腾讯企业研究

腾讯企业研究（精选8篇）

腾讯企业研究 篇1

腾讯控股有限公司，简称腾讯，是一家民营IT企业，成立于1998年11月29日，总部位于中国广东深圳，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯公司在开曼群岛注册，董事会主席兼首席执行官为马化腾。腾讯公司在开曼群岛注册，董事会主席兼首席执行官为马化腾。腾讯公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。

1997年，马化腾接触到了ICQ，一见面，他便被其无穷的魅力所吸引。1998年11月11日，马化腾和同学张志东在广东省深圳市注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”。当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统，为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。QQ只是公司一个无暇顾及的副产品。当时为了能赚钱，他们做网页、做系统集成、做程序设计„„当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，对于腾讯来说，只要公司能生存下来就是胜利。

1999年初，腾讯开发出第一个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ”，受到用户欢迎。1999年，网吧在国内雨后春笋般地出现以后，OICQ独特的离线消息功能和服务器端信息保存功能，在实用性上要比只有本地保存功能的ICQ更受用户欢迎。QQ当时并没有直接为马化腾带来任何经济效益，甚至想靠OICQ顺手牵羊捞点“外快”都不可能，IT界的精英们也根本看不起这个“小玩意儿”，认为整天摆弄这个没多大出息。

从1999年下半年开始，网络公司成了风险投资者的宠儿，国内著名的网络公司新浪、搜狐、网易等公司纷纷得到了美国风险投资基金的投资。马化腾在准备了6个版本、20多页的商业计划书之后，开始了漫长的寻找国外风险投资旅途。一轮接一轮的谈判不仅使火烧眉毛的马化腾口干舌燥，而且使他对QQ的命运越来越担忧。功夫不负有心人，就在马化腾已经快要绝望的时候，IDG和盈科数码以各占腾讯20%股份的出价向腾讯投资220万美元。从此，腾讯正式开始了大踏步的前进。

2000年8月，腾讯同广东移动合作，从而使腾讯扭亏为盈，实现了1000万元人民币的纯利润。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制。2001年年底，腾讯实现了1022万元人民币的纯利润；2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多；2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。

现如今，腾讯已经成为一个巨大的企业，其产品也非常的多，例如QQ及相关产业，腾讯代理及其自己研发的一系列游戏，电脑相关的一系列软件浏览器、QQ音乐、视频、杀毒软件等等。因为其巨大成就，它的发展历程也被无数的人拿来研究。由于时间非常的长，只简要介绍其历程了。

研究了腾讯的发展史，我们可以发现腾讯的成功有以下几点：

1、以IM为核心

腾讯公司是以互联网即时通讯软件（IM）发家的，他们在国内网民大都还不知道什么是IM的时候，第一个把IM引入中国并开发出了中文版本的IM软件：QQ。作为第一个吃螃蟹的人，腾讯成功地将QQ在中国互联网内大规模地推广开来，吸引了为数众多的用户。同时由于IM的技术及使用特点，对用户具有极大的粘性，从而腾讯培养了大量忠诚度相当高的用户，在此后一直占据着中国IM市场的几乎垄断的地位。

马化腾的成功，有人总结原因说是运气太好。而马化腾总结说，是对QQ的专注成就了今天的自己。“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到这位才34岁的老板，都会用“专注”这个词。几年来，腾讯都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。

马化腾的专注，就是腾讯的专注。正是这种以IM为核心的发展战略，使得腾讯在建立初期明确以IM为发展方向后能集中资源和精力，不断完善QQ功能，扩展与QQ相关的各种产品与服务，为其后的发展打下扎实的基础。依托庞大的用户群，腾讯产品的向心力越来越强，品牌效应逐渐发挥作用，大量网民被绑定在腾讯打造的这个网络社区平台上。当腾讯开始广泛涉及互联网的各种领域时，这种用户依赖度的优势便突现出来，让腾讯在IM外的多个互联网领域都有出色的表现。

2、“拿来主义”管理、定位等方面的知识。

这种“拿来主义”是腾讯成功的关键。QQ的前身OICQ便是当时国外流行的聊天软件ICQ的中国版，马化腾将这项技术与产品几乎原封不动的移植到QQ上。其后，腾讯又在QQ上推出了QQ秀，这项技术最早是从韩国来的，2004年在韩国达到顶峰。而QZONE则是由韩国的“赛我”而来，它与QQ的结合使其推出后大受欢迎。QQLIVE也是一样的，等国内网络电视的兴起引发了网络视频直播的热潮，QQ便将其整合进了QQ。类似这样的在QQ上集成的应用还有很多很多。

腾讯还善于利用互联网上的一些成熟或新兴的技术，开发出类似的产品，凭借庞大的用户群，一举占领该产品的市场制高点虽然腾讯一直强调自主创新，可是目前腾讯的产品大多数还是借鉴模仿的多，真正的创新应用少，但是这并不妨碍腾讯不断地推出优质的新产品与服务。甚至在进入一些新的互联网领域时，由于资金、技术、用户群等方面的优势，腾讯能够从竞争对手处抢夺相当多的用户，以后来者的身份变成该领域的老大。这样的成功更促进了腾讯对于“拿来主义”的坚持与发展。

3、灵活多样的营销手段

2000年8月，腾讯同广东移动合作，从而使腾讯扭亏为盈，度过难关。以移动QQ为首的一系列无线服务，给腾讯和中移动带来了大量的收入，使得腾讯得以腾飞。可是好景不长，在中移动打造价值产业链的过程中，中移动瞄准了移动IM的巨大市场，推出了自己的IM产品：飞信。这对腾讯是极大的冲击。因此，腾讯很快调整了营销模式，逐渐摆脱对于移动运营商的依赖，将目光更多的投回互联网，不断扩宽收费途径，推出了大量的收费服务，使得互联网增值服务收入所占比例不断提高，为腾讯的持续发展打下基础。现在，腾讯的营销之路越走越宽。腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。相信这种灵活多样的营销手段能为腾讯的持续发展提供源动力。

4、极强的前瞻力 在上世纪末，中国兴起了互联网热潮，许多网络的创业者纷纷做起了门户网站、电子邮件等当时流行的网络应用，想要马上淘到金子。马化腾却选择了相对不那么流行的IM。马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子，牢固坚持以技术为核心的公司理念，极端专注于技术开发和提升质量。当网络当初的那些创业者被纷纷淘汰时，马化腾不仅在互联网行业站稳了阵脚，而且还能高出对手一筹。凭借着一贯的奉行的“拿来主义”，腾讯发现了许多互联网新兴的技术与应用。在这

些技术与应用尚未真正被网民广泛使用时，腾讯就已经嗅到了里面的巨大商机。于是，腾讯将他们借鉴而来，化为己用，探索出一套成功的商业模式，先人一步试水市场。当竞争者开始真正发力的时候，才发现腾讯往往已经走在了前面。这就不难解释为何在很多互联网应用上腾讯并不是原创者，但他们却能比原创者做的更好。

同时在营销上，腾讯也表现出了高超前瞻力。根据腾讯最近的季度业绩报告显示，腾讯一方面看到了腾讯的无线增值业务受移动运营商的影响将不可避免的进入衰退，故而积极的寻找替代和新的出路，另一方面对互联网增值业务和网络广告业务的前瞻使得目前腾讯的收入稳定增加，利润率也保持在非常高的水平。另外，腾讯开始举办面向以大学生为主的全体网民的创新大赛，目的就是要从中挖掘互联网中的新技术、新应用，同时发现人才、储备人才。这一切，都反映出腾讯极强的前瞻力，这将引领腾讯在未来的中国互联网产业内越做越大，越走越远。

腾讯企业研究 篇2

谢祖墀 (2010) 认为, 经过一段时间的发展, 创新型企业会逐步向相关产业价值链上游转移, 不断提升其核心竞争力, 最终实现自主创新转型。目前, 学术界普遍认可初始阶段采用复制模式。成功实现自主创新品牌转型的企业包括腾讯、展讯、小米和比亚迪等。随着公司运营规模的扩大, 它们逐渐走上了自主创新的道路, 成为了构建自主创新品牌的成功案例。

1 文献回顾

从产业经济学的角度入手, 结合Clayton M.Christensen (1997) 提出的“破坏性创新理论”和“跃迁模型”, 简要分析了我国模仿现象产生的机理及其给我国制造业发展带来的启示:刘娜、何继新、顾凯平 (2008) 由客户需求角度入手, 认为企业以技术“足够好”和价格“足够低”获得市场;何江、朱云、黄正茂 (2009) 认为, 山寨经济模式实质上是标准化和产业集群发展到一定阶段的必然现象;刘菲 (2009) 从山寨经济发展史入手, 阐述了手机产业的出现主要取决于联发科 (Media Tek, 缩写MTK) 提供的一站式解决方案破除了传统技术的壁垒, 形成了产业链的新型分工合作关系;董科 (2010) 对比其他传统产业模式, 提出创新产业链新型分工合作模式实质上就是模块化生产方式 (Carllss Y.Baldwin, Kim B.Clark, 1997) 。与集成化生产方式相比, 模块化生产方式在诸如电子产品生产行业的利用率更高, 它是创新型企业演进发展的核心竞争力。这类研究文献主要是由产业的整体情况入手分析模仿现象产生的机理和发展特征。林洁 (2010) 在文献研究综述的基础上提出了模仿营销的5个特征:①利用网络开展互动式网络营销;②借助重大事件提高创新型企业的知名度;③通过意见领袖开展口碑营销;④利用病毒式营销实现营销杠杆效应;⑤尝试跨界营销, 发挥协同效应。目前, 相关文献已经开始归纳、总结自主创新企业转型的成功经验。但是, 在分析的过程中, 分析人员过多地采用单一案例分析方法, 侧重于企业的个性分析。这样做, 很难明确指出这类企业的发展共性。

2 研究方法

2.1 案例研究框架

在研究案例之前, 需要提出理论分析框架, 以便指导相关人员收集资料, 进行资料分析 (殷, 2004) 。本文所述的是“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 其中, 企业发展内部驱动力是创新型企业成功实现自主创新品牌转型的内因, 企业初始竞争战略是内部驱动力在初始阶段的外在表现, 企业自主创新领域则是企业初始竞争战略的纵深发展, 而企业创新领域的正式形成标志着自主创新品牌的最终实现。框架三维度层次关系如图1所示。

本文对创新型企业发展的内部驱动力的分析主要侧重于企业高层管理者——企业家精神方面。结合Papadakis、Morris和Paul等学者在企业家精神方面的相关研究成果, 设计出了企业高层管理者——企业家精神评估体系, 具体如表1所示。

企业家精神评估因素表中的第一部分为企业高层管理者的个人特质。高层管理者的个人特质、人口统计特征会影响战略性决策 (Papadakis, 1998) 。目前, 相关研究已经证实, 管理者行业的从业年限与受教育程度对组织流程和结果有很大的影响。Balabanis (2001) 将爱国精神描述为愿意为国家牺牲的承诺。对我国的这类企业来说, 使命感更多体现在其是否以标榜自身为中国企业为荣方面。Morris和Paul从市场营销学的角度入手, 将企业家导向定义为:公司高层管理者具有适当的冒险精神、革新精神和先发制人的能力, 并在此基础上归纳出企业家导向的4个评估要素。

在文献回顾的基础上, 尝试将成功创新型企业的初始竞争战略归纳为以下4点:①降低生产成本;②关注细分市场;③开拓国际市场;④高效网络营销。

2.1.1 降低产品成本

创新型企业在市场竞争中首选战术即为低价市场渗透战术。一般情况下, 企业推出的产品具有价格低廉、渠道利润率高和性价比高的特点。由于企业所属产业链具有新的分工合作关系, 生产企业得以略去中间昂贵的科技研发费用, 使得单位产品的生产成本比品牌产品低很多。

2.1.2 关注细分市场

Anderson (2006) 认为, 如果用正态分布描述人与事物, 过去受制于成本与效率考量, 人们仅能关注曲线的“头部”, 而如果技术革新与发展让人们可以用极低的精力和成本关注之前被忽视的曲线“尾部”, 那么, 这一部分产生的总体效益往往比曲线“头部”更大。建立在极低的单位生产成本上的成功企业, 其产品开发、研制周期比较短, 市场反应速度极快, 可以迎合消费者不断变化的需求。同时, 产品以消费者需求为导向, 在深入了解了客户需求后, 不断开发用户的潜在需求, 提出个性化的设计。

2.1.3 开拓国际市场

许多创新型企业具有“天生国际化”的发展潜质。所谓“天生国际化”企业, 是指那些刚成立或成立不久就快速实现国际化的中小企业。它们在刚刚成立的几年之内就利用现有资源开拓海外市场, 寻求发展机遇, 获取竞争优势, 主动采取措施扩大海外市场销售额。而海外市场销售额在全部销售收入中占有相当大的比例。

2.1.4 高效网络营销

企业的自主创新是实施企业竞争战略的最终结果, 而自主创新领域的产生标志着企业正在向自主创新品牌转型。企业自主创新包括3方面的内容:①产品/服务/技术创新;②市场营销方式和理念创新;③客户价值创新。这里仅简要介绍第三点——客户价值创新, 即企业的产品和服务能够满足客户的需求。本文偏重于产品或服务体验感层面。

2.2 案例研究方法

许多熟悉“定性研究”的学者提出, 多案例研究方法对于实证检验已有理论和在新现象基础上建立新理论都是非常有用的。与单案例研究描述故事不同, 多案例研究能够实现理论的构建。Sanders (1982) 建议实行多案例研究时, 最佳案例数目为3~6个。遵循这些学者们的建议, 并结合案例选择标准, 最终确定了3个研究案例, 即腾讯、展讯、小米三家企业。

本文案例选择标准有3点:①在初始运营阶段, 该企业主要的生产模式或是产品服务具有较为明显的复制、模仿的特点。②Oviatt和Mc Dougall (1997) 提出, 企业刚成立的最初6年为生存阶段。因此, 第二个选择标准就是该企业的经营年限不低于6年, 已经成功渡过了企业生存期。③企业在客户价值、营销方式或产品生产技术创新方面能够实现自主创新, 形成企业的自主创新领域。

为了更全面地获取信息, 搜索信息的渠道有很多, 包括企业网站信息、产品与企业介绍手册、其他相关研究文献等二手资料。在研究每一个案例时, 都可采用相同的研究过程和方法, 以保证其可信度, 从而形成一个较为完整的研究案例库。

3 跨案例分析与讨论

3.1 企业发展内部驱动力分析

在汇总分析案例信息的基础上, 选取核心管理团队信息进行企业发展内部驱动力因素分析, 并在相关数据的基础上建立案例企业核心管理团队信息汇总表, 如表2所示。

注:“√”代表对应的样本企业存在相应情况

从表3中可以看出, 三家成功企业的核心管理团队具有以下3个特征。

3.1.1 管理团队创业前的平均从业时间比较长

在大多数人的印象中, 信息技术领域的创业者一般都比较年轻, 但是, 在分析这三家成功企业创始阶段的情况时发现, 其核心管理团队在创业前往往都有多年的从业经验, 熟识行业信息。尤其以小米公司的总裁雷军为例, 其创建小米公司前已任金山公司高管多年, 具有极为丰富的行业经验, 其管理团队也多为前Google、微软、金山、摩托罗拉等知名公司的高级管理人员, 管理团队的整体水平比较高, 这也决定了公司的起点比较高。武平在创建展讯通信技术公司前也有多年硅谷工作的经历, 其技术人员多来自硅谷著名公司的技术部门。即使是著名青年创业者马化腾, 在其创立腾讯之前, 也曾在互联网服务领域工作数年, 拥有初级规模的技术团队。

3.1.2 具有海外背景的管理者占有较大的比例

这三家企业与一般创业企业相比, 在创业初始阶段, 具有海外学习或工作经历的人比较多。例如, 在小米的7位创始成员中, 半数以上具有海外学习经历, 并在摩托罗拉、微软工作多年, 而展讯50%以上员工都来自硅谷著名的通信科技公司, 腾讯在其快速发展阶段也大量引入了具有海外背景的高层管理人员。3家成功企业在人力资源方面投入的要比一般同行业企业多。

3.1.3 管理团队具有战略性发展眼光

优秀创新型企业的发展主要取决于其内部优秀的管理团队。在企业发展的过程中, 它更注重人力资源优势的建立, 在这方面投入得比较多。众多具有海外学习和工作经历的、有着战略性发展规划的管理者带来的管理理念变革和技术架构的革新, 使企业具有强有力的内核。

管理团队丰富的行业经验使企业制订的发展规划更符合行业特征, 而始终致力于产品创新则是管理团队企业家精神的直接体现。

3.2 企业初始竞争战略分析

在文献回顾的基础上, 归纳了4项初始竞争战略作为比较项, 对比了三家企业在初始竞争战略层面的选择情况, 并将结果制成表3.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的活动策略, 腾讯公司主营业务为互联网虚拟服务, 因此不参与产品成本比较

基于表3中的信息, 得出了以下推论:

推论1:成功创新型企业比较关注产品成本降低或业务领域拓展。他们认为, 这一点对应于管理团队特质中的战略性发展眼光, 致力于产品/服务创新。这也是创新型企业转型自主创新企业能否成功的关键因素。

推论2:成功创新型企业关注细分市场。文中所述的3家企业在其产品研发和新型服务推出的过程中, 消费者参与的比例远远高于一般传统企业, 这与“推论1”相辅相成。

推论3:成功创新型企业注重开发国际市场, 这与具有海外背景的管理者在整个管理团队中所占的比例较高有直接关系。

推论4:成功创新型企业具有良好的网络营销能力。网络营销以其较低的运营成本, 良好的顾客接受度被成功创新型企业所重视。

以上4项推论实质上可以概括为“以消费者需求为主导, 积极拓展业务领域”。创新型企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且还要迅速掌握消费者的需求变化。业务领域的拓展包括简单的市场范围扩张, 但这类企业具有“先天国际化趋向”, 能够更好地实现对外交流。所以, 开拓海外市场是企业走向成功的可选择路径之一。业务领域的拓展也包括新型业务领域的开拓。这要求此类企业要充分挖掘消费者的潜在需求。

3.3 企业自主创新领域分析

在文献综述的基础上, 将企业自主创新领域划分为相互关联的3个组成部分:①产品/服务的创新性、独特性;②高效的市场营销策略组合;③较为稳定并逐渐增长的用户群体。按照这三点对比案例企业的实际情况得到表4.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的创新领域

从表5中可以看出, 三家企业在3个自主创新领域都有其明确的定位。

3.3.1 产品/服务的创新性、独特性

以腾讯为例, 腾讯公司的核心产品腾讯QQ在国内市场具有首创性, 国际市场上也只有MSN等极少数界面类似、功能相仿的替代产品。QQ界面采用了大量的中国元素, 更符合国内互联网用户的习惯, 其产品在国内互联网市场具有较强的独创性。展讯公司一直致力于发展自有核心技术, 目前, 其通信设备性能稳定, 具有可操作性, 比竞争对手更具创新性。而小米公司三大核心产品的创新性主要体现在硬件技术层面之外的客户服务方面。

3.3.2 高效的市场营销策略组合

这三家成功企业在市场营销策略层面更注重与消费者的关系, 关注的是消费者的感受而非产品本身。这一点与初始竞争战略分析中的关注细分市场、大量使用互联网新媒体营销关系密切, 可以视为这一部分战略在企业发展过程中的进一步延伸。

3.3.3 较为稳定并逐渐扩大的用户群体

这三家成功企业分析消费群体特性的力度比较大, 在划分消费群的基础上深刻挖掘产品的内涵, 运用各种营销技术扩大用户群体。以小米手机为例, 网上有多个拥有一定注册用户的、固定的小米手机“发烧友”社区。这些“发烧友”在虚拟社区里就新款小米手机的外观和性能发表了各自的意见, 并为新产品的改进提出了建议。

4 结论

在优秀起步型企业组建初期, 非常重视公司长期战略规划的建构, 认真划分自己的目标顾客群体, 深入了解消费者的需求和消费习惯。而许多企业发展到一定阶段时就会遭遇“瓶颈期”, 出现发展目标缺失, 仅以短期利润为导向的盲目逐利行为。这与企业高层决策者缺乏长远战略规划, 管理团队企业家精神缺失有重要的关系。因此, 力求成功的企业必须加大技术方面的投入力度, 形成核心技术优势, 以免被后来者赶超。

在企业发展阶段, 要充分发挥企业的资源优势, 采取合理的市场竞争策略, 以保证企业的健康发展。起步型企业与一般企业相比, 具有产业链模块化、集成化的先决优势。它的出现有效降低了单位产品的制造成本。企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且要能迅速掌握消费者的需求变化。

在企业发展的过程中, 要努力发展自己独特的创新领域, 真正实现自主品牌的建立。

摘要：自从手机行业出现以来, 学术界关于创新企业对我国自主创新品牌形成与发展的争论从未止息, 而引导我国创新企业实现自主创新品牌转型成为了当前学界研究的重点。在相关文献综述的基础上, 选取腾讯、展讯、小米三家在初始发展阶段采用模仿式模式的成功企业, 经过必要的理论梳理构建了“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 探讨了其在企业经营战略层面实现的突破创新, 并总结了这类企业转型自主创新品牌的关键成功要素。

关键词：自主创新品牌,跨案例研究,初始竞争战略,转型发展

参考文献

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[10]陈曦.创新:从模仿向突破转身[N].法制日报, 2012-01-30 (04) .

腾讯企业研究 篇3

腾讯即时通信产品部企业产品中心高级总监姚欣榆介绍，企业级市场是腾讯公司今年要花大力气攻克的“领地”，目前腾讯QQ在个人通信市场上占有率达90%，未来其新增用户数量规模会逐渐放缓，增长空间有限，但在企业级市场上还有极大的发展空间。

首先，重点布局企业级应用推出企业QQ将有效提升腾讯大盘的活跃程度，之前很多用户是在工作时间使用MSN，下班再使用QQ进行沟通交流，而有了企业QQ之后用户的整体活跃度会有很大提升，而且反过来也能进一步拉动腾讯QQ个人市场。

其次，腾讯QQ作为免费的即时通信应用，却凭借强大的用户关系网形成了几乎所有收费业务的入口，如果能够通过企业QQ来占领企业的PC终端，将为未来企业增值服务提供较好的准备和铺垫，由此可见企业QQ也会成为未来几年腾讯公司业务的全新增长点。

再次，企业QQ目前在没有大规模市场推广的情况下已经获得了企业用户的青睐，越来越多的公司开始在上班时间使用QQ工具，因此腾讯方面可以较为快速地将这些用户转移到专门为企业用户打造的通信平台上，这其中的迁移成本难易度都很低。

腾讯公司的企业调查报告大纲 篇4

调查目的、意义、主要调查方法

第一章调查背景

第一节 互联网行业背景

一、全球互联网行业发展状况

二、我国互联网发展特征

三、国内主要互联网企业发展状况

第二节 互联网行业发展环境

一、互联网发展状况

二、近年来国内互联网行业竞争市场状况

三、互联网产业相关政策环境

第三节 国内互联网产业与企业未来演变趋势

第二章腾讯公司的发展战略调查分析

第一节腾讯公司的发展历程分析

一、学习型发展阶段

二、整合型发展阶段

三、独立型发展阶段

第二节腾讯公司的发展现状

一、企业盈利模式

二、企业竞争格局三、四项要素分析

第三节腾讯公司的SWOT分析

一、优势（S）

二、劣势（W）

三、机会（O）

四、威胁（T）

第四节 环境分析

一、外部环境

二、内部环境

三、技术环境

第五节 产品战略

一、产品发展战略

二、产品竞争战略

第三章腾讯公司运营的宏观调查

第一节企业产权制度

一、企业产权制度演变历程

二、当前企业产权结构特征

三、现有主要出资人(股东)及变动状况

第二节企业组织结构

一、企业组织结构演变历程

二、当前企业组织结构状况(要绘出具体流程图)

三、当前企业决策层、职能层与执行层的组织部门分布状况

第三节企业文化

一、企业经营理念

二、企业品牌内涵

二、企业文化与企业精神

第四章腾讯公司微观层面调查分析

第一节腾讯公司的项目调查

一、腾讯公司的产品开发演变历程

江苏大学工商管理学院市场营销系

2二、腾讯公司现有产品系列组合分析

三、腾讯公司的未来新产品开发思路与方向

第二节腾讯公司的商业模式调查

一、腾讯公司的商业模式分析

二、腾讯公司盈利手段和盈利分析

三、腾讯商业模式成功的原因

第三节 腾讯公司的营销调查

一、腾讯现状

二、腾讯的市场分析

三、腾讯的竞争环境和竞争者分析

四、腾讯公司的战略选择

第五章腾讯公司的管理制度体系调查

第一节腾讯公司的人力资源管理制度

一、腾讯公司的总体人才战略

二、腾讯公司的员工招录要求

三、腾讯公司的员工考核体系

四、腾讯公司的员工薪酬制度

第二节腾讯公司的财务报表分析

第三节腾讯公司其他方面的日常管理制度

第六章腾讯公司的调查心得和发展建议

第一节调查心得（包括总体评价、分析存在的问题）

第二节发展建议

腾讯企业研究 篇5

淄博鲁青信息技术有限公司

淄博鲁青信息技术有限公司（LuTSing Inc）是一家IT领域高速成长的新兴互联网技术公司，公司致力于从事信息技术领域内的Internet网络服务和网络商业应用开发、研究，提供为中小企业、政府机构、企事业单位提供整体的精准网络营销、电子政务平台、个性化软件开发、电子商务方案等，公司具有领先的网络营销意识和超高的性价比推广产品，同时拥有丰富实战经验的电子商务服务提供商，是淄博地区技术全面、互联网营销和推广专业，发展极为迅速的服务商。

公司愿景

山东地区网络优化和营销的领航者

核心理念

策略、实战、实效，为企业提供精准的网络营销方案和营销软件，帮助客户解决网络营销难题

服务宗旨

“信誉至上、服务用户、保障权益”是鲁青网络的服务宗旨。鲁青网络坚信诚信是企业发展的命脉，服务是获得客户的源泉，竭诚为客户企业提供最优质的产品和服务，带来最具价值的潜在客户，让您的企业通过网络营销实现质的飞跃。

2012我们继续前进

腾讯企业研究 篇6

首先我们说说360和腾讯的商战

360说腾讯在做的一个市场是在扼杀互联网创业者的梦想，因为他不断的在做项目。而这些项目毕竟在侵蚀着互联网的市场，从而导致竞争格局进入了一种不公平时代，而很多有梦想的创业者可能因为发展过程中，甚至有些起色。导致市场丢失。到底为什么?是弱肉强食时代吗? 大企业利用自身的优势地位进行捆绑形式的市场扩张，扼杀中小企业的成长空间，这些都有前车之鉴。

当然腾讯这两年的发展，例如全国各地的门户网扩张、以及游戏方面这样的成长是很快的发展起来了。但是也无形中扼杀了很多中小型公司、甚至不具备优势的企业。导致公司倒闭都有可能。我们不由的反思，中小企业该怎么应对。

再说说360和百度的。

我们看到了一个市场的发展。360以百度作为互联网搜索引擎的龙头老大，为了更好的创造良好的生态圈子。所以周鸿t提出了搜索引擎的理念。结合360安全卫士。迅速间取得很大的优势。互联网的格局一下就拉开了。而互联网中最新的搜索引擎市场份额，已经得到了转机。360搜索市场份额有所提升，而百度有所下降。同比之下百度迅速间推出了百度杀毒。而我们看到了互联网中真正给用户带来良好体验的是杀毒是360，这是公认的。从江民到瑞星到金山无不体现的淋漓尽致。本身作为一个电脑安装两个杀毒软件就是不正常的。但是看看这个市场。现在百度推出这个。无疑就是破坏了用户体验，为了一个市场份额。为了维护一个市场。但是为什么没有合作为用户带来更好的那。别老是拿用户开刀。

再单独说说百度

百度曾经在移动互联网中试水，在移动互联网并没有很好的优势。而中小型企业做移动互联网比较好的，可以控制局面的就是手机卫士和手机软件商城等方面，做的比较好的就是360手机助手，下来就是91，

互联网中我想说如果百度发展起来了移动互联网。做好了手机助手，他还会收购91吗?所以无疑也给我们一个思考。中小企业应该学会和91助手一样有一定防御体系，建立自己的圈子。以免被抢占市场。即使被收购。也可以让自己有足够的收获。

因为91助手没有因为很多大佬们的进入移动领域，而没有市场。而坚强的活下来了。这才是证明他后面的精彩。

阿里巴巴和腾讯

一个生态圈，不是靠一个企业做起来的。如果阿里提出了生态圈，那这样的方式就是打造自己的生态帝国了。现在大家都知道在互联网的一端。移动领域阿里在支付宝上推出了pc端收费体系，不再有块钱以下不收费转账的说法，如果你是选择移动端就可以免费。目的是维护市场。为什么这样做。因为腾讯的移动领域微信，即将布局到电商领域，推出微支付是直接威胁着阿里市场。阿里曾经用来往来进行去抢占一份市场。然而效果并没有太明显。阿里的来往在移动端用户体验并不是想象那么好。

我记得印象中例如手机和淘宝账号不能绑定。不能对接阿里旺旺去提供给淘宝卖家、买家在移动端更好的服务意味就是去抵抗去做微信的市场。微信是一个自媒体出身的，可以在移动领域建立很好的领域。但是微信一直是免费的。所以他要进行扩展出来盈利机制。而如果是布局到了电商、支付系统我觉得是对用户的一个扼杀。为何不为中小型企业做更好的微信媒体平台?但是为什么，是因为市场、利益……

这也不得不去让我们引发一个思考。互联网大佬们都是这么大的竞争力度。而针对一些有点创意的公司。那被发现了如果能够抄袭过去，就被复制了甚至大公司可以做的更好，这样小公司都没有机会了。而中小型企业在这个环境下。如果没有意识就会被扼杀。到底该怎么办。三个关键词，低调、建立碉堡、做最佳的用户体验应该是在这个互联网江湖下最好的生存方式!

腾讯企业研究 篇7

有业内人士估算,三年前创立的分期乐保守估计估值已过百亿,接近200亿。从目前的流量和估值来看,它不但是最成功的一家腾讯系创业公司,在深圳也成为仅次于腾讯的互联网企业。

资本寒冬下的D轮融资

2013年8月在深圳创立的分期乐,是国内小微互联网消费金融商业模式的开创者。分期乐从大学生分期购买3C数码产品切入,开拓了多个闭环的电商消费场景,用了两年时间逐步拓展到蓝领和白领人群,随后成立桔子理财、提钱乐、鼎盛资产等公司,其中2014年上线的“桔子理财”,独家代理分期乐商城的所有消费债权,与分期乐旗下的分期乐商城构成了一个“消费债权端+理财资金端”的闭环互联网金融生态链。

分期乐成立伊始便获得险峰长青(原险峰华兴)天使轮融资。在2014年到2015年一年时间里,又迅速拿下三轮融资。在B轮中,DST创始人尤里·米尔纳与分期乐创始人肖文杰在香港见了一面,便当场拍板。而京东的战略投资也在极短时间内敲定。分期乐COO乐露萍说,在全行业资本寒冬的背景下,D轮融资持续了大半年,比以往更加艰难,2.35亿美元的融资额,也创下了近年来互金领域创业公司之最。

2014年5月,分期乐的用户数量为10万,2015年增长至200万。到了今年上半年,销售额突破百亿,用户突破千万,业务覆盖全国31个省市和地区。不断壮大的企业规模令投资人更加慎重,而更大的不确定性则来自于政策层面。全国及地方加强对互联网金融行业的监管,曾经红极一时的P2P行业进入“洗牌”期,大环境令一些投资人摇摆不定。

分期乐用数据给了投资人信心。除了快速增长的用户数量,在资产质量和风险管理能力方面,平台资产坏账率低于1%,在国内创业公司中,率先成功发行标准ABS。

这一轮融资耗时一年,在充分深入的了解和信任最终达成了合作。在给予对方信心的同时,分期乐也找到了自己能够信任的投资人。“我们应该是一种互补关系,而不仅是金钱”,她说,“就像从恋爱到结婚,一见钟情去领证风险比较大,相互认识、试探,中间夹杂着猜测、误会,闹掰又和好,经历反复论证成了的才是真爱”。

建消费场景打动用户

优秀的商业模式最关键要解决刚需。分期乐创业之初发掘的“刚需”是大学生,当竞争对手开始涉足其他分期市场时,分期乐依然没有放弃耕耘大学校园,同时向蓝领和白领市场进军。在高校,分期乐要面临同类型企业的挑战,在白领市场要与银行“抢人”,而有着更大增长空间的“蓝领”也会带来更高的风险。如何既解决用户的刚需,又要做好风控,成为摆在这家高速成长的创新企业面前的问题。

“大学生是分期乐的根,我们的优势已经很明显了”。乐露萍说,经过近三年的发展,分期乐的10万大学生用户已经毕业变成白领。今年7月后,分期乐千万用户里的白领人群将增至50万。同时全国又有几百万的高三毕业生进入大学成为“新鲜血液”,如同一潭流动的“活水”。

如何让“活水”更多地流向分期乐,在这里消费,乐露萍说,场景的建设是非常关键的环节。到目前为止,分期乐与京东、苹果等数百个品牌和供应商建立了合作关系,其中魅族等品牌在分期乐商城的出货量仅次于天猫和京东,成为众多品牌的第三大线上出货渠道。与此同时,分期乐也在根据不同用户群体的需求加入更多品类的产品,并向教育培训、家庭装修等消费场景拓展。今年上半年分期乐的百亿销售额中,就有1/10来自白领和蓝领市场,他们中很多人就是分期乐近两年大学毕业的用户。“白领不是没有金融消费的需求,就看我们怎样去打动他们”。

更大的挑战来自蓝领市场。相比白领,这个群体消费需求更大,但信用意识比较薄弱。如何把握推进的节奏?如果说当年做高校市场是撒网式的“地推”,那么面对蓝领,这样的营销方式必须更加精准和慎重。“通过线下的人员跑工厂,分批准入,慢慢积累数据,为这类用户‘画像’”。乐露萍说,风控是一个博弈的过程,就看你能不能用损失的小部分,换来大的安全。

互联网金融的爆发期还没到来

易观最新数据显示,目前国内专门针对大学生群体的分期购物平台有30多家,分期乐用户体验占比72.4%,用户消费意愿占比66.3%,所占市场份额远超其他同行业企业。在D轮融资之后,有业内人士估算,分期乐估值保守估计已过百亿,接近200亿。如果从用户规模、行业排名和市场估值来看,在深圳它成为了仅次于腾讯的互联网公司。肖文杰曾经说过,下一个BAT级的企业会在消费金融领域出现,这家腾讯系最成功的创业企业,能否成为下一个“腾讯”?

在D轮融资过程中,除了数据,令投资人看好的还有分期乐的“黄金战队”,CEO肖文杰曾是腾讯财付通的产品总监,微信支付总经理吴毅今年加盟分期乐担任总裁,任职腾讯10多年的乐露萍当年是移动互联网事业部的“女干将”。目前分期乐员工数达到2500人,而产品运营团队近八成来自腾讯。腾讯人对技术的执着、对市场的敏锐嗅觉、对用户需求的准确把握和快速行动力,推动这家企业公司迅速成长。即使让一些投资人诟病的“腾讯系创业者成本控制力弱”的问题也并未成为高管团队的桎梏。

与此同时,分期乐还在大量吸引各个行业的人才。首席风控官(CRO)刘华年此前任职平安私人银行浙江省总经理,这位“传统金融业”的高管一点也不传统,他的时尚和互联网化,使之快速融入“前腾讯人”的队伍。

注重创新和风控是这家互联网金融企业的另一大特点。分期乐目前有接近300多名研发人员,还有300多名专业风控人员。通过互联网平台对用户的数据进行分析,自主研发的模型对用户进行授信,并对用户的消费行为进行跟踪记录,这令分期乐在业务快速增长的同时,整体的坏账率控制在1%以内,低于国内的大型银行。2016年1月,“嘉实资本一分期乐1号资产支持专项计划资产支持证券”完成资产交割,分期乐成为国内创业公司中最早成功发行标准ABS的公司,第一期发行利率仅为5.05%,低于同业京东白条第一期的发行利率。

连接百万企业，腾讯云铸梦未来 篇8

连接百万传统企业

在过去的两年中，中国的云计算市场进入了爆发式增长的阶段，众多云服务也如雨后春笋般纷纷建立了起来。腾讯云2013年8月公测，9月宣布全面开放，在第一次开放战略发布会上，腾讯云的企业云服务定位已经确定无疑。2014年针对企业的云服务这个核心没有改变，在仍以应用开发者、互联网创业企业为重点对象的前提下，下一步腾讯云将眼光投向了传统行业和企业。

在2014腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯公司首席运营官任宇昕分享了三个令人印象深刻的数字——240万、500万和2000亿。这三个数字代表的是，截至2014年10月份，腾讯开放平台上的应用已经达到了240万款，腾讯开放平台上开发者达500万，而腾讯开放平台上的创业公司总估值已经超过2000亿人民币。这三个数字可以直接推理至腾讯云的服务体量，毕竟240万款应用与500万的开发者，都在使用腾讯云的服务。这个服务体量还没算上腾讯的自有产品。

仔细想想，开放仅仅一年，腾讯云针对应用开发者、互联网创业企业的战略能取得这样的成绩是非常了不起的。而在继续稳固第一步战略的基础上，腾讯云也需要在应用开发者、互联网企业之外再开拓新的对象和市场。然而，为什么下一步是传统行业和企业呢？

随着移动互联网的高速发展，各传统行业、企业，甚至政府机关单位对于云服务的需求逐渐加大，优质的云服务几乎已经成为移动端应用、游戏和服务的标配。2014腾讯全球合作伙伴大会上的一个细节很有意思，腾讯公司高级执行副总裁汤道生在多个场合演讲的时候，不时低头瞟一眼手里的手机。他没有带纸质讲稿，而是将电子讲稿放到了手机里。汤道生在多个演讲中都谈到了移动互联网对当下社会生活的深层渗透，他分享的三个观察中，其中一个就是移动互联网连接全行业。工信部的数据显示，我国的移动互联网用户总数已经达到8.72亿，占网民总数的80%以上，而这个数字和比例还在以爆发性的趋势增长。联系汤道生用手机代替纸稿的小细节，让人觉得他的演讲意味深长。

与汤道生一样的企业家，既深深地感受到了当下移动互联网大潮的猛烈冲击，又已经不自觉地融入到其中去了。或许对于年青一代的创业者和年轻的企业而言，移动互联网带来了更多的机会和可能，但对于传统企业而言，移动互联网时代更多的是骤然产生的种种挑战。传统企业与移动互联网接轨是大势所趋，且迫在眉睫，腾讯云战略方向的改变就是咬住了这个痛点。

未来将迎来企业云服务快速增长的时期，在邱跃鹏分享的数据中，传统行业的云服务市场占比显示出了非常巨大的潜力，制造业、金融、政府、零售业、医疗、物流等行业的云服务需求都非常大。腾讯云下一步瞄准传统行业和企业，正是看中了这个领域巨大的市场潜力。

此次腾讯云另一个让人期待的重大改变是邱跃鹏作为腾讯云的负责人首次在媒体面前亮相发言。此前邱跃鹏并不经常出现在公众的视野中，所以大众对他是否能带领腾讯云继续保持高速增长的势头还存有不少疑虑。但就邱跃鹏的几次演讲来看，这个看上去非常年轻的副总裁对腾讯云过去和现在的业务非常了解，对于行业动态和市场走向也有着足够清晰的认识。

云服务在移动互联网的快速发展中日益受到重视，也逐渐成为了移动互联网服务的基础元素。目前腾讯的多款产品和服务都基于云端，而基于腾讯自己生态环境测试和使用基础研发的腾讯云，在企业云服务上毫无疑问是非常成熟的，这种成熟甚至让腾讯云敢承诺“永不掉线”。况且经过一年的开放检测，那三个令人惊叹的数字就足以说明一切。所以，当邱跃鹏表示腾讯云要在两年内帮助100万家传统企业完成云化转型的时候，仿佛我们已经能够看到云化后的IT、金融、物流、教育、健康、零售等等全行业转型所带来的便捷和体验升级，这无疑是令人兴奋的。

在全场沉稳内敛的演讲中，唯一透露邱跃鹏野心的就是：“腾讯云希望成为整个IT设施的水和电。”这个野心不可谓不大，但以云服务的本质和未来发展方向而言，邱跃鹏的这个愿望又显得那么恰如其分。云服务才刚刚在我们的生活中崭露头角，我们竟已经如此盼望它大展拳脚的那一天赶快来临了。

腾讯云的开放与未来是什么

2014腾讯全球合作伙伴大会，腾讯九大业务版块首次集体亮相。在不同的分会场，腾讯九大业务版块都宣布了未来一段时期内的战略方向，着眼点几乎都在“开放”和“未来”。而此次“开放·未来”的大会主题也在传递着一个信号：腾讯将开放自己，并积极参与未来。九个业务版块，九种不同的开放方式，九种对未来诠释，腾讯云的诠释又是什么呢？

“用户为什么要选择云？我们认为三个核心的价值在于：第一，稳定的质量。第二，贴心的服务。第三，完善的生态。”邱跃鹏认为用户选择云服务的价值在于三个方面，而事实上对于腾讯云来说，完善的生态或许才是最大的价值。若将云服务企业拿出来做对比，想必BAT三家的云服务免不了要摆在一起说。三家企业在云服务的质量和服务上无需做过多的讨论，总结归纳一番打打分也不过是个势均力敌的结果，三家企业最大的不同恐怕还是各自产品生态链的区别。

包括BAT在内的许多大型互联网公司在内，虽然基础服务多有重叠，但产品形态和自成一体的产品生态链却都是独一无二的，这同时也造就了不同的云服务特性。淘宝、天猫、支付宝是阿里巴巴的主要业务线，其他阿里旗下的产品多少带着些电商的基因；百度靠搜索业务起家，百度知道、推广、百科包括不久前发布的筷搜等产品，还是根植于搜索业务；而腾讯，十多年经营维系的中国网民强社交关系，就是最大的王牌，广点通、腾讯游戏、QQ空间都是依靠腾讯那张由数亿用户建立起来的社交关系网。最后影响企业在众多云服务供应商中进行选择的最主要原因，可能不会是那些强大的基础架构或贴心的服务，而是这些云服务背后强大的产品生态，毕竟选择了云服务，就能同时享受腾讯丰富的产品和用户资源支持，对于大多数企业来说，这是非常有吸引力的。

随着大数据和云计算技术的能量逐渐被大众发掘，开放大数据和云的呼声也越来越高。任宇昕在此次大会上曾经谈到腾讯的开放问题，他认为真正的开放不是把腾讯所拥有的数据和技术毫无保留地拿出来，而是将这些数据和技术通过可靠的方式进行共享和共同开发。腾讯云的技术源于腾讯内部的云技术需求，对于QQ空间、应用宝、广点通、开放平台、腾讯游戏、微信、财付通等产品，在互联网时代可称得上极具代表性，而这些产品之所以能连成一线，与腾讯云的支持有着莫大的关系。

所以，腾讯云所谓的开放是具有多个层面的。第一，将云技术的运用进行开放，基于以上代表性产品的成功经验和基础技术对外进行开放，让大家都能使用腾讯的云服务；第二，将代表性产品作为优势平台资源进行开放，让使用云服务的企业同时享受腾讯的优势资源；第三，将腾讯云的开发和完善过程进行开放。腾讯云联合了外部咨询公司、SaaS服务商、SI（系统集成商）、ISV（独立软件开发商）、中小服务商、软件外包和IT服务商等，同时还有逐渐加入的云服务使用企业，这些合作伙伴将与腾讯一起对腾讯云的技术和运用方式进行研发和完善。

对于腾讯而言，多层面的开放既是责任，也是未来。

邱跃鹏在谈到传统行业互联网化的时候表示，互联网化将是一场规模空前的社会大迁徒。“云端生态的搭建，仅凭腾讯一家公司的力量是不够的，我们希望能够和来自国内外，来自各行业的合作伙伴，一起拥抱这股浪潮。”没有任何一个企业可以独立支撑起这场轰轰烈烈的互联网化大潮，在创业、创新汹涌澎湃的时代背景下，腾讯作为中国互联网行业的“老牌”企业，也需要积极寻找未来的方向和道路。开放不仅仅是一种对外策略，同时也是腾讯自身升级的方式。而腾讯云，在整个腾讯开放战略中可能是最为核心的一个部分。

在腾讯众多开放的资源中，云服务是一个特别基础，但同时又是一个特别重要的环节。仔细想想你会发现，腾讯云是将腾讯优势资源串联在一起的主线，而当越来越多的产品和服务在腾讯云上聚合，腾讯云的云端服务将会变成一个基础性的存在。就像邱跃鹏所说的那样，“成为整个IT设施的水和电。”所谓“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，腾讯云正是腾讯从做产品和品牌向做标准转型的重要一步。我们都知道水和电在社会生活中的重要性，同时我们也该看到，水和电之所以能在我们的生活中达到“不可或缺”的重要程度，也正是由于其完全的开放性。

“开放·未来”是腾讯公司的发展主题，而腾讯云用多层面的开放向合作伙伴和腾讯都许诺了一个建立在云端的未来。

全球化，腾讯云迈出第一步

近年来，随着中国科技行业，特别是互联网、移动互联网的迅猛发展，中国科技企业的“出海”征程越来越快。华为、阿里、小米、腾讯等一大批中国科技企业在海外取得了令人欣喜的成绩。但这还远远不够，世界对中国科技、市场和文化的需求越来越大，“出海”的中国科技企业需要承担的责任也越来越重，这是机遇，也是挑战。

2014年腾讯全球合作伙伴大会是腾讯首次将合作伙伴大会上升到“全球”级别，这意味着腾讯正式宣布其国际化企业的定位。而在会议期间，IBM与腾讯云共同签署了“行业SaaS应用公有云”业务合作备忘录。同时，英国标准协会（British Standards Institution）亚太区董事总经理David Horlock为腾讯云颁发了ISO 27001：2013认证证书，这令腾讯云成为了国内首家获得ISO 27001：2013认证的云计算服务企业。IBM 是全球信息产业领导企业，而ISO 27001：2013认证证书则是世界上应用最广泛与典型的信息安全管理标准。腾讯不仅在全球尖端技术与服务上与国际化企业进行战略合作，而且在技术和安全认证方面开始遵循国际标准。在整个2014腾讯全球合作伙伴大会上，这两个具有国际化意义的合作签约和证书颁发仪式是作为非常重要的大会议程进行安排的，腾讯的态度已经摆明了其全球化扩张的意图。

另外，汤道生在此次腾讯全球合作伙伴大会上还提到，腾讯云将提供国际线路的接入服务，为走出海外的游戏开发商、各种各样的应用开发商提供一站式的网络服务。不仅自己进军海外，同时通过云端服务，带领合作伙伴走向世界，腾讯云全球化扩张的战略不是一般的诱人。

事实上，早在2005年，腾讯云就开始在香港搭建互联网数据中心（IDC），这些IDC采用最快的国际BGP线路，通过海底电缆直通美国，主要服务QQ、微信、腾讯游戏等重点核心业务。今年7月，腾讯云香港数据中心云服务器正式对外开放，这个数据中心接入了几十家运营商，有多条直达北美、亚太、欧洲的高速线路。腾讯云布局国际化战略的步伐其实早就已经开始了。