中国戴尔的现状分析

中国戴尔的现状分析

戴尔模式及其在中国发展的思考 篇1

◆ 戴尔模式的特点和效益

1、与顾客直接交流，满足个性化需求

戴尔公司为直销建立了全球网站和800免费电话，借助于网络与顾客实现面对面的互动，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品，而不用事先去猜测他们想要什么。当顾客一旦有购物的欲望，只要登陆戴尔全球网站或拨打800电话，输入自己所要配置的信息，就可实现所谓的按单生产，从而满足顾客多样化、个性化的需求。

2、直面顾客，免除中间环节，赢得价格优势

从管理角度和营销理论上来分析戴尔的“直销模式”，我们发现由于公司不通过中间商而是从顾客手中直接拿到订单，因此大大减少了各种分销渠道的费用，成本大幅度降低，为公司的低价竞争奠定了基础，而公司又把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其更具竞争力。

3、加快资金周转与交易速度，创造戴尔速度

通过构建发达的电话、电脑网络，使戴尔公司的经营信息非常准确地相互传递，公司在客户提出订单后保证能要求在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中时间为3～5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，如此之高的效率使得交易速度大大加快，资金周转时间日益缩短，从而赢得竞争优势。分析家们也为戴尔创造了一个新词汇：戴尔速度Dellocity ( Dell+velocity )。

4、实现零库存，占领价格竞争制高点

由于当今电脑科技日新月异，重要部件不断升级，新型电脑的开发周期不断缩短，致使售价反而下跌，因而产品库存极易造成亏损，同时它还制约了资金的快速周转。而戴尔公司的“直销模式”是在公司接到客户的订单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，因此它实际上是在生产已经销售的产品，“产其所销”，实现零库存，这样的好处就是节省了一大笔不动产开支和流动资金费用，为低价竞争赢得了优势，也避免了技术快速进步导致的存货贬值。当然，绝对的零库存是不存在的，从供应链管理的经典理论来讲，戴尔实际上是实现了“以信息代替存货”。据可靠消息，戴尔全球的存货天数只有4天，而同时期实现EPR成功运转的联想，天数仍达22天。

◆ 戴尔模式的实质： 优良的供应链管理

通过先进的IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的直销模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力，而从现代管理学的角度去探讨它的实质，我们不难发现：戴尔的成功其实是建立起了一条高速、有效的供应链。

供应链（图1）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。

图1中所显示的供应链实际上是比较传统的供应链。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了企业内部供应链—→ 产业供应链—→全球网络供应链的过程。而图1中的供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，实现了第三阶段。

实际上，在仔细分析了戴尔直销模式的特点之后，我们已经找到了戴尔所建立起来的供应链。

一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络,就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。（见图2）

从图2中我们看出，与传统的供应链相比，主要有两点不同：一是戴尔公司所建立的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润分流，把这些省下的钱回馈给消费者”；二是多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品,他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使戴尔公司既能够提供优质的售后服务，又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。

零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

从戴尔与顾客的关系来说，他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。

通过以上的做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。

戴尔模式在中国发展的思考

在过去的几十年内, 戴尔凭借其“直销模式”的神奇力量得到了迅猛的发展。2001年全球销量实现1600万台，营业额达到了312亿美元，以26.9%的市场占有率击败康柏成为全球PC业的新霸主，虽然新惠普的诞生让它暂时退居第二，但在数月之后它又神奇地重回宝座。 1998年戴尔在中国厦门建立了制造工厂和中国客户服务中心（CCC），经过三年多的发展，亦在中国大陆市场取得了不俗的战果。据国际数据公司（IDC）的统计，2001年戴尔在中国市场获得了64.6%的增长率，实现营业额5.512亿美元，毛利高出国产巨头联想50%以上，市场份额也增加到了4.6%，至2003年初，它已成为排名第三的中国PC厂商，排名第一和成长最快的外资PC厂商。于是众多国内厂商纷纷将其赢利模式列为仿效的对象。

但是，一些业界人士指出，戴尔直销模式的成功依赖于三个要素的配合：物流、配套和信用，而在我国，三者都不完全具备。另外，中国的文化是一种人与人之间关系的文化，人与人之间的信任是基于面对面的基础上建立的，中国人习惯于看完货再下单购买，戴尔这种靠电话和网络来实现的方式，对中国人来说是很艰难的，因此定论戴尔模式并不适合目前的中国。对此观点，我不敢苟同。

一、虽然我国的物流体系目前尚未成熟，以致成为中国经济发展的瓶颈，但是毕竟有很多人在关注着这个市场。中国邮政具有完善的配送网络，它面对大众推出了EMS特快专递，虽然效率相对较差，但是随着中国加入WTO，国外的大型物流公司都将抢滩登陆，这不仅为戴尔之类的企业提供了更多的选择，还促使了中国物流业竞争加剧，推动了中国物流市场的发展：一方面原有的运输、仓储、邮政等传统的物流企业经过改造向现代物流企业转变，另一方面新兴的第三方物流企业开始在中国崭露头角。

二、戴尔在中国的100多个地点与50多家供应商建立着密切的关系，每年他们为戴尔提供20多个品种，近百亿元人民币的产品，而且随着经济全球化的不断发展和受中国市场的巨大吸引，更多的国外PC厂商在中国设立了制造中心，当然还包括中国大陆和台湾地区的厂商，绝大多数在经营自身品牌的同时，也拥有着巨大的OEM事业。戴尔完全可以通过与他们的合作，实现产品配件快速、廉价的本地化采购，以此解决配套问题。

三、对于戴尔中国的信用体系问题，更直接地说是一个资金流的问题，一个付款方式的问题。中国和美国不同，因为美国的信用体系非常发达，美国人不需要走出家门就可以用信用卡付账了，中国不行，但是中国也有其自身优势，那就是中国的各种银行都有非常多的分行，网络遍布城乡的各个角落，顾客可以非常方便地把钱汇到戴尔。

戴尔如何应对中国危机 篇2

尴尬的现状

由于在中国遇上了发展上的瓶颈,戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题:

1、直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,再加上消费观念上的差异,以及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外,广大中西部和农村地区经济状况相对落后,这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2、竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验,也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落,多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后,原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处,填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合,使他们能更加完整的覆盖中国市场,这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营,在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后,融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想,它在运用直销模式之后,使它和分销模式共同运营,并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下,戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力,还要面临不断出现的其他直销模式的挑战,其在中国的发展前景不容乐观。

2、客户满意度的下降

由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐,以及在经营观念和管理方式上的差异,使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如,在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中,而在中国这一期限变成了5～7天,而且还时有拖延。再例如,售后服务的外包,使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控,日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的,另一方面也反映出将非核心业务外包之后,虽然降低了成本,但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力,反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失,戴尔应该认真权衡利弊,找出恰当的解决办法。

3、人员流动性大

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制,这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司,在投资者的压力下,它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话,高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力,员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感,人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年,戴尔(中国)总共任用了六位总裁,没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足,过于重视销售和利润的单项指标,对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀,在越来越高的业绩目标面前,没有人会永远坚持下去。

外部策略

1、进行战略性公益投资

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资,营造出有利于自己的市场环境,培育与地方政府和特定机构的亲密关系,为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善,电子商务越是普及,戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象,通过协助中小企业和青年人的快速成长,使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度,而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业,不如说是戴尔在放长线钓大鱼,比起那些竭泽而渔的销售方式来,其战略眼光更长远,所获收益也会更大。

2、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏,为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来,中国政府已意识到问题的严重性,并开始着手逐步建立自己的信用系统。美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一,其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段,很多地方还是一片空白,而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制,必要的时候还可以参与到征信工作中去,在可能的情况下掌握核心的信用信息,这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

3、扩大在线支付的渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全,货款不能及时回收,将加大戴尔的现金流压力,并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及,信用卡体系的健全,估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路,一方面加强与各大商业银行的合作,协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面,要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

目前在中国,一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统,其中一些已经做到了相当的规模,并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等,都拥有极其庞大和忠实的用户群体,而且经过这些网站的多年精心运营,其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

4、加强对合作伙伴的管理

为降低成本,戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的,但由于合作伙伴的良莠不齐,使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准,最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题,戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理,更新其经营理念,使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法,适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴,戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系,为其提供更为详尽的指导,以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面,可考虑运用参股或直接收购的方式,将其纳入到自己的管理体系之内,这样反而会比全部外包节省更多的成本。

内部策略

1、开展双模式经营

戴尔应该根据中国市场的实际情况,适当调整自己的经营战略。一方面,继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位,同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面,改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略,要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系,还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯,传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力,在中国迅速的建立起自己的分销体系,以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

两条腿走路要胜过单腿跳,何况在中国这样一个极为特殊,又极具潜力的市场中,任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长,这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求,如何使两个体系高效运作,并在适当的时候进行资源共享和优势互补,这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。

2、积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中,单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段,运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的,这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力,但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言,戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路,要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段,将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例,如果戴尔自己逐个建设,不但费时费力,其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商,或者与之合作,那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道,同时更能获得其丰富的分销运营经验,和广泛的客户资源,而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带,还能获得行业前沿的技术、优秀的人才,有时还能获得现成的市场份额,只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此,戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。

3、加大金融支持力度

由于经济发展的不均衡,在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说,他们对高端IT产品也有强烈的购买需求,却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场,对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当的利用金融支持手段,去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求,是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括:1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保,等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司,在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时,也扩大了戴尔自身的销售,更能获得金融增值服务的额外收益。

4、提高技术附加值

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式,努力提高单件产品的利润率,使产品包含更高的技术附加值,满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标,最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的,这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势,因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长,以实现其利润目标。

黄陈宏 戴尔中国4.0版路线图 篇3

此时距离黄陈宏上任只有8个多月的时间，戴尔中国区的新战略已经近在眼前。自1995年进入中国以来，戴尔将过去20年在中国的发展历程分成了三个阶段，并称之为戴尔中国1.0-3.0版本。

自2013年戴尔完成私有化以来，转向企业级市场已经成为戴尔公司的核心战略，云计算革命的到来对于传统IT的颠覆逐渐正在使各大传统的服务器和PC厂商重新思考自己未来的发展方向。

来自IDC的数据显示，今年第一季度全球服务器市场同比增长17.2%，达到128亿美元。而这部分市场也已经连续四个季度实现增长。另一方面，PC的发展前景却不容乐观，根据IDC预测，今年PC 全球出货量将下滑6.2%左右。

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾在接受采访时称，戴尔公司的私有化是一件“有趣”的事情，“我们在创新和承担风险方面更有作为，投资策略更为积极。”的确，在科技变化以秒为计的时代，如果太在乎华尔街的指指点点，恐怕难以做出真正正确的决定。

黄陈宏在演讲时也提到，自退市以来，迈克尔·戴尔用不着每个季度都与华尔街打交道，节省了20%的时间。

时间，对于戴尔公司来说似乎尤为重要，尤其是在迅速变化的中国市场。目前互联网发展速度最快、竞争力最强的无非“G2”——中国和美国，全球10大最高市值的互联网公司中，美国公司有7家，中国公司3家。

而互联网行业的高速增长对于服务器需求量与日俱增。在营收上，美国和亚太区成为服务器增速最快的区域市场。第一季度美国本土市场服务器营收同增28.5%，高于亚太地区的20%。

在亚太地区，戴尔的x86服务器仍然有很高的市场占有率，而在中国，IDC提供的数据称戴尔今年第一季度以21.7%的市场份额排名第一。

这至少证明了黄陈宏有一个不错的开始。而就在台上，他宣布了戴尔中国正式进入4.0阶段，更进一步融入中国IT产业的生态系统。

时代与变局

黄陈宏对自己的要求很高，在接受《英才》记者专访时他坦言，压力天天都在，但“已经习惯了”。

今年5月，黄陈宏去美国向迈克尔·戴尔谈了自己对中国市场未来的看法，后者听后表示了认同（“非常理解、非常支持。”）。戴尔公司认为中国的地位只会一天比一天更重要、对公司的贡献越来越大；与此同时，戴尔也会更加深入地融入到本地的生态系统当中。

显然，戴尔对于中国的理解还不至于此，黄陈宏的到来正在将这种理解变成现实。

黄陈宏拥有美国德州农工大学电子工程博士学位，之前曾在施耐德旗下的美国电力转换公司（APC）担任全球高级副总裁及大中华区总裁。他对于工业的理解深刻，而随着中国“互联网+”、“中国制造2025”等一系列国家级“风口”的到来，黄陈宏的跨行业背景使得外界对戴尔企业级业务在中国的发展有更强的信心。

反观传统行业，目前面临的境地更令他们感到“惆怅”，黄陈宏引用了美国的一项研究数据——未来40%的世界500强企业都可能面临麻烦。而在国内，中国的制造业亟待转型升级，而互联网公司则对传统的市场虎视眈眈，试图一举颠覆。无论是哪一个行业的发展，IT系统的变革都已经到来。

实际上，对于戴尔这样的IT整体解决方案提供商来说，企业从原有的“旧IT”转向以云计算和大数据为核心的“新IT”是一次不可错过的机遇。

在此背景下，戴尔中国4.0可以看作是在市场面临新的变化时画出的一张“路线图”，而戴尔中国4.0战略也是戴尔中国区管理团队调整后的一项主要工作。

黄陈宏认为，他上任以来带给戴尔中国最大的改变就是制定了“戴尔中国4.0战略”，面对越来越激烈的市场竞争，黄陈宏相信戴尔下一阶段会“再上一个台阶”。

整合渠道

从变化到执行，黄陈宏也有着清晰的思路。他把未来戴尔在中国的发展策略概括为四个方面：一是融入本地的生态系统，具体措施包括与中国本地企业合作，比如前一段时间戴尔中国和中国电子集团签署了相关的合作协议；二是“在中国、为中国”实现管理、供应链、生产等所有环节的本地化；三是要将解决方案落地；四是拓展行业渠道。

经历了从1.0到3.0几个阶段，戴尔的本土化程度已经十分成熟。据黄透露，戴尔每年在中国采购金额超过280亿美元，对于上下游供应链的就业人口贡献超过100万。中国市场已经成为戴尔公司除美国之外最看重的市场。

在黄上任之前，戴尔中国的业务按照东北、西南划分为两个区域，现在已经被整合成为统一的戴尔中国区。其实对于戴尔公司这家以直销模式闻名的企业来说，其对于渠道的态度一直比较“矛盾”，一方面是企业级业务不得不依靠渠道合作伙伴拓展市场，另一方面，渠道与直销之间的竞争关系又客观存在。

但黄陈宏和他的团队对建设渠道的态度坚定不移，在发言中他反复向台下的渠道商们传达戴尔中国愿意与渠道长期合作的信息，“我们在中国有非常清晰的战略，有长久的发展目标。很多的战略与合作会一点点推出来。”

例如在新兴的4-6线城市市场，实际上戴尔的客户端业务（PC），4-6线城市的需求增长速度和1-3线城市差不多，前者的潜力很大，“甚至会比1—3线城市更快。”

然而，随着政府对于跨国公司要求的不断提高，“安全可控”逐渐成为了跨国公司在华开展业务的一项重要标准。

对于戴尔来说，无论是之前的战略还是如黄陈宏带来的变革，这其中的着力点都非常清晰，他向《英才》记者坦陈，无论是渠道还是组织上的变革，其首要的着力点就是“一定要满足政府的要求”。除此之外，变革的目的是希望能够把戴尔的业务做得更好、以及在中国生产中国市场需要的产品，使戴尔在中国有更强的竞争力。