠道、精选式分销渠道、独家式分销渠道。
(1) 广泛式分销渠道是指企业产品通过许多愿意经销的中间商经销。消费品中的便利品 (如香烟、糖果、饮料、洗涤用品) 和产业用品中的供应品 (如企业办公用的文具) 等, 通常都采取广泛式分销, 使广大消费者和用户都能随时随地买到这些便利品, 但是由于市场分散, 较难控制。
(2) 精选式分销渠道即生产企业在特定的市场内慎重选择一部分分销商销售自己的产品。一般品牌质量要求较高的商品多采用这种渠道, 例如:可口可乐、百事可乐、麦当劳等优秀企业的渠道均为精选式分销渠道。选择该渠道不但成本较低, 企业还可以很好的控制市场, 既获得了市场覆盖率又保留了渠道竞争成员之间的良性竞争;但是企业对渠道的管理难度较大。
(3) 独家式分销渠道即生产企业在特定的市场区域内, 仅选择一家批发商或代理商经销特定的产品。这种策略, 一般适用于新产品、名牌产品以及有某种特殊性能和用途的产品。这种策略有利有弊, 企业对渠道的控制力较强, 利于维护品牌形象, 且经销商愿意投资自己开拓市场;但是过分依赖经销商, 会使企业处于被动地位。
因此, 一个企业要根据自身的特点合理设置渠道的长度和宽度。目前饮料企业几种典型的渠道模式如下所示:
2 分销渠道选择
一个企业要正确的选择分销渠道, 制定有效的分销渠道方案, 必须对影响渠道选择的因素进行系统的分析和判断。本文以饮料行业为例, 重点论述影响该行业分销渠道选择的因素。一般情况下, 影响饮料企业渠道选择的因素有以下几点:
2.1 产品的特性
由于饮料产品属于日常消费品, 易耗品, 价格比较低, 所以消费者在购买此类产品时, 会具有以下特点: (1) 饮料消费者常常表现为习惯性重复购买, 产品价格较低, 功能差异不大, 购买过程简单、迅速, 易形成冲动购买。 (2) 饮料消费者对品牌的忠诚度不高, 在购买过程中易更换品牌, 习惯就近购买。比如打算在一个商店够买一瓶雪碧, 如果没有, 就很可能换一个品牌, 因此产品购买的转换性相对较高。 (3) 饮料产品属于体积较小, 重量轻且自然生命周期较长的产品, 所以该产品耐藏、耐碰、运输方便、费用低。
考虑以上各因素, 饮料产品适合选择短渠道、宽渠道, 广泛式分销渠道, 销售网点辐射面要广, 以方便消费者购买, 实现较高的市场占有率。
2.2 市场特点
(1) 市场潜量越大, 越需要利用中间商。如果市场潜量很小, 企业可以考虑直接使用推销员推销。显然, 饮料产品拥有儿童市场、青年市场、甚至很多中年人也很爱喝蔬果饮料, 可见饮料行业必须充分利用分销渠道的销售能力。
(2) 消费者的分布。针对饮料产品而言, 消费者不可能只集中在一个或几个地点, 市场分散, 购买频繁, 一次购买数量少。当消费者有购买欲望的时候, 我们的渠道必须保证消费者能够快速、方便的买到饮料, 所以, 销售点应尽量广泛且密集。可口可乐公司为了实现其分销目标, 采用了22种渠道, 将可口可乐产品分销到每一个角落。
2.3 企业自身能力
(1) 资金能力。
如果生产企业规模大、资金雄厚、声誉高, 对渠道的选择就具有主动权和控制权。实力强的企业可以可以采取奖励中间商的优越条件建立较为牢固的渠道, 也可以建立自己的销售系统, 承担流通的职能。势单力薄的企业只能依靠中间商销售商品。
(2) 营销能力。
如果企业拥有足够的具有销售经验和开拓精神的销售队伍, 那么可以少用或者不用中间商, 否则只能依靠中间商销售产品。
2.4 市场环境
任何一个企业在市场环境中都面临着竞争者、产品替代者、新进入行业者的威胁, 那么企业应该如何应对, 主要取决于竞争的程度。如果竞争非常激烈, 必须采用与竞争者相同的分销渠道, 例如, 在可口可乐的货架旁边你一定会看到百事可乐。如果市场竞争不激烈时, 可采用维持战略, 即充分挖掘自己渠道的潜力, 不采取主动进攻策略。
3 分销渠道的管理
由于消费者对饮料产品的购买有其自己的特点。因此, 饮料行业的渠道问题主要是如何将饮料产品从生产企业那里转移到消费者手中, 使消费者能够在适当的时间、适当的地点买到自己需要的饮料。从起点到终点之间存在很多中间环节, 例如运输、仓储等, 每个环节都起着重要的作用, 只有对渠道各成员进行有效的管理, 才能更好的控制渠道。目前饮料渠道成员主要由经销商、二批商和销售终端组成。
3.1 饮料经销商的管理
经销商是指拿着钱, 从企业进货, 他们买货不是自己用, 而是转手卖出去, 他们只是经过手, 再销售而已, 关注的是利差, 而不是实际的价格。但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链中的一个最重要的环节, 他在市场中的作用是十分巨大的。
经销商作为渠道中必不可少的一个环节, 有人称其为“烫手的山药”。我们在抱怨经销商不能很好地与生产企业保持一致, 不能积极主动地配合生产企业的统一发展战略的同时, 生产企业更要认真分析产生分歧的原因, 并采取有效的措施激发经销商的积极性。
通常采用以下几种方式: (1) 加强对经销商的广告和促销支持, 减少流通阻力。如果分销商要开展大型的促销活动, 饮料企业应给予大力支持, 帮助他们做好品牌的宣传, 提高产品的知名度, 树立企业的良好形象。可以说是帮助分销商盈利, 激发他们推广产品的热情。 (2) 给予资金待遇支持。企业可以在付款方面给予一定的优惠措施, 以弥补经销商资金的不足;还可以通过增加折扣、利用特殊津贴等措施, 解决其经销成本过高的困难, 或者增加经销商的经销利润, 以调动其积极性。 (3) 定期对经销商进行培训, “授人以鱼不如授人以渔”, 让其掌握经营管理方法才是根本。我国现有经销商整体素质不高, 很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导, 提高他们的管理能力和营销能力, 使经销商的短期利益与长期利益紧密结合, 从而转变经销商的经营理念, 能够配合生产企业的发展战略, 共同发展, 成为能和企业长期合作的战略伙伴, 实现双赢。
3.2 二级批发商的管理
所谓二级批发商 (简称二批商) , 是指从厂家直接客户处 (指分销商或直接批发商) 进货再销售给零售网点的批发商。目前中国市场上90%的个体二批商承担着双重角色:即作为批发商面向零售网点, 又作为零售商面向消费者。二批商在市场上有自身的优势, 但同时由于它唯利是图的本质, 将导致市场价格混乱、影响企业品牌形象等问题, 因此, 生产企业必须重视二批商的管理与控制。
(1) 通过与二批商签订协议, 在一定方面控制主要客户, 调控市场。如在分销、助销、货架、价格、收款、库存、渠道方面。根据2/8原则, 可选择20%的大客户签订协议。
(2) 通过建立合理的价格体系来全面管理二级批发市场。减少价格等级, 避免二级批发商之间互相压价竞争, 对于大客户和小客户要采取不同的价格策略。
(3) 做好对二级批发商业务员队伍的管理, 全面发展二级批发商和二级批发市场。例如对其进行销售培训, 饮料企业对二批商的销售人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识进行培训。为了让其更好的履行职责, 培养其全面、整体的观念, 长远发展观念、服务观念等。
3.3 销售终端的管理
对于饮料企业来讲, 渠道的各环节中销售终端最为重要, 终端的种类繁多, 层次不同、形式各样。可口可乐公司早就把饮料渠道分类成22种, 但是归纳起来基本分为四大类:一是大卖场、超市、便利店渠道;二是传统食品店、食杂店等渠道;三是餐饮、娱乐渠道;四是学校、机关渠道和网吧渠道。可见渠道终端的管理难度极大, 本文重点介绍对第一类渠道的管理。
大卖场、超级市场这样的渠道终端以其铺货能力强、人气旺、回款能力强等优势逐渐发展成为饮料行业销售终端的重要组成部分。但是, 大卖场也有让饮料企业十分头疼的问题, 例如, 高额的进场费、各种名目的“费用”及强制企业参加各种促销活动等等。因此, 做好这类终端的管理尤其重要。
3.3.1 商品陈列
大卖场多属自选商场, 故产品的陈列非常重要。为了吸引顾客的注意力应遵循以下几个原则: (1) 显而易见:应保持产品的正面朝向顾客, 且朝向一致, 分界成线, 使顾客能够一目了然, 不要交叉混放。 (2) 丰满:一般情况下, 商品所占据的空间应占所分配的空间的1/2, 由于销售出现的空位及时加货, 不要出现空位。 (3) 美观:相邻商品之间的颜色、形状、大小反差不宜过大, 颜色一般由暖色逐渐向冷色过度。 (4) 便于取放:商品丰满但便于顾客取放, 离地面120~160cm的区域被称为黄金陈列位置, 是最有利的位置。
3.3.2 补货、换货
丰富的商品、充足的库存是保证商品销售, 满足顾客需求、实现经营目标的重要前题。商品补货是卖场管理人员、柜组营业人员的日常重要工作, 必须做好。他们应及时核对店内库存情况, 列出补货名细, 并对补货时间明细进行沟通确认。同时, 还应考虑到节假日与平时销售量不同, 补货量也不相同。卖场的柜组营业人员应每天对产品进行检查, 如有问题 (已过保质期、缺少份量、表面不整洁、破损、溢出外表等) 应及时更换。
3.3.3 人员培养
企业的销售人员会经常和卖场的店长、营业人员、仓库管理员等主要人物进行联系, 因此, 要求企业的业务代表要具有一定的沟通能力、人际协调能力。除了利益关系之外, 维持好客情关系, 以保证自己品牌的产品在调货上架、安全库存、摆放位置等方面具有相对优势。另一方面, 生产企业也要注重对卖场人员整体素质的培养、提高。例如, 定期对员工进行培训, 让其多学习经营管理的知识。也可以采取内部培训和绩效考核相结合的方式, 做好管理人员的储备与培养工作, 同样可以起到很好的激励作用。往往是这些细节的工作, 对产品销售的全局起到重要的作用。
摘要：在竞争日益激烈的时代, 渠道管理变得尤其重要, 饮料产品作为快速消费品, 更加深刻的体会到“得渠道者得天下”, 本文主要分析了饮料行业的分销模式及其分销渠道的管理。
关键词：分销模式,渠道成员管理
参考文献
[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.
[2]刘京文.我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例[J].河北科技师范学院学报, 2009 (3) .
[3]耿松涛.基于终端策略的饮料企业分销渠道模式探讨[J].中国流通经济, 2010 (2) .
[4]王铁明.分销渠道冲突的成因与协调机制[J].科技进步理论与管理, 2005 (9) .
H味精在淄博市深受广大消费者青昧，主要靠各位经销商朋友鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，沈阳H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：
1．时间：2005年6月22日上午9：30
2．地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅(火车站正前方1 00米)
3．方案：H系列产品(味精、鸡精、鸡粉)2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组1 00张抽奖卡，中奖率100％，现场兑奖，设定二组。
4．奖项设定：
一等奖一名，奖金2188元；
二等奖二名，奖金1288元；
三等奖三名，奖金388元；
四等奖八名，奖金188元；
五等奖86名，奖金100元；
凭购货发票，领取H纪念品一份。
5．会后在泰星大酒店就餐。
6．本次活动解释权归H公司。
促销得到了什么?付出了什么?
让我们来详细分析H的促销结果：
1．最终实现销量：40T
2．本次活动的总费用：
奖金费用：2188×1+1288×2+388×3+188×9+100×86=16032元
二组合计：16032×2=32064元
礼品及餐费：
4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加厂家及经销商服务人员计10人，与会人员共50人。
礼品费用：估计礼品价值60元／份：60元×50=3000元。
餐费：50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃按1200元／桌计：1200元×5=6000元。
以上费用总计41064元。
费用尚未包括人力成本、交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费、公司支付的外勤津贴等费用。
3．分摊到每吨的促销成本：41064／40=1026．6元／吨。
H为此方案投入大量资源，活动执行有力，完全达到预期目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了!业务主任高兴了，因为有提成了!省区经理高兴了，因为有销售业绩！
H味精促销之困
但皆大欢喜的背后，却有一个人在偷偷的哭泣：厂家1
40吨味精销出去了，货款收回来了，41064元钱也花了，为什么厂家还要哭?原因在于：41064元钱只不过产生了40吨的销量!而且是一次性的，并非可持续的!下一次订货需要更刺激的促销了，还有再下一次……
迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里?渠道不促不动，都做成这样了，以后还怎么做?
针对这个有趣的案例，我们为H设计了另一套方案，供读者对比： 请一位本地县级业务代表，月薪1500元／月，41064元可支持41064／1500=27．376个月的市场开拓；
每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：50×27．376×25＝34220次。
做34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。
不管你计算结果如何，但肯定会超过40吨；
退一万步讲，就算小于40吨，但这个销量与40吨存在本质差别：
可产生递增销量的销量VS．一次性的销量：
可持续增长的销量VS．暂时性的销量。
亲爱的读者，您怎么看呢?
快消品营销之怪现状
快消品产品高度同质化已成事实：许多厂家盲目跟进，加上一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，价格节节下滑，低层次竞争加剧，长年累月，逐渐形成了快消品行业营销的怪现状：
行业——产品价格是撬动市场唯一的工具；
厂家——各种促销是市场营销唯一的手段；
经销商：手握几个产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。
我们再来看看企业各部门都在做什么：
市场部——永无休止地挖空心思策划各种促销方案；
生产部——不停地生产各种不同促销方案的产品，
协勤部——实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。
省区经理、城市主任、片区主管……一面不停刺探对手促销策略，一面急如星火的促销申请雪片一样飞向总部；政策下来后，便天花乱坠口水四溅向客户推销、解释促销方案，千方百计花言巧语让客户打款就算了事，如此循环往复。
一时间，促销之盛几乎到了一种规格一个促销，一个地区一种促销的地步!不同产品、不同地区交叉、平行地实施不同促销，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品!
表面看来，企业从里到外热火朝天，忙得不可开交!但有谁在真正关心市场?谁在真正思考市场该如何做?促销满天飞，日日不停，月月相异，从上到下，销售队伍和客户哪有时间和精力去操作市场呢?
促销是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视!促销是营销毫无远见、毫无创意的无奈选择!
促销资源部浪费在哪儿了?
一、费用都被渠道吃掉了。
我们再回顾一下H的促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都到哪儿去了呢?
答案显而易见：80％甚至100％的促销资源在流通环节就被瓜分干净了!终端得到的机会微乎其微，消费者就更得不到多少实惠了。
试看，H每吨投入了1026．6元，但H的终端零售价降了吗?没有，一分钱也没有降，也不会降!由此可见，消费者是何等无辜和无奈啊!最该得到关爱的人，没有得到关爱；最该得到实惠的人，也没有得到实惠。这就是味精促销症结所在。
二、促销都浪费在老客户身上。
促销的真正目的在于：产生可递增销量。因此，必须要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才与促销的真正目的一致。而H的做法恰好相反。
H味精通过对老客户的促销提升的销量上升，是虚假的销量上升。维护老客户的办法是：用小资源、用客情、用服务，而不是动用促销资源。
H味精对渠道大做促销的社会效果往往会很好，皆大欢喜，但这背离了促销的真正目的——产生可递增销量。针对老客户的频繁促销，不但对销量无益，而且助长了客户等政策、要政策的底气。
营销应该怎么做?
越是在同质化严重、竞争加剧的时代，企业越需要冷静思考，越需要将工作重点放在对提升竞争力、提升销量有贡献的工作上来。
与大投入促销带来的短暂销量提升的快感相比，把时间和精力放在营销网络的发展和维护上，效果更加持久：
1．产品铺货率高，铺货时间大大缩短；
2．拥有完善的客户网络档案；
3．能够有效地进行客户管理和通路建设，
4．可搜集真实的市场信息，
5．及时掌握市场动态，快速反应；
6．把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可及的竞争优势。
那么如何实施深度网络营销呢?
具体操作分解为如下8个动作：
1．收集每个城市的终端网络系统信息；
2．编制终端网络客户代码卡：
3．绘制各城市的业务地图，
4．将每个城市主任的拜访路线图设计出来；
5．让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访；
6．每一个客户都坚持拜访5次；
7．在每一个客户处都完成陈述、陈列、宣传画悬挂、客情维护、征单工作；
8．随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。
