医院法人治理工作总结

医院法人治理工作总结（精选8篇）

医院法人治理工作总结 篇1

法人治理结构试点工作进展情况汇报

按照县级公立医院改革的相关文件要求，根据顺平县人民政府办公室关于印发《顺平县全面推进县级公立医院综合改革工作方案》的通知安排，我院在卫生局改革工作领导的带领下，召开了全院大会，制订了《顺平县中医医院医改工作实施方案》，编制和拟定了相关配套文件，按照方案规定，各项医改工作正在有序进行。根据县事业单位法人治理结构试点工作的相关文件要求和安排，我院法人治理工作正在开展，现就我院法人治理结构试点改革工作汇报如下：

一、工作进展情况及做法。

1、医院按照法人治理结构工作方案要求，成立了相关组织，工作领导小组由院长书记带领（附工作领导小组名单），认真学习法人治理结构的意义、内涵、方法、基础理论知识等，为法人治理结构改革工作奠定坚实的理论基础。按照政府、卫生局的工作安排，积极行动，主动配合工作，认真履行作为试点单位的各项职责，努力完成好法人治理结构试点工作任务。

2、医院拟定编印了《顺平县中医医院理事会章程》，章程共分十章53条，明确写出了医院的性质、宗旨、业务范围、举办单位、理事会的构成、理事的权利义务、理事长的产生与职权、理事会会议、管理层职责、资产管理、信息披露等内容。2015年9月10日召开了医院第一届理事会成立大会，会议审议通过了《顺平县中医医院理事会章程》，并经卫生局同意盖章后，报县编委办备案。医院第一届理事会由7名理事组成，按照规定程序产生。

3、正在建立以理事会为核心的管理体系。为推进政府公开、管办公开，合理界定政府与医院在资产、人事、财务等方面的责权关系，成立理事会、监事会、管委会，建立决策、监督相互分工、相互制约的权利运行机制，落实医院独立法人地位和自主经营管理权。目前医院成立了管理委员会，管委会主任由院长担任，成员由医院副书记、副院长、工会主席、职工代表组成。医院又重建了职工代表大会，并选出了一名代表作为主任，级别同于副院级，进入管委会，参加医院管理。医院出台了管委会主要职责、工作内容、形式等相关制度，同时制定了医院监督员制度，在政府部门、乡镇、村、社会中聘任10-20名热心卫生事业发展、关心医院建设，有责任感的人员组成医院社会监督员，协助和监督医院工作，医院半年召开一次社会监督员座谈会，听取意见和建议，及时改进医院的各项工作，提高医疗服务质量。

4、为更好地完成医院法人治理结构试点改革工作，充分行使法人独立地位和权利，医院在有人机制上制订了《顺平县中医医院招聘人员人事代理制度》、《顺平县中医医院全员聘用制实施方案》、《顺平县中医医院合同管理制度》等相关配套文件和制度，按照全员聘用制实施方案要求，科学设置医院岗位数量，编制人数、岗位职责、任职条件等。目前医院已完成了对全院人员的岗位聘任，编制人数不足的科室及相关专业技术人员，医院会按照招聘人员人事代理制度及医院用人计划，逐年申请，并按照相关程序公开招聘。

5、加强党支部在法人治理结构试点工作中的领导作用。医院加强了支部班子建设，明确了书记、副书记、支委成员等的工作职责和任务，定期召开支部党员会议，认真履行党章和有关规定，把党的建设与法人治理结构工作结合起来，使管理层中的党员按照医院章程进入管委会。

二、工作中存在的问题。

1、决策机构和监督机构的建立和完善还需进一步加强，理事会、监事会的建立及相关制度的建立需在今后工作中落实和完善。

2、事业单位章程的执行力度不够，很多地方落实的不到位，政府、卫生、人事等部门对医院的权力下放不够，医院在自主经营管理权方面还不能充分的放开，尤其是人事管理制度的落实上，还只停留在文件和制度层面上，在对临床专业技术人才医生护士（重点是中医药人员）的聘用、招录、人事代理及内部分配等机制建设和落实方面还需进一步加大力度，给医院充分的人事自主权。

3、法人治理结构工作是一项较复杂的系统工程，一两个部门和医院自己是不能做到的，当然医院是这项工作的主体，起着决定性的作用，但更需政府各相关部门充分认识、转变观念、通力合作、密切配合，需要经常召开联席会议，研究解决试点改革工作中的问题。

三、下一步打算。

虽然我院在法人治理结构试点改革工作中，做了一些工作，但也是刚刚起步，更多的还是停留在文件制度的层面，在执行和落实上还不到位，今后我院会在政府、卫生局、医改办领导下，按照省分类推进事业单位改革的总体要求，根据医院《法人治理结构试点工作实施方案》的工作内容及安排，更加解放思想，任职履责，把医院法人治理结构试点工作深入开展下去，圆满完成试点工作各项目标任务。

顺平县中医医院

医院法人治理工作总结 篇2

1 实行法人治理的历史背景与机遇

1.1 改革开放大趋势,为医院法人治理提供了机遇

1997年汕尾逸挥基金医院建院之初,正值我国经济体制改革着力推进之时,医疗卫生战线的改革也逐步升温,国家出台有关医院改革的政策,包括推行院长负责制等政策影响着医院的变革和发展,医院的生存和经营环境正在发生着深刻变化。在这机遇态势中,汕尾逸挥基金医院是一张白纸,没有固有模式,没有固有阵地,更没有历史包袱,容易解放思想,接受新生事物,轻装上阵。

1.2 爱国同胞捐资建院,把“不要穿新鞋走老路”作为办院条件,主张实行新的管理办法

汕尾逸挥基金医院是由香港爱国同胞洪逸挥先生捐资、城区人民政府投入配套资金共同兴建的一所政府公立医院。洪逸挥先生深感家乡卫生事业发展缓慢,群众看病要跑很远的省城,因此慷慨解囊想办一间好医院,同时,他提出了“以民为本”的办院宗旨,建议医院“不要穿新鞋走老路”,最好能引进港澳的先进管理理念。

1.3 省医院管理研究所专家的可行性报告提出了法人治理的思想基础

当地党和政府托广东省医院管理研究所专家前来汕尾调研一个多月,根据当时汕尾的实际情况,结合国家的改革开放政策,香港逸挥基金会的要求,在可行性研究报告中专家提出创新医院管理,建议政府创新用人机制,公开招聘院长,实行院长负责制。这份报告由香港洪逸挥先生和现代医院管理研究所共同签署,为医院法人治理奠定了基础。

1.4 政府的解放思想,决心运用新的管理体制办好医院是决定因素

随着汕尾市区人民保健意识的不断提升,群众医疗需求不断增加,而当地政府财政资金有限无法给医院更多的投入,因此当地党政也深感推进医院改革给政策的必要性。他们以开放的意识,审时度势,同意放权给医院,把医院的经营权和管理权交给院长并对政府负责。这在1995年当时的地方政府是一件绝无仅有的新鲜事。

2 实行法人治理的基本做法特征

2.1 公开面向社会招聘院长,是医院实行法人治理迈出的第一步

政府打破传统组织任命的用人机制,通过媒体公开向社会招聘院长,这在当时的广东是第一家,在国内也不多见。同时又委托广东现代医院管理研究所专家组成院长考核小组,对竞聘者进行笔试、考核、面试和答辩等严格选拔,最后由党政进行组织审核批准,再由政府择优聘任。现任院长就是在来自广东、广西以及湖南等省份的众多应聘者中胜出,被政府择优聘任的[2]。

2.2 打破传统的用人格局,创新用人机制,为法人治理医院提供了组织保证

医院一改过去人事管理的旧框框,实行了岗位管理的人事制度。院长有权拒绝不适合在医院工作人员的调入。根据医院实际需要采用“以事定岗,以岗定员,逐级聘用,层级管理”全员聘任灵活的用人机制,按不同岗位采用临时、短期聘用,长期聘用,正式入编等方式,便于人员管理。如长期聘用专家为医院的业务把关和传帮带;短期聘用的“候鸟式”专家,满足医院业务的需要,提高医院的诊疗水平,降低医院的医疗风险;对低年资初级职称的医生护士等及其他岗位实行聘用制;正式调进部分专业技术和管理骨干人员,保持技术骨干队伍稳定。

2.3 以政府认可确定的院长任期目标负责制,为落实法人地位和治理结构确立了政策法规依据

当地政府制定出台了《汕尾逸挥基金医院院长任期目标负责制实施办法》,把院长负责制用政府红头文件的形式固定下来,并委托卫生部门与院长签订目标责任书,使它成为有责、有权、有绩效、有质量安全指标,有综合效益指标,有约束监督指标的一整套制度。这主要体现在:院长的职责是在政府及卫生局的领导下,作为医院的法人代表全权负责医院工作。对医院的行政、医疗、经济实行统一管理。对国家和人民的利益以及全体干部、员工的合法权益负责;对开展医疗业务,提高医疗质量,加强经营管理,改善干部、员工队伍的整体素质负有领导责任,同时,对医院发展目标及医院国有资产负有防止流失和保值增值的直接责任。院长任期4年,可以连任,离任时实行审计。院长的职权是对医院的行政管理制度、用人制度、财务经营制度和分配制度等统一负责。同时,建立健全行之有效的对院长的监督机制。

3 实行法人治理的核心内容

3.1 在政府投入缺如的情况下,坚持公益性服务的办院方针

医院把洪逸挥先生提出的“以民为本”的办院宗旨落实到医院的各项工作之中。医院坚持“以病人为中心”,为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务,同时,百分之百完成政府的指令性任务,如计划生育工作、救灾抢险、抗击“非典”、“甲流”等做了大量的工作。医院还为政府机关部门的会议、活动、救护等提供了大量的服务性工作,较好地体现了对政府负责的功能。经常组织医务人员参加无偿献血、巡回医疗活动,到山区、农村、渔村义诊,免费送医送药。据统计,2000年至今共义诊和免费送医送药100多次,药品总值200多万元,其中为多名贫困患者免费施行了大手术,减免医疗费达100万多元,把优质医疗服务延伸到了社区与乡村。医院医德医风良好,建立了“无红包医院”,社会美誉度不断提高,受到当地群众的好评。

3.2 授予院长责权,使其拥有用人权、经营权、分配权和奖惩权

院长的职权之一是提名副院长,报请上级审批后由院长聘任,科主任由院长直接聘任。同时以卫生部制定的编制标准为依据,结合医院运作需要合理配置各类人员,面向社会招聘人才,并运用全员聘任合同制的优点,规定了按实际能力录用的招聘条件。实行竞争上岗、双向选择的用人机制,实行“高职低聘”、“低职高聘”,建立以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准的人事管理制度[2]。

医院向全国公开招聘所有员工,有19个省市,多个民族、宗教、党派的医技人员来院工作,从而建成了一支结构合理、老中青相结合的高素质专业技术队伍,适应了医院的建设与发展。医院地处经济欠发达地区的汕尾市,人才流失率只有7%。

医院坚持把社会效益放在首位,落实“优质低耗高效”的经营管理理念,实行全成本核算和院科两级管理,严格控制医疗成本。在发展资金不足的情况下,采用“借鸡生蛋”和“滚动式发展”办法,千方百计筹集资金,合理扩大了规模,增添了设备,不断提升医院核心竞争力。医院开业14年来在政府无财政拨款的情况下,固定资产翻了5番,员工收入逐年稳步提高,医院完成了二期建设,自筹资金新扩建的1.6万平方米住院大楼已投入使用,不仅使得国有资产不流失,而且实现了大幅增值。

院长有权在妥善经营获得良好社会效益和经济效益的前提下,决定劳务分配方案,实行效益工资制,真正打破了“大锅饭”、“平均主义”。将工资奖金分配与技术和绩效挂钩,向技术骨干和一线劳动者倾斜,努力做到一流人才、一流服务、一流业绩、一流报酬。建立起一套效率优先、兼顾公平、鼓励实干、强化激励的薪酬体系[2]。根据相邻的兄弟医院的情况,比照珠三角人才的薪酬水平,结合自己医院的实际状况,制定了一套基本能反映员工业绩的、较具激励作用的薪酬制度,即《汕尾逸挥基金医院院科两级经济管理核算方案》和《汕尾逸挥基金医院技术劳务绩效工资分配细则》。薪酬由国家基本工资、技术岗位工资和绩效工资组成。同时,在薪酬管理方面,拉开分配档次,并注重严格的绩效考核,把质量与分配相挂钩,避免了“处方提成、开单提成”等“鞭打快牛”的做法。

院长对在工作中取得显著成绩或获国家、省、市级科研成果的员工有权做出奖励决定,给予重奖;对不认真履行岗位职责、表现差、不能完成工作任务、违反规章制度、造成经济损失、有损医院声誉的员工,院长有权给予经济惩罚、行政处分直至开除。如为保持“无红包医院”的信誉,院长也曾“诸葛亮挥泪斩马谡”,对3名严重违反纪律的医生除名。

3.3 健全对院长监管机制,形成多方参与的监督制度,促使院长依法治院

医院推行完善的院长负责制,探索实践法人治理,不是院长一个人说了算。给医院放权并不是让院长滥用权利。医院从开业至今一直聘用法律顾问,依法管院。我院实行院长负责制进行法人治理,高度重视监管机制,采用了外部监管、内部监督和院长约束相结合的监督制度。

医院理事会:由院长担任理事长,其他成员由副院长、总会计师等组成,并制定议事规则和职责。明确凡是涉及到医院的总体发展规则,经营管理方法方案的制定、人力资源及薪酬分配的调控、大型设备引进、重大投资项目和支出项目,涉及员工利益等方面的问题,都由理事会研究协助院长正确决策,保障决策的民主化、科学化。

医院监事会:明确规定由医院工会干部、纪检干部、职工代表等组成,并制定监事会工作制度、会议制度和职责。监事会对理事会和院长的重大决策及执行情况监督检查,并定期听取理事会和院长的工作报告。对理事和院长的行为有损医院利益时,有权要求理事和院长予以纠正。对医院管理存在异议时,有权对相关部门提出质询。在医院理事会研究有关员工工资、福利及出台重大改革措施以及涉及员工切身利益的问题时,监事会监事可以列席[2]。

监督委员会:由政府、香港逸挥基金会、医院代表组成,对医院的经营管理、财会执行情况,技术建设服务水平、人事管理情况、发展规划等实施监督,听取院长述职报告。对医院的行政管理、医疗管理、经营管理和经济效益做出评价,适时提出建设性意见。随机召开职工大会对院长的工作进行民主测评,卫生、物价、审计、组织、监察等政府主管部门对院长和医院领导班子的工作成效、组织管理能力、思想作风等进行考评。

医院党组织负责党的建设和思想政治工作,起政治保证和监督作用。院长定期向党组织报告医院工作,听取党组织对医院工作的意见和建议。通过党组织、理事会、监事会和职代会等组织形式,并明确落实其规章制度,做到制度管人,依法治院。

医院职代会负责维护员工的民主权利和合法权益。监督院务公开,民主管理,院长每年都要向职代会报告工作计划执行情况和经费预决算情况,接受职代会的审议。

3.4 院长必须承担目标实现的责任,对政府、社会、医院负责

《院长任期目标责任书》明确院长的职责:一是要对政府负责,就要保证党和国家的路线、方针、政策和法规在医院的贯彻落实,确保公立医院的公益性,做政府“执政为民”的践行者,为人民群众排忧解难。二是对社会负责,集中到一点,就是坚持“以病人为中心”,千方百计地抓好技术建设,优化管理流程,确保医院为广大群众提供全面优质的医疗服务。三是要对医院负责,就是要深化医院改革,提高综合效益,不断增强医院的发展后劲的同时改善职工的生活福利待遇。

3.5 坚守公益服务,少花钱,看好病,促使医院发展

虽地处经济欠发达地区、财政资金补助短缺,我院始终坚持公益性为第一位,优化服务流程,使病人享受到了较全面、完善、优质的一体化服务。

我院先后开展了“优质服务教育月”、“服务流程专项工作”等活动,进行自查自纠,及时纠正医疗服务工作中的缺陷。设立了“院长信箱”、“医德医风投诉箱”、“物价意见箱”、“恳谈室”、公布了投诉电话,推行"一日清单"和电脑自动查询系统,架起了医患之间的沟通桥梁。成立了物价小组,随时对医院内部收费情况实时监控。成立了我省第一个民兵应急救护连,提高急救水平和加强院前急救。在一次涉外特大交通事故的抢救中,医护人员以技术精湛、服务优质,受到了外国友人和当地政府的高度赞扬。为抢救厦门市的70多位车祸伤者,我院医护人员冒着被台风刮走的危险,穿梭于高速公路上舍身忘我的抢救伤员。事后,厦门市委、市政府发来电函,高度赞扬我院医务人员。

我院实行门诊、住院一条龙服务,建立陪送中心,并配备轮椅为行动不便的病人服务。眼科实行了高端服务和低端收费。产科的普通分娩、温馨待产陪护以及无痛分娩等,为病人选择性服务提供了方便。门诊部、血液透析中心为空腹抽血的病人免费提供早餐或午餐。对急诊的检查、治疗、手术等实行“绿色通道”,使危重病人能够得到及时的救治。对社会贫穷弱势群体,还启动“紧急救治基金”,免费抢救治疗[3]。医院组织党员下乡义诊时,发现当地农民朱某因为家庭贫困,患颈部巨大肿瘤30多年未能治疗,医院及时免费为这位农民兄弟作了肿瘤切除术,使病人深为感动,得到当地群众的赞誉。广东电视台还作了专题采访报道。

同时,我院不断提升医疗技术水平,建立特色专科,使周边百姓不用因病而需跑到几百里远的省城就医,某种程度上缓解了“看病难、看病贵”,提升了医院的品牌,促进了医院的发展。

3.6 实现医院法人治理院长是关键因素

一个称职的院长就是一个好法人代表。医院实行完善的院长负责制,是外因与内因综合作用的结果。外因是当地党政领导正确地贯彻执行了中央的决定,改革医院的领导管理体制,实行医院法人治理的改革,选定了一个好院长,给院长放了权。内因是院长认真地执行了《院长任期目标负责制实施办法》,在各方面发挥了领导者的榜样作用。院长余健儿1995年通过公开竞聘担任院长之后,即以一个职业经理人的思维方式来思考医院的管理,大胆进行改革,突破旧的运行机制[2]。同时注重医院无形资产的培育和积累,注重医院品牌塑造和医院文化建设,注重信息资源的动态管理利用和人才的引进、开发、培养,从而调动广大员工的积极性和创造性,推动医院可持续发展。

4 实行法人治理的成效是实现“三赢”

经过14年努力,我院由原病床不足150张建成可容纳530多张病床、医疗技术力量较雄厚,医疗设备较先进,专业配置较齐全,管理机制新颖,服务质量上乘,就医环境优雅,集医疗、教学、科研为一体,较具规模的综合性医院,是省卫生厅确定的粤东地区5家“基本现代化试点医院”之一,是汕尾市第一批社会保险和新型农村合作医疗定点医院,是中山大学附属第二医院技术协作单位是汕头大学医学院联合办学单位,目前已有医疗、护理在职大专、本科学生1200余人。2009年,我院顺利通过广东省普通高等医学院校教学医院评审,目前正在创建三级医院。医院获得了社会效益、技术效益、经济效益“三赢”。

建院以来,保持了“无红包医院”的美誉,连续四届获得中共广东省委、省人民政府“文明单位”,并先后获得省委“先进基层党组织”、省职业道德建设“百优单位”、省“百家文明医院”、省“白求恩式先进集体”、省“物价先进单位”、汕尾市“反腐倡廉建设先进单位”等一系列荣誉,2004年省卫生厅把我院作为全省5家医德医风比较好的医疗机构典型单位推广。在当地市民中树立了良好的口碑。院长余健儿曾获得全国优秀医院院长荣誉称号,并荣获广东省“五一劳动奖章”。一批优秀技术和管理人才脱颖而出,有些员工先后获得了全国“五一”劳动奖章、全国“三八”红旗手、卫生部青年岗位能手、广东省劳动模范和“广东省巾帼科技创新带头人”、广东省护理岗位能手等称号,还有员工分别当选市人大代表、党代表,当上了人大常委、政协副主席等。

医院目前拥有一批先进的医疗设备,总台数为986台(其中大型设备有100台),设备总价值达6000多万元。不但能够开展“二级甲等”综合性医院的全部检查治疗项目,还能完成三级医院的部分诊疗项目,有数十项医学新技术填补了本地区的空白。

医院业务量快速发展,医院病人量不断增长,全院业务收入每年以26%的速度递增,业务收入翻了5番,药品比例占业务收入的40%,人均创业务收入18万元。医院固定资产翻了5番,达到1个多亿元。出院人次、门诊量、手术量每年以16%-20%的速度增长。医院完成了二期建设,自筹资金新扩建的16000平方米住院大楼投入使用以来正发挥着重要的医疗功能。当地群众不会再因为重病大病而去300公里以外的省城就医,减轻了他们的医疗费用支出,部分缓解了基层群众看病难看病贵的问题,医院获得了一定的社会效益和经济效益。

5 法人治理探索与实践的体会

5.1 观念的转变是根本的改变,政府的开明是能否实行法人治理的关键因素

“方向比脚步更重要。”14年的办院历程,从最初的建院到我院的不断发展壮大,期间经历着许许多多的困难和阻力,政府和我院都没有一味因循守旧,死守根深蒂固的传统观念和做法,而是创新思维,结合当地实际,推行我院体制改革,明确我院实行完善的院长负责制,改变医院的命运,走出公立医院改革关键的一步。院长余健儿常说:“这14年的实践给我最深的感受是,由于当地财政困难,政府在资金上没有给医院更多的投入,但给了医院一个好的政策,真正把自主经营权交给医院,才使医院充分利用这一政策而一步一步成长、发展、壮大起来的。假如没有政府的开明,即使院长有三头六臂也无法放开手脚办好医院。”

2010年,中共丰顺县委顺应新医改形势,派出考察组来院考察,并决定借鉴我院的管理体制和运行机制对丰顺县人民医院进行改革,获得初步成效。事实也充分表明:开明的政府少当婆婆,敢于放权,选择了一个称职院长,让院长独立自主经营管理医院,加上监督到位,结果把医院办得更好。

5.2 选好一个尽责、尽职、忠诚于党的卫生事业的称职院长是实行法人治理的决定因素

院长的文化决定医院的文化。完善的医院法人治理结构,关键在于是否选定了一个称职院长。实行院长负责制,院长对医院发展和建设、医院的经营管理拥有一定的权力,如何行使这些权力,取决于院长的综合素质、开拓精神和管理能力。我院院长带着政府的信任,社会的责任、医院的期待而走马上任。一上任,他甩开膀子,亲自带头干,整治院容,建章立制,规范管理,网罗人才……,每天工作16个小时。榜样的作用树立了他在群众中的威信,人格魅力赢得了员工的敬仰。可以说:一个好院长必然会带出一所好的医院,反之再好的体制和机制,在一个不得力的院长手中同样发挥不了作用。因此,医院要发展,要实行法人治理,推行完善的院长负责制,就必须选好一名尽责、尽职,能抗风险,忠于党,忠于人民,能做事,愿意做事的院长。选拔任用时,应对其思想作风、道德品行、管理能力、工作成效等方面严格把关,这对办好医院、让老百姓满意至关重要。

5.3 法人治理并非一蹴而就,必须克服各种阻力,创造改革环境,坚持前行

我院所实行的任何一项改革,都要突破旧的体制和习惯做法,都会面临诸多阻力和挑战。这些改革举措的落实,没有党委和政府的支持,是无法实现的。医院在法人治理改革探索和实践中,并非一蹴而就、一帆风顺,在某一时期会出现反复。同时因改革是和旧的传统观念决裂,势必会触及某些人的利益。这既需要医院领导受得起委屈、经得住挫折,加强与各部门沟通交流,争取信任支持,还需要自身不断努力,循序渐进,一步一个脚印踏踏实实的走过来,用事实证明法人治理的优越性、先进性、可持续性,更需要政府继续大力支持和帮助,协调各部门更好地开展工作,促进医院法人治理改革的进一步深化。

综上所述,尽管医院经过14年的建设,目前规模不是最大,技术不是最强,设备不是最好,但体制、机制是比较先进的。实践证明,推行完善的院长负责制是探索法人治理的有效形式,使医院在经济欠发达地区依然能够可持续发展,获得良好的社会效益和经济效益,这也印证了我院实行完善院长负责制是可行的,是稳妥发展的,是可以坚定不移的继续走下去的,符合当前卫生部等部门印发《关于公立医院改革试点的指导意见》中提到的基本原则和目标任务,为医院法人治理改革、实行院长负责制提供了依据,增强了医院深化改革的信心。同时也希望政府部门能加大对医院基础建设、大型设备等投入,为办好人民满意的医院提供支持。

参考文献

[1]卫生部,中央编办,国家发展改革委,财政部和人力资源社会保障部.关于公立医院改革试点的指导意见[EB].2010.

[2]中华医院管理学会调查组.医院建设与发展的关键要素:机制、院长和环境[J].中国医院杂志,2005,2:20-23.

完善法人治理结构 篇3

今年如果一切进行顺利，大学社的转企改制，或许就应该进入华东师范大学出版社朱杰人社长所说的“后改制”时代。在“后改制”时代，大学出版社能作为现代企业，追求如何发展、如何做强的使命吗?

一、平静的背后——法人治理结构的缺失

当前，细究大学出版社改制的背景、过程和结果，不由得让人对改制成果产生丝丝疑虑：改制后的大学出版社真的经得起市场经济的洗脸吗?

(1)背景探究：2003年，首批21家新闻出版事业单位进人35个文化体制改革试点单位之列，有7家出版单位作为试点，其中5家(中国出版集团、上海世纪出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、吉林出版集团)实行事业体制企业化管理，按照当时的试点单位改革的意见。集团里面意识形态性强的保留其事业体制，科技、美术等单位从事业转制为企业；还有2家(科学出版集团、邮电出版集团)则转制为企业。不难发现，其中并无大学出版社的身影。可以推断，当初的政策思路并无意让大学出版社担当改革领跑者的角色。

在上述7家出版单位的改革试点凯歌高奏之时(这7家出版单位均于2006年底以前完成转企改制工作)，管理部门并没有在中央出版单位和地方出版单位中全面推进改制工作，而是将注意力转向了大学出版社的改制。新闻出版总署和教育部于2007年4月，将清华大学出版社等19家高校出版社列为高校出版社体制改革的首批转企试点单位。其中的原因值得探究。出版单位改革试点是我国出版业建立新体制的破冰之旅，种种阵痛在所难免。这些改制单位的领导在回味改制过程中的酸甜苦辣时，无一例外地认为解决好人的问题是转企改制中的关键。以中央出版单位为例，其人员身份通常有两种：一是中央部委干部身份，很多部委出版社的人员都是原先部委分流或其他单位调入的，他们大多是公务员或者享受参照公务员的待遇；二是事业编制的，如社会团体、院校等单位的出版社和个别部委出版社部分人员。改制意味着由事业转为企业，员工由干部身份转变为企业职工身份。随着退休时间的逐步临近，他们的医疗、养老、住房及退休后的社会保障等问题都凸显出来。他们大半生在事业单位的薪酬待遇系统，临退休再改制到企业，则企业的效益工资、高管的薪酬他们都享受不到了，反倒要去社保机构领取相比机关或事业单位退休待遇低得多的退休金。人员身份转变要支付高昂的成本。在中国出版集团公司总裁聂震宁看来，员工的身份置换，一是要解决员工思想观念上的问题。二是政策性安排也要解决。政策性安排，即员工身份转换的成本谁来支付的问题。对于中国出版集团的转企改制，国家出台了一些优惠政策，提供了岿要的资金支持，使难题得以化解。对试点单位实行政策性倾斜政府尚可力所能及，但是，如果所有中央和地方出版社转制中的员工身份转变成本都由政府买单，那显然是难以承受之重。

解决人的问题依然是大学出版社改制中的重要环节，但与中央和地方出版社相比就不那么棘手了。首先，大学出版社背靠计划经济的最后堡垒，根据“老人老办法，新人新办法”的原则，高校出版社在转企改制后，现有事业编制人员按企业用工制度，与出版社签订劳动合同，不再享受学校的工资福利待遇，改按企业的工资福利标准执行(事实上许多改制大学出版社在此问题上采取了比较灵活的操作方式，比如事业编制职工享受“按学校标准的基本工资+按企业标准的工资”以及学校面向事业编制职工的福利待遇)；退休后回到学校，由学校负责按学校事业编制人员进行管理，与学校其他同级离退休职工享受同等待遇。其次，大学出版社为解决事业发展的需要，弥补人才短缺的现状，早就面向社会招聘^员，实行聘用制，作为“新人”，他们可平稳地过渡为企业职工身份。以笔者所在的出版社为例，早在2000年就尝试面向社会招聘人员，目前事业编制员工只占出版社员工总数的30％左右。由于在改制前就实施以绩效挂钩为主体的工资制度，改制前后“新人”和“旧人”的工资待遇目前并无明显变化。再次，改制基本上不增加人员使用上的成本，而且无离退休人员负担。

易“与人为善”，或许是103家大学出版社在不到2年时间内得以平静地转制的主要原因吧。

(2)过程回眸：我国出版业的改革具有双重目标：一是在经济学意义上，出版社将按照现代企业制度，在整体结构、市场运作、产权股份与员工身份等实质问题上取得突破；二是在政治学意义上，要坚持以人为本，保持社会的和谐和稳定，让广大员工享受改革带来的好处。在企业运行良好时，这两个目标往往可以兼顾；在推动企业改制时，这两个目标则如鱼和熊掌，不可兼得。在发生冲突时，还必须把政治学目标放在第—位。由于大学出版社有主办高校作为有效缓冲，人的问题不难解决。尽管如此，各个大学出版社还是将协调和平衡不同身份人员的利益关系作为改制的中心工作。华东师大社有一套专门针对该社员工的薪酬体系，主管人力资源的副社长张俊玲指出，在岗位职责明确的前提下，考核的目标才能更明确。她介绍，该社通过量化与非量化两个综合标准对员工进行全面考核，薪酬分配向市场营销和编辑人员倾斜，更多地倾向营销人员。华东师大社的工资结构由“基本工资十校编津贴(相关人拥有)+奖金+福利”构成，其中奖金以岗位工资为基准，编辑与营销人员都有量化部分的考核。另外，财税优惠政策也是大家最为关心的事项之一，改制单位也是用“吃透政策，用好用足政策”做职工思想工作的。改革试点单位常常以享受105号文件规定的优惠快要到期加强和推动员工的认同。目前，新的五年免税114号文件已经出台，这将再次吸引已改制企业的眼球。

(3)结果盘点：总的来看，大学出版社的改制是当作任务—样完成了。但从效果看，句号划得并不完美。因为为了按时完成“作业”，改制方案往往过多地关注了怎么解决人的问题；作为现代企业制度的重要标志和核心，如何建立和完善法人治理结构这—制度问题在一定程度上缺失了。许多大学出版社在转制之前基本上是企业化运作，市场化程度很高，自负盈亏，上缴所得税，照理应该借改制的东风给大学出版社的良性发展提供一个制度保证，但这在许多大学出版社的改制方案中却语焉不详。人们自然要问大学出版社改制是不是“新瓶装旧酒”或“换汤不换药”式地换了个标签呢?改制仅仅是为了获取眼前利益吗?退税政策结束后怎么办?改制后出版社会不会依然在旧体制上滑行?

二、改制究竟改什么——法人治理结构或许是后改制时代有待解

决的问题

显然，表面上的改造只可能造成大学出版社由“事业单位，企业管理”转变为“企业单位，事业管理”，使大学出版社陷入改制陷阱。改制需要进行更深入彻底的改变，这就是逐步完善法人治理结构。法人治理结构，或称公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，其根本点在于所有权和经营权的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。从完善法人治理结构出发，大学出版社在“后改制”时代应该在以下方面有所作为：

(1)变“一人”公司为多元产权结构。改制以后，表面上看大学出版社是独立的企业，但是学校作为大学出版社唯一的资产所有者。其本身是一个事业单位的性质并没有变化，因而无法对大学出版社的经营负责，也负不了这个责任，其国有产权所有者身份是虚拟的。转企之前的问题在转后依然存在，在这种单一的产权结构下，大学出版社即使成功转为企业了，也还是一个变相的二级单位，其市场的主体地位依然无法得到有力保障。只有在实行产权多元化的情况下，由于各投资主体对本身利益的关注，才可以消除国有独资公司所无法解决的由于产权所有者缺位带来的一系列问题。

产权多元化还有助于大学出版社以资本为纽带不断做大。我国的大学出版社，从诞生的第一天起就存在诸多问题，投资不足，难以发展，完全要靠自己去求生存。对于那些通过自身长期积累而做强的出版社，学校又要求其上缴大量的利润。所以，我国的大学出版社基本上都患有“贫血症”，虽然一些大学出版社多年来通过自身积累具有一定的实力，但是其资本依然非常有限，还不具备成为战略投资者的综合实力。国有独资公司的单一产权结构不利于大学出版社吸纳外围资金，不利于通过以资本为纽带实行跨地区跨行业兼并重组，不利于快速发展、壮大自我。

(2)变由学校任命经营者为通过企业家市场来实现控制权的配置和转移。学校是大学社的直接出资者、主办单位，掌握所有权，转制之后又是大学社的投资人，大学社在学校的授权之下经营国有资产。很多学校转不过弯来是因为他们不知道应该如何处理这种关系：在“转企”之后，学校是否只履行投资者的职能，或者两种职能都履行，在转制之后是否就把握不住了?一个很具体的问题是经营者的选择：以前大学社是与院系、处没有区别的下属单位，社长由学校任命，在此之前他或许是一名纯粹的教授或机关干部；但是“转企”之后就应该建立新的经营者选择机制，一改以往按照级别任命，通过企业家市场寻找职业经理人，这个经理人可以不是学校人。由学校任命经营者是“官本位”体制下的产物，它不能形成正常的经营者更换机制，优胜劣汰规律得不到体现，经营者对自己的命运和前途无法把握。

(3)建立人力资本产权激励机制。妥善安置现有员工，只是大学出版社成功改制的基础。在深化改革的过程中，大学出版社要跳出只重视物质资本产权的圈子，高度重视^的因素，避免重蹈国有企业改革中曾经重“物”轻“人”的覆辙。有研究指出：一般职工要保住自己的职位，只需要发挥自己能力的20％－30％。而如果受到充分激励则可发挥其能力的80％－90％。因此，谋求大学出版社长远性的发展，就必须改变过去那些不适应出版社发展的用人机制，建立起能更有效地激励经营者和员工积极性、主动性以及创造性的人力资本激励机制。

产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法，是长期激励的一种有效形式。人力资本产权激励就是要在一定程度上实现产权人格化。产权人格化，就是在转制过程中逐步使企业的管理者、经营者、骨干人员和达到一定条件的职工享有一定股权，并以这个产权份额保证对员工长久的责权利激励和制约，使大家既享有应得的财富又承担投资的风险责任。产权人格化是对人才的最大激励。—般来讲，人力资本产权实现的有效途径有两种，即职工持股和期权激励。职工持股是劳动者劳动力产权实现的有效形式，期权激励制度则是经营者人力资本产权化的有效实现形式。这两种制度使劳动者和经营管理者的角色发生转变，由单纯的员工、代理方转向劳动者或管理者和所有者的双重职能，从而使其更加尽职尽责，达到很好的激励效果，实现企业利益的最大化。

医院法人治理工作总结 篇4

试点工作情况报告

XX市实验小学 2016年9月

2012年初，XX市启动事业单位法人治理结构试点改革工作。市编办、市教育局确定我校为首批试点法人治理结构试点事业单位。在市编办和市教育局的指导下，学校在以往办学体制改革经验的基础上，认真总结，科学整合，以构建学校法人治理结构为突破口，以深化人事制度改革为核心内容，对法人治理结构建设试点工作进行了周密安排，积极探索、努力推进，构建具有推广意义的现代办学机制。根据省编办《关于召开推进和规范法人治理结构建设交流研讨会的通知》要求，现将我校事业单位法人治理结构试点工作情况报告如下：

一、市实验小学的基本情况

我校创办于1993年秋，原广东省委书记吴南生为学校题写校名。校园占地面积18000平方米，建筑面积8684平方米，含教学主楼、办公综合楼、教学附楼、教师宿舍楼、运动区、绿化区、植物园等基础建设，配齐各项功能室及后勤保障。

建校二十多年来，学校以‚六年成就一生‛为办学理念，坚持以‚管理上规范，教学当示范，育人当模范‛为努力方向，构建和谐校园，大力加强教师队伍建设、加强学校硬件建设、加强校园文化建设，取得了显著成效。近年来，学校先后被评为‘十二〃五’规划课题先进实验学校‛、‚全国课题实验研究先进集体‛、‚全国科研兴校先进集体‛、‚全国示范家长学校‛、‚全国推进素质教育特色学校‛、‚全国特色语文示范校‛‚全国语文教改示范校‛、‚十二〃五语文教师专业化试点项目‛、‚语文教师专业化发展工程基地校‛、‚中国少年儿童美术教育学会全国少儿美术教育先进单位‛、‚广东省交通安全文明示范学校‛、‚广东省绿色学校‛、‚广东省民乐教育示范学校‛、‚广东省少先队工作重点联系学校‛、‚广东省书香校园‛、‚广东省体育特色学校‛、‚广东省五四红旗团委‛、‚广东省普及普通话先进单位‛、‚广东省青少年科技创新大赛优秀组织奖‛、‚XX市教研先进单位‛、‚XX市职业道德建设先进单位‛、‚XX市德育示范学校‛等等。学生参加各学科竞赛近三千多人次获得国家、省、市级奖励，赢得广大家长的赞誉。

二、市实验小学建立法人治理结构的情况

（一）工作概况 根据XX市编办印发《XX市市直事业单位法人治理结构建设试点工作实施方案》（汕机编办[2012]48号）的要求，我校自2013年开展试点工作，印发了《XX市实验小学法人治理结构建设试点工作实施方案》，建立了学校法人治理结构，成立了学校理事会，制定了《XX市实验小学办学章程》，推举了理事会成员，修订、完善了各项规章制度，积极探索教师聘任、内部分配等方面的改革与创新。学校于2014年1月24日召开了首届理事会第一次全体会议，审议通过《章程》，现代学校制度的基本框架在我校逐步建立并实现了良好运作。

（二）改革的主要做法和成效

四年多来，在市编办的支持和市教育局的推动下，我校试点工作已取得了阶段性成效，教育质量实现了稳步提升，学校管理朝着更加科学、民主、和谐的方向迈进。

1、建立了法人治理结构、理事会，实现了政校分开和监督制度化建立现代学校制度下的法人治理结构，即建立学校决策机构（理事会）和执行机构（学校行政班子），并对两者的关系进行分工梳理。

（1）理事会成为决策机构，学校实现按《章程》办学。理事会是学校的领导决策机构，对学校发展战略、规划和教育教学管理等重要事务进行领导、决策、咨询、协调。在主管部门的主导下，根据学校的办学实际，我们采取了以上级 主管业务部门、学校党政领导、校职工代表和社会人士组成的理事会模式。XX市实验小学目前的理事会由9人组成，市教育局代表任理事长，其余8人由上级业务主管部门代表、学校党政领导、学校教职工代表、学生家长代表等任理事。

（2）学校行政班子成为执行机构，学校实现依法管理。学校建立了以校长为代表的学校行政班子，作为学校管理的执行机构，按学校办学章程的规定，执行理事会的决议，负责编制预算方案、任命学校中层干部和相关管理人员、聘用教职工、确定专业技术岗位以及负责学校日常运行的各项管理事务。目前学校的行政班子为4人，校长全面主持学校工作，副校长分别负责后勤、财务、教学、德育和行政工作。

2、建立和完善了校长负责制以及各项现代学校内部管理制度，增强了办学自主权。

（1）按照《章程》规定，学校实行理事会领导下的校长负责制，学校的办学自主权有了进一步增强，校长根据《学校章程》和理事会决策负责学校日常教育教学及行政管理，建立并不断完善了开放、竞争及富有活力的学校人事管理制度和渐趋完备的社会保障制度。

（2）2014年1月24日首届理事会第一次全体会议上，审议了学校的办学章程，理事会的议事规则。经过多次修改的XX市实验小学《办学章程》，在学校二届教代会五次会议上获得审议通过。每年两次的理事会议对学校的年度工作计 划和总结、年度财务预算、招生计划、人事计划、内部改革等重大事项进行评估和决策。随后，我校理事会决策失误追究制度、人事用工制度、审计制度、绩效评估制度、信息公开制度、年度报告制度、民主管理机构、社会监督机制等配套相继成形，为理事会运作搭建了较为完善的制度框架，增强了自我约束、自我管理意识，促进了学校的健康发展。学校法人章程、校长管理办法、管理层的运行规则也为有关部门对学校进行监管提供了重要依据。

①建立了现代学校人事用工制度。一是强化岗位管理。我校在市教育局核定编制的范围内，按照‚资格准入、竞争上岗、择优录用‛的原则，严格聘用程序，严格合同管理，严格聘后考核，全面推行‚岗位聘用制‛，逐步建立了以事定岗、以岗择人、按岗聘用、一岗一薪的岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变。以2012-2013学年度为例，我校严格配合市政府、市教育局、市教育局纪检组查‚吃空饷‛问题和整治‚庸懒散奢‛四风问题，清退了个别领薪不到岗的职工，督促存在四风问题的教职工迅速整改。工作完成后，学校办学效率提高，教风、校风都有了质的提升。二是引入竞争机制。学校按照公开、公平、竞争、择优的原则，采取公开考录、竞争上岗等形式，逐步形成了人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机活力的用人机制。三是细化考核管理。学校根据市教 育局有关教职工年度考核和专业技术岗位聘用管理的要求，结合实际制订了《XX市实验小学教师绩效考核办法》，按小学高级、中级和初级分别制订了‚教师履行岗位职责考核考核项目及考核基本要求‛和‚教师专业技术岗位聘用考核‛，考核结果作为专业技术岗位聘用的依据。

②完善了学校内部分配激励机制。学校根据‚按需设岗、多劳多得、优劳优酬、效率优先、兼顾公平‛的原则，深化教职工的内部分配制度的改革。学校根据教师的工作实绩和贡献，在考核的基础上，每年确定一次校内补贴和奖金等，打破了论资排辈和大锅饭的传统做法，体现了待遇能高能低、干好干坏不一样，既调动了学校教职工的积极性，又降低了办学成本。学校在执行国家、省市工资津补贴基础上，对于在教育教学工作上有突出表现的给予奖励。学校在实施校内分配制度、考核制度、岗位成才奖励办法等制度基础上，现正在制订岗位等级考核办法，实行岗位等级聘任，为实现‚评聘分离、高职低聘、低职高聘‛作铺垫。

③修订了其他相关内部配套制度。学校全面修订了涉及党务、校务、教务、教科研、政教、师资管理、总务后勤、工会、团委等各个方面的内部管理制度，同时正在拟定专业技术职务资格评聘分开制度。新制度实行后，凡是符合岗位任职条件的专业技术人员可以通过竞争上岗的办法予以聘用，可以高职低聘，也可以低职高聘，专业技术岗位管理经 得到进一步落实。

④健全职工民主管理监督机构。1998年，我校成立教职工代表大会、工会委员会。迄今为止，我校教职工代表大会、工会委员会已经履职18年，召开过18次会议，审议学校各项规章制度，及近几年法人治理的多项文件报告。健全的民主管理机构，为落实职工民主参与，强化内部监督，促进学校办学规范运作奠定了基础和前提。

⑤初步建立起有效的社会监督机制。首先，XX市实验小学理事会组成多元化，有上级主管部门、教职工代表、社会代表，本身就是对学校旅行职责的有效监督。其次，学校严格按照理事会章程规定，落实信息公开、绩效评估制度和审计制度，凡涉及与公共利益相关的信息必须公开，如学校资源的使用情况、财务经费使用情况、购买服务的招标情况及绩效评估报告、审计报告等，有的向上级主管部门提交报告，有的在学校网站上公开。在法人治理结构这种管理体制下，能有效地监督学校是否真正做到了信息公开，接受社会监督。通过一系列的制度保障，维系了社会公共与学校的信息沟通和意见反馈，建立了一个有效的社会监督机制。

三、建立法人治理结构遇到的问题及下一步打算 我校在改革试点推进的四年多时间以来，我们体会到，建立以理事会为核心的法人治理结构有着明显的优势，不仅可以提高决策效率，确保决策科学化、民主化、合理化，而 且也为后续事业单位改革提供了可资借鉴的实际经验，但无论在理论上还是实践上都还存在需要进一步探索的问题，主要问题如下：

1、现行体制下，我校仍按传统的管理方式进行，难以建立独立、灵活的运作机制。充分落实事业单位在人、财、物方面的自主权。例如，学校没有权利自主聘用人员的人事权，难以根据业务开展实际灵活聘用人员；工作经费都是由人力资源保障部门预算统筹，与学校逐年增长的学生人数和工作量不匹配；学校的大型公共物资购置也经由上级主管部门统一招标采购，流程繁复、时间长。

2、缺乏相关的改革配套措施。我校虽然建立了理事会，但由于宣传力度不够，有些老师、部门对理事会的法人治理结构改革了解不多或认识不深，对理事会的工作不配合、不理解，法人治理结构改革与现行制度的衔接有待完善。下一步，希望政府职能部门能完善相关配套措施，为法人治理结构改革奠定坚实的基础。

法人治理结构是又译为公司治理 篇5

职责明确

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

协调运转

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

有效制衡

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

国有企业法人治理结构与经营决策

发布时间:2004-12-30 11:00:01作者:刘冰阅读次数:99

2法人治理结构，从最一般的意义上看，是指所有者、经营者和劳动者三者间制衡关系的制度与机制的总和。它是以企业法人财产的独立性为基础，以委托代理的形式实现真正的资产所有权与经营管理权的高度分离。完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层。市场经济体制条件下国有企业法人治理结构是否完善，关键是看能否正确处理所有者、经营者与劳动者三者之间的关系，其中，激励与约束是核心。而法人治理结构是否完善与企业经营决策的权威性、科学性及可操作性有着直接的关系。

我国国有企业从20世纪80年代中期开始试行法人治理结构，经过近二十年的学习和实践，已经基本形成了法人治理结构体系。但由于中国国有企业的所有者是国家，其目标也必然体现国家或政府的意志。所以，从一定意义上说，国有企业承担着政治与经济的双重任务，在实际运行中存在很多弊端。一方面是所有者缺位问题始终得不到解决，另一方面是行政对企业干预过多或者企业对政府依赖性过强，同时并存的还有“内部人控制”问题。这些弊端不仅与市场经济的竞争不相适应，而且制约了企业法人治理结构的实质性运行。为了使国有企业创造最大效益，让国有资产更好地发挥政府功能和社会功能，我们应该在国有中小企业已经基本完成产权制度改革的基础上，促使其他国有企业从企业制度改革转向市场制度改革，完善国有企业的法人治理结构，改善国有企业机制的缺陷，形成科学、规范的企业决策机制。

作为国有独资的宁波市工贸资产经营公司，是在国企改革浪潮的推动下产生的，她就没有理由再陷入旧的国有企业的体制，而应该闯出一条国有资本运作的新路子。但要走出这条路，除了我们自身的探索和努力，更多的还需要政府的支持的社会各界的认同。

一、国有独资公司的法人治理结构可以不设董事会

国有独资公司的董事会其实是政府管理职能的延伸。与其追求形式上的“现代”，还不如将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，同时，做实做强监事会，发挥监事会作用。

按照现在各地的国有资产管理思路，实际上国有独资公司法人治理结构主要是经理班子和监事会，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员或财务总监对其运行过程和运行结果进行监督管理。

二、通过改变国有企业资本结构，促进完善企业法人治理结构。

根据十六大三中全会的精神，必须加快改善国有企业股权结构步伐，改变“一股独大”的体制，以利于完善现有的国有企业法人治理结构，为国有企业提供更有利的发展平台，使企业在市场中练就健康的肌体和生存的本领。

政府完全可以通过减持国有股或改变独资的办法，引入新的适应市场经济的机制，以限制政府不把低效的，甚至是无效的目标强加给企业，用有限的资本办成更多的事业。其一，市政府直属的国有独资的资本运作或投资性的经营公司，可以通过吸纳非国有的社会法人和私人资本参股，这不仅有利于这些公司规范企业法人治理结构，而且有利于更好地运行国有资产。外省不少像我们这样资产经营类公司已经实现了资产多元化，只是国有仍然控股而已。其二，对宁波市工贸资产经营公司现有的参股企业可以充分运用市场机制，有计划、有步骤地整合，如推行国有股减持或有选择的投入，相应增加非国有资本如企业法人股、私人资本等的持股比例。国有企业资本结构的调整，必将推进企业法人治理结构的完善。

三、健全法人治理机制，规范企业经营决策

完善的企业法人治理结构是企业科学决策的基本条件。企业经营离不开决策，决策正确与否直接影响企业的经营效益。在企业所有者与经营者权责清晰、法人治理机制完善以后，企业就要规范经营决策的程序。对于我们工贸资产经营公司来说，虽然法人治理机制不完善，在公司经营中有不少制约因素。但我们如何在这种特殊的环境下运作好现有的剩量资产，显然是一个老问题带来的新课题。

完善企业法人治理结构 营造发展 篇6

企业法人治理结构是公司制企业的核心，是企业股东会、董事会、监事会和经理层各自的职责及相互关系的表现，规范企业法人治理结构，客观上就要求做到各负其责，协调运转，有效制衡。

总体而言，股东大会是企业的最高权力机构，由全体股东组成，主要职责是对公司的重大决策如决定经营方针和投资计划、董事和监事任免等行使表决权；而董事会则是企业的决策机构，主要职责是决定公司的经营计划和投资方案，聘任高管人员，执行股东大会的决议等等；监事会是企业的监督机构，主要职责是检查公司财务状况，检查公司董事、总经理等高管人员是否违反法律、法规、公司《章程》及股东大会决议的行为，检查公司劳动工资计划、职工福利待遇等是否侵犯职工合法权益等等；经理层是由以总经理为主体的经营管理班子组成，主要负责实施公司董事会的各项决策事项，组织公司日常经营管理活动。规范这四个方面的关系，促进企业良性发展，就是规范企业法人治理结构。新经济条件下，规范企业法人治理结构，就要从营造“场”和“势”两个环境来着手。

“场”是一个支撑的着力点，任何事物都必须在一个“场”的环境中存在，它既可以是一个能量场、也可以是一个发散场，并由此产生一种“场”效应，我们规范企业法人治理结构，其实就是营造这个“场”环境或者“场”效应的过程。透视一个企业的发展，主要由三个层面构成，即技术层面、制度层面和文化层面，技术层面只是一种操作过程和手段，也就是经理层日常经营管理活动，而规范企业法人治理结构则是一个制度层面的东西，并有逐渐向文化层面过渡的趋势。因此，营造企业的“场”环境，把企业各个层面通过相应的制度和运行机制有机的联系起来，架构规范的企业法人治理结构制度，以实现企业协调运转，有效制衡，并由此形成一种“场”效应，促使规范运营、良性发展。

而“势”则是一个持续的过程，任何事物都有其存在、发展和消亡的过程，“势”就是这个过程的驱动力，并由此产生一种“势”效应。我们规范企业法人治理结构，其实是一种营造这个“势”环境或者“势”效应的过程。在新常态下的企业改革发展中，规范企业法人治理结构就是一种“顺势”而为、长期发展的过程，在这个过程中，可以综合运用“顺势、乘势、借势、造势、用势”等方式，通过“势”的驱动力，不断推动企业法人治理结构的规范，并由此形成一种“势”效应，实现企业持续改革发展。

医院法人治理工作总结 篇7

1法人治理结构的普遍性

法人治理结构(corporate governance)是外来语,又被译作公司治理、公司治理结构等,是法学和经济学研究的一项重要范畴,在理论和实践中具有重要的意义。通常意义上,它是指所有者、经营者和监督者之间通过公司决策机构,经营决策与执行机构和监督机构而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系,并依法律、法规、规章和章程等规定予以制度化的统一机制[1]。

法人治理结构是伴随着法人制度的逐步完善而发展起来的,它形成于无限公司,完善于股份有限公司,实际上是以股份有限公司为基本形态总结出来的。此后,随着社会经济的不断发展以及法学理论和实践的发展,法人制度的应用越来越广,被引入各类非营利性的组织中,如一些行业协会、事业单位等。法人治理结构中所包含的法人财产权、决策和执行机制,以及相应的激励与约束机制等核心问题,实际上已经成为法人制度中带有普遍性的问题,对任何一种类别的法人都是有意义的。

目前全国很多地方都开始对现有事业单位实施分类改革,按不同类别的特点采取不同的改革方式,原则上监督类从事业单位中分离出去转为行政机构;经营服务类从事业单位中分离出去转为企业;公共服务类事业单位予以保留并进行管理运行机制创新,实行“管办分离”,建立事业单位法人治理结构。由此可见,法人治理结构已经不仅仅局限于企业法人和公司法人这些经济型主体,更多的非营利型组织也开始借鉴公司法人治理的理论来研究本身的治理问题,提高自身的治理效率。

公立医院和公立高校作为典型的公共服务类事业单位,在事业单位实施的分类改革中,开始实行“管办分离”,探索在所有权和经营权分离的基础上建立法人治理结构。公立医院和公立高校都属公益法人,两者的法人治理结构在目标和价值取向上具有区别于公司特殊性,必须以政治性公益性为重要价值取向,经济利益只是其实现社会效益过程中的一个手段和物质支持。此外,公立医院和公立高校在内部运行机制和外部关系的处理上也具有相似性,在与政府的关系上,两者都要比公司密切的多,因此两者的法人治理结构的运行机制必须考虑与政府管控的恰当衔接和协调。正是由于公立医院和公立高校的这些相似性,或许我们可以从高校法人治理结构的研究中获得一些可借鉴之处以构建公立医院法人治理结构。

2我国公立医院法人治理的现状及存在的问题

公立医院法人治理结构是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化安排。迟宝兰负责的《公立医疗机构改制》课题组调查显示,82.69%的调查对象表示目前所在医院采取的是院长负责制和职工代表大会相结合的管理体制,设有股东会、董事会、监事会的只占1.92%。有59.6%的管理者认为应当以所有权和经营权为核心建立起具备股东会、董事会、监事会和院长等机构的现代法人治理结构。

总的说来,目前我国公立医院实行法人治理结构的情况可概括如下:一是,真正实行了所有权和经营权分离的公立医院数量很少,从而也就很少有公立医院实行法人治理结构。二是,现已实行了法人治理结构的公立医院主要是经过股份制改造后的公立医院(社会资本控股),以及由城乡基层医院改制建立的股份合作制医院,极少有国家控股的,国有独资的基本没有。三是,少数实行了法人治理的公立医院其法人治理结构也不够完善,还存在一些问题,如出资人虚置,所有权与经营权还没有彻底分离,医院还没有真正的人事自主权;监事会虚设,监督作用没有发挥出来;党委领导和法人治理两者关系没有处理好等。四是,缺乏健全的激励和约束机制。

3公立高校法人治理研究的特点

我国《高等教育法》规定,我国公办高校实行党委领导下校长负责制,这一规定实际上形成了我国公立高校的行政等级制治理模式。而《民办教育促进法》规定,“民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构”,这就从法律上明确了民办的教育机构可以设立以董事会为构架的法人治理结构。目前的情况是,我国一些民办高校虽然建立了董事会制度,但还存在很多问题;公立高校开始意识到现有的行政等级治理模式不利于现代高校的发展,建立高校法人治理结构是现代高校制度的实施途径。很多学者对高校法人治理问题进行了理论方面的探讨和研究。

3.1 公立高校存在委托——代理问题,需要建立法人治理结构

我国公立高校公有产权的性质决定了它存在多级委托——代理关系,在委托代理链上,执政党或政府充当着实际上的初始委托人,它为高校提供财产要素,做出相应的制度安排,委托一定层级的代理人(高校的党委书记或校长)按设定的目标管理高校,委托——代理关系随即成立[3]。既然存在委托——代理问题,就需要和公司、企业一样构建法人治理结构。

现代高校法人治理结构就指在多元投资高校中出资人所有权与高校法人经营管理权相分离的情况下,关于所有者与代理人之间契约关系的一种制度安排,是一种委托——代理制度,它的有效性在于能够提供一组有关权利、责任和义务的规则,具体涉及到股东大会、董事会、监事会与教育经营管理者之间的权责利及相互之间的制衡机制[4]。

3.2 明晰产权是我国公立高校构建法人治理结构的前提和基础

通过改革公立高校的国有资产管理体制,并对公立高校进行股份制改造是在国有制的框架下公立高校产权清晰的可行路径。公立高校实行股份制改造后,由一个专职机构,如政府高校国有资产管理委员会(局)全权行使股东职能,成为公立高校中国有资产的所有权和收益权的承担主体。国家作为学校的股东和其他股东一样只以其投入学校的资本份额为限拥有所有权和收益权并承担相应的民事责任和义务[3]。

3.3 建立董事会构架的内部治理结构

高校法人治理结构可以分为内部治理结构和外部治理结构两部分,其中内部治理结构是法人治理结构的核心。大部分学者认为在产权结构多元化的高校,其内部治理结构可借鉴现代企业治理的经验,由股东会、董事会、监事会、校长所构成的组织结构,实行董事会领导下的校长负责制,各机构之间既能各负其责,又能相互联系制约。

股东会,是学校的最高决策和权力机构,由产权各方代表组成,负责对学校的生存和发展、教育思想、教育规划、经营战略、利益分配、董事会人选、监事会人选、学校章程以及其他重大问题做出正确决策。

董事会,是由股东会选出董事并由董事组成,是股东会领导下的学校决策和管理的中枢机构,是股东会闭会期间的最高权力机构,行使股东会职权的常设权力机关,对学校的发展经营计划,校长的聘任与解聘等进行决策。董事会成员并非局限在校内,而是体现利益代表的多样性,其成员可包括高校产权各方代表、教师、教育行政部门、学校党委成员、学生家长、学生代表等。此外还应当有与学校的举办和管理没有直接利益关系的社会贤达或教育专家出任独立董事。

监事会,是由股东会选出的学校监督机构,是与董事会并立、代表股东会对学校的董事、经营管理者履行职务时违法乱纪行为进行监督,以及监督教育教学行为是否沿着社会主义方向办学等。其成员可由教职工代表大会和党委组成,并且可聘用会计方面的专业人员作为外部监事,对学校的资产、财务状况进行监督。

校长,是由董事会选举任命产生,是学校的行政总长,代表学校行使学校法人的权利,行使对学校法人财产的经营管理权,并对董事会负责。

也有学者把教代会和学生家长会单独也作为法人治理组织结构中的构成部分。教代会是全校教职工民主选举产生的民主与监督机构,对学校董事及董事会、校长及校长机构的全体成员进行民主监督。学生家长会有权参与股东会、董事会及监事会,行使自己的权力,并保障自己的合法权益[4]。

3.4 重构外部治理结构

在新的治理结构中,要重新认识和建立政府与高校之间的关系。政府不再是唯一的投资者,在办学权方面,更多地体现在提供服务和制定规则等制度的创新和保障上;在管理权方面,政府不是靠行政命令来管理高校,更多地是靠行政合同使公立高校成为一个独立的法人实体,使公立高校获得更大的独立自主办学的权力。即真正做到政资分离与政校分离,使公立高校成为独立办学、自主经营、自我发展、自我约束的办学实体。

要进一步建立和完善高等教育的中介治理机构,通过一系列中介市场的建立和完善,如资本市场、管理者市场、教育质量评价市场等,重构公立高校管理的外部平台,更好地满足高校法人治理的需要[3]。

4借鉴及启示

4.1 实行出资人制度解决公立医院所有权和经营权不分的问题

由国资委授权成立一个专职机构——卫生国有资产经营有限公司(非营利性公司),作为卫生系统国有资产授权的经营主体,负责经营管理医疗卫生单位现有的全部国有资产,履行国有资产所有人的权利,对国资委承担国有资产保值增值的责任。国资委及卫生国有资产经营有限公司在公立医院中全权行使股东职能,成为公立医院中国有资产的所有权和收益权的承担主体。卫生国有资产经营有限公司作为出资人通过任命公立医院的董事会(或理事会)成员来行使其出资人的权力,使公立医院能在所有权和经营权相分离的契约制度基础上建立法人治理结构。

4.2 根据公立医院不同的股权结构,构建相应的内部治理结构

国有控股的公立医院实行以董事会为架构的的法人治理结构,设立股东大会作为医院的最高权力机构,董事会作为最高决策机构。国有独资的公立医院实行以理事会为架构的法人治理结构,最高权力机构是国资委以及由国资委授权成立的卫生国有资产经营有限公司,以理事会作为最高决策机构。其结构如图所示。

董事会(或理事会)作为医院的最高决策机构,负责医院发展战略和发展规划的制定以及医院重大事项的决策,包括院长的任命。在国家法律法规允许范围内医院董事会(或理事会)决定的事项,政府不再干预和审批。国有控股公立医院的股东大会选举产生董事会,董事长由出资最多的一方代表担任。国有独资公立医院由国资委及卫生国有资产经营有限公司作为出资人采用多种任用形式确定医院理事会理事长和理事。董事会(或理事会)的成员由出资人委托的代表,医院管理人员,医院党委人员、医务人员代表,财务、法律等专业人员担任。董事会(或理事会)可设立若干委员会协助董事会(或理事会)工作,如医院发展委员会、公共关系委员会、人力资源委员会、薪酬委员会、审计委员会等。为了防止出现“内部人控制”现象,可设独立董事(或理事)。独立董事(或理事)由富有管理经验的专家、专业人士、具有相关专业知识的教授或社会贤达人士等担任。

在公立医院设立监事会作为医院的监督机构,负责对董事会(或理事会)和医院院长行使职权的活动进行监督,保证医院的利益和业务活动的合法性。监事会应直接向股东大会或国资委及卫生国有资产经营有限公司负责。监事会成员可由政府代表、党委书记、医院职工代表、社区代表、银行代表、人大、政协代表以及法律、财会等方面的专家组成。监事会主席由股东大会或国资委及卫生国有资产经营有限公司派驻。监事不得兼任医院董事或院长,并且在董事会(或理事会)召开时要列席会议。

建立以医院院长为代表的管理执行层,院长由医院董事会(或理事会)任命,具有医院的经营管理权,其职责是贯彻执行董事会(或理事会)的决定和决议,具体管理医院的医、教、研、人、财、物等日常工作,对医院董事会(或理事会)负责,定期或不定期向医院董事会(或理事会)汇报工作进展和绩效,并接受监事会监督[5]。

4.3 重构外部治理结构,满足公立医院法人治理的需要

从法律上重新认识和建立政府与公立医院之间的关系。宏观上,政府在公立医院法人治理中,通过制定并执行相关规则来对公立医院进行宏观管理,从既掌舵又划桨转变为只掌舵不划桨。在新的治理结构中,政府不是靠行政命令来管理公立医院,更多地是靠行政合同使公立医院成为一个独立的法人实体,使公立医院获得更大的独立自主权,真正做政资分离与政医分离。

由于公立医院要面向市场,无论其资本运营、医院效益的评价,还是高级管理人员的聘用等,都需要通过一定的市场,如资本市场,管理者市场,医疗质量评估市场和医院资产评估市场等。因此,需要通过一系列中介市场的建立和完善,重构公立医院管理的外部平台。例如公立医院的院长可进行职业化培训,并面向市场招聘,形成职业化医院院长市场,使院长面临优胜劣汰的考验,促使其努力工作。国资委和卫生主管部门也可联手培育一个专业化、职业化的医院董事(或理事)阶层,专门行使董事(或理事)职能,形成一个院董事(或理事)市场,对于职业道德良好、素质高、成绩突出的理事可对其进行物质和精神激励;而对于不称职的董事(或理事)要通过市场退出机制淘汰掉。

参考文献

[1]福建省事业单位登记管理局课题组.事业单位法人治理结构模式研究[J].发展研究,2006;(9):56~59.

[2]袁广林.我国公立高校治理结构的改革——新制度经济学的视角[J].清华大学教育研究,2006;27(2):52~57.

[3]沈有禄.明晰公办高校产权,建立现代高校法人治理结构[J].复旦教育论坛,2004;2(6):71~74.

[4]许树强,杜乐勋.论政府医院向非营利性医院的转变[J].中国卫生经济,2004;23(1):16~17.

浅析公司法人治理结构的作用 篇8

关键词：公司法人治理结构；制衡；国美之争

中图分类号：D913.99 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）07-0084-01

一、公司法人治理结构的内涵

现代公司法人治理结构是指以维护股东、公司债权人和社会公共利益为宗旨，以实现公司安全高效运行为目标，公司内部与外部相结合的，公司相关组织机构间的权力分配与制衡的制度体系。

二、公司法人治理结构的作用

（一）法人治理结构是公司有序运行的必要法宝。

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

首先，公司不同层级机构之间的制衡，主要体现在股东会、董事会、监事会和经理之间的制衡。另外，经理在履行职务工程中，不得做有损于公司利益和员工利益的事情，监事会有权对公司经理履职行为的正当性和廉洁性做必要的监督，当发现公司经理有损于公司利益时，甚至是出现违法行为，可以要求公司经理对自己的不当行为进行纠正，或者向董事会提出对公司经理的罢免建议。

其次，公司不同利益主体之间的制衡，主要体现在公司股东之间、员工、客户、社会公众等之间的制衡。大股东就是通过自己出资额，享有公司的控股股权来控制和影响公司的经营，小股东要向扩大话语权，只有联合其他股东，通过股权的融合，形成一个利益共同体，来制衡大股东，来保证自己的投资收益权。

（二）法人治理结构是股东投资权益实现的必要保证。

公司治理结构要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

首先，确保董事会真正的对股东会负责。《公司法》在公司组织机构章节作了详细的划分，起到了很好的保障作用。既明确了董事会代表股东会管理公司的职权范围，又对其权利进行了限缩，当其不能代表股东会利益时，或者侵害到股东会利益时，股东可以通过召开股东会修改公司章程等途径对其进行纠正和制约。

其次，确保股东的利益通过股东会得以保障。一是对公司重大决策的表决权限定比例。二是上市公司设立独立董事制度。三是引入职业经理人制度。

第三，确保股东资金的注入和回流。保证了资金的进入和退出渠道的畅通，当股东权益真正得到保障的情况下，投资才能进入良性的循环。

第四，“三权分立”的制衡作用。股东会、董事会、监事会的三权分立的制衡作用，在保证股东权益方面起到了十分重要的作用。

三、从国美控权之争看公司治理结构的作用

国美控权之争主要是涉及大股东黄光裕与职业经理人陈晓之间的矛盾。陈晓利用黄光裕入狱，以及入狱以后对公司带来一些负面影响，从而引入贝恩资本这个财务投资者，并把贝恩的人引入董事会，从而利用大股东的困难来实现对国美的控制，其实在国外这个是没有先例的，财务投资者不可能参与公司管理，但是陈晓却将他们引入董事会，进一步控制公司，从而想利用增发来达到稀释大股东股权，以及把大股东踢出局的目的。通过国美控权之争暴露了国美公司法人治理结构的很多弊端。首先，国美公司经理人职权范围过于宽泛；另外，国美公司容易形成内部人控制。其次，国美公司对职业经理人的激励和约束机制双双缺位；最后，国美公司独立董事难以设立，这些弊端都充分凸显了建立一套完善的法人治理结构的重大作用。

良好的法人治理结构能够实现公司不同层级机构之间的制衡，同时还能实现公司不同利益主体之间的制衡，能够通过董事会对经理的制衡，实行董事会领导下的经理负责制，董事会制定公司发展的方向和框架，交由经理执行，经理在执行过程中向董事会负责，受董事会监督，如此就不会偏离董事会的既定目标和方向。一套完善的法人治理结构还能确保股东的利益通过股东会得以保障，能够确保股东资金的注入和回流，能够充分发挥“三权分立”的制衡作用。所以，如果国美公司能够在良好的治理结构的规制下运行就不会产生职业经理人和大股东夺权和冲突的现象。所以，一个公司要想健康发展，必须要有一套完善的法人治理结构，只有在完善的公司治理结构下，公司内部各个机构才能各司其职，发挥最大作用。

结束语

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡，此外公司治理结构还要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益，只有这样才能使法人治理结构达到最优，在我国，虽然很多公司法人的治理结构还存在不足，但是可以看出，一个良好的法人治理结构对一个公司的发展有着突出的作用，所以一定要不断完善法人的治理结构，只有这样才能使我国的公司治理更加规范。

参考文献

[1]倪建林.公司法人治理结构[M].北京：法律出版社，2001，199.

[2]干旭，蒋少龙.完善上市公司法人治理结构的思考[J].当代经济研究，2007（4）.

[3]王冉冉，杜祥彩.民营上市公司法人治理结构问题探讨—基于国美控制权之争案例分析[J].财会通讯，2012（1）.

个人简介：

杨华娟，1990.7，女，汉族，祖籍河北石家庄，硕士学历，就读于河北大学政法学院经济法学专业；