如何打造明星员工

如何打造明星员工（共8篇）

如何打造明星员工 篇1

简单地说，你怎么知道他们的知识具备“便携性”的特点呢?避免这种风险的一个途径就是内部培养这类人才。但是，这种可能性也不是一直有，即使到了那个时候，企业的经理人又要为如何留住这些内部明星而大伤脑筋。便携与否是个相当复杂的问题。经理人如何才能从战略层面上弄清楚为什么有些明星员工具备便携的知识，有些却没有?为了评估某一特定岗位知识的便携性，经理人需要自问自答以下几个问题：这个岗位是否特别依赖团队协作?身处这个岗位的员工是不是需要获得其他同事的认可，他的工作才能得以开展或者变得有效率?身处这个岗位的员工是不是需要与人广泛分享自己所掌握的知识?这个岗位要接触到或者服务顾客，是不是特别依赖于辅助性的部门?这个岗位上的人是不是会与顾客、供应商、合作伙伴等直接接触?要在这个岗位上取得成就，员工是不是需要具备一些独特的能力，需要富有团队精神，且能把握公司文化的精髓?还有一点必须要提，就是不同的员工即使身处相同的岗位，其知识的便携程度也各不相同，其中原因或是因为个人喜好，或是因为组织约束。那些在公司里经历了管理层频繁更换或在工作中缺乏上司指导的员工，通常都很注意外部关系的打造，所以他们的知识便携程度相当地高。从实例中认识何为岗位的便携性

虽然有些调研人员已经注意到了不同行业的员工所具备的知识便携程度不同，但是少有人去调查在一特定行业内不同岗位的员工所具备的知识便携性问题。确切地说，有些员工的知识便携程度比其他员工的更高，是不是因为特定岗位需要的是不同程度的与公司相关的特殊人力资本呢?为了搞清楚这个问题，我们以职业橄榄球队员为调查对象。国家橄榄球大联盟的劳动力市场为我们提供了极佳的调查条件。在这里，所有公司(即不同的球队)从事的都是相同的业务，所有球队给球员提供的岗位也都是相同的，球队的成就是根据比赛统计结果来确定的，员工的跳槽记录也是公开的。我们决定把研究重点放在明星级的外接员和弃踢员身上，并且，我们比较了那些有跳槽纪录的球员与没有跳过槽的球员的表现。外接员在场上的表现受制于他与其他队友之间的交互，他必须是场上最快速和最灵活的选手，这样才可能冲破防守方的防线。但是，外接员还有别的任务要完成，那就是基于时间与计算好的距离跑完规定的路线，接住四分卫抛过来的球，通常此时的四分卫都被防守方的人死死看住了。然后，还要躲开对方后卫的追赶，后卫还有可能在不违反比赛规则的情况下阻拦外接员去接球。与之相比，弃踢员主要负责踢球，这个工作看似简单，其实很难。弃踢员能把球踢多远，几乎全凭他个人的力量与技巧。纵观整个联盟，弃踢员虽然跟他的队友们穿一样的球衣，但他几乎是在孤军作战。橄榄球队的“企业”文化折射出公司特殊人才身份的不同。

由于孤军作战的缘故，即使是明星级的弃踢员转会，也不会有多少体育评论人士注意。其他位置的球员转会时就不会这么清静了，不过踢球员除外，因为这个角色与弃踢员的角色很像。那么，是不是弃踢员就比外接员更容易跳槽呢?根据我们的研究结果 ，答案是肯定的。举例来说，弃踢员的跳槽纪录通常是外接员的两倍还有多。我们的研究持续了十年，在此期间，明星弃踢员的跳槽率是19.4%，外接员的跳槽率是8.3%。这就引发了另一个问题，鉴于自己的表现受制于团队协作，外接员是不是很清楚转会的风险呢?一般来说，职业运动员的表现都会受到年龄的影响。我们研究过的所有外接员在其年龄增长的过程中，在球场上的表现都有不同程度的跌落。但是，那些转会的外接员会发现自己的表现跌落得更加惨，

不管是平均每次接球码数还是接球达阵次数，他们都比没有跳过槽的外接员表现更差。有意思的是，那些转会出去的外接员在来到新环境一年后，表现又会稳定下来。这意味着经过一段时间的调整，失去了的与之前团队相关的特殊人力资本在新团队中又建立起来了。与之相反，弃踢员的技能都是随身携带的，所以我们没有发现转会者与不转会者之间有什么大的绩效差别。转会者的表现保持不变，并没有随着在新团队呆的时间越长而变得越好。这意味着弃踢员对与团队相关的特殊人力资本需求不大。甚至于对新队友和新的球队文化的进一步了解，对他们在场上的表现似乎都没有什么太大影响。聚焦明星员工的特殊才能

我们经过调研发现，只是简单地把一个明星员工放入一个表现平平的团队，未必会产生经理人想要的那种结果，至少短期里是不会有的。企业不应该把人才管理问题想成要么自己培养要么从外面引进这么简单。你要搞清楚哪些岗位的人才是可以从外面引进的，哪些是必须自己培养的。有些技能可能第一眼看上去是便携型的，但实际上却是很难“移植”的。很多这样的技能都依赖于员工在服务那个组织时用到了哪些特殊能力。也就是说，你要看这个员工的工作有多依赖他所服务的那个组织所具备的隐性知识，还有就是搞清楚他的工作与他同事的工作有多大联系。 有时候，两份工作可能从表面上看是一样的，但其便携程度却是不同的。以IT领域为例，为了让软件开发人员与硬件开发人员合作得更高效，很多软件工程师从事的都是“低级的”编程工作。这些程序员所拥有的技能便携程度最高，因为他们甚至不用了解那个软件被完整开发出来后最终是做什么的，就能开展自己的工作。还有一些软件工程师从事的更高级的编码工作，有了这些代码，用户就能借助一些应用完成某个任务。 这些高级程序员所掌握到的技能相对来说便携程度不是那么高，因为他们在工作开展过程中，需要了解组织的政治、能力、内部结构、业务需求等，这些都凌驾于其专业技能之外。

所以，在他们身上的与公司相关的特殊人力资本不是那么容易移植。另一个产生影响力的巨大因素是员工与其同事合作的方式。以投行为例，零售经纪(与个人客户打交道)通常是单独作业。与之形成对比的是机构销售人员(面对的是机构型的投资者)，他们通常是团队作业，并且必须与调查分析人士、投资银行家密切合作。因此，零售经纪比较容易外聘到，他们庞大的人脉对新公司来说也是个利好。反之，机构销售人员就应该从内部培养，并且公司还应留住他们。相同类型的工作，因为公司性质的不同，其便携程度也会非常不同。以人力资源为例，在猎头公司工作的招聘人员主要致力于与客户公司、潜在候选人等的关系打造。这种外部人力资本便携程度最高，可以从一个猎头公司带到另一个猎头公司。而在企业工作的那种招聘总监，其与公司相关的特殊人力资本就没有那么容易便携了，因为它植根于他自己对企业文化、员工、政策、流程等的理解。降低明星岗位的便携性

说了这么多，经理人心里应该有数了，你得考虑一下如何降低一些明星岗位的便携程度，以留住那些人才，因为他们是企业竞争优势的来源。怎么降低呢?比方说增加协作的因素进去，或者为员工创造独一无二的可以帮助其提高工作效率的资源，例如企业独有的知识库，还有就是提供培训与发展机会，这些都要强调公司独一无二的做事方式。另外，经理人还要跟员工沟通这些资源都是非便携式，以确保他们认识到自己个人的成功有多依赖于公司的能力、体系以及工作环境。很多时候，明星员工与企业之间的关系是一种互惠互利的合作关系，双方合作才能创造出好业绩。

更换一个便携程度高的岗位上的明星员工，对企业来说是件难事，因为人才资源库的水实在太深了。这就迫使经理人想方设法留住这些明星员工，或是建立内部培养这类员工的流程，这样公司就不用被迫从竞争对手那挖角。最后，你要认识到建立与公司相关的特殊人力资本并非易事。明星员工在来到新的环境后，势必需要一些时间来认清自己所处的地位。如果经理人希望加快这一过程，他就应该给新人提供支持，以使其更快确定和获得与公司相关的特殊人力资本。对所有新员工来说，这样的入职指导都是必不可少的，但对那些身处非便携性岗位的新丁来说，尤其重要。对这些岗位，经理人可能要考虑在整合与培训计划上多下一些力气，并且要不遗余力地向未来将与之合作的员工“推销”这位新丁。值得推荐的方法之一就是让这些员工都来参与面试与最后的决定流程，以增加他们对最后入选之人的认同感。很多被认为便携的技能D无论其人是职业运动员，还是研发科学家，或者是管理咨询师D事实上可能都会因这些人服务组织时所用的特殊能力的不同而不同。一个员工在此处表现甚佳，换一个单位是否还能够表现甚佳，这是受很多因素影响的。知道了这一点，企业高管们就能够更从容地把握是否招聘明星员工这个问题了。

如何打造明星员工 篇2

走上管理岗位后, 面对企业千人百性万脾气, 我将“热处理”的工艺方法应用于现代企业管理, 将不同员工放入文化管理这个介质, 通过加热、保温、应用不同水质, 把握冷却速度, 淬火, 锻打, 刚柔相济, 既给予脉脉温情, 又体现坚毅力量, 将“热处理”方法柔化融入现代企业员工心灵感受, 改变员工行为, 提高员工素质, 使企业在市场竞争中勇立潮头, 经受“千锤百炼”的考验, 获得两个文明的丰硕成果。

整体热处理——钢铁是这样炼成的

出操晨训是“黑松林”的一道传统风景线。每天早晨, 全体员工统一着装, 提前10分钟到广场集中, 高声齐诵“企业精神”、“六倡六戒”、“质量方针”等训诫词。这种做法看似简单, 其实背后的意义并非一句二句话能讲清楚, 效果也并非一朝一夕可以达到。在黑松林员工眼中, 这就是一种文化传承定势, 是对整体素质的“热处理”。

俗话说, 晚上烧霞, 热得直哈;早上烧霞, 等水烧茶。一个初夏的早晨, 朝霞满天, 太阳一脸绯红。可眼睛一眨的工夫就变起了天, 闪电霍霍, 雷声阵阵, 豆大的雨点劈头盖脸地向出操的员工袭来。员工们并未因突如其来的暴雨乱了方寸, 尽管嘴上还在诵读“一戒缺少开拓心……”眼珠儿却走了神, 时不时有人转过头看看站在后排的我。领读的副总也朝我递来试探的眼神, 见我像平时一样若无其事, 没有解散的意思, 便又提起精神, 继续领读。待到出操结束, 大家的衣服早就湿透了。事后大家都深有感触地说, 衣服虽湿了, 但心田却滋润了, 雷打不散使我们见到了这支队伍的希望。

金属热处理工艺, 大体可分为整体热处理、表面热处理和化学热处理三大类。整体热处理是对工件整体加热, 以改变其整体力学性能, 获得良好的工艺性能和使用性能, 或为进一步淬火作组织准备。如今工厂的员工素质良莠不齐, 大部分都没有经过专门的系统培训, 有人尽管早已为人父母, 行为举止却还像小孩。作为一名现代管理者, 要掌握这样一个企业之舟, 需要整体热处理, 需要正火、淬火、退火、回火……

很多企业都有出操、晨训的规范范围。出操的本意是一个企业理念的外化, 是一种团队文化的体现和群体素质的张扬, 更是一种升华企业形象力和增长员工对企业忠诚度、提高企业凝聚力的手段。长期坚持, 能使全体员工在生产实践中逐步形成群体意识和共同的价值观, 为明天的成功奠定扎实的根基。奥思特洛夫斯基说过:钢是在烈火锻烧和急剧冷却后锻炼出来的, 所以才能坚硬。这些年来黑松林人每天坚持出操, 正是为了弘扬企业精神, 灌输价值观念, 激励员工工作热情, 增强团队精神。这种持之以恒的调质行为, 强化了纪律, 凝聚了人心, 为企业持续健康发展起到了积极的推动作用。然而, 有些人并不领悟这种“热处理”的效应, 认为是橱窗的塑料花, 摆设而已;也有人认为是做给人看的花架子。不管如何, 只要坚信、坚持, 总有一天会看到自己所期盼的结果, 那时, 别人疑惑的眼神会变为赞赏和感叹的目光。

表面“热处理”——给每一棵草开花的时间

开会是组织运作的重要手段, 议事决策的主要方式, 是行事必要的形式, 不可或缺的表面文章。然而要开好会议, 实现目标效果, 并不简单, 有时还需要来点表面“热处理”。

“五四”青年节那天, 我去车间参加“让我们交心”青年座谈会。支部书记围绕青年如何提高技能, 做适应时代发展的排头兵, 请大学生谈谈自己的想法。好半天, 会场上鸦雀无声, 大家你看着我, 我看着你, 像木头一样静坐着, 全无了青年人的朝气。我知道, 主要是有我这只“猫”在场的缘故, 有些员工本身就腼腆, 像个大姑娘, 有的谨小慎微, 想发言又生怕讲不好、说错话, 就干脆做了收音机。“有没有哪位先带个头”, 支部书记话还未说完, 有几个青年干脆就低下了头。

看着百般无聊坐在那里的一群青年人, 我虽恨铁不成钢, 但明了“百炼才能成钢”。“你们平时很活跃, 是不是因为我在场大家有点拘束?”我微笑着问道。环顾四周后, 我故意提高了声调:“告诉你们, 今天既然来了, 我就不走了。谁不发言, 今天谁请客。”话音刚落, 大伙一阵哄笑, 会场顿时被笑声渲染得热闹起来, 驱散了年青人心头的紧张情绪, 结束了刚才尴尬的局面。

“谁不发言谁请客”是幽默, 是催化剂, 犹如工件表面遇上了感应电流、激光和电子束, 热量即刻传入工件内部, 产生的效果立竿见影。一席话促动了员工发言的热情, 不少人发挥相当出色, 讲得非常深刻。

老子说:道是看不见的虚体, 但他的作用却无穷无尽。开会可喻为一场戏。只要会议目标明确, 组织得当, 准备充分, 合理控制, 并且会后检查督办, 会议效率效果自然显现。然而, 现实生活中, “会议不怕长, 只要靠到墙”大有人在, 有些参会人员常常一言不发, 用沉默的方式参与会议, 这通常是因为会议主持人有威严而缺乏热情或方法, 仅仅把会议作为传递信息的渠道, 而非思想互动的双向通道, 没有晓之以理, 动之以情, 导之以行。倘若像表面热处理那样, 用心、用方法满怀期望给予较大的热能, 让冷冰冰的会场瞬间达到高温, 从另一个角度去寻找解决问题的办法, 或是换一种使人轻松的解决问题的方式, 却往往能够诱发内因转化, 以改变其表层力学性能。

理论有着思维的美, 抽象的美, 只有理性才能欣赏它。心理学家曾做过一个测试:一组人观看幽默喜剧片, 另一组人员观看数学教学片, 随后比较两组观众看影片后回答难题的状况。结果发现, 前一组人员的答案更有创意。“谁不发言就请客”是尝试用幽默的方式作为表面热处理常用的热源, 以改变冷场局面, 缓解员工紧张的精神压力。时代在变化, 我们需要坦诚相待, 适时适人适场合, 创造一个轻松的会议环境, 与员工心贴心交往, 与之共思维, 同快乐, 倾听见解, 在共同积极参与的会议过程中, 做参会人员的欣赏者与知心朋友, 清除上下级之间的隔阂, 调节人与人之间的关系, 缩短人与人之间的距离, 从而解决会议中的一些形式主义、人在心不在等现象, 才会取得会议预期效果。

给每一棵草木开花的时间, 给每一个人锤打成材的机会。

去应力退火——管理应该是一种快乐

低温退火或高温回火是热处理工艺的一种综合工艺过程, 统称去应力退火。这种退火主要用来消除铸件、锻件、冷拉件等的残余应力, 如果这些应力不予消除, 将会引起钢件在一定时间后或在随后的切削加工过程中产生变形或裂纹, 真可谓一着不慎, 满盘皆输。

五一节放假的几天, 是机修人员赶麦场——大忙的日子。因为正赶上夏季高温前工厂检修反应系统, 每年如此, 规矩如铁。

假期前一天, 一大早, 我还没到厂, 老远就看见从水基胶车间四楼窗中射出的电焊弧光, 一阵清脆的叮叮当当的敲打声在寂静的厂区上空回响, 似一个打更老人在呼唤——太平无事哦……

顺着楼梯, 我一步一个台阶向四楼走去, “咦?怎么楼梯上会有细细的黄沙?”我自言自语, 开始留意二层, 三层……

走到四楼上, 只见焊工老何一手持着面罩, 一手握着焊枪, 像个机器人, 身后遮拦在滴加罐前的绿色蓬布, 像舞台的大幕。“老总, 今天你也这么早就来工厂啦。”眼尖的小庄抢在我前面招呼起来。“哈哈, 咱们都是心连心艺术团嘛!”我一句调侃让现场的几个小伙子脸上露出微笑, 那是出自内心的滋润。我边招呼边环顾四周, 哦!原来这蓬布是黄沙的罪魁祸首, 我若无其事, 欲言又止。

节后上班的第一天晨训会上, 我打破常规, 站到队伍前面, 给大家来了个“高温回火”与“低温退火”, 讲起了假日这几天发生的两个故事。一个是既送果子又送糖, 说的是机修班的几个小伙子为保工厂平安, 节假日放弃休息完成了每年高温前的设备检修的故事, 特别是小庄, 放弃和家人共同出游的机会。大家的目光聚焦在机修班, 聚焦在小庄的脸上。

接着我讲了第二个故事, 是关于楼梯上那细细的“黄河”。讲前我故意顿了顿, 先端上一盘“东坡肉”:机修班的安全意识非常高, 检修设备前为防止焊接火花, 将新厂区工地上遮水泥的一块大蓬布从一楼抬到四楼, 将滴加罐与明火隔离, 安全工作做得很细很好, 话题一转我又端上了一盘“红辣椒”, 他们搬运大蓬布时没有做前完后, 事前没有将蓬布清理一下, 最后将沙子水泥也带上了四楼, 给现场留下了新的隐患, 如果这一点也能注意到, 那可是“锦上添花”啰!大家一阵沉默, 一阵窃窃私语……

卡耐基曾说过, 不要害怕把精力投入到似乎很不显眼的工作上。每次你完成这样一件小的工作时, 它都会使你变得更强大。如果你把这些小的工作做好了, 大的工作往往就迎刃而解了。尽管我们的视野范围只有180度, 但通过热处理我们学会360度的视角来看待事物。管理中一些看似不起眼的小事情, 有时却决定企业的生存与发展, 只有我们放开眼光, 打开视野, 用心把责任注入思考, 才会真正了解事情的原由, 找到真正有效的处理方法。

批评与表扬, 是天平两边相同的砝码, 如何平衡, 这可是心本管理中的艺术。钢回火的目的是降低脆性、消除或减少内应力, 是为了获得工件所要求的机械性能, 满足各种工件的不同性能的要求, 管理中有时通过“回火”的配合来调整硬度, 减少脆性, 以期得所需的韧性与塑性, 是热处理管理法的法宝。

晨会上说亲近可信的小故事, 激励、辅导、修正、教育员工能引起的共鸣, 会令人打心眼儿叹服, 这要比干巴巴的、厉声厉色的斥责更能让人接受。工厂管理中一些并不起眼的人和事, 用热处理工艺踏踏实实地落实到每一个员工的执行面, 我们就能众心合一, 共同筑起优秀企业文化这座光芒四射的大厦。

正火热处理——医心比医病更重要

正火是将工件加热到适宜的温度后, 保持适当的时间, 在空气中冷却的热处理工艺。正火的目的, 主要是提高钢的力学性能, 细化晶粒, 消除组织缺陷, 改善切削加工性能。管理中, 对人的一些思想心病, 采取正火的方法, 有时会像医生透过现象看到实质, 看穿看透能医到人心上。

营销员小张自从换了新“战区”, 总是闷闷不乐。这位在市场闯荡了七八年的干将, 性子赢得输不得, 有点不顺就摆在脸上。一天傍晚, 小张正在清理绿化责任区, 老远看到他一人蹲在草坪里拔草, 我悄悄走过去, 决定与他谈谈。

“最近销售情况如何?”

“厂长, 不瞒您说, 我已有一个星期没有出差了。”小张很愿意向我倾诉, “之前连跑两个月, 根本找不到突破口。费用又大, 月月透支。像这样跑下去, 老婆孩子都要赔进去!不如呆在家里, 还省了开销。”

小张讲这番话的时候, 几只蝴蝶正恋着草坪里的花草翩翩起舞。此刻, 一个蝴蝶的故事浮现在我的脑海中。我把它讲给小张听。有个小女孩, 看见一只即将破茧的蝴蝶在地上翻滚、颤动, 心疼得掉眼泪, 她担心蝴蝶会在挣扎中窒息死亡, 立即找来刀片, 小心翼翼地在茧身上划了一条缝。蝴蝶立即扑腾出茧, 她自由了, 她想飞, 她反复扇动着厚重的翅膀, 可就是飞不起来, 只能在原地打转。小女孩捧着蝴蝶哭了, 她为自己帮了倒忙而后悔。

我拉着小张的手站了起来, “小伙子, 林妹妹不是从天上掉下来的。蝴蝶没有在茧蛹里受困挣扎的经历, 怎么可以飞得起来?好钢不经过热处理哪能提高力学性能?你现在调整了区域, 尽管出师不利, 但这也是熟悉市场、积淀经验、激发灵感的机遇, 这是成功路上不可缺少的正火热处理工艺过程啊!”

小张原本呆滞的双眼顿时变亮了, 他若有所思, 一把抓住我的手, 使劲摇晃:“老总, 谢谢你用一颗燃烧的心烧红了我这块铁, 明天就出差!”

大文豪萧伯纳说过:倘若你有一只苹果, 我有一只苹果, 我们彼此交换, 我们仍旧各有一只苹果;但是, 倘若你有一种思想, 我有一种思想, 我们彼此交换, 我们每人将有两种思想。我和小张的一番思想交流, 似正火, 为后道热处理做好了组织准备, 和下属和颜悦色的交心、沟通, 这种心力运行的智慧, 创造意境, 让下属自己破茧, 练就飞翔的本领, 还真有一番淬火无声的感慨!

淬火调质——远方其实并不遥远

30多年前学车工, 师傅教我车削一只齿轮毛坯时说, 要注意工艺过程加工, 齿轮毛坯先要粗加工, 然后调质, 调质后再进行半精加工和精加工。后来我才体会到, 原来调质是为了使材料获得一定的强度和韧性, 使加工出来的零件提高使用寿命。

市场是企业的第一车间, 营销人员是企业的重要结构零部件, 机械制造中要使那些在交变负荷下工作的零部件耐磨抗腐蚀且稳定性好, 需要淬火加高温回火, 结合调质。而对于企业的营销人才, 特别是那些有文化有专业知识的新型人才, 有时更需要通过不断调质, 改变其使用性能, 使其获得更好的强度, 发挥更佳的作用。

那是一天上午, 天刚刚下过一场小雨。“喂, 你是老总吗?我是你厂的客户。让你们将产品检测报告送来, 催了几个电话了, 也没见到影儿, 怎么搞的……”周边地区的一客户, 连珠炮似的在电话里发泄怨气, 让我闻到了火药味。

我赶快让下属去调查, 原来市场部吕部长早就准备好了检测报告, 让新来的营销员小冯送货时带去, 可是却被小冯误给了另外一家客户。

“都是我东西耳朵南北听, 张冠李戴了, 老总, 我错了……”小冯朝我瞟了一眼, 低下了头。

“小冯啊, 你可是有文化的大学生, 你听听客户是怎么对我发牢骚的!”我边说边打开手机的录音。客户抱怨的声音燃烧着小冯这根钢柱, 小冯头也不敢抬, 腰弓得像个红通通的大龙虾, 仿佛在寻找个地洞欲钻进去。

“老总, 我现在就送去, 负荆请罪, 这来回路费我自己掏腰包, 买个教训。”小冯边说边站起来, 向我深深的鞠了一躬, 便往外走去。门外, 雨后的阳光照在小冯的后背, 越走越远, 像一根在调质的合金钢, 暗藏着热情、勇气、执着, 闪着光……

对于管理而言, 热处理是什么?热处理是给予员工适度的热量, 即给予他们坚持的信心、做好的勇气、改正的决心, 坚定正确的理念等, 通过心的温度改变心的“质地”。

达尔文有一句名言:并非最强壮的, 也不是最有智慧的, 而是最能适应变化的才能生存。知识经济的崛起, 需要我们改变许多游戏规则, 这就好比同一种金属, 采用不同的热处理工艺, 可获得不同的组织, 具有不同的性能。在这个用脑子工作的时代, 需要我们的管理者心头时时燃烧着每个员工都是优质好钢的信念, 根据不同的人, 采用不同的热处理工艺, 把员工这些料用和高温结合起来调质, 像锻打钢坯那样, 剥落掉层层氧化皮后, 钢坯组织结构就会密实, 就会获得强度的韧性。

如何管理“超级明星”员工？ 篇3

“超级明星”员工的处境

中大公司销售部经理老李，最近十分郁闷，就为部门那个能干的张强。工作能力强、业务水平高是好事情啊，哪个“将军”不希望手下的“兵”个个骁勇善战？“那是在军队，军人的天职之一就是服从。在公司可不是啊，张强来的这大半年，确实为部门销售业绩提升做了很大贡献，但这个能干的张强太难管理了。”老李慨叹。

从年龄上看，老李只比张强大5岁；从在这个行业的从业年头来看，老李和张强的年头基本相近；更关键的是从能力上看，两个人业务能力相当，只是发展路线和机遇不太相同，老李已经做到公司的中层经理；但张强在来公司之前也在一家规模较小的公司做到部门负责人，手下也有5个兵。无论从工作经验、业务能力和人缘关系上看，张强并不“服”老李的管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。

于是谣言便传出来了：“张强总跟我发牢骚说老李有什么本事啊？他来这里一年，也没有我来半年做的多”、“看样子，这张强的气势是想盖了老李”、“这张强是真能干，时间长了，老李地位该保不了吧”……

每家公司都有“超级明星”职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采，对这些“明星”们，主管应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予丰厚的奖励。但事实并不然，大多数的主管面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应如何吗？且看五种类型的超级明星：

孤芳自赏型：

当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视主管能力，便是对同僚的做法不敢苟同的口气，如此的态度使得主管和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。

蜻蜓点水型：

这一类的超级明星，在受限制后四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拼命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。

自我毁灭型：

这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言，构成了重大的威胁，故联合抵制他，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只有离职的下场了。

欲盖弥彰型：

为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这样的好事是不会长久的，一旦自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的嫌隙。

幕后英雄型：

此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。

给老李的“解决方案”

身为一位“超级明星”的上司，应如何正确对待这类人才？

首先是观念的转变。

作为销售部经理，你的义务正是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人发展的需要。老李的工作职责与下属员工张强的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。管理的真谛在“理”而非“管”。老李的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向、建立一套合理的游戏规则，让每个“张强”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

另外，公司和部门是发展的，老李应当根据实际的工作情况对部门内部的岗位和分工及时做出调整。只要管理者把“责、权、利”的平台搭建好，“张强”们才能真正地“八仙过海，各显其能”。如果事必躬亲，不仅扼杀了优秀员工的智慧和才能，结果将事与愿违。

其次是做好绩效管理。

老李所面临的问题，实际上是如何有效对员工绩效进行管理的问题。作为管理者，能使部门具有良好的绩效就是最大的成功。现代绩效管理理论认为，绩效管理就是一个持续的沟通过程。当然这个沟通不是简单的政治思想工作，更不是哥们弟兄你好我好，而是通过沟通达成对企业价值观和战略的理解，达成对一个部门及每一个人在绩效评价结果上的共识。张强有牢骚，是因为他认为部门的绩效评价体系没有真正反映其业绩。

所以对老李来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，张强的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果张强的业绩比老李好，他的薪酬也高出老李许多，而这薪酬方案都是老李提出的，张强还有什么理由发牢骚呢？而且一个有能力和魄力能对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢？张强大概也只有甘心拜服了吧？

另外一点是加强团队建设，迅速培养新星，防止将部门的希望寄于一人之上。

如何打造新老员工双赢机制？ 篇4

如图1所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分。随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工靠拢。

新老员工冲突的内因

造成新老员工冲突的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。

首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

其次，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化;反之，老员工一般是指在公司工作在5年甚至以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

最后，最根本的原因在于，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机，如果不尽快完善和完备相关的管理机制，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

解决冲突的出路在哪里?

以下将要提到的种种举措都是为了更好地促进新老员工的和平共处，但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时，过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业解决管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。

从根源上预防新老对立关系的形成

制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义地说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度地减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。

平衡利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。

通过笔者对一家企业的研究发现，即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距，最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1～3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨，

而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。

因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职、领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。

打造双赢的人才激励机制

新老员工针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要的，而获得工作成就感就需要不断提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新、激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。

具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖;此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。

除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多地在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工，非现金的激励更多地体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。

平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量

第一，从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面;通过过多的职位头衔可能会无端地引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为地造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。

第二，从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。

第三，从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察，尽量取性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期地组织新老员工的活动，加强互动。

第四，从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。

第五，从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。

构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动

在文化上，领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与、平等，通过领导魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。

明星员工评选办法 篇5

在公司生死存亡的时刻，在公司改革创新的关键时期，为了苦练内功，提升应对市场的综合能力，突破企业发展瓶颈，打开各项工作新局面，以更加积极主动的态度适应经济新常态，激发全体员工在当前严峻市场形势下干事创业的积极性和主动性，鼓励员工义无反顾投入到公司生产经营活动中，公司决定开展“争当明星员工”活动，具体方案如下：

一、活动范围： 公司全体员工

二、活动时间：

2016年1月～2016年12月

三、活动目标：

激发每一个员工潜能，调动一切可以调动的因素

四、评选条件

1、在公司连续工作满1年，无长期病、事假缺勤记录；

2、完成自身应承担的工作任务；

3、全年未发生质量、安全、设备事故及违规违纪等现象；

4、积极维护公司荣誉，不散布有损公司形象的流言；

5、听从召唤、任劳任怨，有吃苦耐劳及无私奉献精神； 考评内若出现违反公司各项管理制度的行为或被惩记录（如因旷工、迟到、早退、打架等被通报批评、罚款、记过等）取消评优资格。

五、评选标准

各单位分别评选出：销售之星、技术之星、产量之星、创新之星、建议之星

销售之星：承接合同量最多或项目产值最高者

技术之星：为公司生产解决技术难题或在技术比赛中荣获最高荣誉者

产量之星：完成产量或进度款最高者,且无不合格品 创新之星：在生产经营中颠覆传统做法并取得实际经济效益者（包括在设备、质量、安全、降本增效等方面有特殊贡献者）

建议之星：提出并付诸实施合理化建议最多者

采取月评比，年终综合的方式评选；以上明星不重复评选，如没有可以空缺，各单位根据实际情况上报。

六、评选办法：

1、根据评选标准，各单位每月评选出各单位相应的明星，并附上数据说明，如：**公司销售之星***：本月承接合同量**吨，名列我公司第一名；**公司建议之星：本月提出并付诸实施合理化建议**项，名列我公司第一名。工会分会主席将当月评选情况汇总成电子表格于次月5号之前上报到工会,每月将评选结果进行公示。

2、根据月度评比情况，确定明星员工。

七、奖励办法 采取月累计，年终奖励的办法。

八、活动要求：

1、各单位通过全体职工大会进行宣传发动，使所有员工人人知晓活动，并认识到，只要发挥所长，做出突出成绩，就能成为明星员工，在全厂形成良好的你争我赶的气氛。

2、各单位必须高度重视，切实履行职责，精心组织，坚持公平、公正、公开的原则，把那些在公司改革创新工作中起表率作用的人推荐上来。

关于开展“同甘共苦渡难关，打造幸福三和盛”

系列活动的通知

公司各单位：

为鼓舞员工干劲，凝聚员工合力，激发员工以厂为家、爱厂如家的热情，营造团结、和谐、奋进的良好氛围，齐心协力，共渡难关，推动公司朝着健康、和谐的方向发展，公司决定，在全公司范围内开展“同甘共苦渡难关，打造幸福三和盛”系列活动。活动安排如下：

一月份:

1、全面开展“6S”活动，树立企业良好形象。1月6日之前，各单位上报“6S”活动方案，制订时间节点。负责单位：安全环保科

2、开展双节“送温暖”活动，党政工领导走访、慰问节日期间患病和特困职工。负责单位：工会

3、建设学习型领导班子，成立学习中心组，每月至少组织学习一次

4、全面开展“导师带徒”活动，在全厂迅速掀起学技术、赛水平的高潮。负责单位：人力资源科

5、签订党风廉政建设责任书，分解落实责任，每半年进行一次总结。负责单位：纪委

6、执行厂务公开民主监督制度，奖金分配上墙，每月公布。负责单位：人力资源科 二月份:

1、举办机建公司“2016，加油机建”迎新春联欢会。负责单位：工会、团委

2、召开2014先进总结表彰大会，通过橱窗和《三和盛之窗》等各种形式宣传十大“生产技术明星员工”与先进集体、个人的突出事迹，掀起员工学先进、赶先进的热潮。负责单位：工会、团委

3、各单位全面启动培训工作，加速对专业化、复合型、高素质干部和职工的培养锻炼。负责单位：人力资源科

4、建立后备干部发展选拔计划和管理档案并规范管理。负责单位：人力资源科

三月份：

1、启动劳动竞赛制度。负责单位：工会

2、召开“迎三●八”女子先进表彰大会。负责单位：工会、团委；

3、完善技师、高级工等评聘机制和成长机制，为各类人才成长提供不同渠道的发展通道。负责单位：人力资源科

4、组织广大青年团员，开展文明礼貌月“学雷锋义务服务一条街”活动。负责单位：团委 5、3月12日植树节，对厂区绿化带进行清理。负责单位：团委

6、开展全厂毽球比赛。负责单位：工会、团委

7、开展思想政治教育和改革创新教育，营造改革创新的思想舆论氛围。负责单位：办公室

四月份：

1、清明节组织“全员健身”登山活动。负责单位：工会

2、开展“6S”成果展示会活动，各单位对第一季度“6S”管理工作中所取得的成果以多媒体形式展示出来并进行讲解。负责单位：安全环保科

3、对各车间党支部服务型基层党组织建设进行督导、检查。负责单位：办公室

4、建立领导干部与各类人才联系制度，深入一线与各类人才座谈，为各类人才搭建施展才华的舞台。负责单位：办公室

五月份：

1、开展“大干红五月，产量创新高”劳动竞赛，对当月产量超指标、破记录的单位进行奖励，迅速掀起生产高潮。负责单位：工会

2、庆“六一”，组织职工子女（14岁以下）进行儿童现场书画比赛。负责单位：工会、团委

3、开展技术创新成果展示活动。各单位针对生产中的技术难题进行攻关，并以多媒体形式展示。负责单位：技术开发科

六月份：

1、开展“安全宣传月”系列活动。负责单位：安全环保科。

2、评选党员先锋，筹备“七一”建党节表彰大会。负责单位：办公室

3、开展“导师带徒擂台赛”，对“导师带徒”活动效果进行检验。负责单位：人力资源科、工会

七月份：

1、召开党委工作总结暨创先争优表彰大会。负责单位：办公室

2、开展“挖潜增效杯”竞赛活动，组织各单位修旧利废，各单位对修旧利废项目及产生的经济效益进行上报。负责单位：机动科

八月份：

1、开展职工子女“金秋爱心助学”活动。负责单位：工会，团委配合

2、开展技术比武活动。负责单位：工会

3、举办退伍军人座谈会。负责单位：办公室

九月份：

1、举办迎“十·一”职工拔河比赛，负责单位：工会、团委

2、举办安全在我身边讲解大赛。负责单位：团委，安全环保科指导

3、中秋节举办“亲情三和盛”团员青年座谈会。负责单位：团委

十月份：

1、开展“质量月”活动（质量擂台赛、质量征文、质量摄影巡展等），负责单位：质量管理科

2、举办职工羽毛球比赛，负责单位：金结公司，工会、团委配合

3、开展“书记讲党课活动”，党委书记针对企业改革发展和行业不断变化的形势，讲一次党课、做一次形势任务报告。负责单位：办公室

十一月份：

1、深入开展“百日安全无事故”活动。负责单位：安全环保科

2、开展“坚守一分钟，产量创新高”劳动竞赛活动。负责单位：工会 十二月份：

1、开展“我的新年愿望”寄语征集活动。负责单位：工会、团委

2、开展第二阶段“导师带徒擂台赛”，对全年“导师带徒”活动效果进行检验，对师傅教学及徒弟技术学习状况进行评价。负责单位：人力资源科、工会

明星员工获奖感言 篇6

大家好!

新年伊始，万象更新，在新春佳节即将来临之际，请允许我向一年来关心、支持、帮助我的各位领导和全体同事们致以新春的祝福和诚挚的谢意!

作为镇社保中心的普通一员能被评为中心的“服务明星”，我感到非常的高兴与荣幸。在此，首先感谢中心对我的厚爱与信任，是中心给了我展现自己的舞台;感谢领导对我的关爱，是你们给了我对工作的热情和事业的信心;感谢同事们对我的.大力支持和帮助，是你们给了我坚强的后盾。

在领导的悉心指导下，我一直严格要求自己，认真办理好自己应该办理的业务，笑脸相迎，笑脸相送，努力去完成每一次任务，让百姓满意。每次服务之后我都要对自己总结和不断的学习如何提高工作效率的各种方法，这使我在今后的工作中受益匪浅。

能得到此份殊荣需要感谢领导对我的信任和包容，感谢同样优秀的同事对我支持和帮助，当然这也是一种激励，激励我在以后的工作中需要更加努力学习，不仅仅要做好表率带头作用，更要使自己的能力、素质有更进一步的提高。但也深知，我做得不够的地方还有很多，在做工作的时候还是略显不够稳重，有很多事情都想做但又急于求成，往往却事倍功半，得不到一个好的结果，从这些不足中我更加深刻的认识到了自己有待提高的地方还有很多。这个荣誉会鞭策我不断进步，改掉缺点，发挥优点，挖掘潜能。我深信：一分耕耘，一分收获。

今后，我将一如既往努力做好本职工作，继续保持积极、主动、热情的工作态度，拓展服务的途径和领域，把数量与质量有机的结合起来，以更加严谨的工作态度，求实的工作作风，积极进取的意识，无私的奉献精神投入工作，不辜负领导和同事对我的信任。

如何打造明星员工 篇7

舞台中最亮的那颗“星”

徐文敏对于舞蹈的热爱是与生俱来的,尽管没有走上专业舞者的道路,但是对舞蹈那份孜孜不倦的追求,注定让她与这个圈子结缘。因为希望能够体验到更好的学习氛围,年轻的徐文敏来到广州求学,在这里,她的角色逐渐从一名学习者,转变到一名教师,再到今天的管理者,徐文敏说:“随着时间的累积,路子越走越宽,也对未来有了更多信心。”

2004年,徐文敏开始担任广州荔湾区国家青少年体育俱乐部体育舞蹈项目总教练的职务,也就是从那个时候起,“明星”体育舞蹈俱乐部正式“起航”了。为了得到更广阔的发展,2011年,徐文敏正式注册了“广州星舞艺术培训有限公司”,旗下的“明星”体育舞蹈俱乐部,专注于青少年拉丁舞的培训、普及和推广。俱乐部目前设有1个总校、3个分校、1个旗舰培训中心,占地上千平方米,是广州市多间中小学校“第二课堂”指定的培训机构。除了俱乐部本身,“星舞艺术团”的成立,则为所有学员提供了最佳的展示平台。团体舞是明星俱乐部的一大特色,在广州市每年举办的团体舞锦标赛中,明星俱乐部已经蝉联了5次冠军。“现在一说到电视台的演出,人们肯定会先想到‘明星’的孩子们。艺术团更广阔的展示平台,使孩子们能够成为舞台上最亮的那颗‘星’。”徐文敏介绍到,成立艺术团不是为了让孩子去做商业演出,“我们带着孩子做很多公益性的活动。公益,这也是接下来‘明星’发展的一个目标。”

专业的服务意识

除了“明星”俱乐部和星舞艺术团,成立了很多年的“星舞荟”,也是大家庭里的一份子。一直以来,徐文敏就极其重视打造团队的服务意识,在众多学员中挑选出一部分学员形成会员制。为他们的不同需求量身打造更贴心的服务,是星舞荟的宗旨。“我们设立这样的会员制度是为了方便管理,就像商场里的VIP一样,针对那些有上小课、比赛、考学需求的学员,我们会提供更贴合他们需求的服务。”成为会员,意味着可以享受更多“福利”,“明星”俱乐部里的一些金牌活动,例如每年举办的免费化妆课程,以及一年两次的亲子游活动,会员都享有优先参与权。不仅如此,从2013年开始举办的“明星”优秀选手颁奖盛典活动,更是一个为会员们专属打造的闪耀舞台。就在今年的1月,第3届颁奖盛典活动顺利举行,“明星”学员们在这个绚丽的舞台上,尽情释放着舞蹈的快乐。

当一些培训机构还在为生源问题、学生流失问题发愁时,“明星”俱乐部的“难题”却是找不到更多合适的地点开设更多的分校。“我们从不为生源问题发愁。”徐文敏自豪地说,在“明星”,生源流失的情况是很少发生的。“因为我们跟家长保持着最好的联系和互动,家长们已经成为了我们大家庭中的一份子。”在1月举行的颁奖盛典活动中,“优雅辣妈团”闪亮登场。“这个算是VVIP会员了吧!”徐文敏笑着说道,“优雅辣妈团的成员全部都是家长,妈妈越优秀,孩子肯定越自信,我们希望能用艺术将一个家庭‘捆绑’起来,全家一起进步!”

最棒团队,感恩有你

从最初的起步到现在,“明星”一路走来,离不开家长们的支持和信任,“当然更离不开我们这个优秀的团队,这是我最骄傲的事情!”“明星”核心的团队成员共有14人,艺术总监唐思琪、艺术指导尹童、行政助理张绮薇等,都是徐文敏的得力助手。在这个团队中,大多是跟着徐文敏一起奋斗了多年的“元老”,其中有些人一开始只是家长,因为对“明星”的信任,逐渐与徐文敏成为了朋友, 最后又成为了 “明星”的员工。

在“明星”,不论是学生的课堂里,还是老师的会议中,“感恩”两个字,始终贯穿。“一个人是什么事都做不成的,我感恩这个优秀团队里的每一个人。”在“明星”,不单是学生,每一位老师也能够在这个平台上收获自己的成长和进步。徐文敏每个学期都要派老师们外出学习,不仅如此,每一次演出和汇演活动,都由所有老师一起策划和操作。“老师们的角色也更加丰富,他们从选手,到教师,再到组织者,他们跟着‘明星’一起得到了锻炼,也收获了更丰富的人生体验。”

打造优质艺术教育展示平台

谈到“明星”的未来,徐文敏的回答跟她的为人一样真诚而踏实:“还是那句话,就是以真心和实意为学员服务,为他们提供一个优质的艺术教育展示平台。”带着感恩的心,一步一个脚印地往前走,是“明星”一直所坚持的。“目前‘明星’有自己的校内比赛,但纯粹是为了给孩子们提供一个分享交流的舞台。很多同行问我为什么这么多学生,自己却不做大型的比赛,其实很简单我还是希望可以踏踏实实地来,比赛是必然的趋势,但我们不会因为市场的需求,就轻易改变自己。”

明星产品的规划与打造 篇8

以G文具企业为例。G企业拥有完善的文具产品线，而各类产品的组合定位见下：

可见，虽然G企业拥有非常丰富的产品线组合，但缺乏自身的明星产品。直接导致的结果就是：

G企业从事文具行业已经近十年，但几乎没有哪个经销商能够说清楚G企业究竟是做什么产品的；

G企业的产品在市场上形成了鸡肋效应，渠道成员食之无味，弃之可惜，既不愿意放弃，也不愿意进行大规模投入；

消费者对于G品牌缺乏印象，90％以上的消费者不了解G品牌的业务范围；

企业的投入方向非常不明确，今天投向桌面办公产品，明天投向书写工具产品，投入的资源不少，而取得的效果非常不理想。

在这种情况下，明星产品成为G企业的软肋所在。竞品成功的认识到了这一点，纷纷在各个品类中建立自身的竞争优势。几年下来，G企业的销售业绩不断萎缩，渠道成员也非常不稳定，三天打鱼两天晒网的情况随处可见。

可见，明星产品对于企业来说至关重要，甚至是决定其生死的“竞争开关”。如果缺乏明星产品，就会被竞品趁势超越；而一旦明星产品被竞品所击破，企业也将失去自身生存的根本依凭所在。

那么，企业需要如何规划自身的明星产品?如何保护自己的“明星产品”?

明星产品的选择：市场与自身兼顾

明星产品是无论市场份额还是市场增长率都处于高峰时期的产品业务。而对于一个企业来说，如何确认自身的明星产品，仍是一个难题。

仍以G企业为例。对于G企业，选择明星产品的方向有三：学生文具，书写工具，文件管理。而如何在这三者之间进行选择，则需要充分评估行业竞争环境、企业自身资源配置等情况。

这里，需要根据行业竞争度、企业自身资源配置两个因素进一步对这些产品进行分析：

显然，对于书写工具、学生文具、文件管理三类产品，G企业应以文件管理为其明星产品。

注意，以上对于产品的分析比较简单，在实际的分析过程中，需要进行综合考虑。例如，对于OEM产品比较多的企业，就需要考虑明星产品的质量是否可控的问题；对于产品渠道完全分离的企业，需要考虑渠道资源共享性的问题；对于部分目前主营业务尚不明确的企业，甚至需要考虑企业自身的发展方向、企业未来定位等企业层面战略的问题。

通过对企业内外环境、资源的分析，提炼企业的明星产品，从而明确企业的产品发展方向，这是企业完善产品规划的重要一步。明星产品的结构：完善产品结构，实现产品系统拉力

对于明星产品，应将其从产品体系中独立出来成为单独产品体系，特别给予资源支持。事实上，明星产品有时只是一个单品，而更多的时候将是一个产品品类。而对于明星产品品类而言，明确内部各个单品的产品使命，是打造明星产品的第一步。

从上图可以看到，明星产品不仅仅为企业带来销量与利润，同时也将为打造企业形象、巩固企业竞争力作出巨大的贡献。对于明星产品结构中的各个产品的定位与简单分析见下表：

通过完善明星产品的产品结构，实现明星产品的全体系运作，进而形成明星产品的体系拉力，是保障明星产品打造成功的重要因素之一。明星产品的打造：集中优势资源，打造优势产品

明星产品并不是口号，不是企业自身认为哪类产品是明星产品就可以的。明星产品必须通过企业的打造，结合市场的验证，才可以成为名副其实的“明星产品”。

企业应结合自身实际，集中优势资源对明星产品进行打造，从而完成明星产品的质变。常用的方法有：

加强对明星产品的研发力度，在数量、质量等方面保障明星产品新品的推出力度，形成明星产品的明确的研发计划；

在各类宣传物料中体现明星产品：广告、门头，货架，POP，DM等物料中都可以以明星产品为核心进行品牌展现；加强对明星产品的质量管理，

OEM的厂家可以将明星产品转化为自产，或者在选择明星产品之前就限定于自产产品中；

加强对明星产品的推广力度，增加明星产品的促销频率与促销力度，提升明星产品的提示率与实际销量；

实际上，明星产品的打造往往与新品上市结合在一起；然而，明星产品相对于新品上市，需要企业投入更多的资源与精力。原因很简单，新品上市可以失败，而明星产品的打造不容失败。

以蒙牛为例。蒙牛的产品种类众多，但目前的明星产品主要是两类产品：混合乳饮料与具有特色的高端牛奶。而蒙牛的酸酸乳与特仑苏即为蒙牛打造明星产品的成功典范。

蒙牛在打造酸酸乳产品时，不仅通过“超级女声”节目对蒙牛酸酸乳产品进行独立传播，甚至在门头、海报、宣传图册等各方面都运用了蒙牛酸酸乳的元素，而且在原有的PE包装基础上迅速推出利乐包装补充明星产品产品规格，最终凭借酸酸乳实现了打造混合乳饮料明星产品的使命。

同样在推出特仑苏产品时，蒙牛不仅加强在电视广告方面的宣传，同时借助公关活动如博鳌亚洲论坛唯一指定乳制品、IDF世界乳业创新大奖等提升特仑苏的影响力；与此同时，大力推进软文传播、终端促销、终端活化等工作，一举抢占了高端牛奶市场的绝对优势份额，不仅保障了蒙牛企业的利润率，同时打击了竞品如光明的优倍、伊利的金典等产品。

可见，明星产品的打造不是简单的口号，更需要企业实实在在的资源投入。只有优势资源的集中投入，才能够打造出真正的明星产品。

明星产品的保护：品质、结构、概念、更新

企业在打造明星产品之后，并没有大功告成。相反，明星产品的保护工作的难度或许比打造的难度还要大。

如何保护明星产品?企业往往会通过产品性保护实现，即在相同的价格下提供质量最佳的产品。问题是，当产品同质化日益严重的今天，“质量最佳”已经不能够完全形成竟争壁垒。企业在保障产品质量的同时，必须通过其他方式，保护自身投入巨大资源才打造出来的明星产品。

笔者认为，明星产品的保护首先是结构上的保护，即上面所谈及的竞争性产品。在竞品迅速跟进的同时，推出与竞品类似的竞争性产品，与竞品形成恶性竞争，进而“做死”竞品。通过竞争性产品的推出，保护明星产品中的形象性产品、盈利性产品、基础性产品等，“丢车保帅”，虽然残酷却是市场竞争中不二法门。

在结构保护的同时，可以利用概念保护。给予明星产品一个全新的概念，直接形成竞争壁垒。在大张旗鼓的宣传新概念的同时，时刻关注竞品的动静。一旦出现跟进者，迅速进行打击，在市场上形成“我是独家，其他家都是仿冒”的印象。这也是保护明星产品的有效方式。在实施概念保护的过程中，不必勉强创新，可以利用一些市场上已经出现但没有进行充分宣传的概念。“偷梁换柱”，将其他人的新概念转化为自有，再对竞品进行打击。

如果无法形成概念保护，可以通过更新保护来实现保护明星产品的使命。不断更新明星产品的包装、款式、规格等元素，通过速度形成竞争优势，不给竞品跟进的机会。如立邦涂料在推出“三合一”产品时，竞品迅速跟进，而立邦也迅速推出了“五合一”；在竞品跟进“五合一”时，立邦迅速推出了“全效合一”。继而不断推出“金装五合一”、“金装全效合一”等产品，通过产品更新的速度建立自身的竞争壁垒，有效的保护了自身明星产品的发展。

总结明星产品，不仅仅是产品

可见，企业在规划明星产品时，需要通过多种多样的手段实现明星产品的选择、打造与保护。然而，明星产品不仅仅是单纯的产品，同时也蕴涵着企业相应的宣传、推广、服务等资源与手段；更加重要的是，明星产品的打造必须与企业的核心竞争力结合在一起。明星产品一旦脱离了核心竞争力，也就丧失了生命力。

仅仅依赖单纯的产品，或许能够在一时间形成企业的明星产品；但如果没有其他相应的资源配置，缺乏核心竞争力的支撑，明星产品必然会受到不断的冲击，不断萎缩乃至死亡。海尔的明星产品是什么?或许是数码，或许是手机，或许是其他。但是，如果没有海尔的服务体系作为支撑，海尔或许永远都无法打造自身的明星产品；即使打造出来了，或许也仅仅是短命产品。