连锁店采购员工作职责

连锁店采购员工作职责（通用6篇）

连锁店采购员工作职责篇1

统计员

统计员是一个特殊的职务，既不属于前厅也不属于后厨，主要的工作就是每天到市场上调查各种原材料的价格，然后把调查的结果提供给物价核定小组，以便于物价核定小组制定每日的供货价。除此之外，统计员每天还要帮助财务核对实际收款和厨房的出菜单据的准确性。简单地说他就是一个市场调价员。

采购员

采购员的人数要根据连锁店的大小设置，如果规模比较大，就要设立专门的采购部，由采购经理、市场审计―、采购员、库管员组成。如果是小型的企业，只设置一名采购员就可以。一般采购员的直接上司有两位：采购经理和财务经理。采购经理主要负责日常工作安排及考勤管理，财务经理负责账务的监督管理。采购员的主要职责是负责物品的采购工作。

在采购时要注意以下几点：

1、审核各部门提交的采购计划是否已经由相关部门或主管领导审核批准，申购单是否要素齐全，真实有效，没有审批的申购单应核实后再执行;

2、及时与库管沟通，看所需采购的物品是否还有存货，各部门提交的采购计划是否否重复，是否可以进行合理调剂，经确认后再执行;

3、在采购时发现市面供货情况不能满足需求时，不能私自做主换购其它物品，需迅速向申购部门反馈信息，协商解决，

4、在采购过程中及时了解掌握市场物品价格信息的变化，把可靠的供货商信息和采购地点提供给物价小组，便于物价小组备用，如果发现更合理的采购方案要及时向相关部门汇报;发现有用的市场信息要及时与相关部门沟通;发现新上市的食品信息应及时上报厨师长，供其制作新菜参考。

采购程序

1.审核申购单

每晚下班前厨师长和大堂经理要将审查好的申购单签字后交给采购部。申购单为一式三联，一联留底用，一联交给库管员，第二天验收货物时核对数目用，一联交采购部作为采购物品的清单。如果单项物品超过200元，或者属于新增加的物品，应先交给总经理审批，总经理签字同意后才能生效。

2.采购员购货

采购员接到申购单后，要及时和库房联系，根据申购物品核对库存，确定该物品已无库存后，再去市场上采购，对于那些定点采购的物品，采购员可直接电话通知供货商准备好次日需要的物品。采购时要索要正规发票并准礁填写抬头。

3.物品入库

采购员采购回所需原材料后。如果是直拨物资，库管员根据前一天的申购单和购买凭证验收货物的数量，厨房验收货物的质量，审计员根据物品的单价和实际支付的总金额验收货物：如果是入库商品，库管员要根据申购单核对物品的数量和规格，审计员出示单价及总金额，遇到需、要用料人来确定物品质量的情况，用料人要现场验货。

4.填写报销单

直拨物资报销方法：库管员验收完物品后，根据验收的单据填写三联直拨报销单(一联厨师长保留，一联库房保留，一联做报销凭证)，然后由厨师长、库管、审计员、采购员签字，然后交由总经理签字，只有五人全部签字后才能报销。入库物资报销方法：采购员购回入库物资经库管员验收合格后，库管员填写入库单据并签字，再由审计员和采购员签字，然后一联留底，一联作为报销凭证，总经理签字后就可报销。

5.出库物资

每天早上各部门主管在本部门所需领用的领料单上签字，库管员根据领料单的数量发放物品。晚上下班前，相关部门主管需要到库房统一签领出库单，出库单共三联，一联留底备用，一联报财务核算成本，一联交相关部门参考。

其他要求：

1、酒水、低耗和一次性用品的申购对于酒水、低耗物品和一次性用品酒店应该设置一个最低储备量，当某一物品达到最低储备量时，库管员要电话通知相应的供货商或采购购买，不再由使用部门出具申购单。

2、所有供货商提供的物品质量和价格应由采购、使用部门、审计、财务、总经理同意后方能实施。

连锁店采购员工作职责篇2

关键词：连锁店,物流,采购管理,问题,最优化

1 前言

连锁店的物流采购涉及面广, 管理难度大。因而, 在实际的物流采购管理中存在诸多的问题, 诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等, 都严重影响着管理的有效性。因此, 采取有效的管理优化措施, 尤其是管理制度的完善, 对管理流程起到创新性的作用。所以, 面对现代化的物流环境, 实现良好的物流采购管理, 是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入, 各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中, 物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚, 尤其是现代物流体制还不够完善, 连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题, 尤其是管理信息程度低, 严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突, 两者的关系紧张, 尤其是在市场的占有竞争中, 出现恶性竞争问题的存在, 这势必影响到整个采购链的有效运行。同时, 在连锁企业的采购活动中, 形成了零售商与供应商的对立关系, 以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善, 缺货情况严重

连锁店在物流的采购中, 往往出现缺货的情况, 而且基于采购链的不完善, 其在采购的过程中, 出现采购混乱的问题。我国的物流采购链, 在物资分配上存在严重的缺陷, 以至于一些畅销产品不能及时的上架, 这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时, 采购链上的产品质量缺乏合理的控制, 诸多伪劣产品被上架出售, 造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理, 尤其是管理流程的不合理

连锁店物流采购链复杂, 其涉及多个领域。因而在物流采购管理中, 采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构, 在职能设置上出现一定程度的交叉。同时, 采购人员的职责不明确, 造成物流采购管理工作, 低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中, 管理的信息化程度低, 尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪, 造成管理上的不足。同时, 在管理的信息处理上, 缺乏有效的管理机制, 加大了管理信息, 诸如产品质量、交货日期的控制。而且, 在管理平台的系统构建上, 也相对缺乏, 尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此, 连锁店的物流采购效率比较低下, 而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中, 存在诸多的问题, 尤其是管理信息程度化低下, 严重制约着采购管理的有效性。因而, 实现采购管理的最优化, 是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

3.1 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛, 因而在物流资源的优化管理中, 需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台, 可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时, 在管理过程中, 做到资源的有效管理, 尤其是连锁店中各分店的销售情况, 有一个良好的管理链。而且, 物流采购的管理过程中, 要对各资源数据建立资源库, 这样便于物流采购管理方案的优化处理, 以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展, 基于ERP管理系统的管理平台构建, 是建立企业信息化的有效途径。同时, 对于大型的连锁店, 采用ERP的管理系统, 有助于各分散物流资源的管理。而且, 实现管理的信息化, 有助于采购管理的方案调整, 尤其是价格市场的动态分析, 是连锁企业控制采购成本的有效举措。

3.2 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购, 涉及面广, 产品的种类繁多。因而, 在管理的优化过程中, 需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言, 有效的产品规划, 有助于产品资源的整合, 这点对于物流采购链的规范管理, 起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作, 涉及多方面的工作, 其中物流的采购计划, 以及物流分配, 都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作, 其前期工作很重要, 也就是, 基于各连锁分店的情况, 做好产品的销售分析, 诸如哪种产品的销售量大, 哪种产品销量差等, 都需要做好良好的分析工作。同时, 物流采购的季节性波动较大, 尤其是节假日之际, 要做好产品的规划方案, 而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

3.3 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化, 是规范采购链的重要举措。因而, 在物流采购管理的优化中, 做到管理的制度化, 对于采购链上的各个环节, 进行规范和约束。同时, 各物流采购管理部门的协调工作非常重要, 尤其是市场部与财务部的协调工作, 是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化, 体现于采购部门的管理, 尤其是采购链的流程操作和行为规范, 都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作, 建立好一系列的管理机制。同时, 物流采购链中, 其利润下的腐败因素, 是制度管理的重要方面。因而, 对于采购人员的操作, 以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下, 优化采购管理, 是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中, 遵循上述三大原则, 进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题, 阐述其最优化的有效措施。

4.1 完善采购制度, 尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而, 在优化管理的过程中, 需要完善管理制度, 在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中, 主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中, 还要做到创新性发展, 以便使用现代化的物流采购模式。

(1) 规范采购流程。

物流采购的过程中, 涉及多个方面, 而且流程比较繁杂。因而, 在管理的优化中, 需要规范采购流程, 尤其是对于采购人员的行为规范非常重要, 制定科学的采购行为准则, 对采购流程进行有效管理。同时, 对于采购链的各个环节, 做到责任到人的管理机制, 强化物流管理的力度。

(2) 完善采购准则。

采购准则的建立主要针对供应商而言, 该部分的优化处理, 旨在约束供应商, 以确保采购产品的质量, 以及采购链的有序进行。并且, 在采购链的管理中, 对于连锁店的供应商建立档案库, 以便于供应商的结构优化。这点对于稳定货源供应、避免缺货, 起到重要的作用。

(3) 完善价格体系。

物流采购管理中, 其采购价格的控制非常重要, 尤其是基于多变的市场, 建立完善的价格体系, 是连锁企业创造经济效益的重要手段。在价格体系的构建中, 做好信息收集和统计工作非常重要。基于分析的数据, 进而完善价格体系, 这对于连锁企业占领市场, 创造经济价值, 具有实质性的作用。

(4) 采购人员的管理。

连锁店的物流采购管理的效率低下, 很大程度上缺乏有效的管理制度。因此, 在管理优化的过程中, 要对采购人员制定有效的业绩考核制度。基于有效的考核制度, 可以在行为和思想上, 对其进行约束, 同时也是提高采购人员工作效率的有效措施。

4.2 优化采购方式, 尤其是协作式的采购模式

采购管理优化中, 关于采购方式的优化工作非常重要。当前的物流采购管理以独立采购和联合采购为主, 而且广泛运用于各类连锁店之中。在采购方式的优化处理中, 基于协作式的采购方式, 可以对采购管理中的产品规划, 起到重要的组合作用。同时, 在协作采购的背景下, 在资金、物流、产品等方面, 进行了有效的联合管理, 这对于连锁店而言, 是适应现代化物流模式的有效措施。

4.3 供应商的有效选择

供应商的选择直接影响到采购链的管理, 尤其是供应商的生产能力、技术、信誉等, 都是需要进行有效的评估。在进行采购活动的前期, 需要对供应商进行全面的追踪, 针对所要采购的产品进行有效的市场调研。同时, 基于长期的合作, 连锁店可以基于合作质量, 科学的调整采购的数量, 对于合作质量差的供应商可以降低合作数量, 以确保连锁店的正常经营。

4.4 完善采购指标的考核

连锁企业的采购面广, 涉及的资金流动量大。因而, 在物流采购管理中, 需要对商品的采购价格、质量制定有效的考核指标。同时, 对营销计划和资金流量, 适当调整指标的范围, 使得采购管理更加灵活。

说到价格控制, 成本预算环节非常关键。成本预算是采购活动开展的基础, 采购中的价格控制、营销策略调整, 都要以成本预算值为中心。而且, 连锁店的经营受季节性的影响大, 资金和销售额会发生很大的波动。因而, 在物流采购管理中, 成本预算非常关键。

5 结论

基于上述分析, 我们知道:连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题, 采取有效的措施, 尤其是完善管理体制和采购链, 是连锁店面对现代物流发展的重要举措。同时, 基于有效的管理优化, 可以为企业创造更多的经济价值。

参考文献

[1]汪明洋.论家电连锁企业战略采购[J].企业研究, 2011 (10) .

[2]白宏伟.连锁企业采购管理的3大原则8项注意[J].现代家电, 2009 (13) .

连锁零售业战略采购现状分析篇3

关键词：连锁零售业；战略采购；采购难题

本文从采购对连锁零售业的重要性出发，采用问卷调查的方式，对连锁零售业的采购难题、采购主管对战略采购的认识和战略采购的实施程度进行了分析。

一、采购对于连锁零售业的重要性

根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8 552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅；门店总数达到69 100个，同比增长57%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长26%，与销售规模增幅基本持平。全国连锁企业的销售额增长率近两三年来一直保持在20%以上，大大高于全国消费品零售总额的增长幅度。连锁企业销售额占全社会消费品零售额的比重也在增长，在京沪等大城市已占30%～40%。连锁零售业已成为我国经济发展的重要组成部分。

连锁零售业承担着商品流通的重要职能，它是通过商品的买卖满足消费者需求并获得经济效益的，商品筹措是商品流通的基础，对流通企业的经营活动产生重要的影响。由于连锁零售业采购环节支出的货币价值特别大，由此带来的产品和服务的附加值也在增加，这就迫使企业必须将精力集中到采购环节。因此，连锁零售业的发展在很大程度上取决于商品采购管理科学与否。商品采购成本占连锁零售业总成本的80%以上，直接关系到连锁零售业的经济效益，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。商品的采购管理对于连锁零售业而言，是核心竞争力，是主要的利润来源。因此，连锁零售业必须加强采购管理，对采购活动的各个环节及步骤精心计划、组织、协调和控制。

二、连锁零售业采购的难题

鉴于连锁零售业采购如此的重要，笔者根据连锁零售业的特点设计了调查问卷，问卷设计了八项采购中可能遇到的困难，如“外购产品数量不稳定”等，请接受问卷调查的采购主管根据所在企业的实际情况进行选择。

笔者对110家连锁零售业进行了问卷调查，根据所调查企业采购人员所反馈的意见，这些企业在采购过程中碰到的难题依次为：64家选择了供应商涨价的威胁，占58.1%；46家选择了供应商售后服务差，占41.8%；40家选择了供应商市场信息不足，占36.4%；43家选择了采购数量不稳定，占39.1%；33家选择了资金和仓位，占30.0%；29家选择了稀缺资源的竞争，占26.4%；有22家选择了外购产品质量不稳定，占20.0%；8家选择了外购产品批号频变，占7.3%。

从上述数据分析出，实践中采购人员遇到的难题，如供应商涨价的威胁、供应商售后服务差、供应商市场信息不足、稀缺资源的竞争、外购数量不稳定和外购产品批号频变这6项都与供应商有关。之所以碰到这些采购难题，是因为连锁零售业供应商群体管理和供应商关系管理薄弱。资金和仓位与外购产品数量不稳定这两个难题的原因在于供应商、采购部门以及其他部门协调沟通不够。而解决这些问题的关键是通过实施战略采购加强与上游供应商的合作，把战略采购作为连锁零售业在供应链管理过程中的一个重要环节，同时也要求连锁零售企业积极地从管理理念到具体服务操作上提升自己，加强采购管理的重要措施。

三、连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状

为了更好的分析我国连锁零售业高层对战略采购的认识程度，我们针对采购主管设计了问卷进行调查。笔者设计了12个题目来衡量连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状，如“采购为实现公司战略目标服务”，A~L共12个题项，根据被调查者的实际情况进行打分。其中选择A，C，E，G，I，K，L中任一项得1分，选择B，D，F，H，J中任一项得-1分，满分7分，最低为-5分。本文界定得分6分以上（包括6分）为对战略采购有完整认识，得分3分~5分之间（包括3分和5分）为战略采购有部分认识，得分2分（包括2分）为对战略采购没有认识。

对110家连锁零售业采购主管的调查表明， 68.8%的采购主管对战略采购有部分认识，仅有7.8%的采购主管对战略采购有完整的认识，而23.4%的采购主管对战略采购没有认识，这个结果表明大部分连锁零售业已经本能地认识到战略采购的重要性，并部分贯彻了战略采购的理念。但大多数企业对战略采购的认识和时间处于缺乏理论指导的自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉行为。

为了分析不同企业规模的采购主管对战略采购的认识，我们根据销售额将企业分为三类：销售额大于1亿为大型企业，销售额在1千万到1亿之间为中型企业，销售额小于1千万为小型企业。表1归纳了三类规模企业中对战略采购有完整认识、部分认识和没有认识的采购主管的数目和比例。从表1可以看出，虽然各规模类型中对战略采购有部分认识的企业都占了多数，有完整认识和没有认识的企业都占少数，相对来说，大型企业对战略采购有完整认识的采购主管比例较高，而小型企业相对于大、中型企业对战略采购没有认识的采购主管所占比例较高。

四、连锁零售业战略采购实施现状

为了进一步分析战略采购在连锁零售业的实施现状，本文针对连锁零售行业的特点设计战略采购实施程度情况问卷，对连锁零售业战略采购的实施程度进行描述。研究采用的调查问卷共分五个部分，采用5点计分的方式，首先是战略采购整体的实施情况，其余四个部分主要从设计供应商基础、外包非核心能力、采购整合和发展长期合作交易关系四个战略性采购决策进行具体的分析。

从战略采购整体来看，共设计11个战略采购衡量指标，所有指标的得分都在3.50以上，其中“采购包括在公司的战略计划过程中”和“采购的观点对于一个优秀的管理人员来说是很重要的”评分达到3.98，这说明采购已经越来越受到公司的重视，采购已经由普通的服务职能上升到战略角度，连锁零售企业已经自觉的开始采取战略采购来为企业进行服务；评分最低的为“采购的焦点集中在长期问题的危险和不确定性”，评分为3.38，这说明连锁零售业的采购处于强势地位，一般都和供应商建立长期合作关系，也说明零售业较其他行业来说，受供应商的威胁比较小；而“公司主要根据采购对企业战略目标实现的贡献来评价采购绩效”评分较其他几项稍低，这说明衡量采购绩效的方法还没有和企业的战略目标统一起来，同时也说明对企业战略目标实现的贡献比较难以衡量，这一方面还有待于加以研究。

从设计供应商基础来看，设计供应商基础的5个指标评分均值均不高，评分3.5以上的只有“对于同一品牌的商品更愿意向单个供应商购买”和“各分公司在当地有固定的物流商”这两项，表明同一品牌的商品都由同一供应商购买，可以批量订货，具有很大的讨价还价能力，同时也说明各连锁零售业在当地都有自己固定的物流商，物流配送大部分都由当地的配送商自己完成，合理利用资源，节约成本；“最近三年内公司供应商数量减少了”评分也较低，这由于连锁零售业是销售终端，消费者的需求多元化，连锁零售业要满足消费者的需求，所以供应商数目就很多，不会有明显的增减变化。

从外包非核心能力来看，外包非核心能力的4个指标总体评分都没有超过3.50分，说明外包非核心能力在连锁零售业战略采购中运用的不太好，有待于进一步加强。其中“公司的一些物流活动也开始外包”的评分较其他几项高一些，说明连锁零售业的一些物流运输活动开始外包。

从采购整合来看，采购整合4个指标的评分都超过了3.5分，说明连锁零售业在战略采购的实践过程中，采购整合应用的比较好，其中“采购经理基于供应市场分析向战略决策部门提出公司发展方向或战略风险规避的建议”评分3.91分，说明采购部门地位有了很大的提高，连锁零售业比较重视采购部门的发展。

从发展长期合作交易关系来看，发展长期交易合作关系的7个指标中各个指标评分都在3.5分以上，较战略采购决策的其他量表得分较高，说明连锁零售业比较注重和供应商建立长期合作交易关系，已经从传统的一味压价向双赢转变，与供应商建立了良好的合作伙伴关系。

五、总结

通过对连锁零售业战略采购问题的调查分析，我们发现：（1）连锁零售业的采购难题中大都与供应商有关，同时也说明连锁零售业实施战略采购的必要性；（2）总体来看，连锁零售业采购主管对战略采购的认识还处于缺乏理论指导的自发状态，对战略采购的总体认识水平不高；（3）企业规模对战略采购认识程度有影响，大型企业对战略采购的认识程度要高于中、小型企业；（4）战略采购的整体实施程度相对较好，针对不同的战略性采购决策，设计供应商群体和外包非核心能力是战略采购实施过程中最为薄弱的环节，在企业中被实施的程度要差于采购整合和发展长期合作交易关系，其中发展长期合作交易实施程度最好。

战略采购运用于连锁零售业，是企业采购的发展方向，是现代市场经济发展和竞争激烈的必然结果，通过运用战略采购理论，对于连锁零售业有很好的现实意义。尽管可能不同的企业面临的具体环境有所差别，使用方法也不尽相同，但是战略采购的思考方法和角度，以及将采购的职能和供应商合作提高到战略的高度来分析，是值得大多数企业借鉴和学习的。

参考文献：

1．Carr，A．S．& Leong，G．K．A study of purchasing practices in Taiwan．International Journal of Operations & Production Management，2000，20（2）：1427-1445．

2．李飞，汪旭晖．中国零售学术研究现状分析．商业经济与管理，2006，178（8）：15-28．

3．魏文轩．中国零售业采购盲点之战略采购．市场观察，2005（9）：58-59．

作者简介：邓爱民，博士，湖南大学交通运输与物流研究所所长，湖南大学工商管理学院教授；齐晶，湖南大学工商管理学院硕士生；张娟，湖南大学工商管理学院硕士生。

连锁店采购员工作职责篇4

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

如何设置连锁店的快乐工作氛围篇5

统一了思想，明确了目标之后，企业接着应该建立快乐工作的氛围。如何建立快乐工作氛围呢？应该包括三个方面：设置快乐机制，提供自信基础和重复工作不重复。

1、设置快乐机制

在卖场工作，员工难免会出现倦怠、消沉和精神不集中等，如何进行改变呢？这需要店长对员工进行持续的鼓励和沟通。常用的方法是卖场可以通过设置快乐的工作岗位与工作方式来对员工进行激励，例如你去家乐福买东西，有时候就会发现一些负责店面联络的员工，脚踏滑轮在店面穿梭格外引人注目，通过增加工作的趣味性以及这种作“焦点”的感觉，使得这个原本枯燥的工作充满快乐；或者当你去苏武牧羊吃饭的时候，也会发现他们送菜的服务员也都是踩着旱冰鞋在店面穿梭来往的，这不但增强了员工工作的乐趣，也使得他们的工作变得更轻松。当然，卖场也可以以每天表现最好的店员进行命名，例如Lily表现最好的话，那么今天就是“Lily’s Day”等，以此来激励员工。

也有的连锁卖场设置一个“虚拟岗位”，叫“鼓励者”，由卖场员工轮流担任，专门负责卖场同事的情绪鼓励，将“快乐情绪”作为一个重要的管理标的。

2、提供自信基础

一般来说，卖场员工从事的是基础性作业方面的工作，所以比较容易缺乏自信，也容易对自己所从事的工作岗位缺乏自豪感，没有自信，很难有快乐而言，使员工充满自信，提供自信的基础是快乐文化非常重要的内容。

笔者有个顾客，他树立店面员工自信的方法比较独到。比如，虽然相对其它企业来说，他和自己的员工出去聚餐的次数要少，但是每的他都会选择比较高档的酒店，同时他给企业的员工安排的也是比较好的公寓，这使得他的员工在与其它店面员工相互比较的过程中更有自信。因为，店面员工之间是经常会做这样的比较的，要知道那些在某某大酒店吃过饭的员工，往往会觉得他们比那些只在某小饭馆吃饭的员工更加体面、更被自己的企业所重视，自己所在的企业更有实力。这往往就会成为他们自信的来源。自信来源于认

同。要使员工自信，企业必须让员工知道，他们的工作是整个工作中重要的一环，每项工作都有其自身的意义。如一位低薪员工说：“老板有次对我说：‘这些都须在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库。等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后走开了。这让我感觉到自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好。我由此得到激励，要证明自己能做好，不让他失望。”同时，在店员表现出色时，要毫不吝啬地公开给他表扬和掌声，让他在以后的工作中更加充满自信，积极争取更好地成绩，成为众人学习的榜样，也可以借此鼓励其他员工。对员工的认同可以只是一句“谢谢”，也可以是来自高级管理层的一封个人信件，或者更简单，公司的总经理能够叫出每一个员工的名字。给人亲切感的最好方法就是以名相称，特别是对那些和你没有工作来往的人。在卖场里，一声面带微笑的“早安，莉沙”会缩短你们之间的距离。莉沙回到家后会告诉她的丈夫：“信不信由你，我们工程部主席居然认识我，他叫了我的名字。我可只是100个卖场员工中的一名小人物啊！”

连锁卖场服务运营过程中，必须要明确一个思想，自信的卖场员工才会真正开心乐业，才会真正散发出迷人的微笑，才会真正提供优质的“人的服务”，作为经营管理人员，提供给卖场员工自信，是非常重要的必修课，这是很多企业所谈的“以人为本”中重要的组成部分。

3、重复工作不重复

任何人都不喜欢单调的东西，如果长期地面对单调的工作，会使人觉得枯燥乏味，产生厌恶情绪。而变化繁多的事物总能诱发人们的好奇心，吸引人探究的兴趣。

同样的道理，倘若卖场员工对工作有兴趣，再加上工作富于变化，那做起事情来就会着迷，去从事复杂、困难之事。当事人之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自己能力的缘故。管理者要想有效激励员工，还需做到以下几点：

-改变作业氛围。如更改展示柜、收银台位置或店铺布局，使气氛焕然一新。

-改变工作内容。如理货工作与销售工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；还可以改变促销的形式。很多连锁卖场有这样的安排：这个月是“质量月”，下个月是“服务月”，如此的安排，对于连锁卖场员工来讲，无疑会感觉到工作的新鲜，工作的氛围自然会比较轻松活泼。

-将工作分成几段。在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，使员工时时感觉到收获和成就。

-工作时提供暂时的休息时间。如十分钟的喝茶、读书看报的时间，以增加一点乐趣，让店员暂离单调的工作。派

克鱼街市的故事

《鱼》的主人公玛丽·简的困境：恩爱的丈夫因病去世，留下一大笔拖欠的医药费，带着两个年幼的孩子，更糟糕的是，接手一个“反应迟钝、争权夺利、贫乏消极”的团队。对于工作的环境，玛丽·简在日记中记录道：工作中发生的任何情况都不能使他们兴奋起来。我下属有３０名员工，其中多数做事情缓慢，工作不饱和，工资很低。他们中有些人好几年都是按同样的方法重复着节奏缓慢的工作，简直是无聊之极，当我在小工作间走动时，空气中所有的氧气都好像被抽走了，令人几乎不能呼吸。

一次午餐时间，为了逃避“三楼”那令人窒息的气氛，玛丽·简离开了办公大楼。闲逛中，走进了派克街鱼市。“一条飞往明尼苏达州的鲑鱼”；站在柜台后的那个家伙单手接住飞来的鱼，收到众人的喝彩；在收银台边上用螃蟹变戏法的年轻工人；„„使得这里充溢着的快乐情绪与充满活力的气氛，也深深地打动着玛丽·简。一个叫罗尼尔的鱼贩子向她讲述了这里的曾经和现在，她才了解到派克街鱼市也曾经和其他市场一样，简单重复的工作、百无聊赖的时光，但一次讨论却改变了这一切，并使得派克街成为世界著名的旅游胜地。此后在反复的接触中，玛丽·简从鱼市场学到了这样几条重要的经验：

选择自己的态度，即使你无法选择工作本身，你可以选择采用什么方式工作，用玩的心情对待你的工作，快乐每一天；带着阳光、带着幽默、带着愉快的心情对待每一个人；把你的注意力集中在快乐工作上，就会产生一连串积极的情感交流。总之，当重复的工作变的不重复时，工作的激情就会自然流露，快乐的工作氛围自然会形成。

4、日常激励

激励无时无处不在，我们应该注意在日常生活中给予员工足够的关心，跟他们结成要好的朋友，建立一种与员工共同努力、良好服务的家庭氛围与“兄弟”感情。在员工难过或者繁忙的时候，主管或店面的经理人员若能适当地给他们一些意想不到的惊喜，一定能让他们处境变得好一点，不但如此，更重要的是，让他们知道你对他们的关心和细心。如：替员工取信，亲自送给他们

-给心情不好的员工一份不署名的小礼物送员工一本他（她）喜欢的书籍、杂志-外出午餐时，带一份冰激凌给值班的员工 „„

5、打造激励士气的文化

企业可以建立激励为顾客服务的文化。服务的企业文化是卖场员工的价值观念、信仰、态度和习惯的融合，是企业在创立和发展中形

成的植跟于卖场员工头脑中，并支配着全部卖场服务运营活动与行为的文化观念体系。具体可参考如下几种方法来激励士气。

-训词来激励士气。即把文化浓缩成精炼的表述价值观念和信仰的训词，使之成为卖场员工顾客服务的座右铭，比如大家熟知的“沃尔玛呼”。

-以歌激励士气。解放军的拉歌文化，军歌嘹亮就是通过唱歌来鼓舞队伍士气的典型。国外许多著名的大企业都用主题歌来体现文化精神，有的每天早晨上班都要唱主题歌，使企业创造优质顾客服务的文化深深渗透到卖场员工的内心里。

-以故事激励士气。文化精神最集中体现在优秀人物事迹和历史优良传统中。要将他们编成故事公布在企业内部刊物上，并在员工中传颂，为大家树立学习的榜样。

连锁店采购员工作职责篇6

1 相关概念

1.1 连锁经营 (Store chain and franchise)

我国国务院经济体制改革办公室, 国家经济贸易委员会《关于促进连锁经营发展的若干意见》 (国办发[2002]149号) 中对连锁经营进行了定义:即连锁经营是指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营, 从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。

1.2 采购管理 (Procurement Management)

采购管理 (Procurement Management) 是在制定采购计划、生产采购单、执行采购单、到货验货一直到采购结算的采购作业过程中, 对其物流活动各环节、各状态按既定计划使用现代管理手段和方式方法进行科学管理的过程。

一个有效的采购管理过程, 应该利用现代化信息技术, 使之处于信息管理系统的控制之下, 在系统监控下进行询价订货等操作, 其数据流程如图1所示:

1.3 AHP层次分析法 (The analytic hierarchy process)

AHP层次分析法是一种定量与定性相结合, 分层次、系统化的分析方法。它的特点是把复杂、无规律、难以简单评判的决策问题中的各种因素, 划分为相互联系的有序层次, 使之条理化、系统化, 在实际应用中具有明显的实用和有效性。目前该方法已经在我国社会经济多个领域得以广泛的应用。

2 AHP层次分析法在采购管理中的应用

采购管理的核心是引入价格比对系统, 该系统可以约束采购人员和供货商之间的关系, 按照制度、合约和市场规定实时进行价格比对。价格比对系统可采用AHP层次分析法建立比价模型并应用于信息管理系统, 可综合考虑商品成本、商品质量和供货商服务, 从而选择最佳货物供货商。

2.1 建立分析模型

本文建立分析模型如图2所示:

图2中最高层的目标层G就是候选供货商中的最佳选择;中间的准则层是对供货商的评价, 评价时引入TQCS (Time, Quality, Cost, Service) 理念;底层是方案层P, 是采购时设计的候选供货商。

2.2 构造比较判断矩阵

根据AHP层次分析法建立分析模型后, 应通过判断矩阵, 对各元素的重要性进行判断, 在比价分析中涉及目标层G、准则层C, 那么需要建立5个比较判断矩阵C k如下: