管理学案例及分析报告

管理学案例及分析报告

管理学案例及分析报告 篇1

------热点话题分析之“苏泊尔质量门”

事件背景

苏泊尔质量门是指2011年10月有媒体爆出苏泊尔200元以下的产品全部存在问题，哈尔滨市工商局道外分局的执法人员在检查中发现，大量“苏泊尔”不锈钢器皿不合格，存在锰含量超标、镍含量不达标的问题。据公开报道显示，早在2008年初哈尔滨工商局道外分局就接到举报，称苏泊尔生产的部分不锈钢锅具存在质量问题。2008年12月29日至2009年9月8日期间，该局的执法人员分别对辖区大型商超所销售的苏泊尔系列不锈钢锅具进行质量抽检，在送交相关质检部门检验的37个样品检测结果显示，材质均不符合国家相关标准。据相关人士介绍，国标不锈钢产品中铬和镍的含量应为18%和8%，而抽查的苏泊尔不锈钢锅具，铬和镍的含量较低，但却都添加了较大比例的锰。

在随后3年多的持续调查中，哈尔滨市工商局道外分局经检一大队发现，苏泊尔旗下的200元以下不锈钢锅具多为不合格产品。10月17日相关公开报道显示，为防止不合格产品在哈尔滨市场上继续销售，该市工商局批准执法人员，从10月10日起，对全市“问题”苏泊尔不锈钢产品进行清剿，并勒令强制下架，进行扣押，等待进一步处罚决定。

中国特钢协会不锈钢分会某专家10月31日却再次质疑，苏泊尔的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。记者进一步了解到，苏泊尔相关“不合格”产品中“高锰低铬”的背后，似乎与当前不锈钢制品行业的市场状况有着关系。

2012年2月16日，央视曝光苏泊尔81个规格炊具被认定不合格产品。哈尔滨市工商部门经检测，认定知名品牌苏泊尔的四大种类包括：汤锅、蒸锅、奶锅、水壶。钢锅锰含量高出国标近4倍，可致帕金森症。消息一出，引起业内轩然大波。2月17日，小家电巨头苏泊尔因产品陷入“质量门”宣布停牌。

2012年2月17日早上，苏泊尔在官网发布了《致苏泊尔的消费者》声明表示：经历次国家权威机构检测，其产品各项重金属析出量均符合国家标准中卫生理化指标的要求，产品卫生安全。

2012年3月6日，深圳市市场监管局通报了全市销售的自动电饭锅产品监督抽查结果，苏泊尔再爆“问题锅”，一款苏泊尔豪华智能电饭锅被检查出在非正常工作时保护装置不达标，容易引起安全事故。受此影响，苏泊尔3月5日早盘股价小幅波动，早间收盘微跌不到1%，午后开盘即跳水，一度跌近2%。

分析

据悉，苏泊尔的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。苏泊尔事件涉及的标准问题核心在材料部分。

被疑采购不达标不锈钢材料。

在此次苏泊尔质量门中，对被查出的不锈钢器皿存在“锰含量超标、铬、镍含量不达标的问题”，让业内人士想到铬锰系不锈钢，也就是俗称的200系不锈钢。这种不锈钢大多数锰含量超过2%。而在国家最新修订的不锈钢板材标准（GB/T3280-2007）中已经取消了200系列不锈钢，这种材料没有国家标准的支持。

我认为这次苏泊尔陷于质量门，在管理方面暴露出很大的问题。

（一）、没有协调好长远利益和近期利益的关系。

管理的核心内容是协调，就是使多个看上去似乎是相互矛盾的事物（如长远目标与近期目标、有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等）之间有机结同步和谐。这次苏泊尔采购了大量不符合标准的不锈钢，是因为这种不锈钢的市场价格相对便宜，能使成本大大降低。从而得到更多的利益。但与之相对的，苏泊尔也因此违背了国家现行标准的有关规定，更置之使用者的安全于不顾。这种种表现，表明了苏泊尔目光短浅，只着重于眼前的利益，而忽视了信誉所带来的更加长远丰厚的利益。

（二）、在管理职能方面有缺失。

基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。这些工作各自从不同的角度出发，相互配合，共同致力于还礼效率和效益的提高，最终达到以有限的资源实现尽可能多或高的欲望的管理目的。在计划上，苏泊尔确立了清楚的目标：利润最大化。但在明确实现目标的途径上，苏泊尔没有正确判别什么事情应该做，什么事情不能做。所以在计划上，苏泊尔就已经犯了一个严重的错误。在组织和领导方面，由于没有具体的信息，在此不作任何评论。在控制上，苏泊尔没有及时进行纠偏措施，哪怕是中途纠正，虽然会损失一部分的利益，但在长远利益上，纠正错误的计划其实更是一种信誉的表现，对企业的长远发展有极大的好处。但很可惜，苏泊尔一错再错，没有正确地执行管理的职能，最终深陷质量门。

（三）管理者不合格，不具有相应的素质。

为了履行好管理者的职责，管理者必须具有相应的素质。排在第一位的就是品德。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。一个管理者最重要的就是责任感。这不仅是对工作的责任感，在企业中，这更是对消费者的责任感。苏泊尔的管理者虽然有一定的管理才能，但他却不是一名合格的管理者，因为他应经抛弃了对消费者的人身安全应有的责任感，而一味地追求利益。

感想

管理并不是简单的签字和下命令。管理的每一个细小的环节都会影响企业的发展。管理者首先应当具有良好的素质。其次，管理者需要明确的判断力，明确该做和不该做的事，并判断企业的未来发展方向，有长远的眼光。最后，在确定明确的目标之后，管理者必须认真的执行各项管理职能，及时纠偏，使企业长久的发展下去。

管理学案例及分析报告 篇2

工程概况

(一) 基本条件。日本都道府某一新建楼房, 建筑面积约为三万多平米, 施工场地较为宽阔, 且地势平坦, 十分有利于施工, 其防震等级设为七度, 建筑施工用水的来源主要是依靠建设单位所提供的地下水, 且建设过程项目需采用500千伏安的变压器作为典例供应系统。使用现浇钢筋混凝土独立基础, 以作为该项目的地基基础。本工程项目所在地区的气候条件是亚干旱型, 年平均气温为十度左右。

该工程项目的主体结构和基础施工量相当大, 且对项目施工的质量要求也很高, 同时工期又很短, 因此, 本工程项目的关键点和难点就在于, 如何通过合理的安排施工, 科学的规划手段, 以及严格的施工质量管理体系, 才能使工程项目的建设大道预期规定的过程项目建设标准, 以及工程的整体效果。

(二) 设计阶段。

(1) 项目的质量计划。建筑企业的质量计划通常包括这两个方面, 其一是建筑工程项目的主体必须达到该工程项目的质量标准体系;其二则是质量标准所需指定的工作任务和施工计划安排应该如何满足。而对于涉及到本工程项目质量标准的相同类别因素, 需将它们之间的逻辑关系进行梳理 (2) , 而后按照其先后顺序将顺序分别标注在注定的位置。根据此方法, 若是建筑工程项目出现质量问题, 所产生项目问题的原因就会较为简单直接, 而且层次也十分鲜明。

(2) 质量管理体系。根据该栋楼房的具体情形, 建设过程质量项目管理部门最终建立出了建设项目质量管理体系, 以确定建设过程项目的质量管理目标。质量管理体系主要可分为过程过程、工程工序控制、以及质量记录控制。

(三) 施工阶段。

(1) 重要分项工程质量简述。

1.钢筋工程。在进行钢筋绑扎施工前, 需熟练掌握工程图纸, 加工钢筋应严格根据工程的设计要求, 来进行加工钢筋的施工 (3) 。在绑扎钢筋施工作业时, 应细致检查好钢筋接头位置以及钢筋的搭接长度, 看其是否符合工程项目的设计和施工要求。且焊接人员必须是在取得相应的考试审查后, 持证上岗作业。

2.模板工程。本工程项目的模板主要是竹胶合板, 在使用前及其运输时, 需将隔离剂涂刷在模板上面, 拆除模板后, 还应及时将其清洁干净, 而后将模板集中摆放在一起。工程项目的设计单位需认真细致的计算出模板及其模板的支撑形式, 要确保其达到工程项目的规定, 而且还应在额外编制专项的施工方案, 最后再请专家组队该方案给以认证。

3.混凝土工程。施工单位应在基础工程或是主体结构工程的混凝土施工进行前, 单独编制出专项的浇筑施工实验方案。同时, 在完成砼工程的浇筑后, 工程施工人员务必将混凝土的养护过程做到位。

4.砌体工程。在进行砌体工程前, 应根据工程图纸和相关质量监管机构的标准与要求, 需实施样板开路方针, 做好样板墙, 并将其送至工程质量检测部门进行相应验收检查工作, 审查通过之后, 才能进行大面积的砌体工程施工工作。

5.抹灰工程。和砌体工程一样, 抹灰工程也应在施工前先制作出样板, 而后在相应工程质量检测部门验收检查通过之后才能开始大面积的抹灰施工。墙体抹灰通常容易起鼓, 日本建筑工程保山在操作的过程中, 必须严格掌握好浇水时间及其浇泡程度, 并提前湿润。一般情形下, 灰浆在工程使用过程中的强度不能太高, 并且为了进一步提升砂浆的各项性能, 应将一定量的石灰膏加入进石灰里面。完成抹灰工程之后, 务必及时进行洒水养护工作, 且在酒水养护过程中, 还应将外窗封闭严实。

(四) 工程质量的分析与评价。

(1) 严格工艺质量规程。工程项目的操作流程及其施工工艺作为工程施工操作的参考材料以及重要依据, 同时也是建设工程项目中, 各道工序质量得以保障的一项前提条件, 因此, 所有参与到该工程项目的人员都务必认真执行。

(2) 主动控制工序活动。一般情况下, 建设工程中每道工序的活动条件所包含的项目很多, 主要有施工人员、建筑材料、施工设备、施工环境和施工方法等, 只需有机结合以上这些因素, 形成一个整体, 才能让每道工序都正常的投入到生产中, 从而确保工程项目的质量。

(3) 确定定位关键的质量环节。工程项目中施工难度最大且技术要求极高的部分通常就是该工程的质量控制点, 也是整体工程中质量最为关键的一个环节, 无论是技术、设备、材料、还是施工流程、天气和自然环境等方面, 都很有可能是工程质量的控制点。

(五) 工程评价。该工程项目经过了业主以及质检机构的检验, 而且是一次验收合格, 通过验收主体结构, 其综合评分达到90以上。对于施工工程中的策划、控制、以及竣工之后的检查, 这三大方面将该工程项目施工质量管理从头至尾贯穿起来, 想要最大力度的确保工程质量, 就必须保证施工中的每道工序的质量。

结束语

综上所述, 通过日本这一工程实例可知, 在工程项目的生产或是施工中, 可通过工程项目部建立完善出健全且科学合理的工程质量管理体系, 进一步确保工程项目全部资源都能得到合理的配置, 并使工程项目在预定的轨道上安全前行, 从而保障工程项目的质量。

摘要：本文基于国外建筑工程质量管理进行了相应的分析, 以日本都道府县某栋新建楼房为例, 通过对工程项目的质量、工程工序的控制以及质量关键点进行了细致的综合分析, 得出结论。希望能给国内工程建筑的质量管理起到一定的参考价值, 以促进我国建筑业健康和谐的可持续发展。

关键词：国外建筑工程,质量管理,案例研究

参考文献

[1]潘巍.基于案例分析的建筑工程质量事故现状与原因[J].工程质量, 2012, 04:28-31.

[2]王涛.境外建筑工程质量管理分析及案例研究[D].哈尔滨工程大学, 2013.

[3]杨荣光.建筑工程项目质量管理分析[D].西南交通大学, 2013.

管理学案例及分析报告 篇3

关键词：软件外包；项目管理；风险；措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02

Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study

Xu Fang

(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)

Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.

Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures

一、引言

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。

二、项目背景概述

某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。

目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。

通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。

因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。

在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。

三、项目外包风险分析及应对措施

软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己開发项目更多的失败的可能性[1]。

（一）风险分析

软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。

风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：（1）成本容易超出客户预算；（2）内部的信息系统专业能力流失；（3）失去对信息系统的控制；（4）外包开发商倒闭；（5）使用的产品种类受限制；（6）难以对开发方的职能与安排进行控制；（7）形成对开发商的依赖；（8）存在损失战略信息的风险；（9）外包开发商的系统落后；（10）外包商的文化与人员的适应性差。

从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：（1）异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题；（2）开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题；（3）文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通；（4）绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量；（5）知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制；（6）人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程；（7）冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。

另外还有一些常见的外包风险，例如对工作规模估算过低，由于采取了单位计价方式付费，因此，即使是发生由于公司开发质量过低、需求更改过于频繁导致递交测试版本过多等原因引起测试工作量增加，对于对方而言，并不存在问题，因为这会使得对方收入增加，但会影响团队积极性，对公司方而言，需要从质量保障、变更控制、成本管理角度解决问题，在外包管理上，规模增加导致的管理问题有限。

一旦识别出尽可能多的风险因素之后，需要对这些因素进行评估，并不是所有的风险都需要去规避，所以必须分析哪些风险会对项目产生重大影响，哪些风险发生的可能性非常高。根据这些分析结果排出项目中优先级比较高的风险因素，然后针对这些风险分别找出规避的措施以及风险发生时的应对举措。

（二）风险控制

对于每个风险都能找到一定的规避和减少损失的措施，而控制外包风险的一般方式包括：（1）建立各方可度量和实施的共享目标和回报；（2）引入多个供应商作为激励机制；（3）建立一个交叉职能的合同管理团队；（4）建立绩效矩阵；（5）执行定期竞争性评估和基准检查；（6）实施短期合同；（7）在合同中明确数据的所有权。

针对上述项目，在确定将测试工作外包，并且选择了候选公司之后，作为项目经理需要完成下列工作：（1）确认该公司是否确实有实力完成该系统测试工作；（2）了解对方工作文化和工作习惯，确认双方团队可以很好沟通、协同；了解对方工作流程，编写工作说明书，明确双方职责、递交工作件（包含内容、质量要求和时间要求）、协同规则；（3）建立外包项目管理计划。

为了明确问题（1），作为发包方，公司的项目管理人员、研发人员和测试部门几名工程师走访了该公司，请该公司介绍采用类似技术的项目案例，对方介绍了为国外客户完成类似测试工作的案例，通过这些案例，我们可以确认该公司具有相应技术能力实施测试工作。

在计费方式上，可以选择固定计划方式、单位计价方式或者混合的方式。由于测试工作量存在不确定因素，该项目确定采用单位计价方式付费：由对方公司在项目不同阶段提供我方所要求数量的测试工程师，发包方按照每月工作时间付费。接下去，对方公司提供一份候选人名单，在工作开始前，发包方需要对这些候选人进行面试，确保对方承接此测试项目人员具有对应能力。

在列出了前面所提的7大問题之后，作为项目经理组织了一个座谈会去确认这些问题存在的程度。这个座谈会由双方分别派出一个包含开发、测试团队的完整项目组参加，向对方展示典型的项目执行过程案例，从而使双方人员都建立对对方项目管理的了解。另外，也需要与对方一些管理人员进行交谈。

通过一系列的调查、分析，在上述7个问题中，后5个问题影响会比较小：（1）文化差异：双方在同一个城市，但非同一家公司。因此，双方将存在文化差异，但这个差异应该有限。（2）绩效问题：对方属于专业型外包公司，长期从事对欧美外包业务，已经建立起了很好的内部绩效管理体系，在了解该体系之后，可以确认对方可以管理好绩效问题。（3）知识产权：对方有一套完整的客户知识产权保护体系。实际上，对于外包公司来说，保护客户知识产权也是他们的“生命线”。（4）人员流失：对方年均人员流失率低于本市平均水平，并且有大量合格人员可以在流失发生时补充到该项目。在对对方测试组进行领域知识、系统需求培训时，要求对方按照增加15%人员的比例参加培训，这样，万一人员流失，可以从后备人员中挑选人员进入项目组，他们的适应时间会较短。（5）冲突化解：由于公司业务特点，对方有较好的内部管理、职员教育体系，问题出在发包方的概率更大。这可以从发包方日常管理中解决问题。

前面两个问题会有相对大一些的影响。下面是采取的一些解决方案：（1）异地交流问题：对方长期从事对欧美外包业务，其员工具备丰富的远程协同工作经验，而发包方员工该方面经验比较缺乏。表面上看，问题会更可能出在发包方，但分析对方项目后发现，由于对方一直从事欧美金融领域外包业务，项目文档极其详细，这超过了发包方项目文档详细程度。简单地由发包方提高项目文档详细程度并不可取。采取了这样一些解决方案：双方人员所使用的PC均安装摄像头，可以视频交流；使用远程桌面；对于我们所使用的项目文档中的递交报告进行修改，要求更加详细地给出所递交版本的详细变更信息和最期望先被测试的功能点。（2）流程差异：由于不同公司对于项目开发、质量保障会有自己的流程。在这个问题上，采取的做法是：以发包方现有流程为基准，安排对方测试人员熟悉该流程。另外，发包方也进行一些改进：在以往项目流程中作为发包方的递交报告不够细，现在需要加以改进。

（三）存在问题及改进

上述问题，通过处理在项目进行时都没有出现大的问题。但在异地交流问题上，还是碰到了一些麻烦。使用远程桌面，确实可以帮助测试人员与开发人员建立对问题的共同理解，但效率还是远低于面对面的交流。当再次执行类似外包工作时，建议可以考虑进行每周两次的、相对固定时间的开发、测试碰头会，而在这个项目中是每周一次。在开发流程上，以发包方的流程定义为蓝本，同对方讨论后进行局部修改。这样做法，减少了发包方的工作量，但代价是对方需要学习的内容变多。对方的基于内部网的过程管理系统更多、更完善，在今后项目实施时，如果项目内容、服务供应商情况类似，一个改进的方法是：仍旧是以发包方流程为基础，但会参考、使用对方内部网上自行开发的小工具。

四、结束语

从实际的外包项目管理经验中可以看出，对于类似外包工作，工作的重点，即最容易出问题的地方是如何保持好两个或者更多人组成的团队沟通代价最小化。发包方和外包方需要根据实际情况建立良好合作模式。此外，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源，可以考虑充分运用。最后，项目经理需要做出一个详细的、完整的项目计划，并认真分析存在的风险和应对措施，以确保外包项目的顺利实施。

参考文献：

[1]王梅源.软件外包项目全过程风险管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009

戴尔企业管理案例分析及心得 篇4

全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的Compaq公司（http://）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。“亚太客户中心”内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。

戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。

戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。

戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。为发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔Power Edge服务器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。

戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。

在资本流动性、利润率、增长性方面，经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

心得体会

戴尔公司网上直销模式 要重视网上营销。

因为网上营销与传统营销方式相比，有许多优势: 第一，可以降低营销成本。第二，可以提高工作效率。现有网络技术实现了商业用户间标准格式文件的即时传送和交换，买卖双方足不出户就可在网上直接办理订购、谈判、签约、报关、报检、租船订舱、缴税、支付结算等各项外贸业务手续，大大缩短了交易时间，使整个交易非常快捷方便，从而带动了金融、海关、运输、保险等有关部门工作效率的提高。第三，可以增强企业竞争能力。公司和厂商可以申请注册域名，在Internet网上建立自己的网站，通过网站介绍产品、劳务和宣传企业形象，这样有利于扩大企业知名度，开拓海外市场和提高国际竞争力。此外，网上交易无时间、地域的限制£¬受自然条件影响小，可以进行“全天候交易”，把产品推向全球，增加贸易机会，同时又有助于及时、准确地掌握市场动态，密切同客户的业务联系，提高其市场竞争地位。第四，可以提升顾客的让渡价值。网上营销可使企业健全服务体系，增加整体顾客让渡价值。企业建立完善的服务体系是取得竞争优势的重要方式，网上营销能扬长避短，为顾客提供长期的个性化的服务，它强化营销渠道的信息沟通和服务功能。售前服务，通过调研与及时的沟通交流把握住顾客的需求是否稳定，企业有无满足这种需求的资源；售中服务，销售人员的作用可以发挥，他们通过电子邮件与顾客进行沟通；售后服务，通过互联网可以进行实时的跟踪与监控，对物流配送又有很好的监督作用，并且还可以通过BBS、FAQ、ICQ、新闻组、即时信息、呼叫中心等在线营销工具帮助顾客进行售后咨询。要重视网站建设。

网站是企业的门面，它可以最大程度地拉近目标客户与企业间的距离，从而带来新的商机。因此，站点建设就显得极其重要。在网站建设中应该突出以下几点: 第一，要运用艺术化的思想设计网站。一个优秀的电子商务网站不仅是把要表达的内容放上去，还要考虑怎样更好地传达信息，让受众更便捷地接收信息、完成交易，同时要给受众创造一个愉悦的视觉环境；第二,对顾客的反馈要做出迅速反应。在任何时候，加强和顾客的联系都是商业的基本原则。互联网的介入不仅没有削弱这种联系，反而加强了这种联系。第三，要以客户为导向设计网站，提升客户满意度, 提高网站的商业价值。从实践中得出的结论是: 网站的设计是否是客户导向是成功的关键。顾客的满意度是判断网站投资是否达到预期目标的重要标准。顾客满意是实现商业利益的推动力，同时也是衡量商业价值的重要尺度。网站的投资方向是提高顾客的满意度，对这一方向的助力大小应该成为我们选择网站服务项目的主要依据。要重视经营创新。

创新力、领导力和执行力成为现代企业高速、持续发展必不可少的“三驾马车”，而其中创新力显得更为重要，中国企业在发展过程中，往往比较重视领导力、执行力，却忽视了企业的核心动能———创新力。戴尔的成功启示我们，为了提高我国企业在国际市场上的竞争力，在加强技术创新的同时，更应加强企业的经营创新, 使企业真正面向市场, 研究市场, 在行动上树立“尊重顾客”的观念，加强企业与顾客之间的双向沟通，充分了解顾客的需求，提供更加符合顾客要求的富有竞争优势的产品和服务。要重视企业的供应链管理。

当今，越来越多的企业都在和供应链中的各方紧密合作来提升顾客价值让渡网络的运作性能。如今，竞争不再发生在单个企业之间，而很大程度上取决于各个企业供应链之间的竞争，谁拥有优质的供应链，谁就会在竞争中占据优势，因为一个优良的供应链能够给顾客带来更大的满意和价值，提升顾客的认知价值和忠诚度。因此，企业应该更加重视供应链建设和管理。

“戴尔”公司的供应链管理模式 要转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。要加快企业信息化进程，优化供应链管理系统的设计

供应链管理要求各节点企业之间和企业内部应建立完善的信息系统，因此我国企业必须投资建设信息系统，制订适合企业自身实际的信息化方案，先完成企业内部的部分信息化，进而建立企业外部信息化，增强与上下游企业沟通和解决问题的能力，提高响应速度。要进行业务流程重组，加强协作

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。要加强客户关系的管理

客户作为供应链的末端也是整个供应链关注的焦点，客户的需求是供应链运作的出发点，CRM 实施的目的最终是要为企业带来利益。对于有条件的企业可以明确客户目标，尽量搜集客户信息以利于分析和决策，而对于条件不具备的企业，可以按类别或群体划分成不同的集合而分析其整体的客户需求。今后企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。我国企业只有结合现状，认真分析市场环境，抓住机遇，用新的思想，实施新的战略，全面构建国内企业的供应链管理系统，才会有更多的国内企业走出国门，向世界500 强之列驶进。

戴尔的成功让众多竞争者眼热，据了解国内不少知名电脑厂商开始“克隆”戴尔的直销模式。事实上在此之前国际巨头IBM、康柏等早已对这种崭新经营方式进了尝试，然而结果都不理想。

据戴尔负责人介绍说，戴尔电脑是建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是直接面对终端用户而形成竞争能力，在于通过对直销的有效组织和运作来达到降低成本的目的。配送、服务与旧的销售模式的冲突都是“克隆”“戴尔模式”难以成功的原因。

管理学案例及分析报告 篇5

一、上司出差要材料

琳达是菲利斯医疗用品（中国）公司市场部经理秘书。这些天琳达的上司到兰州分公司出差去了，他们约定每天下午4点琳达给兰州分公司打电话，向上司汇报公司的工作情况。这天上午10点左右，琳达接到营销总监打来的电话：“我有点急事，想看看国庆节的促销报告。请你把它送过来！”这份报告上上司让迈克起草的，上司把它放在了哪里琳达并不知道，于是她往兰州分公司打电话，可对方说上司与客户出去了，不清楚什么时候回来。一时找不到上司，琳达应该怎么答复营销总监呢？

以下5个选项，您认为哪一项不合适？请说明理由。——选D

A、B、C、D、E、因为上司现在正在出差，一时联络不上，让具体负责的迈克来向您汇报，可以吗？ 上司在兰州分公司出差，我正在找他，找到他后马上就把报告给您送来。我现在联系不上上司。您能等到我联系上他吗？ 我给兰州分公司的张总打电话了，请他务必尽快找到上司。请再等等好吗？ 下午4点我就能和上司取得联络，到那时我马上把报告给您送过来，可以吗？

选项D最不合适。

遇到这种情况，首先应尽快联系到上司，知道报告放在了什么地方。因为营销总监非常着急，他正在等着，所以主要解决的是让他尽快知道促销报告的内容。至于你如何与上司取得联系，与找到这份报告并没有关系。没有关系的事就没有必要说。要不就显得你不够主见,未免小题大做,也会给领导留下不好的印象.C也不是很合适。

秘书：“我现在联系不上上司。您能等到我联系上他吗？”秘书在工作时间联系不上上司，某种程度上有点说不过去，万一营销总监是个心急之人，说：“不行！”，那不是要闹起矛盾来，双方都为难，再说到底什么时候才能联系上，具有不确定新因素，岂不打乱了工作计划，所以感觉有点推诿了，欠妥当。

A最为合适。一时半会儿联系不上上司,视情况的紧急程度让具体负责的迈克来汇报,提出解决的方案并且征求对方的意见,最为合理。

B联系上上司的时间具有不确定性，但秘书由在努力争取尽早与上司取得联系，语气较为委婉，措辞也较为合适，勉强可以。

二、上司老朋友的预约

琳达是东方电子（苏州）公司营销总监的秘书。这天下午，琳达的上司外出办事，琳达接

到上司的老朋友唐总打来的电话，说明天下午要来拜访上司。可是上司已经预定明天下午和市

场部经理商量工作，而且今天不会再回办公室了。那么，琳达在告诉对方上司现在外出之后，接下来该怎么跟对方说呢？

下面有5个选项，请从中挑选1个您认为合适的，并说明理由。——选E

A、B、C、D、E、实在不好意思，上司明天下午已经约了客户了。上司明天的日程已经排满，没法安排与您会面了。能否另约时间？ 上司明天下午的日程已经排满了，不过还有变动的可能。到时候您来了再看吧。上司明天下午的日程已经排满了，不过也许可以根据情况进行调整。明天下午上司已经有安排了，但我会把您的事转告上司，明天下午的安排不是没有改变的可能，我明天再与您联系吧。

（1）选项E比较合适。

尽管明天下午上司已经预约了与市场部经理商量工作，但是打电话来的是上司的老朋

友，也许上司会调整原定的工作安排，毕竟内部的事调整起来比较方便。所以，请示上司后明

天再与对方联系上比较合适的处理方式。

（2）选项E比较合适。

既然是老总的老朋友预约，虽然老总第二天下午的日程已排满，也不能生硬拒绝。秘书

应婉转告知：老总的日程已满，但会将约请来访的事情向老总汇报。如果老总日程有变化，或

者老总认为老朋友很重要，愿意调整日程安排与朋友会面，可再电话通知约访者。这样，无论

应约见面还是推迟约会，都会比较妥当，不会引起老朋友与老总的不满。

（3）A不可取，没有征求上司的意见，擅自做主，与市场部经理商量工作只是内部的例会，而老朋友可能不只是简简单单的朋友关系，也许还有工作上的往来，秘书不能擅自做主。

（4）B直接拒绝，不可取。D也犯了擅自做主的错误，不行。

（5）C有无变动可能不是秘书说的算，你跟客户说有可能，万一结果又没办法，岂不

给客户产生较大的不重视的心理落差，不予采之。

三、上司去的地方不能说

琳达是亚海软件（北京）公司研发部经理的秘书。这天上司要外出，临走关照琳达：“我今

天去东兴公司商量联合开发新软件的事，不回公司了。这事很机密，不要对任何人说起！”不一

会儿，市场部黄经理来找上司，问他去哪儿了。面对这种情况琳达应该如何处理？

下面5个选项，请从中挑选出1个您认为不合适的，并说明理由。——选D

A、B、C、D、E、上司外出，今天不回来了。改在别的日子可以吗？ 上司外出了，没说去什么地方。他今天不回来了，改天再谈如何？ 您是什么事？上司现在外面办事，今天不回来了，明天再谈可以吗？ 上司出去时说他去的地方不能对外说。您是什么事？上司打电话回来时我给您转达。上司没说去什么地方。如果您方便的话告诉我是什么事，我想办法尽快转告上司。

选项D不合适，有4处不足之处。

1、出于市场竞争的考虑，开发新产品的事儿必须保密，即使在公司内部也是如此。因

此，如果没有特殊情况，琳达就不能透露上司的去处。

2、但是，如果直接对本公司的市场部经

理说；“不能透露去处”，会让对方感到你不信任他，做法不当。

3、“您是什么事”语气硬，不

尊重对方；

4、“帮转达”显得太过直接，没从实地为对方着想，不可取。

A语气较硬，措辞不当，擅自做主，有越权行为，不可取。

B“改天再谈”也犯了擅自做主之疑，不可取

C措辞不当，首先不尊重对方（您是什么事？），另外擅自做主（改天再谈），不可取。

E最合适。既做到了保密工作，语气也较为委婉，告诉对方若不是机密要事，可代为转

告，设身处地为对方考虑。

四、上司中途简短谈话有请示

琳达是格林路桥设备（上海）公司财务部经理的秘书。这天上午十点左右上司正在与部下

奥尼尔商量工作，销售部的秘书艾丽拿着一份文件过来了。她说她的上司想请琳达的上司大致

看一下这份文件，如果没什么大问题，她就马上把文件带回去。上司商量工作估计还要10来分

钟。面对这种情况，琳达应该怎么办？下面有5个选项：

a、因为上司正在商量工作，对方又比较急，所以，写个纸条递达给上司，问他如何处理。

b、因为上司商量工作只有10来分钟就结束了，所以问艾丽能否稍等一会。

c、因为上司现正在商量工作，所以让艾丽给自己的上司打电话，请示这事怎么处理。

d、如果可以的话，先把文件放在自己这里，待上司看过之后，就马上告诉艾丽。

e、因为商量工作还有10来分钟结束，所以请艾丽先回自己办公室去，上司商量工作一结

束就马上通知她。

请从上面5个选项中挑选出1个你认为不合适的，并说明理由。——选C

选项C不合适。

罗丝拿了文件来是想让琳达的上司看完后即带回去的，而琳达的上司正在商量其他工作，所以，琳达应积极提建议解决问题，而不是简单地让罗丝去请示她的上司该怎么办；再者，把

本应琳达自己解决的职责抛给对方，缺乏主见也为难对方，不可取。

A情况紧急之下可以采之。

B若罗丝不着急，可选改答案。

D若该文件不是机密文件，可选之。

E若罗丝不愿意等或有其他事，可采之。

个人学习心得：

秘书工作繁杂，突发性事件多，很多客观因素无法控制。一旦出现新的情况，就要求秘书

采取新的对策。如果秘书不够机灵，凡事按部就班、墨守成规，那就有可能造成失误。

秘书要做到机灵，首先就是要敏感即有较强的观察力，能细心观察周围的每一个细小变化，并通过思考后做出判断，特别是在与别人打交道时，要能识别对方肢体语言传达的信息。其次

秘书要注意养成这么一种习惯，那就是不要一见面就谈工作，应该先打声招呼或闲聊两句，在这个过程中观察对方的脸色，再顺着对方的心情确定用什么方式进行沟通。此外，秘书随机应

变能力的提高，还有赖于工作经验的积累。

可以说，秘书工作充满对立统一的辩证关系，具体如下：

A从秘书工作从内容来看,具有常规性和突击性的对立统一。秘书人员应认真对待常规性

工作中的每一项工作内容,集中精力做好每件事情,不能因为常规性工作每天碰到,驾轻就熟,就

掉以轻心,或应付了事,从而影响工作质量和效率,甚至酿成严重后果。应在日常工作中发现新情

况,研究新问题,提出新办法。同时应视突击性工作为“家常便饭”,时刻准备,从容应付。不断

在突击性工作中总结经验,摸索规律,寻找处理今后类似事件与问题的途径和方法,提高突击性

工作的水平。

B从其工作要求来看,具有思想性和事务性的对立统一。事务性是思想性的基础,思想性从

大量事务性工作中总结获得。正确的思想认识用以指导具体工作,而通过处理大量的事务性工作,日积月累,形成经验,又可以充实思想。因此,秘书人员不可以因为说思想性是主导方面,就忽视

事务性工作,认为那是勤杂工干的,是低层次的。

C从其活动特点来看,具有主动性与被动性的对立统一。秘书活动具有很强的被动性特点,作为领导的参谋与助手,在一般情况下,秘书与秘书工作必须随时按领导的指示去办事,必须准

确地贯彻领导意图,及时传达领导意图与反馈落实情况,协助领导在实际管理活动中实现其意图;不能超越领导意图的范围进行工作,不能自觉或不自觉地去干扰领导意图的实现,自行其是,越权行动。秘书人员本身是无权的,只有在领导者授权之后,才有被授予的确定的权力。秘书人员在运用这种权力时,仍然必须把自己摆在秘书人员的位置上,说明这种权力的归属。从这个意义上讲,秘书工作是被动的。但秘书工作并不因为这种被动性而丧失主动性,它依然有积极性和创造性的一面。秘书人员在辅助决策时,应积极主动收集信息,在制定决策方案时,可以大胆设想,精心设计,充分发挥自己的聪明才智。

D从其工作方法来看,具有原则性和灵活性的对立统一。但原则性不等于条条框框,各项原则不应成为缚秘书工作开展的绳索。秘书工作大有其发挥主观能动性、灵活处理各类事情的机会。因此说,秘书从职业性格的特征要求上来看,应具备应变性素质。没有原则性,只有灵活性,工作会丧失大方向;只有原则性,不讲灵活性,就是铁板一块,工作会出现僵化局面,也会丧失创造性。原则性体现秘书工作的宏观把握能力以及秘书人员的政治、思想素质;灵活性体现秘书工作的复杂性和秘书人员的工作艺术性。原则性和灵活性的结合构成了秘书人员的完美品质。

E从其知识结构来看,具有广博性和专业的对立统一。广博性和专业性是相互联系,相辅相成的。秘书人员的知识面越宽,越全面,他总揽全局、驾驭整体的综合能力也就越强,而且深入研究某专业知识的速度也会更快。他专业知识越是深厚,则触类旁通、举一反三的能力越强。知识往往是互通的。广博性和专业性结合的秘书,其知识结构才是合理的、优化的。他开展工作的途径才能更加畅通,方法才能更加丰富,效果才会更加显著。

管理学案例及分析报告 篇6

【案例正文】

近期正在做扩产项目需要盖大厂房。总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？

【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任

【案例正文】

小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的：

·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。

·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。

·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。

综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?

【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。

1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员A和C应有资源日历；针对成员B应有培训计划；

2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员A的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。

3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。

建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。

4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。建议通过以下方式改善局面：

1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中：

多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。

过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。

问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。

3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

如何管理强势的关键性技术人员？

【案例正文】

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？

【相关分析】从案例中可以看到，项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作，除非超出你的能力范围，这个沟通工作当然还得你本人来做。从做人的角度来说，既然是关键资源当然希望得到足够的尊重，所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。

首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候，这个很明显是关键资源说了算，如果你有一些跟进度有关的制约因素的话，我觉得坦诚相告的话最好，让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大，怎么办呢？就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解，细分到你能理解为止，这样你就可以核实进度基准的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认，我想你需要考虑一些风险措施了。

进度基准既然是他认可的，那么对进度进行控制时我想你就不必太为难，当然你不必抱怨说，当初你说一个月搞定，怎么现在还没弄出来。出现这种情况，也应该向他请教出问题的原因，技术上不能解决的问题，有时是可以通过非技术方法解决的。

外行管理内行，一个是要尊重内行，另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行，是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。

一个IT经理的无奈

【案例正文】

某家电公司的IT经理，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。

系统开始试运行后，遇到了不少问题。为了解决这些问题，IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。但向总裁(即之前的常务副总)申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。

IT经理于是直接和董事长谈。董事长理解了IT经理的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。

在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，IT经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。但是方案交上去以后，迟迟没有结果。您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位IT经理后来采取的措施是否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施? 【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。

1、信息化是为管理服务的

作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。

2、换位思考，找到关键问题

信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。

也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的解决方案。

同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。

3、增强沟通和协调技巧

沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点（指导型，支持型，还是授权型？），找到与他们沟通的方式。

与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给他这种感觉，更何况你呢？

4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与

在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。

5、需求调研一定要充分

做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理解错位，尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等，让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解，并参与到系统的设计审核中来，这样才能保证信息化的成功推行。

6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试

软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试，特别是关键的业务案例，以保证上线后尽量少出现软件BUG（缺陷）问题，提高用户使用信心。同时也能保证实施效果，以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。

7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套

软件上线后才发现管理混乱，系统正常的使用效果也无法保证，那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致，所以导致使用的时候问题才暴露出来，并影响了使用效果。

大型网站建设运营项目的难题

【案例正文】

项目属于服务及运营类，自开始至今已经历时4年，而且是两地开发，这中间出现了很多问题，说明如下：

1.项目管理沟通问题：因项目过大，本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事，一直是处于各司其职的状态，没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理，确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁，经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2.项目范围变化：该项目虽说是按项目合同方式来进行，但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求，如果客户某段时间无紧急需求，再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求，是必须要完成的)这样导致项目验收困难，范围模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分算做下一期的合同内容

3.需求变更多：因为是运营型网站，在各个时期都会有很多的活动，而且提出时间晚，因为各类媒体广告已经推出，项目组必须加班加点敢进度。时间紧，开发流程被缩减，质量不是特别好，上线后接到客户投诉，必须马上响应解决，给维护和开发人员及整体的项目计划安排都造成严重影响。同时因为加班过多，项目成员产生抵触情绪。

4.现场压力大：很多时候需求紧急的情况下，客户和我们的开发、维护部署人员一起办公，出现问题必须立刻解决。曾经发生过，现场项目成员(2~3个)因不能忍受这样的高压工作而离职情况

5.异地沟通效果差：现场主要负责需求调研、项目管理、维护部署的工作，公司总部负责需求设计开发。后端开发人员对业务了解过少，加之沟通不及时，造成前端和后端脱节。现场承受来自客户的压力，后端承受着需求频繁变更带来的无休止加班。因后端对需求的管控力度不够，现场需求人员同时需要对需求质量进行监督，整个过程需全程跟踪。需求人员限于某个需求开发过程过多，无过多精力了解客户更多的业务需求。

6.项目框架不健全，团队新人无法很快融入团队。提取的公用部分较少，开发人员人力浪费

7.开发技术采用第3方的开发工具，项目新人对非java语言的第3方平台不太好接受，因这个问题，走了不少的新招聘来的开发人员

根据上面的问题，公司也做了调整，基本的方向是：加强本地开发，开发人员前置。将项目团队全部放在现场。但是又引来了新的问题：

1.空降的新人对项目历史信息及业务信息了解较少，对现场的支撑力度不够;

2.从现场撤回来的需求人员、维护人员及河北的开发人员因为前面的问题，不想过多再涉足此项目，对现场的支持不够;对此项目至今未想到更好的解决办法，请大家给出些建议，谢谢。【相关分析】

一、了解客户计划改变的真实原因

在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。

二、向客户沟通

假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

三、从公司本身出发

在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。

四、团队的管理

管理学案例及分析报告 篇7

1 当前我国医院医疗设备管理中存在的主要问题

1.1 医疗设备的更新滞后或重复购买

在当前的医疗设备管理中,大多数的医院都存在两种观念,一种观点是对设备进行重新购买,能提高自身的医疗设备水平;另一种观点则是对原有的医疗设备进行技术维修,这种情况主要发生在一些乡镇基层医院中,因为这些医疗机构没有充足的资金支持。对于医疗设备的维修方面,由于设备本身存在问题,且大多数的医疗设备较为落后,导致患者在进行就医时无法接收到最佳的医疗服务,影响患者的治疗效果。而医疗设备更新则主要出现在一些大型的医院,这些医院在资金充足的基础上为了提高自身的医疗设备水平,往往会对医疗设备进行更新,导致大量的医疗设备堆积,浪费了医院的大量发展资金。

1.2 管理制度不完善

在当前的医疗设备管理中,大部分的医院都没有一个健全的管理制度,导致管理问题持续发生,对医院医疗设备的正常运行造成了严重影响。不健全的管理制度导致医疗设备事故频繁发生,危害患者的生命安全。此外,医疗设备损坏后,相关负责人互相推诿责任,导致问题迟迟得不到解决,影响了医院的正常运行。例如:某个医院的氧气站突然发生爆炸,经查询是由于其中一台制氧机的减压阀出现了问题。通过这一案例可以说明,管理制度的不完善导致相关负责人员对自身的工作不负责任,进而导致医院出现了严重的事故,既造成了巨大的经济损失,同时对工作人员的生命健康造成了严重的危害。

1.3 医疗设备的质量问题

案例:在某一所医院中,其急症室需要购进一台除颤仪,通过多方面的调查和选择,最终在两家企业中进行抉择,其中一家公司的医疗设备具有非常好的口碑,且该院已购进了大量的该公司产品,运行过程中都没有出现过问题。但该公司的产品价格超出了医院的预算,而第二家公司的产品价格则低于预算。到底该选择哪一家公司的产品呢?笔者认为在进行设备的选择时,特别是对于除颤仪这种为病人提供急救的医疗设备,设备的质量和使用熟练度是非常重要的。在购进了没有应用过的医疗设备,且是对病人的生命安全具有非常大影响的设备时,若其在运行过程中出现问题,将会对医院和病人造成非常大的危害。对于医院的预算,其仅仅是购进设备时的一个参考数据,具体的设备购进最需要考虑的应该是设备的质量。

2 医疗设备管理建议

2.1 建立完善的医疗设备采购管理制度

医疗设备的质量与病人的生命健康具有直接的联系,因此,在采购医疗设备时需要加强对采购过程的控制和管理。通过建立完善的采购制度,能使相关部门在采购设备时有一个明确的采购依据,通过规范性的采购管理防止采购过程中出现产品质量问题。此外,在进行采购的过程中,需要让医院的设备使用部门和医疗管理委员会以及工程技术人员等涉及的全部人员对设备提出自己的意见,然后由采购部门对设备公司进行说明,并在合同中明确地指出,防止后期使用过程中设备出现问题无法解决。

2.2 建立信息平台

对于上述所说的医疗设备问题尽管是个别医院存在的,但这些问题能在一定程度上反映当前我国医疗设备管理中存在的一些问题以及漏洞,这些对医院的服务水平具有非常大的影响。因此,医院可以通过建立一个信息平台来避免这些问题,在信息平台中将医疗设备的各项信息,加上购置时间和使用时间等进行全面详细地记录,并在日常的使用中对医疗设备的使用情况进行实时记录。通过这种信息平台的建立,能对医疗设备进行全方面的信息管理,此外,还能实现对医疗设备的全程监控和管理。这种信息平台的管理模式还能为医疗设备的维修等提供准确的数据,防止设备出现事故。

2.3 加强维护

医疗设备在长期运行过程中,必然产生一些磨损,对设备的使用造成一定的影响,因此,医院需要定期对医疗设备进行全面维护和检查,出现问题后及时对其进行解决。此外,维修工程师还需要对设备的各项参数和性能等信息有一个全面了解,并对设备的优点和不足进行全面调查,出现问题后能迅速找到问题出现的原因,及时排除故障,保证设备的正常运行。

3 结语

医疗设备的管理问题限制医院服务水平的主要原因,因此,在医疗设备的日常管理中,需要不断完善相关流程制度,采用科学的管理方法来提高医疗设备的管理水平。

参考文献

[1]戴红军.医疗设备管理中存在的问题及案例分析[J].中国医疗设备,2010(4).

[2]林典亮.医疗设备采购管理中的案例分析及对策研究[J].现代经济信息,2010(22).

安全管理案例分析 篇8

案例:

一次到一所学校去听课,看到下午一放学,有的学生背着书包回家,有的学生留下来做值日,更多的学生则在操场上或打篮球或打乒乓球或跳皮筋或做游戏。约二十分钟左右,学校负责安全的一位老师便逐级逐班去催促学生赶快做完值日回家。随后那位老师来到操场。学生一见,有的说:“赵老师来了,我们赶快回家。”有的则请求:“赵老师,让我们玩一会儿吧!”“不行!”学生只好悻悻回家。有的学生干脆又回到教室,与赵老师捉起了迷藏。赵老师从左门出,学生转到右门,跟在赵老师身后……我见此情景,找几个学生聊了起来。

问:每天放学老师都不让你们在学校玩吗?

生1:每天放学赵老师都会来赶我们回家。

问:为什么要赶你们回家?

生2:怕我们在学校出事。

问:你们想在学校玩吗?

生(齐声):想。

生3:我们一天学习很紧张,每星期才有三节体育课,而体育课老师要用来训练我们,我们很少有自己支配的时间。

生4:(看了看表)现在才四点,作业不算多,五点钟回家也能做完,还有时间复习,玩一玩又不影响什么。

生5:这副乒乓球拍是爸爸去年送给我的生日礼物,可我从来没有尽情地玩过它。

分析:

学校是育人的场所。我们既要重视学生的文化、思想素质教育,又要重视学生的身体、心理素质教育。学生在校的各种活动是锻炼身体的、愉快心情的。通过活动学生提高了身体素质,又得到了放松,缓解了学习压力。同时,学生在活动中可以学习与人团结协作、与人沟通交流。

活泼好动是小学生的特点,玩是他们的天性。我们怕学生出现安全事故(上级接二连三地给学校下发安全管理文件)、怕承担责任而要求学生下午放学后活动的方式要少些。想想我们儿时,那个时候学校没有过多的限制,谁没有在学校这个育人的场地尽情地玩过呢?当中又出现了多少安全事故呢?安全固然重要,但我们不能因追求安全而背离了学校促进学生德、智、体、美全面发展的宗旨。建议学校每天下午给学生一定的活动时间,轮流选派老师负责学生的安全管理,引导并参与学生的活动,让学生在学习之余得以放松,从而使学生爱校、乐学,充分发挥学校的育人功能。留给学生一些活动时间吧!切莫再将学生赶出校园了!

具体措施:

1.领导重视,机构健全。学校一把手必须高度重视学校安全教育管理工作,绝不能流于形式,切忌讲得多、落实少。学校分管安全的副职要得力和胜任,一定要安排责任心强、办法多、工作细致、管理有方的领导分管安全工作。同时,学校要建立健全安全教育管理的工作机构,成立安全工作领导小组,设置门卫、保卫处、校卫队等,为确保学校安全设下第一道屏障。同时要常宣传,班上要结合学生实际制定切实可行的安全防范措施。安全工作要深入人心,落实到位,要天天讲、处处讲、时时讲、人人讲、不厌其烦地讲,哪怕每次说的都是重复话,也要時时向学生敲警钟。只有使安全意识扎根于学生头脑之中,我们的安全工作才算做到家。

2.制度落实,措施到位。制定有章可循的制度,采取切实可行的措施,是学校安全工作中的重要一环。安全事故发生在意料之外,但安全事故可以通过预防来减少和避免,安全责任事故则应该完全可以杜绝。防微杜渐,防患于未然,相当重要。学校要建立安全成本分摊制度,层层签订《安全责任书》,做到措施落实、责任到人。

3.强化宣传,深入人心。“安全工作无小事”“安全责任重于泰山”“时刻不忘安全工作”。要做好学校安全工作,除认真贯彻落实上级有关安全工作的文件、会议要求外,加强师生的安全法制教育尤其必要。首先,要加强教师的安全法规教育。其实,我们的有些教师,包括个别领导,安全意识淡薄,掉以轻心,存在侥幸心理和麻痹大意,疏于安全管理和政策法规学习。其次,就是特别要强化学生的安全意识教育,一定要深入人心,做到安全工作大会讲、小会讲、天天讲、处处讲、时时讲、事事讲。通过安全教育,达到不是老师要学生讲安全,而是学生自己要讲安全,使学生学会和增强自我保护、自我呵护的能力。

值得一提的是:我们安全工作有一个漏洞,那就是忽略了学生的法制教育、理想前途教育、人生价值取向教育等,一味追求质量,大量地讲安全,却忽视了学生的心理健康和思想动向。因此,要重视学生的心理健康教育。

4.群策群力,齐抓共管。安全利益涉及到千家万户,安全责任关系到方方面面,可以说安全工作人人有责。学校安全教育管理工作不仅仅是学校领导、老师的事,而应该是全社会每个公民、各个部门共同的事。因此,我们要向家长、社会、相关部门大力宣传,争取形成人人关心学校安全教育、个个重视学校安全工作,努力构建社会、学校、家庭三结合的大安全教育格局。

只有这样坚持不懈、始终如一地抓实安全教育管理工作,才能使学校秩序稳定、正常,才能抓好教学质量。安全工作,坚决杜绝“一阵风”。我们要不遗余力,争创“平安校园”。

安全管理要有针对性和可行性。以上具体措施中的几项是笔者有针对性地提出的几点建议。我坚信,只要学校做到了以上几点,学校的安全教育就做到家了,学生在学校中的生活会更加丰富多彩。因为当今社会家庭大都是独生子女,家长的溺爱使部分学生养成了唯我独尊、以自我为中心的坏习惯。21世纪需要的人才是会合作的人,而这要从儿童抓起。学校是众多学生学习知识、增长本领的天地。学生的交往也是最先从学校开始的。上课要认真听讲,放学后的时间才是学生真正的私人时间。在学校约几个同学进行体能的训练,无不显示出新世纪学生的风采。学校的安全教育是要抓的,学校要对学生的安全负责,但我们不能买椟还珠,把学生的学校生活为了安全两字而扼杀在“回家”的路上;安全管理我们务必要常抓不懈,但不能为了安全让学生在学校的快乐生活夭折。我们要有所侧重,既抓学校的安全教育,又让学生的生活多姿多彩,使其在学校中快乐地度过他们的学生时代。学校是一方净土,不要让学生有所遗憾。让我们抓安全教育的同时不要为了安全让学生离开学校,这是每一位在校学生的心声。