组织绩效考核管理制度

组织绩效考核管理制度（精选8篇）

组织绩效考核管理制度 篇1

关于印发基层党组织书记绩效考核管理办法的通知

各党支部：

根据上级有关文件精神，为扎实推进农村工作，提高基层党支部的工作效率，确保农村工作取得实效，根据我乡实际情况，经乡党委研究，决定印发基层党组织书记绩效考核管理办法，请严格遵照执行。

附：**基层党组织书记绩效考核管理办法

中共**委员会

2012年3月6日

**党政办公室2012年3月6日

**基层党组织书记绩效考核管理办法

第一条为不断适应农村工作的需要，提高基层党组织书记工作质量和工作效率，促进基层干部队伍建设，根据上级有关规定，结合我乡实际特制定本办法。

第二条本办法所指基层党组织书记绩效考核，主要指支部书记在农业生产、基础设施建设、项目管理、班子建设、党建思想政治工作、廉政建设、综合治理、社会稳定等工作方面的定期考核，考核结果纳入年终综合目标考核。

第三条乡党委成立基层党组织书记绩效考核管理领导小组（简称领导小组），负责基层党组织书记绩效考核管

理的全面工作，乡党委书记任领导小组组长、党委副书记、乡长和纪委书记任副组长，成员由党委班子成员组成；为做好日常考核管理工作，成立基层党组织书记日常绩效考核小组（简称日常考核小组），负责基层党组织书记的日常绩效考核工作，组长由党委副书记兼纪委书记担任，成员由党政办公室和各站办所室负责人组成。日常考核小组办公室设在党政办，负责具体事务。

第四条考核坚持实事求是、公平、公正、公开的原则，对基层党组织书记负责，对乡党委负责。

第五条考核以日常考核为主，每季度公布考核结果，年终进行总体考核评比。针对考核内容，依据评分标准，量化考核指标，考核以百分计。考核根据基层党组织书记实际任职情况进行，如在任职期间发生工作调动，考核以在职时间为准（低于三个月的不进行考核）。

第六条基层党组织书记考核结果分别排名，每季度考评排名后五名的，乡党委将下发整改通知书限期整改。年终考核排名前五名的基层党组织书记，乡党委将给予表彰奖励，年终考核排名后五名的，乡党委将视绩效考核结果，给予通报批评、诫勉谈话或免职处理。

第七条本办法自2012年3月1日起执行。

组织绩效考核管理制度 篇2

回到项目组对项目成员的绩效考核, 即项目的人力资源绩效考核这个方面上来说, 我们考核的目的就是要激发大家的工作热情和工作贡献程度、激励员工提升技能、激励员工之间的良性竞争和精诚合作, 实践证明效果还是非常不错的。我们公司项目人力资源绩效考核的基本流程如下: (1) 在考核周期内, 项目经理和项目小组长把项目组成员或小组成员的绩效按有效工作量、工作质量、项目组整体工作绩效和项目经理的评价四大指标进行统计并按照事先约定的比例进行加权后得到总分。 (2) 项目经理汇总项目组所有成员的绩效数据形成本考核周期内的绩效考核表。 (3) 项目经理分别和项目组各成员沟通本考核周期内的绩效数据、纠正偏差直至达成共识。 (4) 项目经理把本考核周期内项目组成员的绩效考核数据分别提交给项目组成员所在部门的部们经理。 (5) 各部门经理汇总审核各项目组提交的这些数据, 加入本部门的评价后提交给主管领导审批。 (6) 部门经理将主管领导审批后的绩效数据提交给公司人力资源部。 (7) 公司人力资源部会同公司财务部按考核结果发放员工工资或奖金。我们公司把项目人力资源绩效考核与员工每月工资挂钩、与员工年度奖金挂钩、与员工技术任职资格和管理任职资格挂钩, 继而对员工的晋升、加薪、续聘和解雇等提供基础依据这一做法, 取得了良好的管理效果。实施项目人力资源绩效考核是三方 (员工、项目组、公司) 受益的一个管理措施: (1) 员工工作面貌焕然一新, 大家感觉更有奔头, 员工离职率明显下降。 (2) 项目经理的工作比以前轻松不少, 以前大家都不愿意当项目经理, 现在想当项目经理的员工越来越多, 能否当上项目经理还需要通过公司的资格考核。 (3) 公司管理水平上了新台阶、企业核心竞争力明显增强。

从2011年我们公司实施组织级项目管理绩效考核办法以来, 至今已有五个年头。五年来, 我们边实施边改进, 现在项目管理考核办法也日臻完美。当然管理没有最好只有更好, 随着企业内外部环境的变化和团队新生代员工的加盟, 管理办法和制度一定要与时俱进。总结这五年的历程, 我们项目管理绩效考核办法的成功经验主要是三点: (1) 项目和员工的绩效用数据说话, 提升了可信度和大家的认可程度。 (2) 管理制定一定要坚持执行, 在执行中去发现问题和不断完善。 (3) 设置的项目绩效考核指标只有把公司、项目组和项目成员三者的利益统一起来, 才具有更强大的生命力。

摘要：本文讨论了组织级项目管理的绩效考核这一话题。组织级项目管理的绩效考核是在为提升项目质量、工作效率和公司盈利水平, 激励员工多劳多得的这一背景下, 公司自2011年开始实施的一个管理手段。在本文中首先介绍了我们公司信息系统项目管理的现状, 接着阐述了公司对项目组绩效考核的五大指标、项目组对项目成员绩效考核的四大指标以及项目绩效考核的优点和考核过程中遇到的一些问题, 继而论述了我们公司项目人力资源绩效考核的目的、流程和实际效果。

关键词：项目管理,绩效考核

参考文献

[1]王勇, 张斌.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) 第四版, 北京:电子工业出版社, 2012:152-160.

基于组织战略的绩效考核系统设计 篇3

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.

组织绩效考核管理制度 篇4

各村党支部、村委会：

为进一步推动镇党委、政府工作重心下移，规范村党组织书记和村委会主任的考核工作，充分调动村党组织书记和村委会主任的工作积极性，全面提升农村基层党组织的凝聚力、战斗力和创造力，保证各项工作任务的顺利完成，经镇党委、政府研究，制定本实施细则。

一、考核对象

村党组织书记、村委会主任。

二、考核原则

对村党组织书记和村委会主任绩效考核，按照注重实绩、民主公开、绩效挂钩、激励先进的原则，坚持全面考核与重点工作考核相结合，平时检查与年终考核相结合，组织考核与民主评议相结合；坚持分层分块考核；坚持一头取奖，只参加镇考核评奖，不再参加村本级考核和领取本村各类考核奖金。

三、工资构成

1、村党组织书记和村委会主任基本报酬由“基本工资+绩效工资”两部分构成。具体标准为：基本报酬为9000元。（1）基本工资占40%（3600元），按季度平均（1200元）由区财政直接发放到村主职干部个人账户中；（2）绩效工资占60%（5400元），按当年工作实绩考核结果年终一次性发放。

2、执行时间：自2012年1月1日起实施，一定三年。

四、考核办法与内容

（一）基层组织建设 23分

1、民情档案（3分）：建立健全民情档案记1分；建立健全民情档案专职管理员队伍并做好动态管理记2分。因工作、管理不到位相应扣分。

2、党员发展（5分）：发展党员工作正常的村记3分；当年出现无发展党员（包括新发展预备党员、预备党员转正、考察对象）扣1分；连续二年未发展，当年又不注重发展的村扣3分；连续三年及以上未发展党员的重点村扣5分。因发展党员程序不到位引起信访并登记在册的扣3分。

3、村级会议制度（6分）：严格执行每月村两委联席办公会议、民情沟通日、重大事项民主决策制度、备案报告制度、党员民主生活会和村民代表会，做好会议记录，材料能及时上报镇党委的记6分，工作不到位，每缺一次扣1分。

4、村两委（2分）：村两委班子团结协作，自身素质良好，村级配套组织健全，村级各项工作开展正常，记2分。

5、远程教育（2分）：加强党员干部远程教育设备维护、管理使用，并能按要求及时组织收看的记2分，每缺一次扣0.5分。

6、党风廉政建设（5分）：明确领导分工，认真落实党风廉政责任制记1分；自觉遵守干部廉洁自律若干规定，两委干部无违法违纪行为2分；家属、子女、其他党员干部无违纪行为2分，每违反一起扣1分。

（二）计划生育工作 10分

1、计划生育制度（1分）：建立村级民主管理计生工作机制，制订计划生育村规民约，村级计生协会活动正常的记1分，否则扣1分。

2、计划外生育（3分）：无计划外生育的记3分，每出现计划外生育一例扣3分，扣分不封顶。

3、四项手术（3分）：在规定的时间内，对结扎、透环孕检任务完成的记3分，每出现一例未按期结扎的扣2分，透环孕检率低于98%的不得分。

4、政策兑现（3分）：完成当年计划外政策兑现并兑现率达到100%的记3分，未完成不得分。

（三）社会稳定工作 23分

1、民主法制村建设(2分):组织健全，民主决策，制度完善，运行规范，监督到位完成记2分。

2、社会治安、纠纷调解（7分）：

①按照“干部连民心，平安连万家”要求开展“网格化管理，组团式服务”，村平安促进会和和谐志愿者正常开展工作记0.5分，建立健全村级综合治理组织机构及各种长效机制的记0.5分；

②各类纠纷自行解决未上交镇联动中心记2分，上交镇联动中心的记1分；

③辖区内无重大恶性事件发生的记4分，村干部对重大事件苗头没有掌握、没有汇报的扣1分，没有及时做好稳定工作，妥善处理的扣4分，引发群体性事件影响恶劣的每起扣10分，扣分不封顶。

3、信访维稳调处（10分）：及时化解各种矛盾，全年未发生群众上访和信访的记10分；出现到区上访的，个访一次扣1分，5人以上的集体访每次扣3分，10人以上的扣5分,重复访加倍扣分；到市上访的，个访一次扣2分，5人以上集体访每次扣5分，10人以上的扣10分,重复访加倍扣分；到省以上上访的，一次扣15分。出现网上信访,经查情况属实的,每一次扣0.5分。考核以镇综治办平时登记为依据，本项扣分不足的在大项中扣除。

4、安全生产工作（4分）：搞好水陆交通安全管理无事故发生记2分，做好民间防火防盗工作记1分，做好食品安全防范工作1分，发生重特大事故扣4分。

（四）社会事业 10分

1、合作医疗（2分）：积极做好宣传，搞好合作医疗费收缴工作，参保人数达90%以上记1分，搞好报销服务的记1分。未完成参保率的扣1分，未做好农户报销服务的每例扣1分。

2、社会养老金保障（1分）：做好社会养老金保障工作记1分，否则相应扣分。

3、政策性住房保险（1分）：农村住房保险参保率达80%以上，记1分，否则相应扣分。

4、生态保护工作（4分）：认真做好森林防火工作，每发现一次森林火警扣1分，森林火灾过火面积超过50亩的不得分。严禁木材滥砍滥伐、薪柴砍伐、烧炭，每查处一次扣1分。

5、殡葬改革（2分）：努力抓好殡葬管理，遗体火化率100%记1分，未出现一起乱埋乱葬的记1分。

（五）新农村建设 14分

1、生产发展（3分）：完成镇下达的脱贫致富和低收入农户奔小康各个项目记1分；按上级要求做好下山脱贫工作记1分；认真做好移民工作，及时更新水库移民款发放农户信息记1分。

2、水利工作（2分）：确保水利设施完好，协助镇政府做好水库堰坝修复，安全管理，能积极抓好防汛抗旱工作的记2分，未完成的酌情扣分。

3、村容整洁（4分）：制定卫生管理长效机制记1分；配有保洁员（至少1名）1分；垃圾清洁设备（垃圾车、垃圾箱）齐全1分；做好垃圾集中处理，村庄环境保持整洁记1分，未完成一项扣1分，村庄环境督查未合格扣2分。

4、村务公开（3分）：村庄事务按月按季逐笔公开，手续齐全，按会计代理中心的要求做好财务帐目、村务各类报表按时上报的记3分；经督查工作不到位，每缺一项扣1分，村务公开报表按季度上报，缺一季度扣0.5分。

5、土管规划（2分）：年内无违章违法用地事件出现记2分，出现一起违法用地事件的扣0.5分；用地纠纷未及时处理的扣0.5分。

（六）民主测评 20分

镇干部民主测评10分；村各线干部、村民代表、党员民主测评10分。

五、附加分（或减倒扣分）

对工作突出，由镇党委、政府集体研究决定，给予酌情加分，对无故不参加会议，未按时完成交办工作任务，从最终考核得分中扣分。

1、加分：在重点工程项目（工作）推进过程中，由镇党政班子会议决定加分。

2、倒扣分：（1）无故不参加镇会议一次扣1分，二次扣5分，全年累计三次及以上扣10分并取消评优资格；（2）镇党委、政府交办的各项工作因主观原因不能在规定时间内完成扣5分；不开展工作或人为造成工作被动的扣10分。

六、有关激励和制约

1、村党组织书记、村委会主任分别记分，对于综合考核前3名的村党组织书记、村委会主任进行全镇通报表彰。

2、对于出现下述情况之一的，实行一票否决，绩效考核确定为“不称职”等次并取消全年绩效考核工资。（1）因主观原因没有完成镇分配工作或创业承诺事项的，长期外出（一年累计3个月以上）致使工作无法正常开展的；

（2）本村被列为区级重点管理信访村的;（3）本村有严重违反计划生育政策的；（4）本村违章建房情况严重的；

（5）因违法违纪行为被司法机关或纪检部门查处；（6）在民主评议中不称职票达50%以上的；

（7）因在村两委内闹不团结严重影响工作难以开展的；（8）其他不正确履行岗位职责，情节严重造成恶劣影响的。

七、方法步骤

1、财政安排村党组织书记和村委会主任人均5643（9405×60%）元用于绩效考核，具体绩效考核工资要根据考核得分计算兑现。个人绩效考核工资具体计算方式：（9405×60%×34）÷34人的考核得分的总分计算出分值，再由分值相应乘以各自的考核得分计算出当年的绩效考核工资。

2、村党组织书记和村委会主任绩效考核按进行，一般安排在每年12月份组织实施。由镇考核办根据村党组织书记和村委会主任的自查总结和述职评议结果进行调查核实、量化评分、初步评定考核等次，再提交党委审核后，考核结果在村务、党务公开栏公示。具体考核实施步骤：

（1）自查总结。各村村党组织书记和村委会主任在年终自查总结的基础上，根据考核内容进行自我评价，对落实重点工程项目（工作）予以说明，并报镇考核办公室（中心）评审。（2）述职评议。民主评议由镇和村两个层面组织开展：镇级层面的民主测评由镇考核办组织，通过村党组织书记和村委会主任工作述职，镇干部大会打分形式开展；村级层面的民主评议由镇考核办主持召开村全体党员、村民代表和村级配套组织负责人会议，村党组织书记和村委会主任向与会人员述职，与会人员对村党组织书记和村委会主任进行民主评议，结果由考核办汇总审核后报镇党委。（3）调查核实。镇考评领导小组统一组织由相关人员组成的绩效考核小组，到村进行考核、调查核实，并按照分工分块将考核结果报考核办。

（4）量化评分。镇考核办根据考核小组的考核结果，汇总得分后提出初步意见报镇考评领导小组审核。（5）初步评定。镇考评领导小组根据镇考核办初步意见进行初步评定村党组织书记和村委会主任考核得分和考核等次。

（6）党委审核。在听取镇考评领导小组审核意见后，镇党政班子会议集体研究确定村党组织书记和村委会主任考核得分和考核等次。考核等次分为优秀、称职、不称职。（7）结果公示。镇党委将考核结果在各村村务、党务公开栏公示，接受群众监督。

八、组织实施

组织绩效考核管理制度 篇5

为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。

一、考核原则

（一）坚持权、责、利相统一的原则。

（二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。

（三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。

三、考核内容

年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。

（一）部门年度绩效考核

部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。

部门年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

（二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。

岗位年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

四、工作流程

（一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。

（二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。

（三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。

（四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。

（五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。

五、考核结果

（一）部门年度绩效考核结果

部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。

（二）岗位年度绩效考核结果

岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B类。

六、年终绩效奖金计算

（一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求确定基数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。

计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率*计奖系数

考核结果为A、B类的计奖系数为1；考核结果为C类的，计奖系数根据不同情况确定（详见附件）。

七、考核结果应用

（一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参考依据。

（二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同期内考核结果决定是否续签。

（三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。

（四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年度绩效考核结果作为先进个人评选的重要参考依据。

八、考核组织运营管理

（一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行深入分析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出人事调整。

（二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须向人事综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。

（三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解决时，可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和协调，2个工作日内向申诉者答复处理结果。

（四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。

附件：

部门及岗位年度绩效考核C等标准

一、部门年度绩效考核C等标准

以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的；

2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上C等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的；

4.考核领导小组认为须评定为C等的其它情况。

二、岗位年度绩效考核C等标准

（一）以下情况计奖系数对应为0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过3天（含）；

2.年度绩效考核全员互评结果在60分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评；

4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的；

5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实；

6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。

（二）以下情况计奖系数对应为0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；

2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽动群众集体上访的；

3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的；

4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公司各项管理规定而给公司造成重大风险或经济损失的；

6.一年内旷工累计超过5天（含）；

绩效考核管理制度 篇6

第一条为提升公司管理水平，提高员工岗位与技能水平上的绩效产出，实现利润最大化，为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据，根据山西路桥集团《员工薪酬管理办法（试行）》，结合公司实际情况，制定本方案。

第二条本方案坚持以下三个原则

（一）公开原则。公开绩效考核的结果，使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。

（二）客观原则。用事实和数据说话，坚持定量与定性相结合，引导员工持续改进工作质量，圆满完成工作任务。

（三）重视反馈原则。将考核结果与员工收入挂钩，以更好地体现员工的自身价值。

第三条绩效考核的适用范围

本方案适用于项目部全体管理员工。

第二章绩效考核的组织实施

第四条绩效考核的分类

按考核类型分为：员工年度绩效预考核与项目目标利润考核。

第五条绩效考核的周期

项目部实行年度预考核，项目完工最终考核的方式，每个项目工期为一个计算周期。

第六条绩效考核机构

项目部相应成立考核小组，在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由项目经理担任，考核小组的成员由3-5人组成，不定期更换。

第七条绩效考核组分工

项目部考核小组组长负责考核项目部行政岗人员，成员负责考核项目部行政岗之外的人员。

第八条绩效考核结果

1、项目部人员日常考核结果以项目部考核小组每月评分结果为准。年终时项目部统计汇总后报综合办公室，由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。

2、项目部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第三章绩效工资总额

第九条项目部“三定”编制内的管理岗、主管岗人员，年度绩效工资总额原则上按该部分人员年度工资总额的10%计算。

项目部年度经营若超额完成利润指标（以审计报告为准），可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额，但最高上限为年度工资总额的20%。

第十条项目部行政岗之外其余岗位的（包括工勤岗）年度绩效工资总额，按该部分人员年度工资总额的15%计算。项目部工资总额的累计月数不得超过项目合同工期月数加2个月交工验收期。项目部年度考核不合格的，不计发绩效工资。

第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关办法执行。

第十二条以上所指年度工资总额，以年终时公司人力资源部提供的数据为准。

第十三条经审计，若项目部年度经营亏损，不得发放年度绩效工资（以集团财务部门提供的审计结果为准）。

第四章绩效工资的确定

第十四条项目部行政岗绩效工资的确定

1.项目部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资×30%；

2.项目部年度考核系数由公司考核领导组年终对各项目部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2；良好的考核系数为1.1；称职的考核系数为1.0；考核为不称职的不予计发绩效工资；

3.项目调节系数根据项目部合同规模确定：特大型项目调节系数为1.3；大型项目调节系数为1.2；中型项目调节系数为1.0；小型项目调节系数为0.8；

4.项目部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数×项目部年度考核系数×项目调节系数×出勤（任职）月数÷12；

5.项目部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资×0.7×出勤（任职）月数÷12；

6.项目部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第十五条项目部其余岗位（含工勤岗）绩效工资的确定

1.年度绩效考核总分的确定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分；

2.分值金额的确定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分；

3.项目部其余岗位绩效工资=分值金额×本人年度考核总分×项目部考核系数；

4.项目部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第十六条项目部超额完成利润指标的绩效奖金的确定。项目部超额完成利润奖金的分配，按照集团相关规定执行。

第五章绩效工资的发放

第十七条项目部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：

1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%（总计100%）。

2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，已发放的部分全部扣还。

3.项目发生亏损的，勒令将已发放的绩效工资全部退回，并按照相关规定，追究项目负责人的责任。

第十八条项目部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：

1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%（总计100%）。

2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，原则上已发放的部分全部扣还。

第六章特殊情况的绩效工资待遇

第十九条项目部行政岗人员，绩效工资发放月份为任职次月至离职当月，任职和离职时间以任命文件为准。遇项目完工或工作调动调整岗位至新项目部的，分别计发绩效工资。

第二十条员工因工作需要变动工作岗位的，绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的，当月调整，下半月变动的，次月调整。

第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。

第二十二条员工在正常上岗期间，在规定的请假期限之外，累计请假满30天的，发放当年绩效工资的80%，累计请假满60天的，发放当年绩效工资的60%，累计请假满90天的，不予计发当年绩效工资。

第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发办法：

1.员工受到诫勉谈话（警示谈话）、调离岗位、降职、免职处理的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。

2.调离岗位和降职的，按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。

3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。

4、员工受到降级、撤职或留党察看处分的，按其新任岗位确定绩效工资，并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。

5.受到开除党籍处分但未被开除公职的，不得发放当年绩效工资。

6.本条所称组织处理或处分，是指按照管理权限，经过规定程序所做出的正式结论（决定）。

7.本条所称“当年”，是指作出处理或处分结论（决定）的年份。

第二十四条年度经营亏损的（以审计报告为准）分子公司领导班子，兼任项目部领导的，扣发20%的绩效工资；未兼任项目部领导的不予计发绩效工资。

第二十五条项目部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人，部门内只有一名副职主持工作的，按正职标准计发。

第七章附则

第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容，项目部必须做好宣传工作，让员工从思想上认识到绩效考核的重要性，让员工了解考核的方法、过程，实现全员参与。

第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核小组提出书面意见，经考核小组研究后，做出书面处理结果。

第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。

第二十九条本方案自20xx年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的规定同时废止。

第三十条项目部管理人员指标考核实施细则

第三十一条项目部管理人员岗位考核说明

第三十二条项目部管理人员综合素质考核评估表

项目部管理人员指标考核实施细则

一、进度控制：

1、采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。

2、评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。

3、每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。

4、持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。

5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。

6、持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。

7、在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。

8、按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。

9、项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。

10、项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。

二、质量管理

1、采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。

2、评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。

3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。

4、项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。

5、评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。

6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价，要求合格率须达到100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定考核。

7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的，且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。

8、项目出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故，评定分数最高不超过60分，出现重大质量事故不得计入评定考核。

9、激励项目部质量创优，按当地相关规定：获得地市级优质工程加10分；获得结构省市级优质：银质奖加10分、金质奖加20分；获得竣工省市级优质工程加30分。

10、项目部应加强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。

三、安全、文明施工/CIS管理

1、采用安全/文明施工/CIS目标实现百分比（%），进行综合评定。

2、评价内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理安全的原则。

3、评价依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理办法、项目文化建设指南等。

4、施工准备

（1）、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件，如安全施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。

（2）、现场布置依据项目策划，组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置，以保证整体效果有利于施工管理和安全要求。

（3）、按劳动力需求计划组织分包单位进场，各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案，并签订《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》。

（4）、施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行验收，合格后方可使用，并留存验收记录。

（5）、职业健康安全教育，项目的一般安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等，并留存教育记录。

（6）、安全技术管理，项目必须实行逐级安全技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。

（7）、安全验收，各种安全技术方案／措施完成后，应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格后方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。

（8）、检查评价中缺少一份《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分，缺少一份职工三级安全教育扣3分；安全技术交底不及时，缺少一份安全技术交底扣5分。

（9）、项目应及时做好危险源识别和风险评价，危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。

（10)、激励项目创标化、树标杆，按当地相关规定：获得地市级安全文明工地加10分；获得省市级安全文明工地加20分；获得国家级AAA工地加30分。

4.技术管理

4.1强调团队的技术分配，技术指向和技术监察、服务，明确划分技术责任，保证工程质量、安全，提升施工技术水平。

4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、，施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。

4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。

4.4技术交底管理应完善三级交底制度，技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。

4.5施工资料管理，是项目竣工交付使用的必备条件，是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、规范要求，编整做到及时、正确、完整有效，并应进行定期或不定期检查、抽查。

4.6施组、方案针对性较差扣5分，未及时履行审核、审批手续扣3分；技术交底缺少一份扣5分，签字不齐全扣3分；资料编整不及时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；

4.7测量工作由技术部门归口管理，项目日常具体的测量工作，包括现场测量定位，楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分，轴线等位置线位移超规范规定1倍以上扣3分，造成尺寸重大错误扣10分。

4.8试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验计划”和“施工见证取样计划”，按合同规定及相关规范及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分；未及时建立各试验资料、试验台帐，相关试验资料未及时归档扣3分。

4.9项目部应重视信息化系统的应用，录入不及时扣3分，在公司检查中获表扬的加3分，集团检查中获好评加5分。

4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术，开展QC攻关课题加3分。

5.项目综合管理

5.1.项目部是企业品牌形象展示的窗口，结合集团公司“四三规划”，为能更好的展现项目整体团队风貌，重视客户关系，提升服务水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，强化过程管理，将项目综合管理列入年度考核。

5.2评价内容主要为项目相关方的评价、反馈意见，各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最佳工程等。

5.3客户满意度调查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未及时处理，投诉到公司扣10分，投诉到集团公司扣20分。

5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分；获得集团公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理办法，评为区域公司标杆工程加20分，评为集团公司标杆工程加30分。

5.5公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。

5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。

5.7安全管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一起重伤事故扣5分，本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入考核评价。

5.8项目部召开各级现场会，召开地（市）级和区域公司现场会加10分，召开省（市）级和集团公司表扬现场会的加20分。

5.9认真贯彻实施三体系管理，在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分；各级通报表扬的加5分。

5.10后勤管理，随机抽查现场职工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。

5.11监理公司或业主针对项目工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分；上级主管部门开具的处罚，每项扣10分。

组织绩效考核管理制度 篇7

一、公共组织员工绩效考核的意义

公共组织员工绩效考核对员工绩效水平的改善、组织服务质量的提升以及社会治理能力改善等都具有重要意义, 因此公共组织必须要高度重视员工绩效考核工作的开展, 充分发挥员工绩效考核的积极作用。

1.提升员工绩效水平。绩效考核的主要目的就是提升员工的绩效水平, 公共组织借助于绩效考核这一手段实现员工绩效水平提升主要有两个基本路径, 其一就是根据绩效考核结果来进行奖惩, 通过奖惩给予员工压力及动力去更好的完成绩效任务。其二就是通过绩效考核, 来发现拖累员工绩效水平的具体因素, 进而针对这些问题进行改进, 破除制约员工绩效水平提升的因素, 实现员工绩效水平的改善, 而员工绩效水平的不断提升, 自然就能够带来公共组织绩效水平的提升。

2.改善组织服务质量。公共组织员工绩效考核对于组织服务质量的提升来说也具有重要意义, 绩效考核本身具有激励功能, 通过绩效考核可以进行绩效卓越者及绩效平庸者的一个有效区分, 对于那些绩效卓越的员工给予物质及精神上的各种奖励, 可以有效激发员工的工作积极性。另外通过绩效考核还可以帮助员工实现职业成长以及发展, 给员工在公共组织内部的不断晋升提供良好的保障, 因此也会带来员工更加努力的工作, 这种工作积极性反映到公共组织服务质量的改善。

3.提升社会治理能力。公共组织通过绩效考核工作的有效开展, 可以提升社会治理能力, 党的十八之后, 我国提出了治理能力及治理体系现代化的社会治理目标, 公共组织作为社会治理的重要主体, 其在社会治理能力的提升中发挥着重要作用。员工是行使公共组织赋予自己权利的主体, 通过员工绩效这一手段, 让员工更好去履行好岗位职责, 将会直接带来的社会治理能力的大幅度提升。

二、公共组织员工绩效考核存在的问题

这些年公共组织在员工绩效考核方面虽然重视程度在不断提升, 并在与时俱进进行员工绩效考核的改进, 但是整体来看, 公共组织员工绩效考核依然问题多多, 这些问题的存在严重影响了员工绩效考核的效果以及作用的发挥, 梳理目前公共组织中员工绩效考核中存在的具体问题, 可以归纳概括为以下几个方面。

1.考核指标低效。从绩效考核指标方面来看, 公共组织员工绩效考核指标效度较差, 指标体系不够科学, 通过这些指标的考核并不能够真实而全面的评价员工的绩效水平。

2.考核方法落后。目前公共组织的绩效考核方法就是强制分布法, 这种考核方法, 根据员工考核结果, 将员工绩效等级强制部分在优秀、称职、合格、不合格等类别中, 尽管这种方法简单易操作, 但是这种落后的员工绩效考核方法使得绩效考核陷入了一个区分员工绩效高低的处境之中, 强制分别一方面导致了排名落后的员工心生不满, 影响到公共组织员工团队团结。

3.考核沟通缺失。考核沟通是公共组织做好员工绩效考核工作的必要条件之一, 绩效考核沟通贯穿员工绩效考核的全过程, 实践证明缺少绩效考核沟通的情况下, 很容易就会给公共组织员工绩效考核工作的开展及考核目的带来负面影响。

三、公共组织员工绩效考核策略

对于公共组织来说, 员工绩效考核的重要性正在不断凸显, 针对公共组织员工绩效考核存在的各种问题, 需要结合绩效考核领域的相关理论, 立足于公共组织员工绩效考核的特点, 重点时要做好以下几个方面的工作, 从而推动公共组织绩效考核水平的提升。

1.完善考核指标。公共组织员工绩效考核指标需要进一步去完善, 指标体系设计需要兼顾主观性指标以及定量性指标、过程性指标以及结果性指标、长期性指标以及短期性指标, 改变目前结果导向、定性指标为主的指标体系。

2.优化考核方法。绩效考核方法优化方面, 需要公共组织引入更加良好的, 能够全面真实的评价员工绩效的考核方法, 改变目前强制分布为主的绩效考核方法。

3.注重考核沟通。公共组织员工绩效考核推进中需要高度重视绩效考核沟通的重要性, 充分意识到绩效考核沟通在员工绩效考核中的重要作用, 将绩效考核沟通要贯穿到绩效考核实施之前、实施之中及实施之后全过程, 考核前的沟通可以带来员工对于绩效考核工作更多的理解以及支持, 考核之中沟通可以引导帮助员工更好的去完成绩效任务, 考核之后的沟通可以帮助员工更好的去认可考核结果, 并从考核结果中明确自己的不足, 从而明确改进方向。

参考文献

[1]韦鹏.公共部门绩效考核结果运用面临的问题与对策[J].决策与信息, 2013 (13) .

[2]李莹.我国公共部门绩效考核问题分析[J].商, 2014 (10) .

从绩效考核到绩效管理 篇8

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）