单位年终绩效考核工作总结（通用15篇）
l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
2014年国务院出台的《事业单位人事管理条例》提出,事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务,全面考核工作人员的表现,重点考核工作绩效,并建立激励与约束相结合的事业单位工资制度[1]。近年来,甘肃省公路养护行业各单位按照主管部门的安排部署,积极探索实施了绩效考核工作,对促进行业整体工作起到了积极作用。
1实施绩效考核的意义
1.1绩效考核是实施薪酬分配的依据
《事业单位人事管理条例》规定,事业单位工资分配应当结合不同行业事业单位特点,体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素[2]。因此,公路养护单位绩效考核工作是兑现绩效工资、实现按劳分配的依据。如果没有以绩效考核结果为依据的报酬,就不能体现按劳分配的原则,也难以提高职工的工作积极性。
1.2绩效考核有利于形成激励约束机制
通过建立有效的绩效考核制度,公平、公正地开展绩效考核,是实现职工之间平等竞争的保障,有利于提高职工之间的相互竞争力[3];同时,通过绩效考核结果的分析和运用,就能客观地掌握职工的工作动态,正确地评价工作业绩,公正公平地奖惩或淘汰工作人员,充分调动工作积极性。
1.3绩效考核有利于优化人力结构
科学全面的绩效考核结果,是一个单位进行人员培训、调配和提拔使用的重要依据,是优化人力结构的基础。实施科学全面的绩效考核工作,对职工思想政治、业务知识、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行综合评价,并在此基础上对其能力和专长进行判断,如发现个别职工的素质和能力已经超过所在岗位的要求,更适合担任较高水平、更具挑战性的职务,则可晋升其职位;如发现个别职工的素质和能力无法履行现岗位工作职能,则应有针对性地对其进行培训,如培训后仍无法胜任的,可调整到与其能力和素质相匹配的职位,直至解职。另外,如发现一些人用非所长,或其素质和能力发生跨岗位的变化,就可进行横向交流,调整到适合其所长的岗位上。
2基层养护单位绩效考核工作中存在的问题
2.1绩效考核制度不完善
自甘肃省公路交通系统实施绩效工资制度以来,虽然省级交通、公路主管部门就加强行业绩效考核工作出台了相应的指导意见和办法,并对基层养护单位开展绩效考核工作提出了具体的要求,但各单位在执行过程中的办法、措施、力度等都不尽相同,尤其在考核细则的制定上都不同程度地存在着内容单一、标准不细、责权不明确、可操作性不强等问题。特别在对养护一线职工的考核中,没有具体考虑养护线路的地理位置和路况实际水平,对养护成果的评价也没有科学全面的标准,导致考核结果不够客观准确,影响了考核结果的公正性。
2.2绩效考核方式传统单一
个别单位虽然制定了较为翔实的绩效考核办法,但由于考核内容较多,特别是对职工在养护生产过程中的质量、效率等具体指标在实际考核中难以量化,加之目前大多单位采取纸质表格手工评分统分的方式,工作较为繁琐,导致考核过程流于形式,个别单位仅仅以考勤等单项指标定绩效,或凭印象打分,发挥不了绩效考核的实际作用。
2.3考核结果的反馈和运用不到位
个别单位在绩效考核结束后,不重视考核结果的反馈,认为把每个职工的考核分数打出来、考核等次定下来、考核结果报上去就了事了,没有把绩效考核中发现的职工自身存在的问题及时向他们反馈[4]。另外,对考核结果的运用也不够重视,导致绩效考核工作与干部选拔任用、岗位竞聘、奖励惩处、调整工资待遇等工作脱节,从而失去了绩效考核的目的和意义。
2.4绩效考核队伍水平较低
由于各级管理部门对绩效考核重要性的认识不够,导致各单位对绩效考核工作的重视程度不高,存在考核机构不健全、考核人员少、工作人员业务素质不高等问题。个别基层单位日常考核工作仅由办公室政工或劳资干事负责,不论是在精力上还是业务水平上,都难以胜任考核工作的基本要求。另外,对于年终考核、阶段性业绩考核,各单位虽然成立了领导小组,也抽调了工作人员,但具体工作还是由人事劳资部门或基层单位办公室单一部门承担,同样存在力量薄弱的问题。
3进一步加强公路养护单位绩效考核工作的建议
3.1健全完善绩效考核制度
要根据国家和省上相关法律法规以及省级交通主管部门的有关政策规定,积极借鉴企业绩效考核管理中的先进经验,按照多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒以及向一线岗位、关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜的原则,进一步细化公路养护各岗位、各级别人员的考核内容、标准以及具体的方法和步骤,制定出符合单位实际、符合养护线路实际的,能充分体现管理、专业技术和工勤技能不同岗位工作人员能力、业绩和遵章守纪等情况的具体考核办法,明确考核主体、步骤、人员、程序和奖惩办法,着力构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核评价体系,制定确保绩效考核工作有章可循,取得实效。
3.2改进绩效考核方式
在绩效考核期间,不仅需要采集大量的信息,还要对相关的数据进行分析、处理,因此,为了保证信息的准确性,必须摒弃传统的纸质考核方式,将电子计算机以及“互联网+”“大数据”等通讯和数据处理技术应用到人力资源管理和绩效考核工作中,建立绩效考核系统平台,实现绩效考核系统与公路养护信息化平台、职工工资发放软件等的数据资源互通和共享,强化对职工日常养护作业信息的采集和分析,形成集数据采集、计算、分析、应用于一体的考核管理体系,确保绩效考核过程的高效便捷以及考核结果的精准公正。
3.3加强考核结果的反馈和运用
考核是手段,使用是目的[5]。要认真做好考核工作总结,根据考核结果,分析职工队伍现状,分类排队,找出不足,提出整改意见,促进队伍建设。要及时反馈,让被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距,给被考核者申辩说明或改进的机会,从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。同时,在人事管理工作中必须广泛运用考核结果,比如奖惩、晋升、培训、岗位调整及年终评比时都要参照考核结果,让职工了解自身的危机和压力,更好地挖掘他们自身的潜能,提高工作效率。另外,要将绩效工资与考核结果进行挂钩,奖勤罚懒,激发职工的主动性和创造性。
3.4加强绩效考核队伍建设
加强绩效考核队伍建设是提高绩效考核工作水平、推进绩效考核科学化、合理化的保障[6]。公路行业各单位要加强对绩效考核工作人员的思想教育,提高职业道德修养,确保考核过程的公平公正;要加强绩效考核机构工作人员的配备,加大对现有人员的培训和培养,并根据需要引进相关专业或具有相应职业资格的考评人员,进一步提高考核的质量和效率。另外,要强化对考核过程的监管,将监督机制渗透到绩效考核全过程,从而保证考核工作的公开、透明,确保达到考核效果。
4结束语
综上所述,绩效考核对于提高公路养护质量和效率至关重要,基层公路养护单位应严格执行绩效考核相关政策,不断完善绩效考核体系,全面推行绩效考核工作,使绩效考核在公路养护发展中发挥更大的作用。
参考文献
[1]单娜.浅议绩效考核的关键性作用[J].中国外资,2012(05):207.
[2]陈瑶.绩效考核在企业管理中的作用[J].四川有色金属,2013(01):66-70.
[3]杨爱萍.公路养护单位绩效考核管理的现状与对策探讨[J].甘肃科技纵横,2012(04):87-88.
[4]陈伟.浅谈基层公路养护事业单位绩效考核存在的问题与改进措施[J].科技风,2014(19):265.
[5]张建龙.关于加强公路养护单位职工教育培训工作的思考[J].财经界(学术版),2014(17):283+285.
2014年，三门峡市检察机关坚持以党的十八大和十八届三中、四中全会精神为指导，紧紧围绕改革发展稳定大局和检察中心重点工作，深入推进“三项机制”建设，持续推进法律监督工作科学发展，查办职务犯罪工作整体水平提升，审查逮捕、审查起诉工作质量不断提高，诉讼监督工作效果进一步增强，同行检察、控告申诉、预防职务犯罪工作扎实有效开展，全市检察工作为服务平安三门峡、法治三门峡建设做出了积极贡献。
此次表彰的先进基层检察院为：灵宝市检察院、渑池县检察院。表彰的单项检察业务分别是：陕县人民检察院被表彰为反贪污贿赂、反渎职侵权工作先进单位；灵宝市检察院被表彰为侦查监督、公诉、监所检察、控告申诉、民事行政检察、预防职务犯罪、检察队伍、管理机制、检务保障先进单位。
该院控告申诉检察处、公诉处、办公室荣立集体三等功；刑事执行检察局综合处、法警支队、政治部宣传教育处荣获集体嘉奖；反贪污贿赂局综合处、驻看守所检察室、案件管理办公室被表彰为先进集体。
该院希望全市两级检察机关以此次考评表彰为契机，进一步牢固树立正确的业绩观和发展观，更好地履行法律监督职能，不断提高服务大局的能力水平，为深入实施“四大一高”战略，全面建设创新开放、富裕文明、平安和谐、生态宜居三门峡作出新的更大贡献。（文/王飞 闫乐毅）
1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。
学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期绩效工资高低相差xxxx
2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。
绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况;“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面;“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德情况;“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。
3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。
学校考核方案制定依据是《xx市xx区义务教育学校绩效工资实施办法》和《xx市xx区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。
4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。
在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。xx月，学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《xx小学关于教师绩效考核的补充规定》，并与xx月执行。xx月学校从xx个方面修订完善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。
二、存在问题及改进措施分析
1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。
绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差距。从年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差xxx元左右。这已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。
2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。
学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同学科中未能体现。
3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。
现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行政人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。
4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。
在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《xx镇中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适应现代教育的需要。(如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每篇文章xx元。)
三、学校建议
1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。
区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。
2、促进学校平衡，体现社会公平。
财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。
四、教师岗位设置和岗位聘用情况
为完善各类岗位考核与评价体系，全面、科学评价我校教职工年度工作表现、实绩和质量，依据《2015年教职员工全员聘用工作实施办法》、《上海体育学院教职员工绩效考核办法》、《上海体育学院教师岗位职责(试行)》、《上海体育学院教师年度工作量管理实施办法(试行)》等文件要求，就教职工绩效考核工作有关事项通知如下：
一、考核目的
通过年度绩效考核，进一步提高教职工履行岗位职责的自觉性和责任感，不断强化质量意识，推进学校事业的改革与发展。
二、考核对象
本校在编在岗的教职工，处级以上干部的绩效考核工作由组织部制定绩效考核方案，并负责实施。
三、组织领导
成立上海体育学院绩效考核工作领导小组及专项工作组(名单见附件)。中乒院、各二级学院、部门建立相应的绩效考核工作小组，在校教职工绩效考核工作组领导下，组织本部门教职工的绩效考核工作，并负责具体落实。
四、考核内容
教职工的考核根据岗位职责、工作规范、年度工作任务完成情况及实际表现进行，考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。具体按照《上海体育学院教职员工绩效考核办法》、《上海体育学院教师岗位职责(试行)》、《上海体育学院教师年度工作量管理实施办法(试行)》等文件的相关规定及中乒院、各二级学院、部门制订的实施细则执行。
五、考核等次
教职工年度绩效考核分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。其中中乒院、各二级学院、部门优秀的名额按照15%的比例分配(见附件5)，酌情考虑教辅和其他专业技术人员。
六、考核时间安排与办法
1.2012月6日前，召开中乒院、各二级学院、处室负责人会议，布置20绩效考核工作。
2、教务处、研究生处和教师教学发展中心在年12月12日之前将教师个人的本科工作量、研究生工作量和培训学分，以书面和电子文档形式汇总至中乒院、各二级学院。
3、12月12日前，中乒院、各二级学院结合工作实际，在充分讨论的基础上，确定绩效考核的具体内容、标准和操作细则，并将方案上报人事处。
4、2016年12月21日前，被考核者完成本年度个人工作总结，填写《年度绩效考核登记表》(见附件2和附件3)。并在所在部门进行述职，中乒院、各二级学院、部门考核工作小组进行考核评议，确定考核等次。中乒院、各二级学院、部门汇总本单位所有教职工的年度绩效考核情况，并填写《2016年度上海体育学院绩效考核结果汇总表》(见附件4)，与教职工《年度绩效考核登记表》一并报送院人事处。
4.1月5日前，人事处汇总全校绩效考核情况，报学校绩效考核工作组审定。
5.201月10日前，学校考核工作领导小组审定、考核等次为优秀的教职工校园网上公示，有不同意见者可向所在部门或人事处反映。
七、工作要求
中乒院、各二级学院、部门要高度重视教职工绩效考核工作，广泛宣传动员、精心组织实施，严格按照规定的时间、要求和程序进行。
特此通知。
在一年的工作中，本人能够认真学习贯彻党的路线、方针、政策，在思想上能和党中央保持一致，认真贯彻党的四中、五中全会精神，认真学习交通法律法规和业务知识，严格遵守市委市政府和局的各项规章制度，认真遵守机关效能各项规定，在工作中兢兢业业，任劳任怨，遵守各项交通法规，未发生任何交通事故。平时注重车辆保养，做到安全出行，圆满完成领导交给的各项任务。 在今后的工作和学习当中，我将一如既往地做好工作，创新工作思路，为领导服好务。
关键词：事业单位,绩效考核,工作积极性
绩效考核是调动工作人员积极性,评价工作人员工作表现, 提高事业单位服务效能的重要环节,同时也体现着事业单位的管理逐步走向科学化、规范化。随着事业单位绩效工资的全面实施,绩效考核逐渐被大家所认识、熟知,成为工作人员所关心的重点事项之一。然而,事业单位绩效考核存在着颇多争议,并不被事业单位工作人员普遍接受。
一、目前事业单位绩效考核实施现状
1.绩效考核内容。事业单位绩效考核内容包括“德、能、勤、 绩、廉”五个方面,重点考核工作绩效。考核分为平时考核、年度考核。平时考核重点考核工作人员履行职责与出勤、遵守劳动纪律情况,完成日常工作任务、阶段工作目标情况及所产生的社会效益和经济效益,服务对象的满意度。年度考核以平时考核为基础,一般在每年年末和翌年年初进行。年度考核结果分为优秀、 合格、基本合格和不合格四个等次。事业单位工作人员平时考核和年度考核结果作为其发放绩效工资、续聘、解聘、奖励、晋升、 培训、调整岗位的主要依据。
2.绩效工资。事业单位绩效工资总量是综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构工资和各级岗位核定总量参考标准来确定的。各级岗位核定总量参考标准确定后适时进行调整。绩效工资又分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资按月发放,不低于各岗位绩效工资核定总量参考标准的50%。奖励性绩效工资依据绩效考核结果进行发放。
3.对绩效考核的普遍认知。事业单位经过多年的绩效考核实施后,现在工作人员对绩效考核的看法主要有以下几种:一是绩效考核结果不会是基本合格或不合格,优秀等次轮不到,干与不干差别不大;二是绩效考核过于宽泛,既不能考核出真正水平、 能力和贡献,又不能起到奖优罚劣的作用,逐渐习以为常、不再关注;三是绩效考核过于全面、面面俱到,制定时未经过缜密的测算,没有考虑到岗位之间的差异,不科学、不合理、不公平的方面太多,考核无侧重点,极大地加强了工作劳动强度,工作超负荷,岗位本身就决定了绩效考核结果,考核结果失真,同时绩效工资待遇的差异程度与为考核付出的努力程度不匹配,工作人员努力的方向逐渐由完成绩效转到了岗位的争取上;四是绩效考核降低了个人月收入,年收入又不增加,造成工作人员心理失衡,对绩效考核普遍存在反感甚至抵触情绪。
二、现行绩效考核中存在的问题及原因分析
1.绩效考核缺乏行之有效的考核标准。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能,就应当根据考核内容,制定较为明确的、可量化的考核标准,然而难就难在这个“可量化”的要求上。 事业单位,是指国家以社会公益为目的的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。(《事业单位登记管理暂行条例》国务院第411号令)。由此此可可见见,,事事业业单单位位工工作作的的出出发发点点是是社社会会公公益类,很多岗位的工作很难像企业里的工作一样被明确量化,考核标准不容易制定,很难达到具体、有挑战而且又能通过努力实现这样的效果。于是绩效考核就走向了两个极端:一是没有考核指标,完全统一的考核表,考核标准全部变成了定性描述;二是考核指标未经提炼,面面俱到,毫无侧重,考核标准也没有结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为走形式,走过场,失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。绩效考核结果集中在合格等次上,基本不会出现基本合格及以下考核结果,“优秀” 考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象。久而久之,事业单位工作人员对绩效考核也不再关注,失去了兴趣。
2.绩效考核结果的应用缺乏激励性和惩罚性。现行考核结果应用中,年度考核被确定为合格及以上等次的,可以享受正常晋升薪级工资;年度考核被确定为优秀等次的,当年绩效工资分配时予以倾斜,参加竞聘上岗时同等条件优先考虑;连续几年被确定为优秀等次的,优先晋升、优先推荐、优先聘用。正常晋升的薪级工资能有多少呢?薪级工资原则上是一年一调,按月发放,工作年限越长,调得越高,大学本科毕业生,刚参加工作不久,薪级工资每年可以调15元左右,按照月工资2500元计算,工资晋升额度还不到1%。由于绩效考核结果等次没有拉开,绩效工资分配就没法进行倾斜,同时现行的绩效工资实际上是事业单位工作人员的个人工资的一定比例扣下,进行年底考核后再分配。一个单位的绩效工资总额年初就确定了,年底考核只会影响到个人拿多少,总额是不会发生变动。有人多拿就意味着有人要少拿,这样的绩效工资来源本身就值得商榷,以上种种因素叠加在一起,激励性可想而知。另外,由于事业单位严格的岗位设置,职务晋升并不是每年都有,有的单位甚至三、四年都不会有竞聘上岗、职务晋升的现象出现,职务职称晋升希望不大,所以这些优先考虑、优先资格就成了一纸空谈,优秀考核结果应用对工作人员随之也失去了吸引力。年度考核被确定为基本合格等次及以下的,薪级工资不予晋升。这个惩罚力度同样也显得很单薄,意义微乎其微。
3.绩效考核方法有待改进。目前事业单位的绩效考核主要依靠的还是《年度考核登记表》,工作人员填好后,由层层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核,确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作,但也有缺点,考核不全面,考核主体比较单一,考核过程缺乏更多相关人的参与,考核结果失真。
三、改进绩效考核的建议
1.建立较为完善的绩效考核体系,制定科学合理的绩效考核标准。绩效考核标准是事业单位绩效考核成败的关键,结合事业单位特性,采用关键事件法、提炼关键绩效指标,测算绩效标准, 建立一套较为完善的事业单位绩效考核体系,重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标,加以量化;避免使用文字性描述、空洞的、泛泛而谈的绩效标准。
2.强化绩效考核结果的运用力度。绩效考核结果运用适当是事业单位绩效考核的长久动力。结果运用多管齐下,紧密地配合在薪资发放、职务晋升、技能培训上,才能起到应有的效果。缺乏激励惩罚会导致绩效考核流于形式,起不到督促工作人员行为、 提高工作效率的作用。适当改变绩效工资来源、提高现行绩效考核结果的奖励力度。比如,政府设立专项资金,扩大绩效工资总额,从考核单位着手,对于超额完成任务的单位,给予奖励,这样单位就有动力去考核工作人员,工作人员也有积极性去主动提高单位效能。同时,加大绩效考核结果的惩罚力度,对于绩效考核等次为基本合格或不合格的,尝试降低薪级或直接解除聘用。
3.完善绩效考核方法。考核主体多元化、考核指标全面化是事业单位绩效考核的必要保障。各事业单位要根据自身的行业特性,采取多种考核方法相结合的形式开展绩效考核工作。单一的一张《年度考核登记表》已经远远不能胜任绩效考核工作,借鉴现代企业的绩效考核方法,如360度全方位考核、基于公众满意度的考核、小组评价法等等,这些都可以尝试融入到事业单位的绩效考核中。
四、总结
关键词：事业单位；绩效管理；管理；考核
1 事业单位的管理存在的问题
在工作管理方面：第一，下行制度未落实。因制度不切实际，相应监督检查不到位，导致上有政策，下有对策。第二，执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象，行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三，过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志，制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四，管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新，未引进科学管理手段，日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一，往往通过检查评比得出，因考核内容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使发现问题也无法彻底整改。
在干部管理方面：第一，缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标；没有科学的选拔标准，主观臆断。第二，管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因，除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外，未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊，无考核数据作支撑，无法衡量其工作质量，考核结果皆大欢喜，难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。
在职工管理方面：第一，缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据，相对于企业的良性竞争，有时存在“让名额”的现象。第二，职工工作没有积极性，不愿主动思考及高质量的完成工作，推脱困难和问题。究其原因，没有绩效考核，不同努力程度导致相同考评结果，没有激励措施，工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断，造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象，无法衡量职工工作质量及其完成情况。
2 对事业单位绩效考核常见误区的纠正
没有绩效考核制度，就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系，使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性，提高工效，在组织目标和员工个人目标相一致的前提下，最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区：
2.1 企业才做绩效考核
绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式，是推进事业单位工资改革和聘任制的基础，是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。
2.2 绩效考核只是评优罚劣
绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣，而是要通过科学合理的人岗匹配，对管理过程进行控制，以解决现行管理中的问题。
2.3 绩效考核就是简单的打分
绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估，是对组织是否达成战略目标的检视，是对职工是否达到工作标准的判断依据，不仅与组织战略相关，还与工作岗位和员工业绩有关，需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。
实施绩效管理，是加强职工队伍建设的重要手段，有利于单位健康发展，有利于增强员工的责任感、使命感、危机感，从而激发其工作活力，为人员选用、晋升和奖惩提供依据。
3 事业单位绩效考核工具使用的探讨
事业单位作为非营利组织，在使用平衡计分卡（BSC）时可以组织战略目标作为外部导向结果，客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度，完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发，不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致，组织基业长青。
平衡计分卡与组织战略相切合，利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解，从而实现组织的愿景，不断提高组织整体管理水平。在实施过程中，指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实，实施成本大导致耗费资源。
关键绩效指标（KPI）是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标，并结合指标的重要程度进行筛选，最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解，并由考核与被考核双方共同认可。
事业单位绩效管理综合运用不同考核工具，使其优点充分发挥。首先，明确事业单位的战略目标，以重点业务和岗位说明书为蓝本，结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标，再将指标分解到各层级，分别建立相应指标，作为员工考核的要素和依据。其次，对关键绩效指标进行审核，确认各个维度的指标可考量，并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后，由考核人及被考核人双方认可，确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后，考核人应对被考核人评分做出合理解释，确保被考核人及时得到反馈，便于其绩效改进，促使员工工作技能等方面的提升。
4 事业单位绩效管理展望
4.1 绩效管理电子化
通过建立电子化信息平台，储存单位绩效考核数据，以科学的手段分析员工绩效，并根据员工绩效水平，及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性，利用指标池数据与组织目标的相关性分析，科学合理地提取现行有效的关键绩效指标，及时修订方案，使指标达到动态提取，持续稳步做好绩效管理各项工作。
4.2 激励机制的引入及退出机制的建立
事业单位绩效管理模式的引入，有效地解决了“大锅饭”现象的存在，并使管理岗位的职能得到充分的发挥。一方面，激发员工工作积极性。在此基础上，利用关键事件法（CIM）、单位综合量化考核指标等方法作为绩效评价的正负激励因子，并将绩效考核结果与员工的薪酬福利相挂钩，激发员工对工作的主观能动性。另一方面，绩效考核结果应该成“枣核”型，对单位人才的优选及末位淘汰制度建立的尝试提供合理的数据支撑。
xx集团公司2012年3月2下发并组织各部（室）人员学习和了解了《行政单位绩效考核办法》，其中个人考核项包括劳动纪律、办公环境及仪容仪表，三个考核项中劳动纪律尤为重要，它是建立良好工作秩序，完成工作任务的重要保障。为推进此项办法的有效落实，增强全员规则意识，严格劳动纪律，提高工作效率，经考核工作组研究从2012年3月3起，行政人员日常劳动纪律遵守情况将作为此次考核工作的首要工作开展，具体事项如下：
一、检查内容及实施方式
1、各级员工是否按规定时间上班、下班，是否遵守了请假规定（查看各部门考勤记录、请假手续，听取部门主管介绍）
2、各级员工有无上午一上班在办公室吃早餐、洗刷现象。（随时检查、并记录）
3、各级员工上班期间非工作需要是否存在私自离岗、窜岗、睡岗等现象。（随时检查、并记录）
4、各级员工上班时间是否存在耍电脑游戏、看电子书等干与工作无关之事。（随时检查、并记录）
5、各级员工上班时间是否存提前离岗去食堂侯餐现象。（就餐时间前十分钟检查、并记录）
6、各级员工上班时间是否存提前离岗去签到室侯签现象。（签到时间前十分钟检查、并记录）
7、各级员工是否按培训通知要求，中午12；50—13：20按时参加部门组织的专业及安全知识培训，有无旷课、中途早退等现象。（现场检查并记录）
8、有无中午饮酒及其他违反工作纪律和制度规定的情况。（随时随地检查了解，并记录）
9、有无使用电炉、电热水壶等大功率电器现象。（随时随地检查了解，并记录）
10、办公室内是否整洁，办公桌上是否摆放与工作无关的东西，如：洗刷用品、饭盒等。（现场检查，并记录）
11、有无上班期间穿奇装异服、留怪发型等影响公司形象的现象。（随时观察了解，并记录）
12、其他违反劳动纪律、办公环境、仪容仪表考核细则现象。
二、检查方法
此次检查采取“集中检查与分散检查”相结合。检查工作小组每天上午8：00至下午18：00将不定时的到各部门（科室）巡查，了解、掌握员工遵守劳动纪律的情况，办公环境整洁情况等，在上述检查中，如发现有违规违纪行为，及时纠正，并督促整改落实，并按照绩效奖惩细则扣除违纪员工相应绩效分。检查工作小组每天定期召开一次情况通报会，交流情况，重点研究解决检查中发现的问题，并部署下一天工作；每周组织一次工作点评，总结检查工作的成效。
三、结果处理
1、根据以上内容检查出的每一条问题，提出限时纠正，每日记录汇总并于次日通报检查结果。
2、对每次检查出的每一条问题，对责任人将严格按照绩效奖惩细则给予相应扣分，记录汇总并在当月绩效工资中兑现。
行政管理部
一、考核组工作内容
1、组织本组主管部门实施共性指标的考核，对本组事业单位绩效考核进行结果汇总。
2、督导本组的主管部门组织实施本部门所属事业单位个性指标的考核；组织对本组的县委县政府直属事业单位的个性指标考核；初步认定奖扣分。
3、对被考核单位进行个别谈话。从事业单位领导班子成员、中层干部、群众代表中随机选取5人以上进行个别谈话，详细了解单位存在的问题，征求相关建议，并填写《个别谈话记录》
4、汇总本组事业单位的综合得分，提出考核等次建议，确定初步意见，并指出各事业单位存在的问题，提出相关整改建议。
二、考核组需带回的材料
1、《xx县事业单位绩效考核登记表》（一式三份，）。主管部门审核签章，考核组根据考核情况填写好相关的分值。附电子版。
2、各事业单位自查报告。自查报告主要内容为：对照今年的考核指标，描述单位今年职能履行情况，主要工作成绩，存在的问题及原因分析。字数不少于1500字，主管部门审核签章。连同电子版。
3、各单位的《2014年xx县事业单位创新创优情况表》加盖主管部门公章，连同电子版，以及相关证明材料复印件。
4、《2014年xx县事业单位绩效考核共性指标评分表》。
5、《2014年xx县事业单位绩效考核个性指标评分表》（每个被考核单位一份），加盖主管部门公章。
6、《事业单位满意度调查电话访问记录》
7、民主评议票。
8、《个别谈话记录》。
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在事业单位中的作用越来越重要，大量研究表明，事业单位若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。事业单位必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察事业单位干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行探讨。
一、事业单位绩效考核的改革思路
绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的事业单位绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对事业单位绩效考核进行改革就显得尤为重要。
1.建立具体化的考核指标体系
现行的事业单位绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑事业单位的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.加强交流与沟通，健全评估反馈体系
我国事业单位人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。事业单位人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
3.实行分类评估
我国事业单位有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级事业单位干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
4.运用评估结果
绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
二、事业单位人力资源管理与绩效考核措施
1.注重事业单位员工的业务素质培训
随着社会的不断发展，对于事业单位员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让事业单位员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。事业单位应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高事业单位员工的综合素质。
2.加强制度建设规范人力资源管理机制
事业单位应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了事业单位人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某事业单位人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》《员工医疗费用管理办法》《电话费用报销规定》《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》《劳保费发放规定》《机关交通补贴暂行规定》《员工试用期考核办法》《薪酬管理办法》《管理人员考核办法》《操作人员考核办法》《员工考勤请销假制度》《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.建立科学的员工激励和评价考核机制。
从目前来看，绝大多数的事业单位现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效考核奖金。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
4.树立为员工服务的工作理念
人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是事业单位的一份子，这样有利于他们产生对事业单位的责任感和归属感。例如某事业单位为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为事业单位的内部团结打下了坚实的基础。
在相当长一段时间里, 国企在人们眼中就是臃肿庞大、效率低下的代名词, 多年的计划经济条件下的养尊处优让大部分国企存在管理效率低下、知识结构老化、工作缺乏积极性等方面的问题。然而随着中国改革开放进程的不断加快, 越来越多的外企和新兴企业开始加入到国内市场竞争的环境中来, 面对这些无论效率、管理还是员工层次都占绝对优势的竞争者, 单单依靠越来越不明显的政策优势显然是不够的。如何提高企业管理水平、工作效率和员工层次, 就成了国企亟需解决的问题。
绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 能有效提高组织管理效率, 改进工作, 激发员工的工作热情和潜能。到现在为止, 相当一部分国企已经投入了大量人力物力在这个方面进行了探索, 并且取得了一定的成效。但是由于国企组织庞大, 内部结构复杂, 往往一个国企下带大量二级单位, 每个单位的情况都不一样, 如果全部使用一个统一的绩效考核方法显然是不合适的, 需要因地制宜, 针对不同单位的不同情况来制订考核指标和方法。
本文以笔者的单位推行绩效考核的实际情况为例, 分析了大型国企下属单位普遍存在的问题, 并提出了针对性的开展绩效考核需要注意的方面, 以期能为改善国企二级单位的绩效考核效果做出帮助。
二、单位现状与存在的问题
1、单位现状
笔者所在的单位是某省电力公司下属信息通信中心 (以下简称信通中心) , 中心现有员工150余人, 主要分为7个部门, 其中业务部门5个, 机关部室2个。要说明业务范围, 首先要说明电力通信网的分级, 国家电网对电力通信网的分级分为四级, 一级为国家级通信线路, 二级为网局通信线路 (分为华中、华南、华北、华东四个片区) , 三级为省级通信线路, 四级为地市级通信线路。业务部门的主要责任是对省内一级和二级通信线路进行维护, 负责三级通信线路的规划、建设和维护, 四级通信线路则由各地市分公司通信部门进行建设维护, 中心提供技术指导。
由于并不存在对外业务, 不用每年为了营销指标和竞争者发愁, 长期依赖上级拨钱养活自己的安逸生活环境形成了信通中心内部机关作风严重的人力资源管理体系。
2、存在的问题
信通中心内部人力资源制度的不完善和机关作风的影响, 导致了一系列问题的产生, 主要归纳为以下四点。
(1) 通信行业技术不断发展与员工平均年龄和知识结构老化的矛盾
随着电网智能化建设对通信网要求的不断提高以及通信技术本身的不断发展, 现在通信行业从业人员的要求不断提升。作为一个可靠性要求极高且需要自主建设的通信系统, 电力通信系统对维护人员的要求相对较高, 大的方面要求可以进行网络规划, 小的方面要对设备故障进行判断和及时排除。而中心内部相对稳定的员工配置导致员工老龄化明显, 信通中心50岁以上的员工占40%, 这部分员工多半来自一线岗位, 动手能力较强但知识结构较为落后, 缺少主动积极接受新技术的热情, 致使信通中心的技术创新能力受到较大制约。
(2) 年轻员工技术能力强但发展受资历影响
近两年以来, 信通中心为提高知识结构, 提高企业的管理水平, 招聘了一大批博士、硕士等高科技人才。但是由于内部用人机制的影响, 虽然这批新员工的工作能力和知识能力都很强, 但是由于工作年限等资历因素的影响, 在相当长一段时间内都会处于基层岗位。虽然可以通过公司内部的职称考试获得晋升机会, 但是无法起到提高新员工的工作热情的作用, 而且会形成资历大于学历的思想。
(3) 工作与收入无关
虽然现在提到国企的时候, 已经很少有人提到大锅饭这个概念, 但是在很多方面, 还是或多或少的存在这个状况。电力行业内, 相同级别的岗位收入基本持平, 干多干少一个样, 且在简单责任制的考核方式的影响下, 工作较少的员工犯错误的机会少, 有时反而收入较高。这点同样制约了员工对于工作的热情, 注意力都放在如何不犯错误上而忽视了创新性。
(4) 管理效率较低
国企不同于私企, 人员流动速度相对较慢。简单来说, 国企是不可能因为工作效率、工作能力和工作态度这些指标来进行员工淘汰的, 所以相对来说, 国企管理效率较低, 对于效率低下的员工没有有效的处罚办法。且由于收入分配因素导致其收入并不会比别人较低, 容易树立不良榜样, 形成恶性循环。
三、绩效考核开展过程中需注意的问题与原则
对于信通中心来说, 制订一个合适的绩效考核系统需要一个长期过程, 需要在实践中不断摸索, 不断改进。下面就对于制订过程中需要注意的问题和解决方案进行简要分析。
1、绩效考核制度制订需要注意的问题
对于信通中心这个典型的大型国企二级单位来说, 内部环境有其特点, 而这些特点, 是需要在绩效考核制度建立中注意的。
(1) 信通中心是非盈利单位, 不能简单采用投入产出比作为考核指标
信通中心的基本职能就是保证其管理范围内电力通信线路的正常运行, 这点是上级部门对信通中心的考核指标, 而中心本身的考核指标需要兼顾考虑维护、建设、创新等多方面的因素。
(2) 考核目标不仅面对新员工, 更重要的是要面对老员工
对于长期处在安逸状态下的老员工, 肯定对考核抱有怀疑甚至是敌视态度, 所以在考核工作开展时期需要考虑到老员工的心理因素问题。
(3) 考核指标的设立需要谨慎
绩效考核的指标设定是绩效考核中的核心部分, 其设定需要综合考虑企业、部门和被考核人本身的因素在内, 体现了业务层面和管理层面的需要, 同时也在不停改变。
(4) 制订考核标准需要考虑到考核结果的公正性
国企内部上下层关系往往较为模糊, 如果单纯地靠考核人的主管判断直接打分来决定考核成绩, 往往会出现靠关系好坏来决定分数高低, 从而影响考核的公平性。需要在绩效考核的制度制订时避免这种情况的发生。
(5) 考核的结果需要得到正确的使用
绩效考核结果不仅仅只是个分数, 而且表明了员工在考核时间内的工作情况, 长期的绩效考核结果是体现员工工作能力、工作态度和工作热情的重要标志, 是可以作为人力资源管理的重要依据的。
2、绩效考核制度的开展原则
基于以上提出了信通中心现实存在的问题和绩效考核开展中的难点分析, 下面笔者有针对性地提出在开展绩效考核时应该遵循的原则。
(1) 绩效考核制度需要与企业战略一致
在制订绩效考核目标时, 需要考虑到企业本身的发展战略, 并使之一致。现时信通中心的主要目标有两个, 一是保证其管理范围内的电力通信网的安全正常稳定运行;二是建立一个先进、稳定的电力通信网, 满足电力发展对通信网的要求。那么在考核的指标里, 就需要着重体现维护和发展两个方面, 辅以劳动纪律、工作态度、业绩状况 (主要通过工作完成度来计量) 、学习与成长等方面, 从而实现有重点的综合性考核目标。
(2) 要提高员工对绩效考核的认识
绩效考核的开展是个长期的过程, 特别是国企员工思想转变较慢, 所以需要利用国企思想政治工作和宣传资源的强大优势, 开展各种活动和讲座, 让考核人和被考核人明白绩效考核的原理, 以及绩效考核能给自己和企业带来什么, 然后在员工中建立一个人人重绩效的大环境, 从而促进绩效考核工作的发展。
(3) 绩效考核指标需要时间来进行完善
绩效考核的指标的确定是需要进行多方面的参考的, 并且会影响到员工乃至部门的工作重点, 不可不慎重。可按照如下步骤进行:第一, 对各部门进行详细的工作分工, 然后由各部门领导对部门内的人员工作进行分类, 然后订出一个初始岗位说明书, 将人员纳入到不同岗位中进行试验性考核。第二, 经过一个或几个周期的试验性考核后, 对考核数据进行收集分析, 通过对员工完成工作的情况和考核情况进行筛选, 对岗位说明书中的岗位职责进行修订, 要求能体现不同岗位的职责特点。第三, 修订后的岗位职责说明书进行公布, 员工可以对岗位说明书提出自己的看法和观点, 并可以提出修改意见, 合理的将被采纳。第四, 经过员工签订的岗位职责说明书将作为正式实施考核的依据, 除非部门业务或战略上有较大改动, 不然岗位职责说明书将会维持一个较为稳定的状态, 形成一个员工适应岗位的工作氛围。
(4) 要将个人考核与部门考核相结合
在一些项目中, 特别是大项目, 都是以团队的形式进行工作, 这时候, 不能单纯地以员工个人的工作来作为考核依据, 而需要综合考虑部门的总体工作考核情况。将部门指标纳入员工考核指标体现, 有利于提高员工的团队意识, 引导员工之间的团结协作。
(5) 要建立完善的考核结果申述制度
绩效考核制度的完善是个长期的行为, 而在其发展阶段, 难免会产生考核结果有失偏颇或者不合理。所以被考核者不仅仅有知道自己考核结果的权利, 还需要有对不合理的考核结果申述的权利。一方面可以通过这个来完善绩效考核指标的建立, 同时也能加强考核者与被考核者之间的联系, 从而促进绩效考核工作的开展。
(6) 绩效考核的结果需要被正确使用
绩效考核结果可以有效反映员工的工作能力、态度和热情, 这种结果需要体现出来, 这里分为三个方面:短期绩效考核, 比如每个月的绩效考核, 可作为管理层分配任务的依据;中期绩效考核, 就是每个季度对短期绩效考核的综合, 决定员工的考核奖金的发放;长期绩效考核, 比如一年或几年的绩效考核的汇总, 将计入考核档案, 直接影响专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动等方面, 从而直接影响员工的发展。
四、结束语
本文从实际情况出发, 简要分析了国企下属二级单位的绩效考核的重点和难点, 并提出了几条有效开展绩效考核工作的原则。但是中国的国企遍布各个行业, 不同行业的国企内部的二级单位的情况也都各不相同, 而且随着国企机构改革的不断深化, 国企内部的情况也在不断的改变, 设计一种能用于所有国企的绩效考核体系是不可能的, 所以要具体开展某个企业的绩效考核工作前, 还需要在遵循以上原则的基础上, 结合实际情况设计绩效考核系统。
参考文献
[1]富春龙、李世其:国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报论丛, 2006 (3) .
[2]周晚朗:当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊, 2003 (8) .
[3]陈楠、侯海青:资源型企业知识员工绩效考核难点与对策[J].生态经济, 2009 (10) .
[4]周艺:绩效考核中指标体系的确定[J].人力资源, 2003 (8) .
企业员工年终绩效考核评语
1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评 6.工作态度端正,业绩比较突出
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。13.格外出色、善于社交、观察能力强。14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。18.眼光长远、具有极佳的口才。
19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
20.同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照《公务员法》，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在：
一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。
二、抓好工作。以党建带动团建，促进基层团组织建设，做好团员推优入党工作。
四、协助所包村开展好支部专项教育活动。
五、积极完成党委、政府安排的其他工作。总之，该同志为人正直，谦虚谨慎，坚持原则，严格依法办事，不计个人得失，经常主动加班，一年来，能较好完成各项工作任务，是一个优秀的乡镇干部。篇二：2015企业员工年终绩效考核评语
2015企业员工年终绩效考核评语 > 1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评 6.工作态度端正,业绩比较突出
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。13.格外出色、善于社交、观察能力强。14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。18.眼光长远、具有极佳的口才。
19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照《公务员法》，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在：
一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能
力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。
二、抓好工作。以党建带动团建，促进基层团组织建设，做好团员推优入党工作。
三、认真作好文字资料处理工作，注重信息的收集、整理及上报，搞好后勤保障。
四、协助所包村开展好支部专项教育活动。
五、积极完成党委、政府安排的其他工作。
每个部门都可以通过绩效考核的数据统计，发现要解决的关键问题是什么
中国老板不要太早“难得糊涂”
不少老板喜欢在自己的办公室挂上一幅郑板桥“难得糊涂”，但胡八一不赞同将西方的管理模式直接套用在中国企业身上。因为，西方工业文明的理性特征已经比较完善，所以管理更强调一种“混沌”的状态。而中国的工业化才二三十年，中国企业还需要若干年从萌芽到理性的清晰阶段，才能到达混沌的阶段，所以照搬韦尔奇的那套“无边界管理”在中国特色面前是行不通的。
《荀子・王霸》就说道：“相者，论列百官之长，要百事之听，以饬朝廷臣下之分，废其功劳，论其庆赏，岁终奉其成功以效于君。当则可，不当则废。”可以翻译成：“人力资源管理者，要了解企业里人才的优劣之分，深入企业的各个环节，将合适的人放到合适的位置，以效力于老板和企业。建立合理的考核制度，符合标准的就加工资，不合格的就作出相应处理。”但是“度其功劳”的方法，“可”的标准是什么，“废”又应该怎么废，就没了下文。可见，中国不缺管理的哲学，而是缺少管理的科学，中国企业要补好这半堂“课”，必须要用清晰的数据才能得出比较好的结论。
因此，在中国目前的企业管理中，最重要的是清晰的定量。首先要明确地告诉员工们要做什么;其次要告诉员工做得好与不好的标准是什么;最后，让员工知道做得好与不好的结果是什么，
在“折腾”中让员工发展
绩效考核的一个关键目的就是激发员工的工作积极性，所以要善于“折腾”员工，因为人挪活，树挪死。而这种“折腾”就需要方法、技术和艺术。
胡八一认为，对于员工来讲，其最有成就感的时候就是在升迁以后的一段时间之内。如果一个经理做了8年，每天员工都是经理长，经理短的，他听在耳朵里已经没有了感觉。但是在同样的时间里，如果老板将他从经理升为资深经理、再到高级经理，这种感觉就是不一样了。这些变动就是员工成长、发展的过程。
“当然，光有这些头衔是不够，关键是要怎么给予这些头衔。”胡八一认为，一个经理想升为资深经理，不再只能期望上面的领导倒霉，而是可以有一个标准参考。“我的绩效达到什么标准就有可能升职。”而且，这种考核的标准是非常细致的、可以量化的，而不再是那些“说不准”、“不一定”、“有可能”的东西。拿多少工资、坐什么职位都由员工做主，而不再是单靠老板拍胸脯用“良心”保证，这样，员工才会有前进的动力。
考核意在业绩提升
胡八一举例说，一个制造企业的原料浪费情况很严重。在对制造部进行的考核中，有原料浪费率的考核，但问题没有得到改善。但当这个考核内容转到采购部以后，原料的浪费情况却得到大大改善。
“出现这种情况的原因不是改到了采购部，而是因为考核的制度本身。在采购部那里，原料浪费率直接关系到采购部员工的绩效，所以他才会想办法改进、提高。”
“考核可以不和工资晋升挂钩，重要的在于把结果、数据拿出来进行论证解决。每个部门、每个员工都可以通过绩效考核的数据统计发现自己要解决的关键问题是什么。当绩效考核成为一种管理氛围的时候，企业的业绩自然也就上去了。”
关键词：绩效考核,分析,科技管理,事业单位
2011年6月2日,国务委员兼国务院秘书长马凯在全国分类推进事业单位改革工作座谈会上指出,事业单位改革的总体目标是逐步建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制,形成基本服务优先、供给水平适度、布局结构合理、服务公平公正的中国特色公益服务体系。我国改革开放,特别是党的十六大以来,各地区在教育、科技、文化、卫生等行业积极探索事业单位改革,积累了有益经验,取得了明显成效;同时,存在一些事业单位功能定位不清,政事不分、事企不分,机制不活,国家支持公益服务的政策还不够完善等问题,这些问题影响了公益事业的健康发展,迫切需要通过推进事业单位改革加以解决[1]。按照国家有关部署,事业单位的改革分三步走:第一步是进行事业单位的重新分类,强化事业单位的公益属性;第二步是深化人事制度改革,在事业单位全面推行聘用制度和岗位设置管理制度;第三步也是最重要的一步,就是实施事业单位的绩效考核,深化收入分配制度改革[2]。到2011年年底,大多数的中央所属事业单位完成了第一步和第二步改革,为事业单位改革的第三步,即实施绩效考核及收入分配制度作好了前期准备。
按照事业单位分类原则,在从事科技服务事业的单位中,按照提供的服务对技术的依从程度又分为管理型和技术支持型。管理型事业单位指主要提供社会事物管理职责的单位,技术型事业单位主要指以专业技术提供社会公益服务的单位[3]。这两种单位的绩效管理又有所区别。科技管理事业单位的绩效考核属于公共服务和管理的问题,实施科学有效的绩效考核是事业单位分类改革的重要内容,也是对科技管理型事业单位进一步深化改革,提高管理服务能力的具体要求。建立一个吸引人才、稳定人才、用活人才的绩效考核机制,对促进科技事业发展,提高科技服务水平具有重要意义。
1 科技管理型事业单位绩效考核的难点
事业单位是为了社会公益目的,由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。事业单位公益性的特点决定了科技管理型事业单位不是以营利为目标,而是为科技工作者提供服务,因此,科技管理型事业单位的绩效考核不能以利润和经济成本为考核指标,而是要衡量其所提供的公共服务的社会转移价值。这使得科技管理型事业单位绩效考核存在以下难点:
(1)服务任务难以量化。
科技管理型事业单位承担的任务多为各类科技计划的过程管理工作,虽然每年的工作内容概括起来就是需求的征集、指南的凝练、项目申报的受理、项目的形式审查、项目评审、项目入库和签定项目任务书,但不同行业和领域的科技计划项目数量及复杂程度不尽相同,随着社会发展和经济结构调整的需要,每年所面对的行业领域的要求不完全一致,管理任务量也很难确定;再加上一些战略性新兴产业的发展,加大了任务量化的难度。
(2)服务对象和数量难以确定。
科技计划的执行主体主要是企业、科研院所、大专院校及其科技人员。2010年国家发布了《2010—2020年人才发展规划纲要》,科技部也在《“十二五”科学和技术发展规划》中明确了促进人才全面可持续发展的措施,科技人员投身科技发展的积极性空前高涨。伴随着交叉学科和边缘科学的发展,科技项目的参与群体范围和结构均在不断发生变化,承担科技计划过程管理的科技管理型事业单位每年的服务对象和数量都难以确定。
(3)服务标准难以确定。
科技工作本身就是在科技管理工作人员的组织协调下,在无数科技工作者不断探索研究中曲折前进的,科技管理型事业单位的任务目标是通过协调科研相关的各种资源,使得科技工作整体产出最大化,任务目标本身具有不确定性特点。重大专项的实施、战略性新兴产业的发展,更使得科技管理工作的短期及长期目标具有较大的易变性和不确定性,给科技人员带来了前所未有的机遇,同时也给科技管理带来了很大的挑战。科技计划的过程管理需要随时应对可能出现的各种问题、解决各种矛盾,使得服务标准难以确定。
(4)服务成效难以衡量。
科技计划的实施往往以科技计划的完成和形成的成果来考量,对科研人员的考核往往以争取的项目数和资金量、完成的成果数和发表完成的论文数及其质量评价来衡量,而科技管理工作体现的是管理者在一段时期内通过对不同部门间科研人员、科技资源的组织、沟通和协调,强调的是一种全局、宏观和长期性的概念,科技产出往往是多种因素、多方力量共同努力的结果,科技管理人员在其中充当的是组织协调工作者,同时也是科技产出裁判者,其提供服务的社会效益和经济效益呈现出多元化、长期化、隐性化的特点,具体到某段时间内某位科技管理者个人在其中的贡献多少,则难以确定,工作绩效难以衡量[4]。因此,对科技管理型事业单位的绩效评价不仅要考虑个人绩效,又要着重考虑团队绩效。
2 科技管理型事业单位绩效考核还需要进一步完善
鉴于科技管理型事业单位绩效考核中的诸多难点,目前除了在教育、卫生领域及部分省市有市场资源配置业务的事业单位结合收入分配试点实行绩效考核外,科技管理型事业单位目前对人员的考核还不是真正意义上的绩效考核,实施时多借鉴公务员考核办法。具体考核一般是一年进行一次,结合年终考核,先由个人写出年度工作总结,然后单位全体人员依据每位职工公开述职情况在“德、能、勤、绩、廉”五方面为该职工综合定性打分,结果分为优秀、合格、基本合格、不合格4种类别。实际操作中除去按比例确定的少数几个优秀名额外,其余人员都是合格,基本合格和不合格则较少出现。科技管理型事业单位在绩效考核还存在以下亟待完善的问题:
(1)考核指标设置对团队责任重视不够。
现行的绩效考核指标只是针对个人设计,忽视团队绩效,个人所在处(科)室绩效与本人绩效考核结果关系不大,个人所在处(科)室绩效不佳却不影响个人评优的现象时有发生。而科技成果显现的是在科技管理人员的组织协调下来自不同单位、不同领域的科技工作者共同努力的结晶,在负责科技计划管理的单位内部也往往是整个单位或处(科)室长期共同努力的结果,最重要的是单位内部的各个团队有能力形成有效的团队目标并达成目标,各处(科)室的绩效高低直接决定了整个单位的工作成效,甚至影响科技的发展,这更要求重视对团队绩效的考核。绩效考核指标设置的另一个问题是只对被考核人员的“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”几个方面定性打分,且优秀、合格、不合格等各个等级间界限模糊,缺乏可考核、可量化、可追溯的指标,导致考核结果受评判人员主观印象影响较大,难以全面反映被考核人员的工作实效。
(2)忽视平时考核作用。
目前多数科技管理型事业单位在平时的工作中往往只是分级进行工作汇报,对工作中出现的问题随时进行处理,却很少对平时工作的状况和效果以量化的形式加以考核或记载,更没有实质性的奖励或者处罚。经过整整一年的时间,许多平时取得的成绩或者造成的错误都会只给人留下模糊的印象,临近年终考核时大家多数情况下只能凭被考核者在日常工作中给人留下的主观印象打分,并且在一定程度上容易受其最近工作情况的影响,不能准确反映被考核者一年来整体工作成效。
(3)评价主体和方式有待改进。
现行绩效考核实施过程通常有两种方式,一种是单位全体人员为一个人打分,并且所有人打分所占的权重都一样。由于科技管理型事业单位各处室任务头绪多,工作的差异性大,除了工作有密切协作关系的少数人之外,不同部门的人往往对彼此的工作状况了解得不深,更不用说判断工作的好坏,仅凭述职者年终述职发言情况和主观印象就对该同志一年的工作绩效打分评价,评价结果难免与实际情况出入较大,对被评价者的说服力不强。另一种方式是单位领导班子根据全体人员平时表现情况,研究确定优秀人员名单,由于缺乏客观量化的考核指标,领导班子决策起来难度也较大。
(4)考核激励方式单一。
由于在人事管理上缺乏自主权,所需资金也全部来源于预算内的财政拨款,科技管理型事业单位现行的绩效考核奖励方式缺乏相应的灵活性,往往只有上级依据单位职工总数按比例规定的有限几个优秀名额予以奖励,没有其他奖励方式。各层级人员的考核标准混为一谈,中层领导和普通职工使用同一种评价标准,致使获奖人员更多地集中在中层领导层面。
(5)考核结果的作用未得到充分发挥。
现行的考核方式下,大部分科技管理型事业单位在年终考核结束后只公布获得优秀的人员名单,除了单位领导可能会找排名靠后的部分人员进行诫勉谈话外,多数人在填完一堆表格、行使完民主权利后就不知道绩效考核的后续内容了,更不知道自己的考核分数或排名,从而也不能正确了解自己工作中存在的问题及下一步努力方向,个人工作能力和素质得不到快速提升,未能充分发挥绩效考核改进工作、激励士气的作用。
3 进一步完善科技管理型事业单位绩效考核的思考和建议
3.1 定量与定性考核相结合
结合科技管理型事业单位的特点,建立以服务态度、工作业绩、开展相关活动的能力等指标为主的考核体系,首先分别对管理岗位和专业技术岗位进行岗位分析,对每个岗位的工作职责、工作责任、工作权限、工作关系、工作流程、工作强度、任职资格和工作标准等内容进行分析,合理确定绩效考核的指标,岗位性质不同则绩效考核指标体系也不相同[5]。其次是对指标进行量化分析,尽量抽取出可以量化的指标,依据工作岗位的具体职责,明确每项工作任务的具体内容、要求达到的质量标准、任务完成的时间节点以及占该岗位工作任务的权重等设计考核指标;对抽象而不宜量化的工作内容要进一步分解为可以执行的具体任务,从而对分解后的任务进行量化,对所有的量化指标进行定义,确定考核标准,使考核指标更加公平公正合理。专业技术岗位以定量指标为主、定性指标为辅,管理岗位以定性指标为主、定量指标为辅。再次是对考核指标进行修正,广泛征求考核参与人员的意见,对指标体系进行修改完善,保证指标的客观性和合理性。
3.2 强化团队绩效考核
突出分层考核的思想,先考核团队绩效,再考核个人绩效。根据单位绩效总目标,结合各处(科)室职责任务,加强团队绩效考核;在考核团队业务绩效的基础上,增加考核团队领导的管理责任,注重培养领导的团队工作能力。管理责任的考核指标是为搞好本团队的组织管理工作,领导在管理责任方面应达到的标准,如规范化管理责任、对下属的考评责任、安全责任、政治责任、合作责任、积极性调动责任以及能力建设责任,等等。团队绩效考核结果与该团队领导绩效考核结果挂钩。单位依据各团队的绩效考核结果核定该团队的绩效工资总额,把个人绩效融入于团队绩效之中,对绩效良好的科室实行全员奖励,使团队中每个人都充分意识到只有团队绩效好,个人绩效结果才能好,以团队绩效为主、个人考核为辅。这样既可调动个人工作积极性,又能发扬团队合作精神[6]。对个人层面主要侧重考核工作能力与团队意识,包括被考核人员的组织与协调能力、创新能力及工作所需的专业知识,同时要考核其是否能配合大家完成团队既定目标。
3.3 平时考核与年底集中考核相结合
加强平时绩效考核,提高平时绩效考核成绩在年终考核的权重,做到平时考核与年底集中考核相结合。在平时考核中,着重考核团体以及个人的工作进度和工作质量,并将考核结果以适当方式反馈给大家,随时提醒各层级人员注意工作方式方法,及时纠正工作偏差,表扬先进,鞭策落后,有利于提高工作效率和工作积极性,对工作不努力的人起到提醒和警示作用。年终考核则着重量化团体及个人的工作成效,突出奖励工作实绩。平时考核和年终考核相结合有利于推进工作,提高绩效考核的准确性。
3.4 科学设置考核主体分级考核权重
在尽可能量化考核指标的基础上,根据对被考核人员工作的熟悉程度,明确不同层级的考核人员在考核中的权重,科学设置考核主体,做到领导考核与群众考核相结合,区分直接领导、间接领导、群众的考核权重,最大程度地避免主观印象分的偏颇现象,保证考评的公正性和准确性。
根据岗位类别、岗位层级不同设置相应的岗位系数,合理拉开不同岗位之间的收入差距,在计算最终考核成绩时体现出不同岗位的重要性,激发不同岗位的被考核人员的积极性。
3.5 加强绩效考核制度化建设,充分发挥激励作用
建立完善的绩效考核制度是充分发挥绩效激励作用的保障。考核指标设定全程需要广大相关人员的参与,强调数据结合实际,尽可能做到客观公正,在充分征求被考核者意见的基础上以制度化形式固定下来。绩效考核双方应该明确考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效考核公开化和透明化。针对科技管理型事业单位的特点,将绩效考核结果与绩效工资的分配、岗位聘任、职务的升迁、技术职务晋升、人员的辞退,以及职工的进修、培训、挂职、驻外等方面紧密结合,以充分发挥绩效考核的激励作用[7]。只有将考核结果与个人利益和发展关联起来,使职工时刻意识到自己的发展和利益与绩效考核息息相关,强化职工的绩效意识,考核才能真正起到提高绩效、奖优罚劣、促进发展的作用,有效促进科学管理与创新服务相结合。
3.6 建立考核结果反馈机制
绩效考核不仅仅是为了完成既定任务而进行的目标管理,更重要的是肯定成绩、分析不足、改进工作方式、提高执行效率,强调的是全员的参与以及上下级的双向沟通,甚至强调辅导的过程。要求单位领导在主观上予以足够重视,建立绩效考核反馈机制,诸如适当公开、个别谈话、公开部门绩效而不公开个人绩效的方式等,也可以采取个人月、季考核结果公开,年度考核结果适当公开等方式,尽快把考核结果反馈给被考核的主体。这样,一方面可以让被考核主体及时了解自身在工作中的不足,起到提醒和警示的作用;另一方面也让被考核人员感受到领导对其个人的关注和帮助,有助于被考核人员的健康成长和发展;同时在领导与职工的双向交流中也能及时发现绩效考核中存在的问题,从而做到及时优化调整,提高绩效考核指标的科学性和规范性。
3.7 合理确定绩效工资占职工全部工资的比例
目前事业单位工资制度由基本工资、岗位津贴和绩效工资等三部分组成。其中:基本工资包括岗位工资和薪级工资,依据岗位由国家规定;岗位津贴与事业单位岗位聘用制挂钩,按照实际聘用的岗位性质、职责等因素确定标准,主要体现承担岗位职责的状态。基本工资和岗位津贴按月发放,数额基本不变,属于基础保障性因素,与当地的生产力发展水平和物价消费水平相适应,关系到职工日常生活质量。绩效工资指根据工作业绩给予的奖励性质的工资,与承担任务量、完成任务的绩效等因素挂钩,主要体现工作的实际业绩。绩效工资属于激励性因素,一定程度上可以激发职工工作热情,调动工作积极性。必须合理确定奖励性绩效工资占全部工资收入的比例,做到既保障职工日常生活水平不降低,又能合理拉开收入差距。在对中科院等已经实施绩效考核的科技型事业单位的调查中发现,有64.2%的管理和支撑人员以及55.4%的科技人员期望绩效奖励在收入中所占比例低于30%,管理人员更倾向于稳定的工资[8]。建议科技管理型事业单位的工作人员的奖励性绩效工资占收入比例维持在20%左右;相同级别的最高与最低工资的差距也不宜过大,体现在岗位系数上应控制在2倍左右[9]。
4 小结
事业单位人事制度改革是一项纷繁复杂的系统工程,由于特有的编制、行政级别、财政核拨经费等因素导致事业单位管理体制与运行机制不顺,缺乏用人自主权和激励工作人员积极性的分配权,职工相对缺乏择业自主权等诸多问题也在一定程度上妨碍了绩效考核制度的顺利实施。我国自1992年启动事业单位改革,在许多行业积极探索改革经验,已经取得了明显效果,但科技管理型事业单位的绩效考核尚处于探索阶段,没有经验可以借鉴,必须深入研究科技管理型事业单位绩效考核的特点,从而逐步建立以责任、绩效和贡献为导向的分配激励机制,以岗定酬、按绩取酬,破除按职务职级分配的大锅饭模式,有效调动工作人员的积极性和工作效率,促进社会事业发展,提高公益服务水平。
参考文献
[1]新华社.全国分类推进事业单位改革工作座谈会在北京召开[EB/OL].(2011-06-02)[2012-01-15]http://www.gov.cn/ldhd/2011-06/02/content_1876045.htm
[2]新华社.中共中央国务院关于分类推进事业单位改革指导意见[EB/OL].(2011-03-23)[2012-04-16]http://www.gov.cn/jrzg/2012-04/16/content_2114526.htm
[3]科学技术部.科学技术部直属事业单位岗位设置管理实施意见[Z].北京:科学技术部,2007
[4]刘晖,刘杨.论事业单位人力资源管理中绩效工资制的合理实施[J].科技信息,2011(8):403
[5]罗双平.正确理解正确把握:实施绩效工资需解决的几个问题[J].决策纵横,2010(5下):32-33
[6]李英娜.事业单位绩效工资分配方案探析[J].时代金融,2011(6):234-236
[7]丁云.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].科协论坛,2007(3):82
[8]白春礼,李和风.科研事业单位人力资源管理研究与实践探索[M].北京:科学出版社,2011:128-131
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