项目实施管理工作流程（精选8篇）
第一步：工程项目签订合同后一周内，公司按规定核算出《单项工程目标成本》及确立实施（承包）方式；
第二步：公司根据工程项目的特点、要求，结合公司资源，成立工程项目管理部，对项目部职能、分工进行明确；
第三步：项目部熟悉施工图纸、熟悉施工环境及工程特点，工程合同、工程量等内容，编写《施工方案》、《施工进度计划》；
第四步：及早确认压力管道、压力容器报装范围，根据《特种设备告知报装流程》准备告知资料；压力容器安装、维修和压力管道安装改造项目的工作，应严格按公司《压力容器安装、维修和压力管道安装质量手册》及《程序文件》、《通用工艺技术文件》要求执行。
第五步：项目部与业主、监理、设计等单位进行图纸汇审，并做好记录；与业主、监理及第三方沟通时，尽量做到用《工程联系单》，并和其它文件往来一样做好《收发文登记》。日常工作联系中，要注意处理好与业主、监理等管理部门的关系。
第六步：项目部提出《工程施工进场人员需求计划/审批表》、《机械设备/机具进场计划表》、《设备材料需要／采购计划表》；设备、材料、劳保用品等进场，公司设材科需要《提供进场清单》，项目部需要做好登记保管工作；
第七步：设材科按照《物资采购管理流程》要求进行设备、材料询价、采购；
第八步：项目部进场后，五天内要完成《开工报告》、《施工方案》报审；
第九步：人员进场时，及时按业主要求做好人员出入手续办理；人员保险购买；新员工必须做好《三级安全教育》、《安全、质量、技术及管理交底》，按工种进行HSE交底中的各工种的《安全技术交底》；实时做好《项目部人员花名册》统计工作，并及时办公室备案、更新；临时工聘用要按公司规定签订《临时用工合同》。
第十步：材料进场后三天内，项目应协同采购人员做好材料报审——《材料报审表》手续；所有材料【包括焊条、焊丝等】需提供材质证明书或合格证；资料提交给承压院（锅检所）核实后，材料到场即可与承压院（锅检所）进行约检，具体资料参照《特种设备告知报装流程》附表。安全阀、压力表、切断阀等应及时送检。
第十一步：工程施工过程中，有异议需要与业主、监理、设计等沟通联系的，及时使用《工程联系单》，有变更的应及时要求出具《设计变更》、《工程签证单》及《工程任务联络单》； 第十二步：根据现场施工实际情况按任务、单体、工作日为单位对施工班组下达《施工任务单》，每月月底对班组完成工程量进行统计；每月5号前，完成上月《施工项目月进度报表》，并完成《月工程量的统计》及确认，交由公司编制进度款申请资料；10号前送呈业主等单位确认支付；并及时协同公司财务科做好工程款追收工作。
第十三步：每周周一开工前，项目部（班组）应对现场人员进行安全学习，并做好记录《项
目部每周安全例会记录》及参加人员本人签名；学习时间不少于20分钟；
第十四步：项目施工过程中，项目部每天应及时、认真做好做细《施工日志》记录，并尽力做到每周召开一次工作会议；每周一前完成《项目部周计划》并提交工管科，每月30日前完成当月《项目月施工情况报表》并提交工管科；
第十五步：每月5号之前应交回上月的《考勤表》，并与公司相关人员沟通确认，15号前完成《工地工资发放表》；
第十六步：每月5号之前，项目部需向公司提交当月的资金使用计划，见表Q/GZXC·103.07表1及《工程项目备用金计划明细表》；项目部借支备用金的必须以书面形式申请。
第十七步：项目管理人员及作业施工人员退场时，项目部需要填写《退场表》，退场单上需清楚写明退场人员岗位（工种）、姓名、进场日期、考勤信息、退场原因、工资支付及借支款情况；并按规定解除临时合同。
第十八步：项目部限额用于零星开支的备用金当月借次月10号必须清，逾期公司可不予以处理，限额超过1000元的支付，原则上应由公司直接支付；第十九步：项目部在人员进场后，必须建立《资金使用台账》，费用借支、报销，按公司财务制度执行；后勤伙食标准按公司相关规定执行，并做行相关统计登记工作。
第二十步：工程施工过程中应及时做好相关的施工记录《施工日志》和施工资料（管道单线图和管道焊接记录等），做好过程的相片拍摄；做好施工经验、信息等的积累；及时完成施工工期的签证、确认。
第二十一步：工程完工二周内须完成《竣工资料》和《工程量统计》统计工作；项目规模达1000万以上，可延长一周；
第二十二步：施工一结束应立即向甲方提交《工程交工证书》，确认交工工期，避免工期违约赔偿责任；
第二十三步：工程完工二十天内完成工程量确认工作，并提交结算资料（含竣工资料）的移交工作；
第二十四步：现场废料【完全不能再利用的材料】处理必须填写《废料处理单》，经批准后进行处理，处理资金转交公司账务或办理借支手续后转为工地备用金；
第二十五步：项目接近尾声时，项目部应将闲置机具、剩余材料清单及时反馈给设备材料科；退场时，必须同时提供《机具、材料退场清单交接表》；机具退场前必须按规定进行维修、维护、保养，需要外修的机具做好标识，并另行堆放，移交公司设材科后及时进行外修。
第二十六步：工程完工后三周内，完成整个项目的《施工总结》，进行《人力资源统计》登记及测评。
第二十七步：将项目完成的全部原始资料整理成册于工程完工后3个月内交公司档案室保存，所涉及的相关电子文档刻录成光盘，交公司工管科档案室保存。
1 电力工程项目管理的重要性
项目管理具有技术和社会两个方面的重点:在技术方面, 项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法, 是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态, 经过20多年大家共同的努力, 采用了现代化的项目技术, 吸取发达国家的经验, 才以迅速提高, 基本赶上了发达国家的水平, 这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面, 项目管理是生产关系的体现和反映, 其必须保证完成国家计划, 严格执行国家的各项经济政策, 发动和依靠职工参加管理与监督, 保证电力建设企业生产力的发展。
2 电力工程项目管理的流程
电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。
2.1 计划阶段
计划阶段是项目的规划阶段, 或者称为项目机会申报、汇总计划等, 涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备, 在下半年向上级主管部门申报明年的项目;管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划, 同时审核项目的可行性, 和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。
此外, 还存在一些应急、抢险的项目:即根据紧急生产和生产特需要求立项, 当年立项的紧急项目, 同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项, 但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。
2.2 立项阶段
这是具体项目的开始阶段;这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中, 具体的负责人申请具体的开展工作;立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。
立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告, 并可能会申报具体的资金拨款计划 (可能与计划阶段的不一样, 但会有一些要求, 并且会更为细致) , 立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责, 立项审批通过后会有正式的项目批文。
2.3 实施准备
该阶段主要针对具有工程建设的项目, 这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计, 并编制概预算, 如果有物资采购、领用的要申报, 安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核, 审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做, 这样项目立项后可以很快进入施工。
2.4 实施阶段
不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变, 工程类项目实施主要节点比较有规律, 特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算, 以及工程物资管理、合同、资质等等内容。
3 电力工程项目管理的实施
3.1 质量管理
毋庸置疑, 电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一, 企业必须更加重视质量管理、立志做出精品, 这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
正因为质量是企业的生命, 质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用, 所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。
3.1.1 承包商质量保证体系的审查确认, 着
重检查承包商是否已建立质量保证体系, 质量保证体系是否经认证单位认证, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
3.1.2 工程材料的质量控制, 检查承包商是
否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
3.1.3 生产设备的质量控制, 包括生产设备
采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
对于施工企业来说, 树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作, 有明白的质量方针、质量目的, 有健全的组织机构和质量职责, 有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件, 有操作性很强的适用作业指导书, 任何工作有文件化的真实牢靠的记载, 整个质量工作被纳人完整的控制之中。
3.2 成本管理
项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下, 采取一系列手段将成本控制在预计范围内。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应注意以下方面
3.2.1 在项目决策阶段, 决策部门要对影响
工程造价的主要因素 (项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究, 实行责任制。
3.2.2 在确定项目建设规模时, 不仅要考虑
建设成本, 而且要考虑运行成本, 既要考虑社会效益, 又要考虑企业长远效益。
3.2.3 材料采购要实行招标制, 杜绝拉关系,
以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要先核定施工图工作量, 然后续订合同, 之后再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假观象。
3.2.4 各专业化施工队处于项目工程成本管
理工作的首位, 应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织对计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。
3.3 安全管理
安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福, 促进社会稳定, 提高企业经济效益。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人做斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施包括。
3.3.1 要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。
3.3.2 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任。
3.3.3 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。
3.4 进度管理
电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制, 是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。
要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排项目进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在施工的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。事实上, 工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的:追求进度那就必然会加快施工, 可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入;而追求工程质量则需要尽量慢工出细活, 其结果就是影响进度和增加成本;极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的, 相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系, 找到最佳它们的最佳结合点。
结语
电力工程项目管理是一门科学, 不时地探究管理的新思绪, 探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究, 自创国内外先进的管理技术, 完善企业管理及技术规范, 保证施工优质, 在剧烈竞争的电建市场中, 使企业能更好地生存、开展、壮大。
参考文献
[1]朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京:中国水利电出版社, 2005.
[2]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理.2008.
关键词：CDM项目；开发流程；实施模式；选择
一、项目开发的意义和最新进展
CDM(Clean Development Mechanism)，即清洁发展机制，是联合国为应对全球气候变化、减少温室气体排放而制定的《京都议定书》中确定的履约机制之一。《京都议定书》规定，承担减排义务的发达国家通过提供资金和技术在发展中国家合作开发温室气体减排项目，经过核准的温室气体减排量可算作发达国家的指标，用于抵消其所承诺的应在本国的减排数额。《京都议定书》确定的第一承诺有效期为2008年—2012年。清洁发展机制的提出为包括中国在内的发展中国家提供了一个通过国际合作促进自身经济和社会发展的良好机遇。通过CDM项目开发。可以促进国内节能降耗技术、新能源与可再生能源的开发利用，加快产业结构的调整和循环经济的发展，推动资源节约型、环境友好型社会建设的步伐。企业实施CDM项目。可以促进管理水平和技术创新能力的提高，并通过CER(经认证核准的温室气体减排量)的转让获得可观的额外收益，显著提高企业经济效益，增强持续发展能力。
自2005年2月16日《京都议定书》生效以来，CDM项目开发得到了迅速发展。截止2007年5月底，全球已有685个CDM项目在联合国执行理事会(EB)成功注册，125个项目进入注册流程；中国政府已批准CDM项目524个，通过EB注册的87个，有11个中国申报的CDM项目已由EB签发了CER，签发总额为640.1万吨，占全球总签发量的12.6％。
由于发达国家履行《京都议定书》温室气体减排承诺的驱动，近年来国际碳市场需求持续旺盛。另外欧盟已经作出决定，2012年之后即使《京都议定书》不再有约束力，欧盟国家也将继续单方面减排温室气体，2020年前实现将温室气体排放量在1990年的基础上减少20％的目标。因此，CDM项目开发在当前仍然具有广阔的市场前景。
二、项目开发的领域和条件
《京都议定书》规定。清洁发展机制可用于转让交易的对象为CO2(二氧化碳)、CH4(甲烷)、N2O(氧化亚氮)、HFCs(氢氟碳化物)、PFCs(全氟化碳)、SF6(六氟化硫)六种温室气体的减排量。与此相对应，减少温室气体排放的主要途径为：(1)提高生产效率尤其是提高能源效率；(2)削减化石燃料消费；(3)寻找替代化石燃料的能源；(4)二氧化碳的收集和储存。
根据我国的情况，可开发的潜在CDM项目的主要分布领域为：(1)发电(高效燃煤发电、燃气发电、可再生能源、水电)、供热、热电联供、垃圾填埋甲烷回收利用、煤层气回收利用、HFC23分解、N2O分解和利用、沼气利用；(2)化工、冶金、建筑等行业生产过程中的节能和节材；(3)造林和再造林固定CO2、农业生产领域畜禽废弃物排放甲烷的回收利用等。
根据国家规定，国内企业拟开发的CDM项目必须符合以下条件：(1)项目的设立符合中国的法律法规和可持续发展战略、政策，以及国民经济和社会发展规划的总体要求；(2)不能因项目的实施使中国承担《国际气候变化框架公约》和《京都议定书》规定之外的任何新的义务；(3)发达国家缔约方用于项目的资金，应额外于现有的官方发展援助资金和其在《国际气候变化框架公约》下承担的资金义务；(4)项目活动应促进有益于环境的技术转让；(5)项目业主为中国境内的中资或中资控股企业；(6)实施企业必须提交项目设计文件、企业资质状况证明文件及工程项目概况和筹资情况相关说明。
三、项目开发的基本流程
CDM项目开发的全过程有9个基本步骤：项目设计和描述、签订CER转让协议、国家批准、审查、注册、监测、核实，认证、签发CER和CER转让交割。
1、项目设计和描述。项目的设计和描述通过撰写项目设计文件(PDD)来表达。一个潜在项目能否作为CDM项目开发，首先要进行项目识别，即判断该项目的实施能否产生真实的、可测量的、额外的温室气体减排效果。为了确定项目是否具有额外性。必须将潜在项目的排放量同一个合理的称之为基准线的参考情景的排放量相比较。通常情况下项目参与者可采用经过联合国CDM执行理事会批准的方法学，依据项目的具体情况确定基准线。这些确定基准线的方法学是在《马拉喀什协定》框架下的三个方法的基础上发展而来的；(1)现实的实际排放量或历史排放量；(2)经济上有投资吸引力的代表性技术的排放水平；(3)过去5年来类似环境下排放性能最好的20％的类似项目的平均排放水平。
CDM项目还必须编制一个监测计划以组织收集准确的排放数据。监测计划构成了未来核实的基础，它必须具有很高的置信度以保证CDM项目的减排量以及其他项目目标确实得以实现。监测计划还应该有能力监控项目基准线及其排放量失败的风险。
完整的项目设计文件(PDD)应包括以下全部内容：(1)项目的描述；(2)阐述基准线确定的方法；(3)项目时间表和CER获得期限；(4)监测方法和计划；(5)分排放源计算温室气体排放量；(6)环境影响评价；(7)利益相关者对项目的意见。
2、签订CER转让协议。一个双边合作的CDM项目应该在项目设计文件编制完成后，即进行国际CER买方的选择和谈判，确定CER转让数量、价格，交付时间、条件、方式，违约责任等，签订CER转让协议。
3、国家批准。我国的CDM主管和审批机构为国家发展与改革委员会。申请国家批准的报送材料包括：《清洁发展机制项目申请函》、《清洁发展机制项目行政许可事项申请表》、《清洁发展机制项目设计文件》以及《工程项目概况和筹资情况相关说明》等。
4、审查。项目材料报送国家审批的同时，可将有关材料提交联合国执行理事会指定的经营实体(DOE)进行审查，根据经营实体审查意见对项目设计文件中的相关内容作必要的澄清和修改完善。经营实体将项目设计文件经公众评议后，决定是否批准该项目作为CDM项目。
5、注册。如果项目得到国家和联合国执行理事会指定的经营实体的批准，经营实体会将项目设计文件上呈联合国CDM执行理事会以获得正式注册。
6、监测。一个CDM项目如果没有经过预先确定的核实程序专门测量和审计其温室气体的实际减排量，就不可能进行转让交易并获取价值。因此，一旦CDM项且进入运作阶段。项目参与者就必须按照项目监测计划定期编制监测报告，估算项目产生的CER，并提交给一个经营实体申请核实。
7、核实/认证。核实由经营实体独立完成。它是对监测
报告上的减排量进行事后鉴定。经营实体必须查明产生的CER是否符合项目的原始批准书标明的原则和条件。通过详细的审查之后，经营实体将出具一份核实报告并对该CDM项目实际产生的CER予以确认。认证是对一个项目产生的经核实的减排效果的书面保证书。认证报告还包括要求签发CER的申请书。
8、签发CER。项目的核实，认证完成后，如果在15天之内。任何一个项目参与者或者三个以上执行理事会成员没有要求重新审查该项目，则执行理事会将指令CDM登记处签发CER。
9、CER转让交割。执行理事会签发CER后，将CER额度记入一个专门帐户。项目实施企业通过此帐户与国际CER买方进行结算交割。
以上9个步骤中，前5个步骤必须在项目实施之前完成，后4个步骤发生在项目的CER获得期间和之后。
四、项目开发的模式与选择
CDM项目开发有以下几种模式可供实施企业选择：
1、完全自主开发模式。即项目实施企业组建专门的工作班子，CDM项目开发和相关实施所有环节的工作都由企业自行组织本单位的人员来完成。这种开发模式对项目实施人员专门知识的要求很高，企业不仅要具备精通项目所涉及行业领域的技术专家，也要具备掌握相关CDM方法学，能够进行项目识别和编写PDD文件的专家，同时还需要具备有较高外语水平能够进行国际谈判的人才，以及金融、法律等方面的人才。由于项目开发工作完全由企业组织本单位人员自主完成，所需支付的开发经费少，但承担的实施工作量较大。
2、关键环节外包模式。实施企业把CDM项目开发过程中的项目识别、PDD文件编写等关键环节的工作外包给CDM专业服务机构。其他环节的工作由自己完成。这种开发模式虽然把项目开发过程中复杂程度较高的环节委托专业服务机构代为完成，但仍然有较多环节的工作需要由企业项目实施人员自行操作完成，因而对企业项目实施人员有较高专门知识的要求。这种开发模式企业需投入的项目开发经费较之全流程外包模式相对较少。所承担的开发实施工作量较之完全自主开发模式相对较小。
3、全流程外包模式。实施企业仅负责提供CDM项目申报所必需的基础性材料和保证项目建设达到预期的进度和质量要求，将CDM项目开发过程中所有相关的工作都以外包的形式委托CDM专业服务机构运作。这种开发模式对企业项目实施人员所具备的专门知识要求较低，企业承担的工作量也较小，但所需投入的开发经费相对较多。
三种开发模式的特点如表1所示。
一
运行流程
准备项目申请
项目参与方：公司、咨询方、政府
项目设计文件(PDD)和相关技术支持文件
项目审定
经营实体(DOE)
办公室文件评审、现场审定考察
提交审定报告给 CDM 执行局
经营实体(DOE)
获得方法学及项目设计方面的许可
监测项目的排放
项目实施方
依照监测计划
核查
经营实体 – 不同于审定的经营实体(DOE)
核查所报告的年排放量的准确性
签发核定的CO2减排量(CERs)
联合国CDM执行局
用于排放交易／符合性
二实施CDM项目
根据《马拉喀什协定》，清洁发展机制项目从开始准备到实施，最终产生减排量，需要经过以下主要阶段:
项目识别
清洁发展机制项目的概念设计阶段，相关实体就CDM项目的技术选择、规模、资金安排、交易成本、减排量等进行磋商，达成一致意见。
项目设计
确定了要开发的潜在CDM项目之后，项目开发者需要根据清洁发展机制执行理事会（EB）的要求格式和内容完成项目设计文件（PDD）。由于项目设计阶段需要处理一些比较复杂的方法学问题，项目开发者可以聘请咨询公司/专家帮助其完成项目设计文件。
参与国的批准
一个清洁发展机制项目进行注册，必须由参加项目的每个缔约方的国家清洁发展机制主管机构出具该缔约方自愿参加该项目的书面证明，包括东道国的指定国家清洁发展机制主管机构对该项目可以帮助该国实现可持续发展的确认。项目审定
相关的技术准备工作完成之后，项目参与者选择合适的独立经营实体（DOE），签约并委托其进行CDM 项目的审定工作，基于项目开发者提交的项目设计文件，DOE对CDM项目活动进行审查和评价。
项目注册
如果独立经营实体DOE经过审定，认为该CDM项目符合清洁发展机制项目的核实要求，它会以核实报告的形式向清洁发展机制执行理事会提出项目注册申请。如果执行理事会的审查通过，该项目可以进行注册。
项目实施、监测和报告
注册之后，清洁发展机制项目就进入具体实施阶段。项目开发者根据经过注册的项目设计文件中的监测计划，对项目的实施活动进行监测，并向负责核查和核证项目减排量的签约经营实体报告监测结果。
项目减排量的核查和核证
所谓核查：是指与项目开发者签约的经营实体对注册的CDM项目在一定阶段的减排量进行周期性的独立评估和事后决定。（内容包括
1、是否按照注册的PDD实施项目；
2、监测计划和监测方式学是否符合；监测与监测计划的符合性；
4、GHG减排数据和计算的评价。）
所谓核证：是指该指定经营实体以书面的形式保证某一个CDM项目的活动实现了经核实的减排量。
根据核查的监测数据，经过注册的计算程序和方法，经营实体可以计算出清洁发展机制项目的减排量，并向执行理事会提交核证报告。
CERs的签发
CERs是指核准的温室气体减排量。指定经营实体提交给执行理事会的核证报告实际上就是一个申请，请求签发与核查的减排量相等的CERs.1）项目识别
首先填写CDM项目调查表并提交给我们。（调查表见上海同臣环保科技有限公司/同济大学研究院低碳经济与碳减排促进中心网站：）
经促进中心专家进行项目识别后，如项目可行，则派专家前往实地进行考察，主要搜集相关资料以及对现场的情况进行了解。
需要了解相关的问题有：移民问题、项目监测与管理、项目额外性、财务计算、利益相关方的调查等核心问题。
主要搜集的资料有：项目环评报告、可研报告、项目初步设计方案以及相关批复。
在确认项目的同时，本中心会帮助项目业主联系国外买家，并选择最佳买家签订碳购买协议。
（2）项目设计
清洁发展机制项目的概念设计阶段。项目企业就CDM项目的技术选择、规模、资金安排、交易成本、减排量等进行，确定初步意见。确定了要开发的潜在CDM项目之后，项目企业需要在中心专家的协助下根据清洁发展机制执行理事会（EB）的要求格式和内容完成项目设计文件（PDD）。
PDD的内容包括：1）项目描述；2）基准线方法学；3）项目活动期限；4）监测学计划；5）温室气体排放计算方法；6）环境评价；7）相关利益方意见
（3）发改委的批准
一个清洁发展机制项目进行注册，必须由参加项目的每个缔约方的国家清洁发展机制主管机构出具该缔约方自愿参加该项目的书面证明，包括东道国指定的清洁发展机制主管机构对该项目可以帮助该国实现可持续发展的确认材料。
国家发改委是中国CDM项目活动的主管机构，主要负责受理CDM项目的申请及其它相关事宜，中国境内的CDM项目必须要经过发改委的审核批准。
（4）项目审定
相关的技术准备工作完成之后，项目企业选择合适的独立经营实体
（DOE），签订合同并委托其进行CDM 项目的审定工作，基于项目开发者提交的项目设计文件，DOE对CDM项目活动进行审查和评价。
（5）项目注册
如果独立经营实体DOE经过审定，认为该CDM项目符合清洁发展机制项
目的核实要求，它会以核实报告的形式向清洁发展机制执行理事会提出项目注册申请。如果没有3名以上的CDM执行理事会成员反对，则该项目应该在8周内批准注册。
项目获得注册成功，标志着CDM项目设计阶段的工作全部完成。
（6）项目实施、监测和报告
注册之后，清洁发展机制项目就进入具体实施阶段。项目企业根据经过注册的项目设计文件中的监测计划，对项目的实施活动进行监测，并向负责核查和核证项目减排量的签约经营实体（DOE）报告监测结果。
（7）项目减排量的核查和核证
核查是指与项目企业签约的经营实体对注册的CDM项目在一定阶段的减排量进行周期性的独立评估和事后决定。
核证是指该指定经营实体以书面的形式保证某一个CDM项目的活动实现了经核实的减排量。
根据核查的监测数据，经过注册的计算程序和方法，经营实体可以计算出清洁发展机制项目的减排量，并向执行理事会提交核证报告。
（8）CERs的签发
CERs是指核准的温室气体减排量。指定经营实体提交给执行理事会的核证报告实际上就是一个申请，请求签发与核查的减排量相等的CERs。
工程建设工作流程
机会研究
☆ ☆ 市场调研、信息采集 组织编制发展计划 ☆ 公司决策 ☆ 上报 SINOPEC 批准
项目建议书
☆ 〇 ☆ ☆ 提出建设方案、选址等 总图管理 组织技术交流和调研 委托编制项目建议书 ★ ☆ ☆ ★ 报批项目建议书 报批“国债”项目 报批“双高一优”项目 环境影响评价
可研报告
☆ 委托编制可研 ☆ 组织技术交流 ☆ 组织编制可研报告 ☆ 产品销售意向书 ☆ 原料供应意向书 ★ 安评、危评、职评、能评
△ △ △ ☆
项目技术经济评价 银行贷款承诺书 公司出资证明 报批可研
基础设计
◇ 设计委托招标 ◇ 设计条件落实 ☆ 组织引进技术招标 ◇ 组织设计条件会议 ◇ 设计联络 ★ 长周期设备提前订货申请 ◇ ◇ 〇 ◇ ★ ◇ 组织编制基础设计 公司预审基础设计 “三同时”审查 基础设计报批 基础设计审查 基础设计批复
项目实施
★ 质监申报 ★ 报批项目开工报告 ★ 项目法人责任书 ★ 总体统筹网络计划编制 ◇△ 设备订货与招标 ☆ 压力容器、压力管道开工告知 □ ★ □ □ □ 监理委托、招标 工程招标的申请及组织 招标结果审批 签订合同 合同执行及拨付工程款 ◇ ◇ ◇ ◇ 落实详细设计 施工图发放 施工图设计交底及审查 设计变更审核管理
□ □ □ □ □ □
编制、下达投资计划 完成情况统计、上报 编制建设动态及汇报材料 工程网络进度计划编制与管理 工程月度、季度计划动态管理 施工方案审批与管理
★ 施工现场布置及三通一平〇 施工组织设计审批及组织开工 〇 第一次工地会议 〇 入厂教育、动土动火管理 〇施工组织协调，安全、质量、进度控制 〇 吹扫试压、三查四定 〇 工程中交验收 〇□ 联动试车、开车条件确认、
投料开车
△ 概算控制分解及执行情况考核 △ 甲供材料管理 △ 落实工程（预）结算编制 △ 工程（预）结算动态审核管理 △技术经济签证管理
竣工验收
△工程结算 △财务决算 △竣工审计 □竣工验收申请 △竣工验收
〇 装置试运行与考核 〇 竣工验收资料准备 〇安全、消防、环保、劳动、〇 工业卫生专项竣工验收 〇 项目档案资料专项竣工验收
项目后评价
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日
期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.流程图
2、流程概况
流程目的以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成本目标之内。
适用范围
适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
定义
超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同
+
已结算合同
+
非合同性成本
+
待发生成本
已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整
流程主导及
参与部门
城市造价采购部（主导）、各业务部门
部门
流程中承担职责
城市造价采购部
论证阶段进行成本估算
定位阶段进行成本测算
下达设计限额和成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算
编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制
进行工程结算
进行成本后评估
按成本目标进行工程采购或材料、设备采购
城市财务部
在项目开发各阶段进行经济测算
进行管理费用和财务费用测算
城市设计部
按设计限额组织或调整设计
进行设计费用测算
按成本目标组织选型定板
配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算
城市运营管理部
复核目标成本及责任成本
复核目标成本控制书的调整
审核竣工结算书
集团运营管理部
编制拓展阶段估算
审核项目成本测算、项目成本匡算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、﹥300万元或2%的目标成本的调整、﹥300万元的工程结算报告
对设计概算、﹤300万元或2%的目标成本的调整、﹤300万元的工程结算报告备案
3、工作程序
3.1成本信息调研
3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：
1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》
3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。
3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。
3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
3.2.3
由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《
项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定
3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。
3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3.3.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.4定位阶段成本测算
3.4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目定位组织概念方案设计，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段成本测算》编制，并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》，提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批，并交项目负责人备案。
3.4.2若《项目成本测算》未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。
3.5设计阶段成本控制
3.5.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的《设计限额指标及成本控制建议》，一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核，会同城市设计部提交的方案设计一起交总裁，总裁根据《设计限额指标及成本控制建议》与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的《设计限额指标及成本控制建议》作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批，则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》。
3.5.2城市造价采购部依据已审批的《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》，会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门一起编制《项目初步目标成本》，交城市分管副总审核，城市财务部根据《项目初步目标成本》，进行《项目经济测算》的编制，并提交城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部或集团财务资金部审核，交集团各自分管副总裁审核后交总裁审批，并交项目负责人备案。
3.5.3初步设计阶段成本控制：
1）城市设计部依据城市造价采购部提出的《设计限额指标及成本控制建议》开展初步设计工作。
2）城市设计部完成初步设计后，城市造价采购部根据初步设计完成《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》编制，并提交城市分管副总审核后，提交城市总经理审批，作为评审城市设计部初步设计成本控制质量的依据。经审批的《施工图设计限额指标及成本控制建议》作为施工图设计阶段的成本控制依据。并交城市项目负责人及集团运营管理部备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改初步设计方案，修改后重新进行《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》。
3.5.4施工图设计阶段成本控制：
城市造价采购部编制的《施工图设计限额要求及成本控制建议》，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：
1）土方及挡土工程：考虑土方、挡土支护的方案对目标成本的影响，应考虑土方综合场内平衡、挡土支护的多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；
2）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；
3）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；
4）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；
5）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；
6）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；
7）《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由城市设计部具体落实、实施。
8）城市设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。城市造价采购部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司或自行编制《施工图阶段建安成本预算》，交城市运营管理部复核，交城市分管副总审核后，交城市总经理审批，由城市项目负责人备案。作为评审城市设计部施工图设计成本控制质量的依据。若未通过审批，则设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《施工图阶段建安成本预算》。
3.5.5目标成本及责任成本编制：城市造价采购部根据已审批的《施工图阶段建安成本预算》，按【目标成本管理作业指引】的规定会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门进行成本与费用测算，组织召开成本分析会，编制《项目目标成本》，根据《项目目标成本》及【责任成本管理作业指引】的规定编制《项目责任成本》，一起交城市运营管理部复核，交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批后正式下发执行，作为各项成本控制的依据，并交城市项目负责人备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《项目目标成本》。
其中，其他各部提供的测算资料包括：
1）城市营销策划部提供营销费用测算；
2）城市开发部提供开发费用测算；
3）城市设计部提供设计费用测算；
4）城市财务部提供管理费用及财务费用测算；
5）城市人力资源部提供人力资源费用测算；
3.6项目实施阶段（成本动态控制阶段）
3.6.1城市造价采购部根据批准的《施工图建安成本预算》编制综合清单单价，经城市分管副总、城市总经理审核后，交集团运营管理部审核，交集团副总裁审核及总裁审批，作为总包单位招标的依据。
3.6.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，城市造价采购部组织制定招标文件，组织招标工作，最终签订各造价采购合同。
3.6.3补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理作业指引】的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。
3.6.4现场签证的成本控制，按【现场签证管理作业指引】的规定，城市造价采购部对城市项目部审核的签证进行复核。
3.6.5城市开发部、城市营销策划部、城市财务部的相关费用的动态控制，各部门提供相关费用的目标成本的变化，城市造价采购部审核相关费用的变化进行复核。
3.6.6补充预算的成本控制：
城市项目部每月25日前提供项目上月的补充预算资料。
城市造价采购部完成补充预算编制，经城市分管副总审批后，作为合同结算价的组成部分。
3.6.7城市造价采购部根据成本使用状况，每月进行动态成本分析，交城市运营管理部复核，当动态成本超出的金额≤150万元或≤目标成本的1％时，则由城市分管副总及项目负责人审核后，城市总经理审批，片区总经理及集团运营部备案；当动态成本超出的金额在150万元至300万元或目标成本的1%至2%时，则由城市分管副总、城市项目负责人及城市总经理审核后，片区总经理审批，集团运营部备案；当动态成本超出的金额＞300万元或＞目标成本的2％时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营部及集团分管副总裁的审核后，交总裁审批。
3.6.8城市造价采购部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《成本动态分析报告》，经分管副总审批后上传成本信息库，交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、片区总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。
3.6.9城市造价采购部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，城市造价采购部及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。
3.7工程结算阶段成本控制
3.7.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、项目部审核，再由项目部递交城市造价采购部和城市运营管理部，具体按【工程结算管理作业指引】规定执行。
3.7.2
工程结算书由城市造价采购部初步审核后，交城市运营管理部复核。当核定结算金额≤100万元时，提交城市分管副总审核，城市总经理审批，项目负责人及集团运营部备案，知会片区总经理；当核定结算金额在100万元至300万元（含300万元）时，提交城市分管副总和城市总经理审核，片区总经理审批，项目负责人及集团运营部备案；当核算结算金额＞300万元时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部及集团分管副总裁的审核后，提交总裁审批，项目负责人备案。
3.8成本后评估
3.8.1项目结算全部完成后，城市造价采购部编制《项目成本后评估表》
：
归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。
3.8.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。
3.8.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。
分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
3.8.4城市造价采购部应形成项目“成本后评估差异性分析报告（初稿）”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由城市造价采购部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。
3.8.5项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，城市造价采购部汇总完整的项目成本后评估报告，提交分管副总审核，并报总经理审批。交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。
3.8.6将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。
4、支持性文件
4.1《项目成本估算作业指引》
4.2《设计阶段成本管理作业指引》
4.3《目标成本管理作业指引》
4.4《责任成本管理作业指引》
4.5《成本动态控制作业指引》
4.6《工程结算控制作业指引》
4.7《工程预算控制作业指引》
4.8《设计变更管理作业指引》
4.9《现场签证管理作业指引》
5、相关记录
5.1《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》
5.2《项目盈利预测表》
5.3《成本测算表》
5.4《成本动态控制表》
5.5《项目成本后评估表》
5.6《设计限额指标及成本控制建议》
一、安全培训管理流程
(一) 二级培训
每年由矿井负责编制主要负责人、安全管理人员培训计划, 并上报省煤炭工业局, 省煤炭工业局下达年度、月度培训计划, 按照上级计划安排, 综合办组织相关人员到二级安全技术培训中心参加培训, 培训合格, 由省煤炭工业局办理安全管理资格证书。
(二) 三级培训
综合办根据各单位生产需要, 负责编制年度特种作业人员培训计划, 并上报集团公司;根据集团公司审核, 综合办下达各工种培训计划;按照计划安排, 综合办组织相关人员到三级安全技术培训中心参加培训;培训合格, 由省煤炭工业局办理特种作业人员安全操作资格证书。
(三) 四级培训
四级培训中心根据矿各单位生产实际, 编制年度、月度员工培训计划, 举办各工种培训班。聘请兼职教师授课, 龙矿集团派驻矿四级中心教师负责班级管理, 加强教学教改, 保证培训效果。实行教考分离, 四级中心负责培训, 安监处、综合办负责监考。培训合格, 办理安全操作资格证书, 并及时发放。同时, 按照矿安排及时进行新工人、转岗人员培训。
二、安全信息闭合管理流程
各级管理人员、安监人员、群监人员、青年岗员及员工在安全检查过程中现场发现的问题、隐患及各类影响安全生产的不良行为, 必须及时填写到检查人员专用记录本上, 特殊情况可直接电话汇报安监处或调度室, 升井后必须由检查人员到安监处信息办填写问题整改落实单。
信息办必须将当天的安全信息进行筛选汇总, 并通过办公自动化系统, 及时反馈到相关单位、部门、专业副总和分管领导。安监处负责对问题落实整改情况进行复查, 以书面形式及时向信息办反馈。信息办收到问题复查反馈信息后, 对未按期整改问题的单位和责任人, 当天做出处理意见, 并再次下达问题整改通知书, 并将处理意见和整改通知书一并报送专业副总和分管领导, 直至安全问题落实整改为止。
安全信息闭合管理的特点是科学规范, 紧密衔接, 操作精细, 运做紧凑, 环环相扣。做到了“凡事有标准、凡事有人管、凡事有监督、凡事有考核”, 从而实现了以环节保过程, 以过程保结果的良性循环, 为实现安全精益生产目标提供了坚实保障。
三、安全管理工作流程
安监处日常安全管理是以岗位责任制为主要依据, 实现安监处作为全矿安全监管主体责任执行的过程。按照职级管理自上而下的原则, 实现管理责任的层层传递, 最终达到责任落实、管理顺畅的目的。安监处日常工作由安监处长全面负责, 进行总体安排, 安监处主任工程师负责安全技术监督指导, 安监处副处长进行安排落实, 由各部室负责人根据分工情况负责具体落实, 将管理责任传递到班组长及每名安监人员。其基本形式:安监处长———主任工程师———副处长———各部室责任人———班组长———部室人员及安监人员。在流程的运作过程中, 要求各个层面都要严格按照各自岗位责任制的要求, 做到尽职尽责, 全面履责, 确保安全监管主体责任履行到位。
四、安全监督检查管理流程
安全监督检查管理流程包括两个方面, 一是安全检查网络流程, 二是安全管理网络流程。安全检查网络流程即:矿长作为安全第一责任者, 要发动全矿的党政工团, 对安全工作一抓到底, 生产专业、技术专业、工团组织及安全监管主体部门要严格职级管理, 强化责任落实, 通过开展日常安全大检查、专项督查及各种安全抽查和各种安全活动, 全面排查各种安全隐患, 对安全管理实施纵到底、横到边的细节管控, 确保安全生产的稳定和安全环节的顺畅。安全管理网络流程, 即安全生产执行流程, 是严格的职级管理流程, 矿长作为矿井安全生产的第一责任者, 负责全矿的安全、生产、经营、管理等全面工作, 生产副矿长、总工程师、安监处长作为副矿级班子成员, 负责分管范围的安全、生产、技术等工作, 各专业副总是各专业安全生产的第一责任者, 负责各专业的安全、生产、技术等全方面的工作, 各部门和单位负责人是本部门、单位安全生产和安全教育的第一责任者, 班组长是本班组管理的第一责任者, 各层面要履行职责, 做到重心下移, 责任传递, 确保每名员工安全生产。同时, 为进一步细化采掘工作面现场管理人员职责, 明确责任, 发挥齐抓共管的作用, 突出当班重点工序、关键部位的安全管理, 经研究决定, 自即日起, 在坚持统一分工、相互协调、分工不分家的基础上, 实施采掘工作面“五位一体”的安全管理法。具体人员组成:采煤工作面由区队带班领导、跟班副区长、班长、副班长、当班安监员组成;掘进工作面由区队带班领导、跟班副区长、班长、当班安监员、瓦斯检查员组成。采煤工作面工作前首先由跟班副区长、班长、安监员等共同对作业现场“人、机、物、环”等不安全因素进行排查→确定危险源、风险点→研究制定防范措施→由班组长召集当班施工人员, 进行危险预知、安全嘱托→合理人员分工, 落实安全防范措施→现场管理人员分区域进行盯靠→完成当班安全工作任务。掘进工作面工作前首先由班长和兼职瓦检员对作业现场“人、机、物、环”等不安全因素进行排查→确定危险源、风险点→研究制定防范措施→由班组长召集当班施工人员, 进行危险预知安全嘱托→合理人员分工, 落实安全防范措施→完成当班安全工作任务。责任划分:采煤工作面自溜头向溜尾分区域进行盯靠, 溜头部分由班长负责, 中间部分由区队带班领导和副班长负责, 溜尾部分由跟班副区长负责, 安监员负责对沿线和工作面安全全面监督检查。掘进工作面由班长负责, 运输线路由副班长负责, 区队带班领导、跟班副区长、安监员对负责区域进行巡回检查, 根据现场安全状况, 对关键地点进行重点盯靠, 瓦斯检查员对现场通风安全工作负责。
五、安全责任追究管理流程
安全责任追究流程, 就是按照安全问责制的要求, 对安全执行情况进行追究问责, 体现安全管理的制度性、严肃性。安全责任追究流程的基本方式为:发生问题———分析原因———确认责任———追究处罚———落实措施———教育员工。安全责任追究包括三个方面的追究流程, 即三违”责任追究流程, 人身事故责任追究流程, 非人身事故责任追究流程。这三个流程均在追究第一责任者安全责任的基础上, 追究班组长、跟班管理人员、单位负责人及相关管理人员的责任。作为煤矿企业, 安全责任追究要做到以下几个方面:一是要把安全责任追究做到制度化, 常态化。二是要将安全责任追究做到准确定位, 服从大局, 问责落实。三是在安全责任追究问责层面上要做到谁分管谁负责。四是在安全责任追究问责层级上要做到谁主管谁负责。五是在安全责任追究问责分口上要做到谁履职谁负责。六是安全责任追究要严格按照上级系列文件要求, 进一步落实责任, 注重责任预防, 牢记安全职责。七是安全责任追究要坚持“四不放过”原则, 坚持“一事故、一分析、一处理”。八是安全责任追究要严格落实24小时事故责任追究制度, 在分析追究事故管理责任的同时, 也要追究24小时之内到过事故现场的班组长以上管理人员的责任。九是安全责任追究要实行安全生产“一票否决制”, 对发生安全事故及等级以上非人身事故的单位和人员在各种考核评比中实行“一票否决”。十是安全责任追究要坚持谁主管谁负责、谁签字谁负责、谁领导谁负责、谁管理谁负责的原则。
六、取得的效果
我矿推行安全精细流程管理以来, 极大地提高了矿井的安全管理水平, 促进了我矿加快建立现代系统安全工程和科学安全管理机制的步伐, 不但为矿井复杂的管理提供了高效和可靠的保障, 而且为矿井安全发展、可持续发展、和谐发展奠定了坚实基础。我矿安全、生产、经营等工作全面发展, 安全基础更加巩固, 安全形势更加稳定, 为提升企业形象做出了应有的贡献。
摘要：优化管理流程作为推进安全精细化管理的根本途径, 我们实施了安全培训管理流程、安全信息闭合管理流程、安全管理工作流程、安全监督检查管理流程、安全责任追究管理流程等五大安全系统流程管理, 不断探索创新, 减少了推诿和扯皮, 消除了疏漏与缺陷, 提高了工作效率, 促进了矿井管理水平的提升, 有力地保证了安全生产。
关键词：工作流管理系统；项目库架构；工作流建模工具；研究现状与内容
中图分类号：F280 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01
Manage Process Research and Design of Project Management System
Li Yujun,Li Mengjie,Bao Yonghan,Wang Fangfang
(Qinghai University,Department of Computer Science Technology and Applied,Xining810016,China)
Abstract:Workflow technology is a computer-supported cooperative work in a field of study emerging discipline.It is the enterprise business process modeling,process management and integration,and ultimately the core business process automation technology.Fixed asset investment projects for the library to establish the actual needs of the project development team to use programming techniques to achieve the system by the project,delete,change and other operations,and plans to create a workflow process management,project process management,to maximize office efficiency.This not only solves the traditional problems caused by management,and management projects to meet the investment needs at.Articles from the workflow definition,research status and research content,project library system architecture and modeling tools overview and analysis of the angle,so that the reader has a system of workflow technology knowledge and understanding.Article describes the library throughout the project workflow technology.The purpose of this paper is to make readers easy to understand the concept of workflow,and workflow applications have a certain understanding.
Keywords:Workflow management system;Project library architecture;Workflow modeling tools;Research and content
一、研究現状
目前，在全球范围内，更多新的技术被集成进来，在对工作流技术研究及产品开发过程中主要研究热点集中在：（1）更为灵活的过程建模：由于建立时的过程定义与运行时的过程执行脱节，致使预定义的过程模型不能很好地反应实际的业务流程。（2）分布式的WfMS：为了支持在异构的环境下进行大规模工作流管理，必须突破现有系统中单工作流引擎的局限，通过多个工作流引擎协同工作，当一个节点崩溃之后，其余节点可以立刻接替其工作。分布式的工作流管理系统成为一个热点研究领域。（3）面向对象的WfMS：面向对象（OO）的思想反映人类思维的一般特征（从特殊到一般及从一般到特殊）。随着WfMS研究的不断深入，这一思想也被引入进来，逐渐形成了面向对象的WfMS（OOWfMS）。
二、研究的内容及步骤
本次开发的固定资产投资项目库中项目管理流程的设计与实现，主要针对固定资产投资项目库设计开发工作流引擎和建模工具。解决各处室日常一些简单的项目流程管理。旨在掌握项目的各处室提供一个可流程管理项目的软件系统，提高办公效率。
三、项目库系统架构
固定资产投资项目库总体分为三组模块，即基础工具模块集、用户层模块集、定制层模块集。系统的总体架构。（1）基础工具模块集是支持系统运行的各类模块的集合，这些模块都可重用于其他信息系统，目前包括数据库访问层、数据类型库、Excel导入导出等模块。（2）用户层模块集是系统运行所必须的模块集合，目前包括多级表格库、投资项目库界面等模块。（3）定制层模块集是为系统设计人员提供的工具集，用于定制系统的表现形式和内容格式，目前包括模板设计工具模块。
四、建模工具
本项目库建模工具的设计主要是为开发人员提供可视化的流程定制，使开发人员可以很快的通过流程模型的更改完成整个流程的更改工作。在这一部分需要建立相应的可视化界面，整个界面的设计需要包含菜单栏，工具区与画图区，可用于快速建立流程模型，并将整个流程模型以序列化的方式存储下来。建立一个项目的流程图是工作流最开始的过程，任何流程都是由两个最基本的元素组成：“节点”及“有向连接”。
可视化建模的根基是图形化表示，建模工具需要有完整图形表示功能。建模工具应该支持以下的图形表示功能：（1）图形及其连接信息的绘制。工作流的流程建模过程中，使用活动及活动之间的关系来表示整个流程，建模根据的图形表示应该能提供图论中的单元、边等基本图元。（2）提供撤消、恢复功能。建模工具的图形编辑功能，应该提供命令历史关键机制，提供撤消、恢复功能，方便用户进行编辑。（3）图元的组合、取消组合等。
五、结论
在整个项目的开发过程中，利用工作流技术实现的工作流引擎与建模工具作为用户层的底层支持模块。要全面地实现固定资产投资项目库项目的流程化管理，还需要进一步对整个系统进行设计开发。尤其，未来的工作还需要在以下几个方面进行进一步的研究：（1）界面的设计。工作流程图的设计控制了整个界面项目显示区的显示内容，如何使整个项目有序的运转，用户有效快捷的完成工作也是工作流设计要考虑的内容。所以整个界面的设计将有待进一步研究。（2）工作流建模工具的设计。利用这一工具建立流程图，建模工具设计的好坏，决定了整个项目库的运转。建立的流程图可以序列化存储，并且直接与工作流引擎交互，也是设计的一个难点，这一问题还有待于进一步设计开发。（3）引擎的设计。在同一个流程实例中，一个活动节点就只存在一个活动实例吗？在现实应用中，存在非常复杂的多实例情形出现，所以引擎还需要进一步完善。
参考文献：
[1]张敬波,韩伟译.TC00-1003.工作流管理联盟规范—工作流参考模型.
[2]范玉顺.工作流管理技术基础[M].北京:清华大学出版社;海德堡:施普林格出版社,2001
[3]WfMC.Workflow process definition interface-XML process definition language WfMC-TC_1025,2002
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