pmo项目管理表（精选2篇）
在一个企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI就是这样一个例子:运用项目办公室概念，进行项目团队的组织.u
组织
2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。
在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。
平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。
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变革的驱动因素
ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。
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认可
企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。
如何发挥效应？
经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。
现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。
经验教训
对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而言：
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从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此而退缩。坚持执行一个合理的总体概念；
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变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之以恒的目标和决心；
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必须与所有受影响的各方召开交流会；
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必须制定项目办公室内部职位描述文件。职责和角色必须清晰；
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项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。
集中项目办公室－组织、职责和角色
ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。项目办公室的负责人是Alok
Kumar，他是项目管理执行董事。Kumar的职责包括：
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方法和标准（JCI的企业项目管理标准方法体系被称作PLUS，其含义是产品发布系统）；
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咨询／指导／培训；
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项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；
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项目网站；
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人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得性；
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项目管理战略规划的实施；
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对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；
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项目管理组织结构／职位描述；
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项目经理的聘用；
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为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理的培训和发展。
Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目办公室管理只是其中一部分职责。
ASG的发展历程
几年前，项目办公室的职责分散在各个部门执行。例如：标准项目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指标由工程设计部门牵头制定。
大概两年前，经过认真斟酌，企业作出了一项决策，决定将各种职能统一集中由项目管理办公室负责。对于JCI而言，关键一点在于企业已经为变革做好了充分的准备。涉及到的不同部门都十分情愿的拿出自己的资源，实行集中管理。
JCI的项目管理举措中，增加了两项非常值得注意的内容，它们是：项目管理中的六西格玛的运用以及项目管理网站（以网络为依托，在全球实现标准项目文件的读取）。自集中项目办公室设立之后，新增了这两项内容。
集中化的结果
自成立之后，ASG实现了项目办公室人员配置的消减（裁员两人，现在有四人，包括Kumar），同时提高了产出。另外，集中项目办公室也为六西格玛方案（将六西格玛原则应用到项目执行中）的实施起到了推动作用。据此，ASG可以从整个企业角度寻找改进和消减成本的机会。在过去两年期间，项目办公室将项目管理人员配置总数消减了30%，其原因正是因为能够在整个企业范围内实现资源和项目管理知识产权的管理、分配和再分配。以前存在的项目经理派别，现在因为项目办公室成为“最终决策者”而不复存在，项目办公室可以确定适当的企业组织结构形式并进行组织精简。目前，项目办公室也参予为企业合作伙伴配置人员，包括寻找途径，将项目管理资源外包给合作伙伴。
另外一项重要改进是能够就企业系统和工艺很快达成共识并作出决策。目前，项目办公室有权对这些问题作出快速决策。这种改进的结果之一包括最近签发了经大篇幅精简之后的新版PLUS（因为精简，所以更加有效）。最初的PLUS是由一个委员会制定的，其内缺乏一个中心主题，而且不很连贯。当前的版本在ASG内部得到了好评。在此工作中，项目办公室起到了核心作用。
项目办公室面临的障碍
与通常一样，人们对人员配置水平总是要进行密切的严格审核。因为ASG实际降低了人员配置水平（并成功实现了一些项目办公室人员向项目管理位置的过渡），目前，进一步消减人员配置水平的压力较小。成功的项目办公室必须是一个能作出贡献的有价值的组织，必须站在新举措的前沿，帮助降低成本和改进项目执行绩效。项目办公室已经开始执行六西格玛过程，用于改进项目的绩效。项目办公室也在帮助进行人员配置，并作为人员的个人发展机会，将项目经理转移到黑带的位置（执行六西格玛项目）、优质的工程设计、采购和其它部门。
项目办公室的未来
ASG正在努力工作，致力于实现衡量指标和项目评估的改进。在任何一个时点，ASG正在执行的项目数量可高达250个，如果能够从统计角度考虑项目绩效，则存在很多好的机会，对整个系统的运作情况进行评价。对单个项目而言，可能一个项目的成本超支并不可怕，但，如果从整个公司执行的所有项目的角度看待这个问题，就会发现可以节省几百万美元的成本浪费。在找到解决方案之后，在集中项目办公室的参与下，可以在整个公司的所有项目上执行这些方案。
另外，改进项目经理的绩效和能力并向他们提供支持和相关的生产力提高工具被认为是一项永久的工作。集中项目办公室必须对此予以关注和培养。
汇报关系和组织结构
并不是所有公司都像江森自控那样支持项目管理。虽然使用项目办公室所能带来的收益清晰可见，对于项目办公室应该向谁汇报以及如何最大程度发挥项目办公室的作用，仍然存在很多争议。但是，鉴于项目办公室的职责，及其与企业战略规划、生产能力规划和项目组合管理之间的关系，项目办公室必须向高层管理层汇报。高层管理层与项目办公室的距离越短，项目管理的收益就能够更快的被认可和实现。
每个公司都可以采用不同的项目办公室结构形式。关于项目办公室的典型结构形式，项目办公室的目的是管理项目管理知识产权，因此，不是通过增加多层管理层形成官僚机构。
如同江森自控案例内所说明的那样，一个项目办公室只需要不过4－5个人。另外，项目办公室的人员可以兼职而不用全职，或可以与项目办公室之间存在“虚线”的汇报关系，并同时保留其职能部门的职责。
笔者参加了中央电视台新台址工艺项目PMO的筹建和招标等工作, 作为项目管理部计划管理组的组长, 负责整个工艺项目的进度管理、经费预算和采购计划、交付成果审定会等工作, 熟悉PMO的运作模式。同时, 作为国际认证多年的PMP, 深知总结和分享项目管理经验、理念和知识责无旁贷。本文主要介绍PMO项目管理工具软件的使用体会。
一新台址工艺项目PMO
中央电视台新台址工艺项目建设的实施涉及中央电视台宏观决策层、项目管理执行层和项目具体实施层, PMO的组织机构如图1所示。其中, 工艺设计部下设总控播送、新闻制播、综合制作、音频制作、网络存储、业务支持共6个项目组。而PMO作为工艺项目实施的管理机构, 是项目群管理的中枢, 将CCTV有限的人力、物力等资源进行合理分配, 确定项目群优先级别和实施次序, 运用先进的理念、项目管理工具和技术对整个工艺项目群进行监控、管理。其中新台址工艺项目 (一期) 重点控制项目进度和质量管理。
PMO向工艺办以及工艺项目实施领导小组及时报告项目群进展状况及重大待决事项。要用最恰当的方式让高级管理层得到最有效的简明信息, 既能整体把控项目群的进展状况, 又避免陷入大量的技术细节和微观管理细节, 腾出更多的时间来思考项目的整体战略规划, 并对重大问题和待决大事做出正确、及时的决策。PMO站在整个项目群的高度, 对工艺工程项目进行把控, 按时、优质、高效地完成项目的建设工作。PMO实施项目管理的主要流程如图2所示。
二项目管理软件概况
随着计算机技术的迅猛发展, 现代项目管理理念普及和技术水平的提高, “工欲善其事必先利其器”, 对于大型项目管理, 如果没有软件做支撑, 手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、质量管理、资源管理、成本预算的难度是相当大的。各种项目管理软件应运而生。有名的项目管理软件有:Primavera P6 (原P3、P3E/C) 、Rational Portfolio Manager (简称RPM) 、Artemis Viewer、Aconex、Open Work Bench、Open Plan、Project Professional等。各种项目管理软件价格的差异也较大, 适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元, 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。
项目管理软件根据不同的管理对象或者PMBOK中不同知识领域, 可以分为进度管理、质量管理、合同管理、风险管理等软件。根据数据、信息共享、管理效率等方面功能的实现层次不同, 可以分为:
实现单项目或者项目群的管理手段, 如进度管理、质量管理、采购管理、费用管理, 或者多功能组合等;
具备进度管理、成本管理、质量管理、风险管理等方面的分析、预测及预警功能;
基于We b的项目管理软件甚至企业级项目管理软件, 实现了项目管理的网络化, 能够实时动态管理, 便于项目管理的协同工作和在线支持。
最著名的项目管理软件当属美国Primavera公司研发的P3、P3E、P6等软件。Primavera Project Planner (简称P3) 是由美国Primavera公司研发的工程项目管理专业软件, 是现代项目管理方法和计算机最新技术的结晶, 是全球用户最多的、顶级的项目管理软件。P3在进度计划编制、进度计划优化、以及进度跟踪反馈、分析、控制方面一直起到方法论的作用。世界上大部分大型工程都将其作为项目进度控制软件。国内如三峡工程、小浪底、航天系统重点项目等大型工程项目也都在使用。
Primavera Project Planner for Enterprise (简称P3E) 是基于角色及协同工作思路来进行设计的企业级项目管理软件, 根据不同行业的特点为工程建设行业、政府部门、咨询与服务行业、能源以及高科技等行业量身定制。其中应用于建设行业领域的P3E软件 (P3E/C for Construction) 又称为P3E/C软件。P3E/C是P3的更新换代产品, 荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验, 采用最新的IT技术, 使得承包商进度的集成简单化、增强了协同工作功能, 是包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的企业级工程项目管理软件, 既能支持团队管理单一项目, 也支持管理复杂的大型项目群, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
Primavera P6 (简称P6) 软件是美国Primavera公司研发, 2007年7月1日全球正式发布的新一代项目管理软件。P6提供功能强大、简单易用的企业级项目管理以及大型项目管理和多项目组合管理的解决方案, 可以为任何大小规模的项目提供解决方案, 甚至可以驾驭最复杂项目, 智能地衡量并满足项目团队中不同角色、不同职能、不同技能等级的需求。2008年Oracle公司收购了Primavera公司, 更名为Oracle Primavera, 于2009年全面升级并推出了一系列项目管理软件产品。据不完全统计, 使用Primavera产品进行项目管理的项目价值已经超过了6万亿美元。最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理, 可以在同一时间跨专业、跨部门, 在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
三项目管理软件RPM简介
中央电视台工艺工程项目PMO是由央视和IBM公司合作共同构建, 而RPM是IBM公司的专业项目管理工具, 是企业级项目管理平台, 因此PMO将RPM作为CCTV工艺建设项目群的项目管理支持平台。
RPM前身是PMOffice软件, 是Systemcorp公司与美国PMI合作开发的项目组合管理工具, 也是业界第一个全面支持PMI PMBOK方法论的项目管理工具。1999年, IBM项目管理评估专家组选择了PMOffice作为其战略的、统一的项目管理工具, 并融入了大量IBM的大型项目管理的需求、经验和技术。2004年10月, IBM宣布收购Systemcorp公司, PMOffice集成到了Rational产品线, 并更名为IBM Rational Portfolio Manager (简称RPM) 。
RPM是企业级项目管理平台, 具有多项目管理、多角色参与 (包括企业管理层) 、跨项目的资源共享等特点。它提供了一个可定制的管理与分析平台, 是一个可伸缩的、功能强大的企业级项目管理解决方案。
RPM具有较高的硬件需求和安全性要求, 并且要求使用人员具备一定的熟练操作程度。鉴于该工具的使用人员涉及面广, 包括工艺办、PMO相关人员、以及各项目组, 部署要求相对复杂, 我们计划管理组分析并制定了RPM实施工作计划和培训计划, 以确保RPM的顺利部署。
四RPM在CCTV PMO的实践应用
新台址工艺工程PMO要通过RPM工具, 确保各种通知、项目共享信息畅通无阻, 确保信息处理的时效性, 并准确、及时地上传下达。要使项目团队全体成员都能熟练使用项目管理系统工具, 一旦遇到项目变更, 确保项目相关人员第一时间了解变更内容, 并能尽快启动应急方案。为了确保新台址正在实施的项目群具有一致性和连续性, 要对项目管理系统 (即管理项目使用的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体) 进行管理和维护。
项目管理软件RPM的应用不只是代替手工操作, 更重要的意义在于引进先进的管理理念, 实现从战略高度对项目人、财、物和风险的实时监控, 对项目范围、时间、成本、质量等各个方面进行管理。此外, RPM软件要对管理层决策有支撑作用。优秀的项目管理软件必须时时关注用户需求, 保持技术、功能和理念的先进性。
PMO应用项目管理软件RPM, 要达到如下目标:
建立一套能满足关键性业务处理需求和具有统一性的工程管理业务规范, 实现完整、规范和集成化的事务处理和数据处理, 促进工程管理规范化、标准化, 理顺各管理层内部及彼此之间关系;
对工程管理的关键业务基础数据进行严格的管理, 提出严格的规范化操作规程, 要求基础数据标准化、传递程序和方法的正确使用, 保证原始基础信息的准确性、一致性;
确定标准化信息处理过程, 统一数据和报表的标准格式, 建立一个集中、统一和可供不同专业及部门共享的工程管理基础数据库;
高效地完成日常事务处理业务, 优化分配各种资源, 包括人力、物力、财力等。提高整体管理效率和各工作组及部门间的协同工作能力;
充分利用已有的信息资源, 运用各种管理模型, 对数据进行加工处理, 对数据进行加工处理, 支持管理和决策工作, 以便实现组织目标。建立以工程管理为主线、以决策服务为目的, 面向工程建设和管理的全过程。
通过系统实施, 促进工程管理人员现代管理观念的更新, 培养一批能熟练地操作、使用和维护工程管理系统的人才队伍, 提高员工整体素质和管理水平。
1. RPM在进度管理的应用
进度管理是项目管理的核心要素之一, 也是PMO关注的核心, 为此制定了详细的工艺项目实施计划。RPM承载了在建工艺项目的信息, 包括:详细项目计划、各项任务的时间进度信息;项目商务信息 (涉及合同条款及金额) ;各种报告、报表, 包括周报、双周分析报告等;各项测试信息, 包括计划、设备清单等;项目组资源配置;问题管理、交付管理等流程。
RPM是一个完全在线的项目管理平台, 通过用户登录并进行任务数据维护等操作, RPM的任务数据维护工作包括:添加、删除任务, 以及更新任务信息。项目范围是由WBS (Work Breakdown Structure) 定义的, 创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的, 更易于管理的组成部分的过程, 工艺工程项目的一级WBS则是项目设计部的6个分组。WBS是项目管理重要的专业术语之一, WBS总是处于计划过程的中心, 也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
任务信息包括:项目任务的基本信息、任务的状态及外部关联等。任务负责人或项目联系人可通过添加、修改的操作, 完成项目任务的信息维护。同时上传施工现场状态信息, 主要操作, 如图3所示。
2. 更新任务进度
任务分配后, “任务责任人”可以根据实际工作情况, 定期对任务完成状态进行更新。项目经理可对“任务责任人”填写的数据进行核对、必要时可进行修正。
(1) “任务责任人”更新任务进度
转到工作管理视图, “我的工作”-“所有工作分配”查看所分配到的任务, 更新任务完成状态, 任务责任人根据工作进展输入完成百分比、实际小时、工作完成百分比等数据, 如图4。
(2) 项目组长核对进度更新
转到“工时卡”导航视图, 找到需要核对的任务, 检出;完成修正操作后, 检入。
上述这些数据信息将在RPM上自动生成项目周报、月报来体现项目进度进展情况及问题风险状况。以某期项目周报示例, 因为项目组很多, 仅仅截取项目一组部分进度状况, 清晰地反映了各项目进度和施工现场的进展, 如图5所示。
新台址工艺项目和建安工程进度密切相关, 因此PMO必须对某些项目的建安施工进度协同进行跟踪。计划管控组通过RPM工具, 对2011年“工作联系单”进行了取样分析。“工艺项目建安施工协同时间跟踪”提取10项工单作为样例 (10项样例中涵盖了C区、D区、E区的建安调改事项) , 并与2009年时间跟踪进行比较。
从图8中可以看出, 项目组2011年与2009年进行对比, 最长停留时间减少6天;最短停留时间减少2.75天;平均停留时间减少3.6天。以管窥豹, 可见一斑, 整个工程进度管理效果明显。
五小结
