企业员工管理的新理念

企业员工管理的新理念（通用10篇）

企业员工管理的新理念 篇1

2008年，企业中受到最大挑战的是哪个部门？

很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施，预计未来工会的发展，为企业的人力资源管理，特别是员工关系管理增加了不少新课题，也使得员工关系管理变得空前重要。

日前，万古埃森特咨询公司发布了《2007中国企业员工关系管理实践与挑战》调研报告，包括外资企业以及本地上市公司等在内的200多家企业参加了此次调研。其中，42%的企业为跨国公司，48%为外资企业；500人以上的企业占62%；超过六成的调查对象成立10年以上。

调查显示：虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工关系管理”改善人力资源管理，和为组织带来绩效，但仅有40%的被调查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。

员工关系管理的目标何在？

调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率（见图表1）。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。

调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。

如何让员工沟通更有效？

因为《劳动合同法》的实施，及时地做出相应调整成为各个企业2008年员工关系管理的重大主题。而在这一主题之下，保持长期和谐的劳资关系很大程度上依赖于有效的沟通。因此，以员工沟通为主要内容的内部沟通，是企业在2008年甚至在未来更长时间内的重点。但是，怎样的沟通才是真正有效的呢？

调查显示：62.3%的企业认为绩效面谈是主要也是最有效率的内部沟通渠道。其他被认为较为有效的沟通渠道分别是：内部网站（30.2%）、员工年会（26.4%）、内部刊物（22.6%），以及员工意见箱（20.8%）。

需要强调的是，要承担沟通职责的人并非多数人想像中的人力资源部门，而是直线经理及基层主管（见图表2）。然而，与此不匹配的是，只有41%的企业将沟通作为管理人员的考核指标。从经理和管理层接受过的沟通培训来看，虽然“经理人的有效沟通”（79.2%），以及“绩

效面谈中的沟通技巧”（60.3%）均有超过半数的入选率，但“演讲技能”和“赞赏员工的艺术”是较少培训的主题。而这恰恰是经理人进行员工沟通中所需要具备的重要技能。另外，尽管大部分企业每年都会做“员工意见调查”，但这类调查通常更关注“员工满意度”、“员工敬业度”，组织气氛调查和经理－员工关系调查等并未得到应有的重视。类似误区必然多多少少使员工沟通的效果“打折”。

怎样激励才是最高效的？

当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即为工作积极性消退。员工激励因此变得愈发重要。在参与调查的企业中，有77%的企业都设有专门的员工激励计划，其中的大多数也都设置有专项预算。但其实从总体上而言，员工得到的“整体报酬”包括经济性报酬和非经济性报酬，后者包括工作性质、成就感、发展机会、管理、工作环境和同事环境等多种方面。而运用非货币激励，如及时的肯定、实物奖励以及带薪休假等方式可以成为货币激励非常有效的补充。而且这种激励方式更有灵活性，也比现金激励的成本更低。但目前多数企业对非货币激励的重要性认识还不够。认为“非常重要”和“重要”的比例不到半数。

还需要指出的是，超过一半的被访企业（50.65%）将激励项目的实施，即颁奖放在年底的年度表彰大会上。但这其实将大大地损失激励效果。只有及时的激励才能达到成效最大化，如果员工在最期待时没能得到及时的激励，会严重挫伤满意度和工作积极性。

企业员工管理的新理念 篇2

20世纪70年代, 美国心理学家施恩首次提出了“心理契约”的概念, 由员工需求、企业激励方式、员工自我定位、相应的工作行为四个方面的循环构建而成, 来研究企业和员工关系管理方面的问题, 成为企业员工管理的核心内容。虽然“心理契约”不是有形的, 但却发挥着有形契约的作用。

1 企业员工关系管理工作的现状

企业管理者追求的是利润最大化, 劳动者关心的是自身利益的最大化, 因此出现劳动关系矛盾, 这是企业的一般规律, 对于国有企业也一样。但员工关系管理的目的就是企业要清楚地了解每个员工的需求和发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。但目前在国内, 员工关系管理方面的工作因为历史的原因和现实的困难还存在很多问题, 主要表现在以下几个方面:

1.1 以“事”为中心

国有企业与员工关系在30年的改革历程中经历了较大的变化, 在计划经济时代, 国有企业只要是员工的事, 就什么都管。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程, 生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 而且世界观、潜意识都要大包大揽, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态;而管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 严重分散企业的资源配置, 削弱了企业的核心竞争力, 而且人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。

员工关系管理以“事”为中心开展工作, 对人是一种“我要你做”的“被动反应型”保守的管理模式, 在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单一、分散, 管理内容简单、生硬, 主要是对员工“进、管、出”的管理。管理上注重安置人, 目的是控制人, 只关注技术和操作层面的问题, 忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理, 缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

1.2 激励沟通起点低

不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触摩擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。因此, 激励一旦陷入平均主义的人际旋涡, 不仅难以挣脱, 而且还会形成一种后挫力, 加速这一旋涡的发展。如何完善激励约束机制, 建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

1.3 文凭重于能力

通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生, 如此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。

1.4 工会边缘化

我国国有、集体企业的职工人数只占职工总数的四分之一, 非公有制企业、外资企业、乡镇企业的职工远远超过国有和集体企业的人数;另外还有近一亿进城务工人员, 侵犯他们权益的事件频频发生。在我国企业中, 工会作为员工关系管理中员工需求的重要组织保障, 在企业中的作用越来越弱小, 其地位也向边缘化发展。

国有企业中, 工会主席进入领导班子, 这意味着有一定的权威性, 但是, 工会受党委或董事会、经理的领导, 甚至任命, 工会的经费也来自上级, 因此, 工会的作用受到制约。在很多国企里, 虽然工会人员编制极少, 却是最“悠闲”的部门之一, 工作主要停留于组织一些文化活动, “唱唱跳跳, 发发戏票”, “开会搬搬凳子, 打球吹吹哨子”。而工会对于一些跨国公司的收入分配不公现象缺乏应有的约束力:一是工会组织形同虚设, 没有劳动执法权, 只能配合劳动监察部门对员工收入进行监督;二是这些跨国公司工会的作用没有发挥到位, 职工群体很大却力量微薄, 其身份和地位决定了他们没有意识也没有能力和雇主议价, 也缺乏这样的组织替他们说话。

2 企业员工关系管理的重要性

2.1 员工关系管理是企业和员工的沟通管理

员工关系管理的沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段, 从而提高员工满意度, 支持组织管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系, 引导并建立积极向上的工作环境。沟通有助于作出决策, 任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息, 然后进行决策, 这些信息的取得一定要依赖于企业员工协调有效的工作, 沟通管理也有利于领导者激励下属, 建立良好的人际关系和组织氛围, 可以使领导者了解员工的需要, 关心员工的疾苦, 在决策中就会考虑员工的要求, 以提高他们的工作热情。领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工, 就会造成某种工作激励。同时, 企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解, 消除误解、隔阂和猜忌, 即使不能达到完全理解, 至少也可取得谅解, 使企业有和谐的组织氛围, 所谓“大家心往一处想, 劲往一处使”就是有效沟通的结果。

2.2 员工关系管理的目的

员工关系管理作为人力资源管理的重要职能之一, 其工作内容是实现为人力资源管理的最终目标而展开的, 从理论性上讲人力资源的目的即是其四个职能的实现:为公司的发展战略管理出谋划策;推动公司管理变革;规范公司的基础性管理工作;代表员工谋求与企业双赢的利益。这些职能的实现是要求人力资源工作者以维护公司利益为前提, 用专业的管理知识及自身亲和力去影响员工来实现, 这是员工关系管理职能产生的根本原因。

同时, 企业的发展更多地依靠员工的主动投入与积极创新, 这使得构建和谐的员工关系, 吸引、留用和激励员工, 使员工保持良好工作状态不仅是人力资源管理的核心部分, 也同样是企业管理的重要部分。因为, 和谐的员工关系不仅可以降低劳资双方的矛盾, 提高企业的核心竞争力, 而且可以促进双方紧密合作、互相信任, 是企业和个人共同实现发展的目标。

3 企业员工关系管理工作新思路

3.1 国有企业尝试党建带动工建

《新公司法》和《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法》规定:央企董事会成员中必须至少有一名职工董事。作为这一新政的率先执行的国有企业, 可以尝试加强党建带工建工作、实现基层工会组织全覆盖。工会的发展有利于员工需求的满足, 为建立企业与员工的平等沟通渠道提供组织保证。

国有企业要致力于规范组织, 扩大覆盖, 最大限度地把广大职工组织到工会中来, 要着力改革创新, 创新理念思路、体制机制和方法载体, 切实增强工作活力;更要狠抓自身建设, 进一步加强领导班子、干部队伍、素质能力、工作作风建设, 切实把工会组织建设成为名副其实的“职工之家”。同时要加强组织领导, 强化“带队”的责任, 落实“带”的保障, 营造“带”的氛围, 务求各项工作落实。

3.2 加强人本管理, 构建和谐企业

按照东方管理学派的观点, 人本管理是落实科学发展观的客观要求。在未来知识经济时代, 企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持“以人为本”的人本管理。企业进行人本管理, 目的是通过人性化建设, 构建和谐企业, 合理开发人力资源, 善于使用人才, 做到用人所长, 取长补短, 奖惩分明, 并强化员工的自我管理。在企业坚持“以人为本”, 就是要承认员工的价值, 在员工两字上大做文章, 做好文章, 有了好的员工, 就会有好的产品和服务, 也就自然会有市场和顾客。通过培养高素质的经营管理人才, 提高人力资源管理水平。在企业内部要建立员工监督、评价机制, 并把这种评价结果同聘任、提升结合起来, 严格按照规定办事。

树立“以人为本”的经营管理思想, 努力创造良好的企业文化, 充分调动职工的积极性和主动性。建立内部培训机制, 实施合理的育人、选人、用人工程。培训要具有针对性、实用性、超前性, 既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广, 制定总体培训计划, 实行全员岗位培训;也要根据自身人力资源素质状况, 制定不同的培训内容和标准, 分别对高级经营管理人员, 普通管理人员及一般员工分批分期进行定期培训, 限期达标。

在人才选用方面, 企业要实施多个入口, 多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。唯才是举, 不看学历、资历而重实绩, 创造人尽其才的良好环境。

3.3 建立职业生涯规划制度, 发掘员工个人潜力

职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境, 制定自我职业发展的目标, 并选择达到目标可靠手段的方案设计。它实质上是通过自我认识, 进行自我肯定, 并自我成长, 最终达到自我实现的个人发展过程。

4 结 语

企业员工管理的新理念 篇3

关键词：供电企业员工；福利保障管理；新思路

员工福利保障管理，不仅涉及到职工的切身利益，还直接影响着企业的健康发展。在电力企业员工薪酬体系中，福利保障管理体系是非常重要的一部分，在整个薪酬的体系中，福利保障支出占据着很重要的位置。它不仅能吸引、保留、激励人才，让员工更加积极地工作，良好的福利保障制度，也利于企业的健康发展。本文针对基层供电企业员工福利保障管理现状，简要探讨了供电企业员工福利保障管理的新思路。

一、开展员工福利保障管理的重要性

（一）有利于维护劳动者的基本权益，增强企业凝聚力

开展员工福利保障管理，对于增强员工的归属感，提升企业凝聚力有巨大的帮助。企业在国家法律法规允许的范围内尽可能为员工提供完善的福利保障待遇，员工不仅在物质方面获得了一定的收获，而且在精神方面也获得了很大的满足，这有利于调动员工的积极性，增强员工的团队精神和团队意识，同时也有效的促进企业能够实现战略目标，最终实现供电企业员工自身福利的获得和企业经营目标的实现的双赢局面。比如，企业为员工缴纳社会保险费，保障员工退休后的生活品质，减少员工的后顾之忧，对于员工退休后的老年生活有一个保障。企业定期组织员工开展员工健康体检工作，可以有效管理员工的身体健康情况，员工能够更加安心的工作，提升员工对于企业的归属感和依赖感。因此，开展员工福利保障管理，有利于调动员工的工作积极性，增强企业凝聚力，同时提升企业的生产能力，促进企业经营目标的实现。

（二）有利于激发员工的主观能动性，吸引和激励更多的优秀人才

开展员工福利保障管理，有利于激发员工的主观能动性，吸引和激励更多的优秀人才。实践证明，福利保障制度较好的企业，可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧，会给员工带来心理愉悦效用，因此员工对于企业的归属感都比较强烈，有利于激发员工的主观能动性，激励员工更好地工作，使员工能够不断提升自我，为企业发展做出更大的贡献。目前，许多人才选择企业，首先，要看企业的福利保障状况如何，待遇如何，良好的福利制度对于优秀员工的吸引力是不言而喻的。为了吸引住人才，许多企业在满足员工薪水需求的同时，还双管齐下，不断提升企业的福利保障待遇，事实证明，开展员工福利保障管理，才能长久的吸纳员工，良好的福利保障制度，更有利于企业内部团结稳定，促进企业健康发展。

二、基层供电企业员工福利保障管理现状及存在的问题

（一）基层供电企业员工福利保障管理现状

近些年，随着经济的发展以及人们生活水平的提升，供电企业也与时俱进不断的重视福利保障管理。在福利方面，企业依法为员工设置了防暑降温费、丧葬补助费、抚恤费、食堂经费、医疗费、职工疗养费、职工困难补助费、探亲假路费等福利项目。员工的福利开支占员工年工资总额的10%多。在保障方面，企业为员工缴纳了七险二金（基本养老保险、失业保险、工伤保险、基本医疗保险、生育保险、补充医疗保险、职工意外伤害保险、住房公积金、企业年金。）员工不仅老有所养，还老有所医，满足了员工退休后基本的生活保障。员工的保障开支占员工年工资总额的40%多，福利保障两方面合计开支占年工资总额的50%以上。可以说，在员工福利保障上，基层供电企业做了很多工作， 不仅为员工提供法定福利，还在非货币福利方面，为员工提供带薪年休假、运动场馆，增设健身设施，在企业内部为员工提供健康食堂，每年还为员工提供健康疗养等。

（二）基层供电企业员工福利保障管理存在的问题

目前，在我国的基层供电企业中，福利待遇已经成为企业员工工资收入总额重要组成部分，对于企业的健康发展发挥着重要的作用。然而，在实际福利保障管理应用中，一些企业依旧采用传统的管理模式，福利保障结构设计比较单一，过分强调公平性，福利保障管理忽视员工多方面的需求，为员工设计福利，只是少数的管理者确定，这个过程当中缺少员工的参与，这样，企业的福利虽然名目繁多，但是，却很难满足员工的需求。管理者与员工在思想上不能够达成一致，就会影响到企业员工福利的有效性，进而影响到企业核心竞争力的提升。

三、基层供电企业员工福利保障管理的新思路

（一）建立员工福利管理体系，完善福利保障管理机制

基层供电企业员工福利保障管理，首先，要建立员工福利保障管理体系，通过不断调整完善福利保障管理机制，为员工提供一些生活保障。在福利保障管理制度中，企业要坚持以人为本为原则，让员工感受到企业的关心和爱护，并将企业的文化和价值观传递给员工。只有这样，才能够有效的激发员工的工作积极性，营造良好的企业员工关系，能够有效促进和落实企业的发展战略。因此，供电企业员工福利保障管理，要建立长效机制，不仅要把员工的利益放在首位听取员工意见，还要对员工福利进行具体的统筹， 科学合理的的设置福利待遇，保障企业员工福利来源畅通。

（二）提高对于福利保障管理的认识，规范福利保障管理程序

目前，虽然许多员工对于企业的福利待遇比较关注，但是真正理解福利待遇的员工并不多，因此，在供电企业福利保障管理中，我们要加大福利保障的宣传力度，不仅要让员工了解企业福利的种类，还要让员工知道福利的作用和意义。通过不断完善福利待遇，提高供电企业员工的责任意识，使员工能够积极主动的承担企业的责任和义务。另外，员工福利保障管理在执行过程中，还要严格遵守国家的法律法规以及当地的行政政策，并且要遵循合理性、公平性、激励性、吸引性、透明性原则。要实时审查福利政策的执行情况，实现福利保障整个过程的信息化管理，制定切实可行的福利保障管理标准，让更多的员工认识到企业为员工提供福利的实质性意义。

四、结语

供电企业员工福利保障管理，对吸引、保留、激励人才发挥着重要作用。为了提高企业的凝聚力，促进企业健康发展，我们必须不断创新管理思路，注重员工的福利保障工作，进一步完善企业的福利保障管理体制，使得企业员工真正能够享有相应的福利，促进员工更加努力的工作，更好的实现企业的经营目标。因此，只有将福利保障管理与公司发展相互匹配，才更有利于调动员工的工作积极性，提高企业的凝聚力，促进企业稳步健康发展。

参考文献：

[1]邢向.县级供电企业员工的福利保障管理[J].产业与科技论坛，2013（21）.

[2]崔柳.浅论现代企业员工福利管理的主要方法[J].焦作大学学报，2010（2）：86-88.

[3]徐世雄.推进企业福利分配文化建设[J].中国电力企业管理，2009（28）：76-77.

[4]杨春，王欢.基层供电企业员工的福利保障管理探讨[J].企业改革与管理，2014（20）.

企业文化之员工理念 篇4

你工作多久了?你的岗位好做么?有没有觉得自己没有得到应有的待遇?有没有觉得工作像一团乱麻，和同事交接都是一种痛苦?有没有觉得这份工作就是为了养家糊口，熬熬时间就过去了?你从工作中得到你想要得到的了么?你每天开心么? 你有没有想过，你为什么不快乐，为什么会有这些问题? 其实这样的结果都是我们自己选择的，我们每天做的最多的事情，就是选择。

每天，每一刻我们都在做这样那样的决定，我们可以漫不经心，也可以多花些心思，成千上万的小选择积累起来，就决定了最终我们是个什么样的人。

有人会说我命苦啊，没得选择，如果你认为“去微软还是去IBM”，“买法拉利还是买保时捷”，“当销售副总还是当厂长”，这种才叫选择的话，的确你没有什么选择，大多数人都没有什么选择。但每天你都可以选择是否为客户服务更周到一些，是否对同事更耐心一些，是否把工作做得更细致一些，是否把情况了解得更清楚一些，是否把不清楚的问题再弄清楚一些…… 生活，不会直接给你一叠现金，也不会拱手送你个经理做做，但他每天都在给你选择的机会，给你改变自己人生的机会，你永远都有选择。你选择做什么，你选择怎么做? 的确，并不是你的每一份努力都会得到收获，并不是你的每一次坚持都会有人欣赏，并不是你的每一滴汗水都能得到公正的回报，并不是你的每一个善意都能被理解……这个，就是普通人的世道。你我都是普通人，我们不会一买彩票就中五百万，不会睡一觉就变成比尔盖茨或者李嘉诚。作为普通人，在工作时，一定会遇到问题，尤其是沟通的问题，与同事沟通，与领导沟通，与客户沟通，当沟通不顺，矛盾产生时，我们怎么办，是选择苦恼焦虑甚至是歇斯底里，还是撒泼打滚无理取闹。

高校学生管理工作的新理念探析 篇5

高校学生管理工作的新理念探析

高校学生工作是该社会组织日常工作的重要组成部分,是实现培养目标的.基本手段.在新的历史时期,高校学生工作出现了新的特点,面临着新的挑战,如何开创这项工作的新局面,是党和政府高度重视的问题.本文拟从管理学角度,在分析高校学生工作现状的基础上,提出树立正确的学生观、工作观、协作观是走出实践误区的关键.

作 者：李晓月 作者单位：朝阳师范高等专科学校,辽宁,朝阳,12200刊 名：辽宁师专学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF LIAONING TEACHERS COLLEGE(SOCIAL SCIENCES EDITION)年，卷(期)：2009“”(5)分类号：G645关键词：高校学生工作 学生观 工作观 协作观

量化管理：企业文化管理的新趋势 篇6

――访北京长青基业管理咨询有限公司总经理、企业文化研究专家刘孝全

企业文化是企业的灵魂，文化管理是企业管理的最高境界，随着企业文化管理工作的深入，量化管理成为了企业文化管理的一种新趋势。北京长青基业管理咨询有限公司总经理、企业文化研究专家刘孝全对此趋势进行了分析。

企业文化管理需要量化

据刘孝全介绍，是企业文化建设的第二个高潮期，我国的企业文化管理，热衷于构建体系、编手册、搞活动。当时社会上对企业文化还有些不同的观点，认为企业文是一个长期的过程，企业文化是无形的很难见到效果;自娱自乐的，没有多少实际的用处。企业文化的确是看不见摸不着的，作用也没有具体的表现，那时，很多企业的企业文化本身也存在缺陷和问题。

企业文化怎样才能帮助企业把资源激活?企业文化对企业究竟能影响到什么程度?这些都越来越需要用量化的方法加以说明。企业文化研究专家刘孝全对记者讲道：“企业文化管理仅是定性是不够的，还需要量化。”最核心的逻辑是企业文化要影响并产生效益。有影响就需要管理、分析、测评。企业文化要想落到实处，必须要有指标，必须要量化，不形成指标就难以落实。文化是一个长期动态的需要持续的完善过程。这正如放风筝飞到什么高度要心中有数。如果不具体化和量化，对企业文化建设的效果就不能做到心中有数，就没办法进行第二步，即对企业文化进行管理和提升。

据刘孝全分析，企业文化量化产生于三种原因。一是企业文化建设的目的是要促进效益，要见效果，量化是必然的趋势。二是从方法上来讲，没有量化是管不起来的，分析都分析不清楚。用定性的方法很多情况摸不透，定性的方法是有局限的。就企业文化传播的规律来讲，有些人是不可以交流的，人数多了会以偏概全。这就需要找到第三方，即都懂的一种工具，借助第三方语言，更大的平台。三是企业文化的精细化是被竞争逼出来的，

追求越来越低的成本，要求控制得更好，更精密，对时间、资源、资金的管理，差异化的特点。最大的成本就是文化成本，人的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。硬性成本都一样了，同质化了，更低的软成本就成为了竞争的优势。企业文化管理的水平要越来越高，越来越精细化，发展就越来越需要具体化和量化。

量化管理是企业文化的内核

企业文化对企业绩效点的影响，往往在人的心理层面，如人的积极性、思想状态，忠诚度、敬业精神等等。对这些方面的情况了解清楚后才能进行有针对性的治疗。哪些文化因素是促进效益的，哪些是消极地影响效益的，要分清楚，这些方面是企业文化管理的关键，也是企业文化量化管理的关键。现在很多企业搞企业文化建设，把企业文化中积极的因素切掉了。把恶性的因素留下来了，这是不良的现象。

什么是量化?刘孝全的观点颇让人觉得新颖，即不是通常理解的数据化，是具体化和精细化。从模糊到精确是需要一个过程的，量化是一个越来越具体越来越精细化的一个过程。企业文化要进行量化，要先把企业文化现象整理分类，转化成数据语言，找出其变化的数理逻辑的规律。核心是把企业文化的文化现象、图片、语言、场所、氛围、动作等转化成数字进行定序、定比、定量、定距。不同的人理解是不一样的，转化的结果也是不一样的。这取决于转化者的理论深度和水平。

“有的人说企业的氛围就叫企业文化，那只是企业文化的一个点。这是对企业文化理解在理论基础、理论模型方面有缺陷的表现。”刘孝权解释到。

企业文化量化管理必须在这些方面理解得很清楚。要对企业文化有具体化精细化的认识，必须走出理论上的误区，刘孝权对企业文化量化管理的认识充分说明了这一点。

量化管理是新趋势

现代企业员工培训的新思路探讨 篇7

一、现代企业培训过程中存在的问题

在目前的企业培训中, 很多企业仅仅是为了培训而培训, 培训的目的不明确, 不能够采取科学有效的培训体制来提高员工的综合素质, 极大的限制了企业的发展, 具体表现在如下几个方面。

(一) 培训内容缺乏针对性

企业中员工的培训内容过于单一, 很多培训是针对多数员工的现状, 却忽视了针对员工的个性化培训;培训过于注重员工的当前状况, 对于员工的可持续发展考虑不全面, 对于员工自身的发展考虑欠妥, 或者是不能从长远角度看待企业对人才的需要, 而仅仅注重企业当前的发展需要。企业培训内容应当和员工的需求相互结合, 同时也要和企业的可持续发展相结合。

(二) 部分企业的思想观念陈旧, 对员工培训认识不足, 投入力度也不够

想要对员工进行科学合理的分配, 充足的资金是必不可少的, 而且员工的培训过程见效缓慢, 绝非片刻时间就可以为企业提供效益, 导致了许多企业不愿意将较多的资金投入到员工培训的方面, 忽视对人力资源的开发, 将影响企业的可持续发展。

(三) 培训内容简单, 持续周期较少, 过程不连续

很多企业只会针对新进企业的员工进行培训, 而且培训时间较短。培训内容缺乏岗位的需求性, 而是更倾向于一些流程性的东西, 紧接着就要求员工就开始独立工作, 在日后的工作过程中, 企业也缺乏持续的培训方案, 单纯依靠员工的自主学习, 很难达到企业发展的目的。

二、现代企业员工培训的新思路

现代企业员工培训愈加趋近与复杂化、综合化以及广泛化, 同时也愈加趋近于精细化、专业化和高品质化, 目前企业培训本身向集团化、企业化、市场化和高科技化发展, 所以采用新方法新思路来培训员工势在必行。

(一) 发展“学习型企业”

优秀而成功的企业往往将教育和培训当做自身不断发展获得效益的源泉。建立学习型企业的最大特点是:倡导合作精神和理性思维, 崇尚知识和能力, 通过提高劳资双方的综合素质, 来确保企业保持活力, 不断发展。这种学习型企业与其他企业在本质上的区别是, 将提高服务和产品的质量作为企业发展的第一要义, 让企业通过不断进取、学习和创新的方法来改变原先通过行政措施来提高效率的做法。微软公司的总裁比尔盖茨曾提出过“知识工人”的概念, 强调它是企业员工面对信息社会所必须具备的素质条件。为此, 企业应该将不断培训员工使员工获得新知识作为企业发展的重要依据。学习型企业的建立和提出, 反映了当今社会的趋势和需求将会为企业员工的教育和培训带来革命性变化, 其意义是相当深远的。

(二) 企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势

传统的培训方式主要是车间实习、课堂的教学以及徒弟跟师傅等方式, 现代企业的培训方式更加多种多样, 许多企业引入了现代化的手段与方法, 如模拟演习、视听教学、职务轮换、研修讨论、电脑化培训、自我测评、情景模拟、挂职锻炼、基层锻炼、游戏、互联网培训、行为模拟等等方法, 使培训更加吸引员工, 培训效果也更加出色。另外, 现代企业的培训开始呈现高投入化和高科技化。利用现代科技来丰富培训的手段、提高培训的水平, 是近年来较为先进企业培训方式。特别是现代多媒体以及电脑技术被广泛地应用, 如运用光盘进行自我辅导培训、人机对话等等, 都可以使教育和培训的方式产生质的变化。这种技术创新, 大大加快了员工获得新技术和新知识的速度, 员工可以不受限制地在任何地点任何时间学习技能知识, 员工的综合素质快速提高可以使企业迅速适应市场的快速变化, 把握先机。

(三) 企业培训有走向社会化、合作化的趋势

在我国, 越来越多的企业通过与学校挂钩合作培训, 如与职业培训中心、技工学校或高等学校签订承包培训协议, 让学校派教师送教上门培训各类员工, 其内容一般是知识性培训, 也有针对特殊需要的专门培训。还有各种各样的成人教育, 如广播电视大学、刊授、函授等, 也可以成为员工的培训手段。近些年来, 在美国, 正式课堂与在职培训培训相结合的方式有不断增加的趋势。许多公司, 包括汉堡王公司、凡尼梅公司、太平洋电话公司、冠军国际公司、越能人寿保险公司和克雷研究公司等等机构均与各个大学建立了紧密联系, 这些公司在教育项目投入更是高达上百万美元, 有了这样的经济后盾, 企业的员工综合素质水平大大提升。

小结

优秀的企业需要优质的员工才可以不断发展, 而这一切都要取决于企业对员工的综合培训是否到位, 企业要针对不同的员工采取不同的方式, 只有运用适合员工的培训方式, 才能使员工成为符合企业发展要求的人才, 进而实现员工和企业的双赢。同时企业要将眼光放远, 帮助员工树立起终身学习、自主学习的学习理念, 通过提升员工自身的价值, 实现企业的健康持续快速发展。

参考文献

[1]陈英华.现代企业员工培训的问题及对策[J].商场现代化, 2010 (26) .138-139.

[2]徐敏.现代企业员工培训的新趋势[J].商业研究, 2004 (18) :64-65.

财务管理的新理念分析 篇8

关键词：财务管理技术方法新理念

0引言

以网络为基础的电子商务的极大发展改变着全球的经济模式、企业的经营管理模式以及人们的工作、生活、消费模式。财务管理作为企业经营管理的核心部分，无论在管理环境、技术方法运用，还是在职能执行以及管理观念等方面都受到网络的强烈的冲击，应更新财务管理观念适应新的经济模式。

1财务管理环境的改变

1.1经济环境互联网的迅速延伸和扩展，使得一个全新的网络社会正在形成，使地球“缩小”成一个“地球村”。世界经济成为资源共享、高速运转、多元化发展的一体化经济，经济模式改变了人们的工作(如家庭办公)与生活(如网上购物)，也改变了企业的运作方式(如虚拟企业的组建)和管理方式(如网络财务的应用)。全球经济的网络化、一体化，使全球的竞争更加激烈，同时改变了企业的竞争机制，使得在竞争中的合作变得尤为重要。全球网络化，资本、技术、智力的全球“流动”与“扩散”，使企业逐渐趋向“无界”经济。

1.2技术环境以网络技术为主的各种信息技术为企业的财务管理提供了更广阔、更先进的技术手段与方法。企业可以以柔性技术为基础保护技术的领先，以信息网络为依托实现资源整合，将网络与财务相结合形成网络财务，并且开发网络财务软件，实行动态的、实时的财务管理。

1.3金融环境、社会环境电子货币成了网络交易市场的主要货币流通结算工具，互联网的延伸使得全球外汇市场每天24小时都可以进行交易，人们可以在全球范围内将资金以”光的速度“从一个地方转移到另一个地方，并且流通费用、交易成本大大降低。电子货币形态的资金将成为企业筹资、投资、分配的主要形式之一。

2财务管理技术方法的创新

2.1网络财务管理企业将网络技术应用于财务管理中，从而实现解决一系列目前的财务活动无法解决的问题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制行为。

2.2财务柔性管理网络经济时代，企业为了增强其在不可预见的、多变的环境中的生存能力，必须实行企业柔性管理，推出新产品和个性化的产品，以适应动态的持续创新的网络经济需求。财务的柔性管理则是从财务核算、计划、控制、分析的角度，通过网络技术实现财务信息资源的优化，其目的是使企业信息资源具有柔性，使企业提高各种财务信息资源以多种方式被使用的程度，从而促进企业的全面的经营管理。

2.3财务再生管理财务再生管理是协助企业努力降低产品成本，提高经济效率的重要财务策略。电子商务的发展和网络财务软件的开发，使企业财务再生管理成为必要和可能。企业财务再生管理通过明确会计部门各工作环节，各相关人员的责、权、利，不仅减少了人力成本，提高了工作效率，同时也给企业管理工作带来了一系列新变化。

2.4财务虚拟管理对以电子商务为基础的虚拟企业必须实施财务虚拟管理。虚拟企业是一种劫态的短期的战略同盟，由几个有共同目标和使用协议的公司组成。以网络为依托，虚拟企业突破了企业的有形界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己的手里，而把其他低增值部门虚拟化。

3财务管理新观念

3.1以人为本的理财新观念重视人的发展与管理是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。人是企业发展的主体和动力，也是发展结果的最终体验者，企业的每一项财务活动均是由人发起、操作和管理的，其成效如何，也主要取决于人的知识和智慧以及人的努力程度。

3.2以和谐为出发点树立共赢理财的新观念在知识经济时代出现了一个引人注目的现象，这就是原来是竞争对手的企业之间纷纷掀起了合作的浪潮。这一方面，由于信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，加剧了市场竞争的激烈程度；另一方面，由于信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，必然要求各企业之间相互沟通和协作。企业财务管理人员在财务决策和日常管理中，只有善于抓住机遇，从容应对挑战，才能在激烈的市场竞争中实现共赢。

3.3巧妙规避风险的理财新观念对企业来说，价格风险、汇率风险、利率风险、担保风险、偿债风险等无处不在，随着市场竞争的日趋激烈，这些风险对企业的威胁也日益加大，很多企业正是由于抵挡不住这些风险而使自己陷入困境，甚至破产。因此，企业财务管理人员必须树立正确的风险观，科学预测环境变化带来的不确定因素，动态分析系统风险和非系统风险的影响程度，采取各种防范措施，将可能遭受的风险损失限制在最低限度内。同时，应不断完善内部控制制度，强化对各业务流程的重要控制点的监控，堵塞管理漏洞，消除内部管理风险。

3.4全方位地挖掘内外部潜力融智理财的新理念企业发展必须依靠人力资源开发，在现代社会中，企业的竞争利刃是科技和技能，它们是人力优势的集中体现。实践证明：谁能有效地组织和调动人的智力，从事科研、开发、管理和生产，谁就能成为经济上的成功者，这就需要最大限度地做好员工培训工作，培植“智源”。“融智”就是重视决策的知识含量，全方位地挖掘内、外部潜力，调动一切可以调动的积极因素，为企业的发展创造机遇和条件。

3.5有效地搜集分析和利用信息的理财新观念现代市场经济的一切经济活动都以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济的重要媒介。随着知识经济时代的到来，以数字化技术为先导、以信息高速公路为主要内容的新信息技术革命，使信息的传播、处理和反馈的速度大大加快，这就决定了企业财务管理人员必须牢固地树立信息理财观念，充分利用现代通讯、网络技术等电子商务手段，从全面、准确、迅速、有效地搜集、分析和利用信息入手，进行财务决策和资金运筹，使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业员工管理的新理念 篇9

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种，这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

A、投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

B、投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

C、不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

D、不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配河南过滤袋的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织

中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注深圳过滤芯和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况东莞袋式过滤器给予补助，真正体现人性化管理的真

谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

淘汰D类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

企业员工管理的新理念 篇10

K公司的选才传奇

K公司是一家知名的环保企业，2000年以后在中国大陆地区不断扩张，其对优秀项目经理的需求经久不衰。由于环保工程类项目经理在国内属稀缺人才，多年以来，K公司一直采取与猎头机构合作的方式物色候选对象，但始终代价高昂且收效甚微。2007年，K公司人力资源部根据内部员工的意见在企业内公示了一项新政策：企业内外任何人士向公司推荐环保工程类项目经理，一经录用并通过试用期，即时提供奖金2000元人民币。消息一经传出，人们奔走相告，公司内外举贤荐能者络绎不绝，不到三个月时间，K公司就以过去无法想像的低成本招录到8名优秀的项目经理并建立了拥有近20位储备者的项目经理人才储备库。对此，一位有识之士不禁赞叹道：广揽贤才用“众包”、四通八达成效好。

过去与现在的“众包”

2006年6月，美国《连线》杂志推出了一个业务新概念——“众包”（crowd-sourcing）。所谓“众包”其实就是组织把特定的工作任务，通过指定的网站公示给外部受众并向按要求完成组织任务的毛遂自荐者支付约定报酬的大众承包模式。由于互联网的普及，“众包”模式很快就在西方发达国家的许多行业中（特别是高度依赖互联网的各个行业）得到广泛应用。

就“众包”本质而言，是一种利用组织外人士智慧、力量和资源完成组织特定任务、无具体发包对象的大众委托契约。实际上，这种业务模式自古就有且源远流长——从古代的“揭皇榜”、“比武招亲”、“悬赏通缉”到近现代的“有奖征文”、“有奖征物”、“有奖征集构思”等等都是“众包”模式的雏形。前互联网时代的所谓“众包”所使用的信息发布媒体要么是一纸公文告示，要么是某个特定的报刊、电台或电视台，受众对象具有较大局限性，至多只能实现特定群体和特定地域内的“众包”。而互联网时代的“众包”所使用的信息发布媒体是INTERNET，全球各地的网民会接收到相关信息，毛遂自荐者因而可以遍及世界每个角落，达到前人难以想象的巨大数量。因此也可以说：互联网时代的“众包”才是真正意义上的“众包”，“众包”这个概念自诞生之日起就是一个全球化的概念。

“众包”在HR管理借助外力中的优势

“众包”主要分为两种类型：第一种类型也叫“非排他性众包”，这种“众包”可以同时进行，任何一位毛遂自荐者只要能在第一时间完成发包任务并在第一时间被认可，他（她）就能获得事先约定的报酬。第二种类型也叫“排他性众包”，这种“众包”需要按照一定的次序开展，任何一位毛遂自荐者只要能在第一时间用过去的业绩证明自己的实力和资质，他（她）就能首先获得排他性委托契约；发包任务完成后，他（她）就能获得事先约定的报酬；若发包任务未完成，第二位通过初试的毛遂自荐者就能获得排他性委托契约，依次类推，直到发包任务最终完成。

对于具有一定管理基础并不断自我提升的现代企业，人力资源管理部门已逐步演变成人力资源培训及高端服务支持部门，其战略管理与专业服务的职能得到了极大的加强，通过借助外力规避自身管理风险、提升人力资源管理的效率和品质、支持企业赢得可持续竞争优势的客观需求日益突显。

一般而言，企业通常在专题研究、方案和技术开发、信息收集、资源寻找以及难题解决等领域需要借助外力。具体到人力资源管理业务中，人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、人力资源管理信息获取、人才招聘、培训实施和劳动争议处理等工作对外力支持的需求尤其强烈。目前，企业通常是借助咨询公司、调研公司、培训公司、人才中介、猎头公司和律师事务所等专业服务机构的力量解决上述问题。

通过与品牌优良的专业服务机构开展合作，人力资源管理的效率和品质能够得到充分的保证，但这同时也意味着代价高昂的成本支出——特别是当企业需要长期使用这些外部服务时。而在企业人力资源管理借助外力支持的过程中适度引入“众包”模式，无疑会对人力资源服务产业的良性竞争、人力资源专业服务品质的提升以及服务成本的控制产生积极的促进作用，对企业HR 专业服务引进格局的变化产生重大影响。

由于潜在的竞争者遍及世界每个角落，为了使自身的工作资质和工作成果在无数竞争者中以最快的速

度脱颖而出，所有毛遂自荐者都会竭心尽智、快马加鞭，人力资源“众包”工作的优质、高效和低成本便能从根本上得到保证！由于“众包”这一概念本身蕴含着强烈的挑战性、竞争性和刺激性，人们在“众包”工作的执行过程中能够获得极大的精神激励，物质激励的低成本便能够长期得以维系。

HR管理借助外力的“众包”方式

以人力资源管理信息获取为例，人力资源管理信息包括同类企业人力资源规划、组织结构、人员数量与结构、薪酬福利结构和水平、绩效管理模式和指标等领域的相关信息——这些信息及时准确地获取和更新，对于提升企业的人力资源综合管理水平并支持企业在相关行业内赢得长期竞争优势具有极其重大的意义。

目前，企业人力资源管理信息获取的主要途径是人力资源信息专业调研公司。它们提供的信息较为系统、信度也很高，但信息获取的成本相当高，信息获取的周期也比较长且往往集中于某些特定的领域。即使少数专业调研公司的数据服务能够比较全面、系统地满足企业人力资源管理的需要，其高昂的服务成本也会令企业踌躇不前，难以充分、灵活和长期地使用。

在这个领域，“众包”模式就能充分发挥良好的“补位”作用。只要能够确定同类企业、实际需要的数据、信息回收截止期限以及报酬的标准并且把这些信息用一种以上的文字在互联网上公布的话，全球各地毛遂自荐者的工作成果就会在指定时间内充斥邮箱。信息需求者最大的工作量反倒可能集中在对收到数据的鉴别、分类和整理上，而根本无须担心信息源。在人力资源管理信息获取过程中，同类企业的概念必须要明确：它们是同行业/同规模企业，是同行业/同地区企业，还是同行业/同地区/同规模/同发展阶段/同所有制企业或是其他标准（但绝对不可以指出作为信息收集对象的具体企业名称）。至于报酬提供的方式，有一个可供选择的建议：在时间截止期限内，对最符合要求的一至三位信息提供者给予薪酬回报并在网上公布他们的姓名和最基本个人信息，对信息提供基本符合要求的其他人员提供网络纪念品，同时在网上对全体积极参与者表示感谢。

再以人才招聘为例，目前企业人才招聘工作面临的最大挑战是：很难以适度的成本物色到合适的关键人才，特别是高端人才。通过借助外力的方式开展关键人才招聘也不总能尽如人意：采用人才中介的方式成本不是很高，但一般只能找到非关键人才，找到关键人才的可能性很小——即使偶尔找到，人才物色的周期也极为漫长；通过与猎头公司合作，物色关键人才的成功率确实能够大大提高，但其成本非常可观，而且常常还需要一定的周期，并非总能及时满足企业的人才需求。

这样的现实状况就为利用“众包”方式开展关键人才招聘提供了充分的发展空间。企业通过在一个或多个指定网站上用多种语言发布关键人才的招聘信息，同时标明推荐奖金的标准，全球各个角落的有识之士就会群起积极推荐合适人选。只要被推荐者顺利经过了试用期或与企业正式签订了聘用合同，推荐奖金即时兑现，推荐者的姓名和最基本个人信息也将在网上公布——当然也不能忘了在网上对所有的积极参与者表示感谢。

在人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理等方面，“众包”模式也能极大降低工作开展的成本——只要对初选合格的毛遂自荐者在人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理等方面的既往成功案例进行充分的评估，很快就能确定最理想的“众包”合作者，迅速开展卓有成效的实施工作便成为一件令人心仪的事情。

在人力资源管理“众包”工作中，人力资源管理信息获取和人才招聘属于典型的“非排他性众包”，而人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理属于典型的“排他性众包”。对于在“排他性众包”工作中多次表现优异的毛遂自荐者，企业可以适时与之形成长期的发包合作关系，将双方合作的方式逐步转变为“长期外包”——这种对私人合作者长期外包的成本要比对专业公司的长期外包低得多。

在企业人力资源管理借助外力的过程中，由于“众包”业务模式自身存在一定的局限性和不确定性，完全依靠它“单打独斗”，在很多情况下并不能达成理想的专业服务效果。而将“众包”、“私人外包”和“专业公司外包”三种形式进行有机组合并加以灵活应用才能充分发挥“借助外力促管理”的最大功效，为企业人力资源管理事业和企业的长期、高速、稳定发展奠定牢不可破的基础。

结束语